Théorie des organisations

Qu’est ce qu’une organisation ?

-unité sociale avec un but
-entité sociale sciemment cordonnée, composée de 2 personnes ou + et dont le fonctionnement vise de façon
relativement constante la réalisation d’un but ou d’un ensemble de buts communs
-ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs, par une division du travail et des
fonctions, grâce à des modalités de coordination définies

Caractéristiques:
-hiérarchie
-spécialisation des rôles (éviter dupli des compétences)
-des règles et des procédures de coordination et de contrôle
-des mécanismes de communications formelles et informelles

Pourquoi les organisations ?

Un monde « moderne » et une vie peuplée d’orga (utilisées aux quotidiens)

« L’organisation est une machine à maximiser les forces humaines… La raison d’être d’une organisation est
de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires » (Peter Drucker)
Exemple ouvriers qui s’élèvent en travaillant

Gestion-> fait référence à l’allocation optimale des ressources

Management-> processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie de
l’organisation, essayent de diriger ou, du moins, de la guide dans ses activités (Mintzberg, 1989)
->vise à stimuler les comportements, à animer les groupes, à développer de structures organisationnelles et à
conduire les activités d’une orga en vue d’atteindre un certain niveau de performance (Plane, 2005)

Pourquoi des théories ?

Une théorie
-structure analytique construite pour fournir des explications cohérentes d’un phénomène empirique (Shapira
2011)
-ensemble organisé de principes, de règles, de lois scientifiques visant à décrire et à expliquer un ensemble
de faits (Larousse)

Quelles sont les théories organisationnelles ?

->Théories éco
->Théories non éco

Préoccupations pragmatiques

Pouvoir
Travail d’exécution
Structure
Prise de décision
Travail d’encadrement

Analyse du fonctionnement des organisations:

-Taylor et Ford: le travail « manuel » d’exécution
-Fayol et Weber : le travail administratif
(Voir photo)
 Taylor et Ford: le travail « manuel d’exécution »

Rationalité comme fondement

-salariés intéressés par le calcul plutôt que par les relations interpersonnelles
-division des tâches et des rôles
-reconnaissance de l’autorité et de sa légitimité
-règles appliquées d’une manière impersonnelle

Frederic Winslow Taylor

->direction scientifique nécessite une convergence des intérêts des dirigeants et des travailleurs

Organisation du travail (OST)

-étude de ttes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, classement et transformation en lois
scientifiques
-sélection scientifique des ouvriers, perfectionnement de leurs qualité et connaissances
-mise en application de la science du travail
-répartition égale du travail entre dirigeants/ travailleurs

Principes fondamentaux de l’orge scientifique de la prod:

-division horizontale (divisé une tâche en multitudes)
-division verticale (dirigeants: conception et supervision ; travailleurs: exécution et mise en oeuvre)
-motivation monétaire du travail (salaire au rendement et primes de productivité)
-contrôle du travail (surveillance si gestes conformes)

Fordisme et application du Taylorisme

Vision « standardisée »
->du côté de la prod, une mécanisation du travail parcellisé
->côté commercialisation, produits standards à prix bas

Travail à la chaîne
Division horizontale
Mécanisation et substitution du capital

Fayol: le travail du Manager

H.Fayol (1841-1925)
Oeuvre essentielle « Administration industrielle et générale »
->principes génériques étayés par la pratique
->objectif: formaliser pour transmettre

Les activités de l’entreprise

->Technique: production et transformation
->Commerciale: achat, vente et échange
->Financière: recherche et usage des capitaux
->Sécurité: protection des personnes et des biens
->Comptable: inventaire, tenue des comptes, prix de revient, etc.
->Administration

 -dépend du dirigeant
 -assure le bon fonctionnement des autres fonctions/ activités

La fonction administrative: PO3C

->Prévoyance: préparer l’avenir d’une manière rationnelle
->Organisation: allouer les ressources nécessaires
->Coordination: Harmoniser les différentes actions
->Commandement: tirer le meilleur possible des agents qui composent l’organisation
->Contrôle: s’assurer que tout se passe conformément au programme défini

Les principes généraux d’administrations

->Division du travail
->Autorité et responsabilité
->Discipline
->Unité de commandement=/ Taylor
->Unité de direction
->Subordination des intérêts particuliers
->Rémunération
->Centralisation
->Ordre
->Equité
->Stabilité du personnel
->Initiative
->Union du personnel
->Hiérarchie selon le nombre de subordonnées (5-10)

Weber: l’autorité et la bureaucratie

La bureaucratie
->La nouvelle forme d’autorité dans la société industrielle
->Karl Emil Maximilian « Max » Weber (1864-1920)
->Une typologie de l’autorité légitime:

 -Traditionnelle: l’autorité du leader est fondée sur le respect du passé et de l’héritage (rites,
habitudes et coutumes transmises de génération en génération)
 -Charismatique: l’autorité du leader repose et est liée à sa personne et à ses qualité (valeurs,
pouvoirs de séduction, charisme, etc.) auquel d’autres personnes s’attachent
 -Rationnelle ou légale: l’autorité est liée à la fonction occupée et non à la personne qui l’occupe



Théocratie: « Théos » pour Dieu et « Kratos » pour pouvoir
Démocratie: « dêmos » pour « Peuple » et « kratos » pouvoir
Bureaucratie: pouvoir ou gouvernement par les bureaux

Les agents d’une organisation sont:

-personnellement libres et soumis à une autorité uniquement dans le cadre officiel de leur fonction
-organisés dans une hiérarchie des emplois et des fonctions qui est clairement défini
-sélectionnés sur la base de leur qualification professionnelle
-rémunérés par un salaire fixe et ont droit à une retraite
-soumis à une discipline et à un contrôle strict de leur travail

Principes de la bureaucratie
->chaque emploi à une sphère de compétences qui est légale et formellement définie
->l’emploi est occupé par les personnes sur la base d’une libre relation contractuelle
->la promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des supérieurs hiérarchiques
->les agents ne sont pas propriétaires des moyens de l’administration de leur fonction

Prise de décision et rationalité

->La décision reflète et traduit les choix des dirigeants des organisations

3 types de décision:
->stratégique: les relations de l’entreprise avec son environnement
->tactique ou administrative: les ressources de l’entreprise en termes d’acquisition, de développement ou
d’organisation
->opérationnelle: l’exploitation courante (gestion des stocks, congés des salariés, etc.)

Un processus rationnel en 4 étapes:

Diagnostic-> Recherche-> Evaluation-> Adoption

Décision prise forcément rationnelle car elle permet à l’individu de retenir la solution optimale et le meilleur
résultat en fonction de ses préférences et valeurs

Présupposés:
A. Un acteur rationnel (homo economicus) et unique à la recherche de solutions optimales
B. Connaissance parfaite de toutes les solutions stratégiques possibles ainsi que leurs conséquences

Analyse SWOT
Principe: Repositionner l’entreprise dans son environnement et confronter des analyses internes et externes
pour tirer des conclusions utiles à la prise de décision stratégique

La rationalité est limitée car:

->l’information est imparfaite et incomplète
->les capacités intellectuelles (mémoire, synthèse, analyse et abstraction) sont limitées pour traiter
l’information et évaluer toutes les conséquences des actions

Structuration organisationnelle

Les éléments d’élaboration d’une structure

Structure: « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982)

« Ensemble de dispositifs selon lesquels une organisation répartit, coordonné, contrôle ses activités, et au-
delà oriente ou tente d’orienter les comportements de ses membres » (Desreumaux, 1992)

Organigramme:
« Photographie » de la structure: ce que font les composantes de l’organisation et comment elles sont reliées

Paramètres de structuration organisationnelle

Processus par lequel les managers d’une entreprise conçoivent, développent ou modifient la structure de
l’organisation dont ils sont responsables

Spécialisation du travail
« Subdiviser les activités de l’entreprise en plusieurs tâches distinctes et spécifiques »
->Spécialisation-Division verticale: impératifs d’optimisation de la gestion des compétences et rémunération
en fonction des qualifications
->Spécialisation-Division horizontale: recherche de productivité et de maximisation du rendement au travail
Limites: stress, frustration, turnover, etc.

La départementalisation
"Un département se caractérise par les fonctions qui y sont assumées, le produit ou le service offert, le client
ou le consommateur cible, le territoire géographique couvert ou le processus employé pour transformer les
inputs en outputs »

Départementalisation par:
Fonction (RH, production, finance…)
Produit (Renault: utilitaires/légers/électriques…)
Client (particuliers, professionnels, administrations..)
Régions ou zones géographiques (MENA, UE, ALENA, etc.)
La chaîne hiérarchique
« Ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevées de l’organisation aux échelons inférieurs
et qui clarifie les rapports de responsabilités des uns envers les autres »

->Comprendre:

 -Qui est responsable de qui ?
 -A qui s’adresser en cas de problème ?
 -A qui rendre compte ?

->Unité de commandement: clarifier les responsabilités et l’autorité « un employé ne peut dépendre que
d’un seul supérieur ».
->Rôle des TIC: raccourcir la chaîne hiérarchique et résoudre les problèmes de commandement

->Objectif: définir le nombre de niveaux hiérarchiques, de managers et d’employés par managers au sein
d’une entreprise

->Paramètres de choix:
Niveau hiérarchique, niveau de qualification, expérience, etc
Les structures simples
->Faible niveau de départementalisation et de spécialisation
->Large éventail de contrôle
->Une autorité centralisée et une formation faible
->Rôle central du dirigeant-propriétaire qui centralise tout le pouvoir décisionnel
->Rapidité, flexibilité, séparation claire des responsabilités et peu coûteuse à gérer
->Cas des TPE: magasin de vêtements, librairies, etc.
Les structures bureaucratiques
->Forte spécialisation et regroupement des tâches dans des départements spécialisés par fonction ou par
marché
->Un éventail de contrôle étroit et une PDD liée à la chaîne hiérarchique
->Des règles très formalisées
->Autorité centralisée
Deux logiques différentes:
->Moyens: bureaucratie fonctionnelle
Principes:

  ->Départementalisation par fonction pour dégager des effets d’apprentissage er réaliser des
économies d’échelle
 ->Coordination= une formalisation et hiérarchie
Avantages:
-Spécialisation très efficace du personnel: Rendement plus élevé
-Regroupement des compétences: Qualité d’exécution
-Clarté et simplicité
Inconvénients:
-Possibilité de conflits entre les fonctions (Marketing-production, finance-commercialisation,etc.)
-Rigidité et difficulté d’adaptation
-Ralentissement de la PDD
->Résultat: bureaucratie divisionnelle
Principes: La segmentation stratégique liée à la diversification entraine et exige une segmentation
organisationnelle
->Regroupement des activées selon une logique de départementalisation par produit ou par zone
géographique
->Coordination dans les structures divisionnelles:

 -Formalisation et hiérarchie (intra-divisions);
 -Planification et contrôle de gestion-niveau de rentabilité (inter-divisions)
Avantages:
-Libère la DG des activités opérationnelles: décentralisation
-Spécialisation et concentration des compétences en fonction des divisions
-Facilité la mise en oeuvre des stratégies de portefeuille et de l’innovation au niveau des divisions
-Visibilité des résultats et autonomie des divisons
Inconvénients:
-Concurrence interne entre les divisions en raison de l’allocation des ressources
-Duplication des rôles et dilution des compétences (perte d’expertise)
-Peut se révéler coûteuse: perte des économies d’échelle
-Risque d’incohérence de l’image de marque
Les structures matricielles
->Rupture avec la départementalisation et la hiérarchie classique
->Une double départementalisation (fonctionnelle et produit):

 Des spécialistes issus des départements fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou
unités
->Une double chaîne hiérarchique
-Chef du département: promotion et évaluations annuelles
-Chef du produit ou projet
Avantages:
-Suppression des cloisonnements internes
-Favoriser l’innovation
-Faciliter la coordination dans des contextes de complexité
-Une souplesse à travers les échanges et les contacts directs
Inconvénients:
-Difficulté de communication entre les deux responsables
-Confusion dans l’organisation: abondant de l’unité de commandement
-Luttes de pouvoir entre les chefs des produits et les chefs de département
-Pression les individus
La contingence continue
La notion de contingence
->reflète le caractère de ce qui est contingent, qui dépend de certains éléments: « Possibilité ou éventualité
qu’une chose arrive ou n’arrive pas ».
« On parle de contingence structurelle car les changements dans les variables vont essentiellement affecter la
structure de l’organisation »
->Variables internes:
-taille de l’entreprise
-technologie utilisée par l’entreprise
-stratégie de l’entreprise
->Variables externes:
-l’environnement des entreprises
Comment évaluer la taille d’une organisation ?
->distinction entre grandes (+250 salariés) et petites entreprises (-250 salariés)
PME vs Grandes entreprises
->PME: gestion fortement personnalisée (rôle du proprio-dirigeant), organisation fondée sur la proximité
avec de fortes relations interpersonnelles au sein de l’entreprise et avec les clients, frs et autres partenaires
->Grandes entreprises: gestion dépersonnalisée et plus standardisée, prise de décision collective, besoin
d’une coordination entre les fonctions et de plus de décentralisation
->La différenciation se définit comme le nombre de composants structurels que l’on peut formellement
distinguer en fonction d’un critère matériel (nb de succursales, de qualifications distinctives, de niveaux
hiérarchiques…)
Relation entre taille et différenciation (Blau, 1971):
->La croissance de la taille, une grande différenciation au niveau vertical (branches de produits) mais aussi
horizontal (spécialisation des postes)
->Les segments en lesquels une organisation se différencie se différencient eux-mêmes à l’intérieur en
parallèle
->Le taux
Economies d’échelle d’encadrement
Quand une entreprise croit, il y a proportionnellement moins de salariés qui sont ajoutés à l’administration
qu’à la production: le ration personnel d’encadrement/personnel ouvriers diminue.
Même si la croissance de la taille entraine une hausse du personnel d’encadrement, le ration du personnel
d’encadrement par rapport à l’ensemble du personnel s’avère plus faible dans les grandes entreprises que
dans les petites
->les investissements initiaux (en personnel) sont largement indépendants du volume de travail accompli
Technologie utilisée par l’entreprise
->ensemble des outils, des pratiques et des procédés de traitement d’une MP afin de la transformer
L’analyse de Perrow (1967)
->la technologie représente les actions accomplies par un individu sur un objet pour y effectuer des
changements
->deux paramètres d’analyse : variabilité des taches et capacité d’analyse des taches
Matrice des technologies selon Peroww
Variabilité des tâches

Stratégie poursuivie par l’entreprise

Stratégie-> « Etablissement d’objectifs et de directions d’action pour atteindre des objectifs, rationnellement
et dans un environnement donné » (Rojot, 2005)
Conception classique: rationalité absolue du dirigeant et parfaite connaissance de l’environnement
(certitude)

Cas des FMN agroalimentaires en Europe

->un secteur mature, aux évolutions technologies relativement lentes et limitées
->un marché européen à faible potentiel de croissance (marché nature)
->les choix de localisation ne s’effectuent que dans une faible mesure en fonction des coûts de main-
d’oeuvre; la proximité des MP, le coût et la durée du transport sont déterminants quant au choix du site
Une stratégie globalisée et financiarisée
->Globalisation:
Une approche de marchés homogènes sur des grands espaces géographiques (rupture avec la stratégie
multidomesûtique) et course au leadership mondial
->Financiarisation: création de valeur actionnariale axée sur la rentabilité des capitaux empruntés
Une structure globalisée et centralisée
->Création d’usines européennes

 ->De taille supérieure aux sites traditionnels, spécialisées par ligne de produits
 ->Modernisation et agrandissement de certains sites et fermeture d’autres
->Globalisation et centralisation des grandes fonctions

->Regroupement des directions fonctionnelles dans quelques grandes villes
->Nestlé:
-Achat du chocolat et du café pour toute l’Europe à Noisiel
-Gestion financière du groupe à Londres
->Danone:
-Centralisation des approvisionnements de MP et d’autres produits à travers un seul centre d’achat
au niveau européen
->Recours aux TIC

 ->Mise en oeuvre de logiciels intégrés pour consolider plus facilement et rapidement leurs
comptes
 Nestlé: mise en place du SAP pour homogénéiser les applications et les informations au niveau
mondial à partir d’un système de reporting unique
 ->Centralisation des prises de décision et d’une standardisation des modes de gestion
 ->Aplatissement des structures: accumulation des fonctions de directeur de production et de site

->Centralisation, dépersonnalisation et dualisation de la gestion des RH

 ->Un modèle coeur-périphérie
 Une gestion globale mise en oeuvre au sein des sièges pour les cadres dirigeants et une gestion
locale et standardisée pour les « autres salariés » de l’entreprise
 ->Flexibilité au niveau des unités productives
 ->Automatisation des processus de production
->Reconnaissance de l’influence de l’environnement externe:
-La variabilité de l’environnement (Burns et Stalker, 1966)
->Variation des structures organisationnelles en fonction de différents types d’environnements
->L’environnement=contexte extérieur à l’organisation (évolution scientifique, marchés, conditions
économiques…)
->Il est évalué à partir de 2 éléments: la technologie scientifique à utiliser pour l’élaboration du produit final
et le marché du produit
-Adaptation diversifiée de l’environnement, intégration et différenciation

 ->L’entreprise en tant que système hétérogène composé d’entités différentes, soumises à des
environnements variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à son environnement
direct
 ->Angles d’analyse :
 -différenciation du comportement organisationnel
 -intégration des sous-systèmes
 Ni l’organisation, ni son environnement ne sont homogènes
Les configurations structurelles
Les efforts de synthèse
Constat: la plupart des travaux sur les organisations portent sur la division du travail alors que la
coordination des taches reste très peu explorée.
Et pourtant, la structure est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches
distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982)
->Les composantes de base l’organisation

 ->le centre ou le noyau opérationnel
 La base de l’organisation chargée des opérations productives directement liées aux outputs
(vendeurs, ouvriers…)
 ->Le sommet stratégique Top Team Management
 L’organe de direction de l’entreprise (conseil d’administration, PDG…) chargé d’élaborer sa
stratégie et de s’assurer qu’elle fonctionne de façon homogène et intégrée
 ->La ligne hiérarchique Middle Managers
 Les managers des équipes et les cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail pour
assurer la coordination entre le sommet stratégique et le noyau opérationnel (directeurs des
divisions, des départements, des usines, des ventes…)
 ->La technostructure (experts fonctionnels)
 Il s’agit des analystes dont l’activité est indirectement productive (contrôleurs de gestion,
auditeurs, bureau des méthodes, analystes financiers…)
 ->Le support logistique
 Fournit un soutien à l’organisation à travers des services internes (service juridique, mobilier,
nettoyage, cantine…)
 ->L’idéologie de l’organisation (culture de l’entreprise)
 Les normes, des valeurs et des croyances qui caractérisent une entreprise et qui la distinguent de
ses concurrents
->Les mécanismes de coordination

 ->Ajustement mutuel
 Processus de communication informelle entre collaborateurs du même niveau hiérarchique
 ->Supervision directe
 Une seule personne donne des ordres et des recommandations
 ->Standardisation des procédés
 Spécification des méthodes de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes
 ->Standardisation des résultats
 Spécification des résultats et des objectifs à atteindre pour les différentes unités de travail
 ->Standardisation des qualifications et des compétences
 Définition précise de la formation, des compétences et des aptitudes de celui qui exécute le travail
 ->Standardisation des normes et des valeurs
 Les normes sont établies pour l’organisation dans sa globalité et forment son identité.
Remarques importantes:
-l’ajustement mutuel et la supervision directe sont les plus courants dans les organisations
-les différents mécanismes peuvent cohabiter
-les mécanismes sont choisis en fonction du degré de complexité du travail
->Les paramètres de conception des organisations
->Les grandes dimensions autour desquelles les décideurs ont conçu la structure à un moment donné
->Neuf paramètres regroupés en 4 groupes:
A. la conception des postes de travail
 ->la spécialisation du travail: division (verticale/horizontale) de base du travail
 ->formalisation du comportement: standardisation du contenu des procédés de travail
 ->formation: standardisation des qualifications et des connaissances
 ->l’endoctrinement: programmes de transmission des normes
A. La conception de la superstructure
 ->le regroupement en unités (fonction, produit, marché, ou zone géographique):
 ->la taille des unités de travail
A. La conception des liens latéraux entre individus et unités
 ->systèmes de planification des actions et de contrôle des performances (standardisation des
résultats)
  ->les mécanismes de liaison pour favoriser l’ajustement mutuel (postes de liaison, groupes de
projets, chef de produit…)
 La conception du système de prise de décision
 ->Centralisation: le pouvoir est situé en un seul point de l’organisation
 ->Décentralisation: le pouvoir est diffusé au sein de l’organisation et dispersé entre certains
membres verticalement et/ou horizontalement
A. La conception du système de prise de décision
Les différentes approches des organisations
Création
Point de vue juridique: choix d’un statut juridique qui permet à l’organisation d’exister juridiquement et de
perdurer dans le temps -> création personne morale (agir de manière autonome et indépendamment de ses
fondateurs)
Typologie des organisations
A. Les entreprises
Finalité lucrative (créer valeur financière)-> pour ses proprio (entrepreneur individuel ou
associés/actionnaires si société)
A. Les organisations privés à but non lucratif
Créées par des personnes privées-> finalités diverses (intérêt général, d’un groupe d’individus)
A. Les organisations publiques
Fournitures de biens/services publiques et crées par la PP: se rattachent tjrs à une personne morale (Etat,
collectivités locales…), EPA (établissements publics administratifs), Établissements nationaux
d’enseignement supérieur et de rechercher (université)
L’école classique (1900-1920)
->Taylor: OST
->Ford: Standardisation
->Fayol: direction de l’entreprise et fonctionnement de l’administration (OAT-POCCC*)
*Prévoir, Organiser, Commander, Contrôler, Coordonner
->Weber: organisation rationnelle (mécaniste) fondée sur le respect des règles

 ->définit le pouvoir comme l’aptitude à faire observer volontairement les ordres
3 types d’organisations selon lui:
1. L’organisation charismatique (qualités personnelles du leader)
2. L’organisation traditionnelle (autorité qui dévoile du statut, usages)
3. L’organisation rationnelle ou légale (forme de l’orga bureaucratique)
L’école des relations humaines
->Travaux: Mayo, Lewin, Likert, Mc Gregor et Maslow
->Réaction contre les principes classiques et bureaucratiques
->Analyse centrée sur les relations entre les individus et leur motivation
Principaux postulats:
->l’entreprise considérée comme un lieu de production dont l’efficacité doit être optimisée
->acteurs de l’orga ont une dimension H: réactions, comportements, contradictions…
->comprend des groupes avec des dynamiques diverses, liaisons informelles, logiques propres
Elton MAYO
-> inventeur du mot « relations humaines »
Principes:
->individus observés sont motivés par le fait qu’ils sont considérés, membres d’un groupe: expérience de
Western Electric de Hawthorne
Kurt LEWIN
3 types de leadership (influence d’1 personne sur un groupe)
->leader autoritaire qui se tient à distance et donne des ordres pour diriger
->leader démocratique fait des suggestions, encourage les individus du groupe et participe à sa vie-> selon
LEWIN + performante
->leader « laisser-faire » apporte son expertise, manifeste très peu d’implication
->Résistance au changement: difficulté à se défaire des habitudes sociales et par la pression du groupe pour
respecter ses normes
->Pour réussir le changement, 3 étapes:
1. Décristallisation qui consiste à initier le changement
2. Déplacement vers de nouveaux comportements
3. Recristallisation de ce nouvel état d’équilibre du groupe
Rensis LIKERT
4 styles de management:
Autoritaire: décision individuel et centralisée, communication descendante
->Autoritaire exploiteur: motivation basée sur la peur/menace
->Autorité paternaliste : motivation basée sur sanctions/récompenses
Démocratique: décision collective et le travail de groupe encouragé, communication ascendante
->Consultatif: objectifs discutés dans le groupe et communication visant à exprimer un avis
->Participatif: objectifs définis par le groupe et communication visant à participer aux décisions
Selon lui, démocratique participatif est le meilleur:
->PDD, définition des objectifs et règlement des conflits en groupes
->Réelle communication ascendante et descendante
->Participation de chaque groupe= esprit du groupe
->Large décentralisation des contrôles
Abraham MASLOW
->Pour définir les origines de la motivation H, distingue différents besoins à satisfaire et qui sont résumés
dans sa pyramide (Pyramide de MASLOW)
->motivations résultent de la satisfaction de certains besoins
->Classement des besoins humains par ordre d’importance en 5 niveaux. Correspond à l’ordre d’apparition
Besoins physiologiques, de sécurité, d’amour et d’appartenance, d’estime, d’accomplissement de soi
(prendre image internet)
Limites:
-Pas forcément linéaire
-Besoins évoluent au fil du temps
Douglas McGregor
->Manière dont une organisation est dirigée résulte directement des paradigmes de ses dirigeants:
« Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature
humaine et le comportement des H. »
->Chaque acte de management repose sur des assomptions-> Théorie X
->Propose une alternative: « théorie Y » va à contre-pied, insiste sur les notions de participation,
responsabilité, motivation
(Voir photo)