Le Contrôle de Gestion Dans La Grande Distribution - 2023

Le contrôle de
gestion dans la
grande
distribution
MAXIMILIEN VONA
Introduction & Principes généraux
Le métier de contrôleur de gestion dans
la grande distribution
INVENTAIRE
INDICATEURS DE SUIVI DE L’ACTIVITÉ CONSEILLER AUPRÈS DE LA
(PÉRIMÈTRE MAGASINS) DIRECTION
ENTENDU AU SENS « TRES LARGE »
COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Les indicateurs de suivi
Les activités ci-dessous représentent la majeure partie de la mission du contrôleur de gestion :
• Reporting, tableaux de bords et suivi de la concurrence (benchmarking)
• Une orientation du métier essentiellement axée sur l’analyse des performances commerciales.
- Aider à développer le chiffre d’affaires, la marge, le nombre de clients, e panier moyen
- Avant de se concentrer sur l’éventuelle réduction des frais
- Suivi mensuel de la performance commerciale, des coûts et de la rentabilité
En début de mois le CG établit les tableaux de bord selon les données du mois précédent, cumul annuel, 12 mois glissants
- Analyse des grandes masses : ratios ou €

- Analyses globales par centre de profit (le site), et par « sous-ensemble » :
# secteurs commerciaux, rayons, sous-rayons, typologies articles …
1) Chiffre d’affaires réalisé, comparé au chiffre d’affaires réalisé en N-1, et l’objectivé sur les périodes suivantes
2) Marge sur ventes
3) Panier moyen
4) Masse salariale
5) Productivité
5) Le stock … « une des premières masses du bilan »

L’inventaire
Le résultat d’inventaire est l’indicateur « final » de la gestion du site sur une année (voir paragraphe sur la
Démarque Inconnue)
Le CG doit assurer la préparation et le déroulement de l’inventaire général
• Etablir des procédures spécifiques (que faut-il compter et comment)

• À l’unité, au poids, estimé, reconduction d’une valeur en fonction des factures, ou d’un montant de
stock théorique …
• Formation et préparation de l’ensemble des équipes d’inventaire (recrutement, formation)
• Gestion du matériel utilisé pour l’inventaire
• Planification de l’inventaire : qui fait quoi et quand
Il collabore avec le commissaire aux comptes pour la réalisation d’un audit du stock
• Calcul de pmp (prix moyen pondéré), rotations lentes, provisions spécifiques …
Le CG est garant du résultat, et de la validation de toutes les opérations d’inventaire

Conseil
Analyse, pilotage … « gardien du temple »
Le contrôleur de gestion a un rôle de manager (analyse des forces, des axes de progrès, arbitrages ...)
Il doit transmettre les bonnes pratiques à l’ensemble des personnes, et plus particulièrement aux membres
« opérationnels » de l’équipe dont il fait partie
Rôle d’étude et de conseil auprès de la direction et peut réaliser des analyses qui lui sont commandées
ponctuellement par la direction
Il a aussi un rôle d’aide à la réflexion dans la stratégie : prix, gamme, structure de gamme, analyse des
performances et des contre-performances
Le contrôleur de gestion réalise des missions de reporting, de développement et de mise en place des outils
servant au contrôle, à l’analyse des prévisions …

Mesure de la rentabilité dans la distribution
PRIX MIX PRODUIT «MARGES »

Prix
Différentes notions destinées aux clients
Prix de vente « standard »

Le prix normalement appliqué en fond de rayon
# Prix en « tête de gondole »
Prix de vente « promo »

De date à date
Accroître les quantités vendues, et la marge totale en €
Prix affiché dans les tracts … Soumis à la règlementation (gestion des prix barrés, pas plus de 30 jours
« réglementaires »)
Prix psychologique
Articles dont les prix sont influencés par la concurrence : les 20/80
Ex : l’eau, le ciment, les parpaings, white-spirit, ramette de papier A4 80g
L’alignement sur la concurrence

Est autorisé, dans la limite du seuil de revente à perte
Contrôles réguliers par l’ administration
Prix
Différentes notions destinées aux clients
Cas des soldes :

Les réductions ou baisses de prix doivent être effectives
Il est possible d’augmenter les prix avant la période de soldes pour les ramener ensuite à leur
niveau initial
« 1 » suffit
Le prix de référence pour l'application de la réduction ne peut excéder le prix le plus bas
effectivement pratiqué au cours des 30 derniers jours précédant le début de la période de
soldes
La revente à perte, qui désigne la revente d'un produit à un prix inférieur à son prix d'achat et
qui est habituellement interdite, est exceptionnellement autorisée pendant la période des
soldes
Une fois la période des soldes terminée toute publicité spécifique aux soldes devra être
supprimée et un seul prix devra être affiché (celui d’avant les soldes)
Mix Produit dans la distribution
Largeur et profondeur de gamme
La largeur :
Nombre de besoins des consommateurs satisfaits par l’offre présentée
Le nombre de catégories de produits vendus
Le besoin est caractérisé l’homogénéité des comportements de consommation et des
habitudes d’achat
La consommation repose sur des mobiles très divers : mode, besoin de liste …
La profondeur :
Nombre de références qui constituent le choix permettant de répondre à un besoin précis
L’action consiste, une fois la liste des besoins à satisfaire établie, à déterminer quels sont les articles les
plus à même d’y répondre : nombre d’articles concurrents, choix des marques, modèles, prix, etc
Un magasin de taille moyenne présentera un assortiment large et peu profond. Il vise à répondre à
beaucoup de besoins différents (alimentation, entretien, hygiène, vêtements, dépannage), mais
proposera pour chacun de ces besoins assez peu de produits et de marques différentes
En revanche, un magasin spécialisé présente un assortiment étroit mais très profond (différents
articles avec différentes déclinaisons, combinaisons; différents conditionnements et marques …
Mix Produit dans la distribution
La cohérence, homogénéité, complémentarité
L’homogénéité de l’assortiment :
Relations entre les différents besoins envisagés dans l’assortiment et les produits retenus pour les
satisfaire
Un nombre croissant d’enseignes exploite l’intérêt d’un assortiment homogène selon un ou plusieurs
axes :
- Un besoin (tout pour le mariage : Pronuptia; tout pour le sport, les loisirs et la détente : Décathlon, Intersport)
- Un produit (la Boutique du déménagement, Cuir center; Cofféa (brûleries de café))
- Une région (l’Occitane)
- Un style (Pier Import, objets venant du Sud-Est asiatique)
Liens de complémentarité entre les produits offerts.

Un commerçant aura intérêt à proposer ensemble à la vente des produits dont l’usage est conjoint ou
complémentaire (parpaings + ciment, ponceuse + masque à poussière …) et générateurs de marge

Marge et Marges
Marges
L’assortiment doit permettre d’atteindre une rentabilité satisfaisante, dont le premier palier est la marge sur ventes
La marge sur ventes est dégagée via l’utilisation d’une combinaison de produits :
- d’appel (à petits prix et à faibles marges pour lutter contre la concurrence)
- appelés : 20/80, produit psy, comparables …
- moins connus, moins demandés, mais à prix plus élevés et marges fortes
- attention : cette typologie d’articles peut coûter cher en termes de stock (rotation lentes …)
- de grandes marques nationales …
Cette combinaison permettra à l’ensemble de l’assortiment d’être vendu de façon rentable
Cependant, le distributeur doit surveiller dans son assortiment les produits qui ne dégagent pas une marge
suffisante (marge brute unitaire x quantités vendues)
Et les articles dont la rotation du stock ou dont la rentabilité rapportée à l’espace de vente (marge brute par
mètre linéaire) est faible par rapport aux produits concurrents d’une même famille
Et pourtant, certains articles ( « cercueil à 5 places ») devront être maintenus dans la gamme, et en stock suffisant

Marges
Marge sur ventes
La marge sur ventes est le rapport entre le prix d'achat des marchandises et leur prix de vente hors taxes
Cette donnée permet d'avoir une première vision de la rentabilité de l'entreprise par l'analyse du coût de
revient des produits vendus
À la
TVA clientèle
PRIX
VENTE REMISES
*
Qtés Marge
Vendues CA HT Préserver les
= Avant CA HT
remises Après « Prix HT» équilibres
CA TTC remises « Prix HT» économiques
Marge
« ok » « ko »
Marges
Marge sur ventes
Structure de la marge
PRIX Remises à la clientèle

VENTE
Marge Avant
Remises accordées par CGV
Prix Net les fournisseur
Facture
Coopération
Commerciale
PRIX Référencement
Zone de
3X Net « négociation » Qualité Marge Arrière
spécifique
Prix Effets « volume de CA »
RFA
5X Net Rentabilité finale
(dans et hors contrat)
…

Marges
Un peu d’infos

Marges
Des marges … basées sur quel prix ?
Prix de vente TTC

TVA
Marge HT
Prix de cession PMP FIFO

« + - Fixe » Prix moyen pondéré First In First Out
Prix LIAISON
D Conditions fournisseur
D Matières premières

Marges
Des marges … basées sur quel prix ?

1
Déterminé par la centrale d’achats
= protecteur des variations

Prix de cession
Inflation
« + - Fixe »
Déflation 2
PMP 𝑄𝑡é 𝑅éç𝑢𝑒 𝑥 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝐶𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 ∗ 𝑃𝑚𝑝 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑒𝑙

Prix moyen Coller à l’IFRS
pondéré 𝑄𝑡é 𝑟𝑒ç𝑢𝑒 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘
A noter :
Les enseignes « full Pmp dans leur gestion » ont connu des périodes très
FIFO compliquées et ont du revoir leur expansion
First In First Out
Ex : C******a  Vente des sites en Italie, fermeture de sites en
Russie, cession de sites à BD***
+ une trop forte centralisation des achats et du « commerce »

Marges
Quelle animation possible de la marge sur ventes ?
« Economique et Commerciale » Pilotage comptable et financier
« Prix fixe »
« Pmp »
« Marge comptable »
Cost of Good Sales
Basé sur les enregistrements comptables
…

Marges & Prix de revient
Assurer la marge par l’analyse détaillée du prix de revient
Connaître les produits et leur valeur industrielle
Améliorer les conditions d’achat

– En détectant les possibilités de gain sur le Prix d’Achat
– En détectant les anomalies de Prix d’Achat
– En accompagnant l’industriel dans son développement
Démarche de partenariat

Connaître le produit
Tout connaître sur le produit (la composition du mille feuilles)
Avoir une démarche industrielle
En plus de celle de distributeur :
- Du prix d’achat, à la décomposition tarifaire du produit

(chaque composant)
- Etude des circuits logistiques : bateau, avion, train, camion
- Conditionnement (par 10, 100 …)
- Packaging (carton, plastique, épaisseur du carton …)
- Qualité
- Lieu de fabrication
- Respect de l’éthique
- Capacités de production
- Fiabilité de livraison
-…

Tout connaître sur le produit
Assurer la marge par l’analyse du prix de revient

Suivi des Matières premières
Description: Indice des prix des métaux,

2005 = 100, comprend les indices de prix
pour le cuivre, l'aluminium, le minerai de
fer, d'étain, de nickel, de zinc, de plomb et
d'uranium

Amortissements
Taux de change
Lignes de prod°
Fabrication Sources d’appro
Gestion de stock
Matières premières
Couverture financière
Période d’achat
Provenances
…
Transport
…
…


Marges
3 x Net et 5 x Net
Prix négocié
3 X NET 5 X NET
Les RRR (remises, rabais et ristournes) et la Après le 3X net

coopération commerciale
- Démarque inconnue (voir chapitre dédié)

En langage distributeur - Frais financiers
- Bonis (sur les commandes)
- Compléments de marge (coûts internes)
- Remise de Fin d’Année
- « Coopé » (coopérations commerciales)

La Démarque Inconnue
La démarque inconnue
Notion « hors comptabilité », purement « gestion »
La comptabilité ne connaît que la variation de stock
Dans la gestion de stock, dans la distribution, la DI se définit comme la différence entre le stock physique existant à
la date de l’inventaire et le stock théorique comptable à cette même date
Une autre définition serait « la somme des pertes dues à » :

- des vols (interne, externe)
- des erreurs internes (erreurs de facturation, de caisse …)
Calculée une fois par an, exprimé en % du CA

➢ Le stock initial
➢ Les achats de la période
➢ Les ventes de la période
➢ Les retours de la période
➢ Le stock final théorique (indiqué par l’ordinateur)
➢ Le stock final physique (présent physiquement dans le magasin) et compté lors de l’inventaire

Exemple :
- Notre stock est de 100€ au 1er Aout N
- Les achats du magasin (marchandises livrées) sont de 500€, entre le 1er Aout N et le 1er Aout N+1
- Les ventes effectuées durant cette année sont de 450€
- Les produits retournés par les clients, toujours dans cette même période, correspondent à une valeur de 50€
DI = 20
A =+500
V = -450
S(f) = 200
Inv = 180
S(i) =+100
R = -50
Le stock réel (ensemble des produits comptés à l’inventaire) est de 180€, la démarque inconnue est = 20€, soit 4,44% du CA

Répartition :
Vol INTERNE
35%
Vols CLIENTS Autres

5%
45%
Erreurs Admin
15%
Source Observatoire prospectif du commerce

DPAC - BONI - DPA
DPAC
Le DPAC (Dernier Prix d’Achat Connu) est le prix d’achat fournisseur référencé pour une date donnée. Ce prix
est le prix standard utilisé lors d’un passage d’une commande au fournisseur. Il est aussi appelé Prix de
cession, ou condition d’achat
Cette condition d’achat (ou DPAC) est active et existe pour un couple référence article/entité magasin
Elle possède une date de début d’application et, éventuellement, une date de fin d’application
Cette condition d’achat peut être modifiée temporairement (de date à date) dans le cadre d’une opération
promotionnelle du fournisseur
- Faut-il répercuter cette condition favorable dans le prix de vente du produit ?

DPAC – BONI - DPA
ACHAT VENTE
Prix Achat Prix

Prix Facturé Prix Vente
« permanent » Commande
130€
DPA peut être positive ou négative
Gain sur le DPA

Marge / Ventes
DPAC fournisseur
BONI
DPA
100€
100€ Prix 100€
80€ commande
70€
Prix
commande

Provision pour Hausse de prix « Fiscale »
Provision pour hausse de prix
Définition :
Ce calcul est effectué d'après les éléments figurant réellement dans le stock à la date de clôture de l'exercice considéré
La provision pour hausse des prix est déterminée d'après les éléments issus de la comptabilité, sans aucune intervention de l'Administration
Le système des provisions pour hausse des prix ne comporte pas la fixation, par l'Administration, d'indices de variation des prix en ce qui concerne les produits semi-
finis et finis et les approvisionnements
Le montant maximal de la « Provisions pour hausse des prix » est, pour chaque produit ou approvisionnement, déterminé, en multipliant les quantités dudit produit ou
approvisionnement existant en stock à la date de cette clôture par la différence entre :
1° La valeur unitaire d'inventaire, du produit ou de l'approvisionnement à cette date ;
2° Une somme égale à 110 % de sa valeur unitaire d'inventaire à l'ouverture de l'exercice précédent ou, si elle est inférieure, de sa valeur unitaire
d'inventaire à l'ouverture de l'exercice considéré
Toutefois, lorsqu'elle est déterminée en partant de la valeur unitaire à l'ouverture de l'exercice précédent, la dotation ainsi obtenue est, le cas échéant, diminuée du
montant de la dotation effectivement pratiquée à la clôture dudit exercice

Définition :
Ouverture Ouverture Clôture
Exercice N-1 Exercice N Exercice N
Prix P0 N-1 P0 N PC N
P0 N
PHP Possible PC N
P0 N-1
110% x PHP N = [PC N – (110% xP0 N)] x Qté en stock à N
110% du plus faible des deux

110% x PHP N-1 = [[ P P
C N – (110% x 0 N-1) ] x Qté en stock à N ] - PHP N-1

Exemples :
Ouverture Ouverture Clôture
Exercice N-1 Exercice N Exercice N
Prix
P0 N-1 P0 N PC N
31/12/N 31/12/N-1 31/12/N-2
Quantité Valeur unitaire Valeur unitaire Valeur unitaire Provisions dotées
Articles
en N-1
A 115000 259 220 200 1500000
B 18000 95 80 81 42000
C 13500 145 150 130 30300
D 9000 230 200
Produit A La valeur N-1 > valeur N-2, la provision maximale N doit être calculée à partir de la valeur N-2 et donc minorée de la provision dotée en N-1 sur le produit A
Provision maximale : 115 000 x (250 – 110% de 200) – 1 500 000 = 1 950 000
Produit B La valeur N-1 < valeur N-2, c’est par référence à la valeur N-1 que doit être calculée la provision N
Il n’est pas nécessaire, dans ce cas, de minorer la dotation N de celle pratiquée N-1
Provision maximale : 18 000 x (95 – 110% de 80) = 126 000
Produit C Comme pour le produit A, c’est à partir de la valeur N-2 que doit être calculée la provision N Provision théorique : 13 500 x (145 – 110% de 130) = 27 000 La
provision dotée en N-1 sur le produit étant supérieure à la provision théorique de N, il n’est pas possible de doter de provision en N En revanche, la provision N-1 n’a
pas à être reprise
Produit D Par hypothèse, le produit D n’existait pas en stock en N-2 Il est toutefois possible de doter une provision en N, car la valeur unitaire du produit a augmenté de plus
de 10% par rapport à 2003 Provision maximale : 9 000 x (230 – 110% de 200) = 90 000

Provision sur Stock
La valeur nette de réalisation
Se référer à la norme IAS 2 - Stocks, qui spécifie que les stocks doivent être évalués au plus faible du coût d'entrée des
stocks et de la valeur nette de réalisation.
Cette notion de valeur nette de réalisation est retenue comme approche de la juste valeur du stock. Pour donner une
vision juste de la valeur comptable des stocks, il est donc nécessaire de constater une provision pour dépréciation de
stock.
« La valeur nette de réalisation » des stocks est impactée lorsque les stocks :
• ont été endommagés
• sont devenus complètement ou partiellement obsolètes
• ou lorsque leur prix de vente a subi une baisse
Il convient donc de constater à chaque clôture une provision pour ramener le coût d'acquisition à cette valeur nette de
réalisation.

Provision pour vente à perte
Le principe est de provisionner les marges négatives qui seront réalisées lors des ventes futures des marchandises
présentes en stock à une clôture.
La marge négative doit être calculée par différence entre la valeur nette de réalisation (prix de vente réel net de
remises) et le prix de revient de la marchandise.
L'analyse des ventes passées, y compris des articles bennés, sur des marchandises topées anciennes gammes ou
Articles en Voie de Suppression, facteur générateur de risque de vente à perte, permet de déterminer un taux de
dépréciation à la société et au rayon : c'est une approche de calcul statistique fondée sur l'analyse de l'historique.
En théorie :
La marge négative doit être calculée par différence entre la valeur nette de réalisation et le prix de revient de la marchandise.
En pratique :
- le passage en « Article Supprimé » est considéré comme élément déclencheur d'un risque de vente à perte
- le calcul de la vente à perte est basé sur un historique de 2 ans qui compare le prix de vente d’un article « Supprimé » au cours de cette période
d'écoulement de 2 ans et le prix PMP de l'article, corrigé des frais sur stock. Les articles bennés sont pris en compte avec un prix de vente nul.
- le taux de vente à perte est calculé par Rayon au total société. C'est une moyenne de 2 taux historiques calculés (sur base de l'analyse de l'écoulement du
stock N-3 et N-2)

Provision pour « stock mort »
Au calcul historique de ventes à perte, s’ajoute la dépréciation des marchandises présentes en stock à une
clôture, en suppression depuis plus de 2 ans et sans aucune sortie de stock au cours des deux dernières années.
La notion de « stock mort » a pour principal objectif d'identifier un risque de perte de valeur sur une partie du
stock qui, par construction (pas de vente depuis 2 ans), n'a pas été déprécié dans le calcul de vente à perte.
L'analyse du stock mort est faite magasin par magasin (un article répondant à cette définition n'étant
transférable entre magasins ➔ Pas de « compensation entre sites).
L'analyse du stock mort est faite magasin par magasin.

La dépréciation est calculée en prenant en général 50 % de la valeur du stock mort

Stock et BFR
Impacts sur le BFR
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT : FORMULE SIMPLIFIÉE Trésorerie

=
Besoin en Fonds de Roulement Fonds de Roulement - Besoin en Fonds de Roulement
=
Stocks
+
Créances (créances clients et autres créances)
-
Dettes (toutes les dettes non financières)
Toutes choses étant égales par ailleurs, une baisse de
la valeur (nette) réelle du stock, pourrait entraîner une
hausse de la trésorerie

Impacts sur le BFR
Exemple
L’entreprise Z va évaluer son BFR ainsi :
Chiffre d’affaires HT prévisionnel est de 500 000 €
TVA est de 20%, soit un CA TTC de 600 000€.
Les achats représentent 40 % du CA HT.
Les conditions de règlement sont :
– pour les clients : 40 % à 30 jours et 60 % à 60 jours

➔ ➔ 40 % × 30 j = 12 j et 60 %× 60 j = 36 j ➔ ➔ soit 48 jours de CA TTC
– pour les fournisseurs : 30 % à 60 jours et 70 % à 30 jours

➔ ➔ 30 % × 60 j = 18 j et 70 % × 30 j = 21 j ➔ ➔ soit 39 jours d’achats TTC
Le stock de matières premières est de 45 jours d’achats

Soit 45 j de 40 % du CA HT ➔ 40 %× 500 000€ × 45 j / 360 j ➔ ➔ 25 000€
Tandis que celui de produits finis est de 8 jours de chiffre d’affaires

Soit 500 000€× 8 j / 360 j ➔ ➔ soit 11 110€
Calcul du BFR 

Impacts sur le BFR
Calcul du BF
• Les stocks de matières premières et de produits finis s’élèvent à 25 000€ + 11 110€ soit 36 110€
• Les créances sur clients sont de 48 jours de CA TTC, soit 600 000€ × 48 j / 360 j = 80 000
• Les dettes vis-à-vis des fournisseurs sont de 39 j d’achats TTC, soit 39 j/360 j × 600 000 × 40 % = 25 992€
BFR = stock (36 110 €) + créances clients (80 000€)– dettes fournisseurs (25 992€)= 90 118€.
Ces 90 118€ sont les besoins constants de l’entreprise, qu’il faut financer par des ressources durables. Dans cet exemple, le
BFR représente près de 18 % du CA HT

Le BFR dans la grande distribution
Exemple BFR :

Fournisseurs internes – externes
Cycle « produit » & clients
Entrepôts
Matières premières Fournisseurs « Centrale »

& Composants
Référencement
Circuits
Prix
Conditionnement
Qualité
Marketing
E-commerce
Magasins

Fournisseurs internes et externes : pour livrer les produits aux points de
vente
Fournisseur
Externe << La notion de fournisseur interne /
externe impacte la valorisation des
stocks >>
Entrepôts Stock PMP

Entrée Société
Stock PMP IFRS
Rendu site
1er point
Fournisseur d’entrée dans la Site final
Interne société
Fournisseurs « Centrale »
Règles de gestion :
• Si le stock présent avant la réception) est < 0
le pmp final sera celui de la commande.
• Les pmp se calculent dans la devise de la BU
de réception
Fournisseur • Lorsque le prix de la commande est en devise
étrangère, à la date de réception, il faudra
Externe peut-être passer une provision pour variation
de cours de change
Magasins

Fournisseurs internes et externes : pour livrer les produits aux points de
vente
Coûts
d’approche
Entrepôts
Frais de << La notion de fournisseur interne /

externe impacte la valorisation des
Transfert stocks >>
Stock PMP Stock PMP IFRS

Fournisseurs « Centrale » Entrée Société Rendu Site
1er point
d’entrée dans la Site final
Coûts société
d’approche
Magasins

Fournisseurs internes et externes
Fournisseur
Externe
Coûts
d’approche
Entrepôts
Fournisseur
Interne
Frais de
Fournisseurs Transfert
Fournisseur
Externe
Coûts
d’approche
Magasins

Eléments de calcul d’un prix de revient (# prix du produit → analyse des composants …)
PA Net Facture
• Frais de banque • Prestation logistique

• Taxe • Prestation qualité internationale
• Coût du transport amont • Prestation reconditionnement
• Prestation achats internationaux • Prestation surcoût palette
Frais Amont
• Prestation commission intermédiaire • Prestation transport amont
• Prestation contrôle qualité • Prestation taxes
• Prestation étiquettes packaging • Prestation sous-traitance et non analytique
• Prestation frais de brevet
PA Rendu Entrepôt HT
• Coût en entrée • Frais financier • Provision pour les soldes
Frais Opérations et • Coût de stockage • Crédit fournisseur • Provision pour le risque
Flux Logistiques • Coût en sortie • Frais de gestion • Provision pour le SAV
Prix de Revient Départ Entrepôt HT €

Frais Distrib Log • Crédit Client • Coût du Transport Aval
Prix de Revient Rendu Magasin HT sans CM €
Compl de Marge • Complément de marge
Prix de Revient Rendu Magasin HT avec CM €

• Définir une décomposition tarifaire du prix d’achat au prix de vente pour visualiser la rentabilité sur l’ensemble du process de
Décomposition commercialisation, de la création de l’article dans l’outil référentiel à sa fin de vie
tarifaire • Affiner les paramètres de costing des circuits d’approvisionnement et de délivrance, des coûts in-store logistiques pour réaliser au plus juste
une estimation des prix de revient rendu Client
Coûts d’approche
Coûts
Fournisseur Coûts d’approche Magasin Magasin Client
Prix d’Achat Prix de Vente
• Coûts d’entrée
• PA Réseau logistique • Mise en rayon
• Remises • Stockage
• RFA Entrepôt 1 • Transport
• Provision
Frais de transfert • Frais de gestion
Coûts d’approche Entrepôt n • …
• Coûts d’entrée &
• Devise Plates formes sortie
• Droits & Taxes • Coûts stockage
• Agents … • Prestations
• Transport • Transport
• Assurance • Provision
• Mark Up • Frais de gestion
• Commissions • CM
• Prestations • …
• …
Frais de transfert

• Définir une décomposition tarifaire du prix d’achat au prix de vente pour visualiser la rentabilité sur l’ensemble du process de
Décomposition commercialisation, de la création de l’article dans l’outil référentiel à sa fin de vie
tarifaire • Affiner les paramètres de costing des circuits d’approvisionnement et de délivrance, des coûts in-store logistiques pour réaliser au plus juste
une estimation des prix de revient rendu Client
PRIX RENDU CLIENT

PA NET COMMANDE
PA RENDU SITE
PRIX DE REVIENT RENDU MAGASIN

PA STANDARD FOURNISSEUR
PRIX DE REVIENT RENDU CLIENT
DEFINITION DU PRIX DE VENTE CLIENT

ACCORDS SUR FACTURE FRAIS SUR ACHAT FRAIS DE TRANSFERT COÛTS EN MAGASIN REMISES CLIENT MARGE
Remises négociées Frais de banque Coût d'entrée Coût d'entrée Remise com. commerciale Marge sur Vente
Remises / facture Assurance internationale Coût de stockage Coût de Stockage Marge nette
Remise fond de rayon
Accords annuels Droits de Douanes Coût de préparation Coût de Mise en Rayon Remise personnalisée
Accords promo Taxes Emballage B2C Coût de Reflux Remise carte maison et
personnel LM
Accords spécifiques Cde Transport Principal Coûts de finission / Coût de Préparation Remise pour la gestion des
Prestation externes litiges
Post Acheminement Coût de sortie Coût de
finission/Prestation
Remises hors facture Frais de Sous-traitance Frais financiers externe
Coût d'emballage
(RFA, PP, … ) ?
Commissions (MarkUp) Crédit fournisseur Coût en sortie
PAS
Crédit Fournisseur Frais de gestion Frais financiers
Provisions Après Vente AI Provision pour les soldes Crédit fournisseur
Provisions Après Vente BU Provision pour le risque Frais de gestion
Autres Prestations Provision pour le SAV Coût du transport

Compléments de marge Crédit client Coût de Services
EcoPart Coût du transport aval
Remise Quanti Entrepôt
Complément de marge

• PMP
Impacts sur • Valorisation des stock
• Lecture de la marge
LS (Circuit Principal)
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
(01) Stock Début de période 0 1 560 2 760 3 720 4 320 4 620 5 220 6 120 6 420 7 170
(02) Valo Stock Fin période précédente Entrepot 16 380 € 29 270 € 40 232 € 47 628 € 50 936 € 65 772 € 77 112 € 80 892 € 90 342 €
(03) Commande sur la période en cours 5 200 4 000 3 200 2 000 1 000 2 000 3 000 1 000 2 500 5 000
(04) Prix Achat Catalogue Fournisseur 10,00 € 10,10 € 10,30 € 10,50 € 10,50 € 12,00 € 12,00 € 12,00 € 12,00 € 10,50 €
(05) Evolution prix catalogue 1% 2% 2% 0% 14% 0% 0% 0% -13%
(06) CAE - T ransport 0,50 € 0,51 € 0,52 € 0,53 € 0,53 € 0,60 € 0,60 € 0,60 € 0,60 € 0,53 €
(07) CAE - CM sur flux Direct
(08) Prix Entrée Entre pôt 10,50 € 10,61 € 10,82 € 11,03 € 11,03 € 12,60 € 12,60 € 12,60 € 12,60 € 11,03 €
(09) Valorisation Reception Entrepot 54 600 € 42 420 € 34 608 € 22 050 € 11 025 € 25 200 € 37 800 € 12 600 € 31 500 € 55 125 €
(10) Prix Entrée Entre pôt (PMP) 10,50 € 10,58 € 10,72 € 10,89 € 11,03 € 11,50 € 12,60 € 12,60 € 12,60 € 11,95 €
(11) Evolution prix Entrée Entrepot 1% 1% 2% 1% 4% 10% 0% 0% -5%
(12) FTE - Coût d'entrée 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 € 1,00 €
(13) FTE - Coût de stockage …….. 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 € 2,00 €
(14) FTE - Coût de préparation …….. 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 € 6,00 €
(15) FTE - Provision Soldes …….. 0,06 € 0,06 € 0,06 € 0,07 € 0,06 € 0,06 € 0,06 € 0,07 € 0,06 € 0,06 €
(16) FTE - Provision Risque …….. 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 € 0,02 €
(17) FTE - Crédit fournisseur …….. 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 € 0,01 €
(18) FTE - Frais de Gestion …….. 0,05 € 0,05 € 0,05 € 0,06 € 0,05 € 0,05 € 0,05 € 0,06 € 0,05 € 0,05 €
(19) FTE - CM sur flux Entrepôt …….. 1,26 € 1,27 € 1,30 € 1,32 € 1,26 € 1,27 € 1,30 € 1,32 € 1,26 € 1,27 €
(20) FTE - Transport …….. 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 € 3,00 €
(21)
(22) Prix Sortie Entre pôt (PMP) 23,91 € 24,00 € 24,17 € 24,37 € 24,43 € 24,92 € 26,05 € 26,08 € 26,01 € 25,37 €
(23) DPAC Entrepot 23,91 € 24,03 € 24,26 € 24,50 € 24,43 € 26,02 € 26,05 € 26,08 € 26,01 € 24,45 €
(24)
(25) Frais Supplémentaires Commande client
(26) Frais Supplémentaires Commande Client T ransport
(27)
(28) Prix Sortie Entre pôt PMP + Coût Hors Circuit Principal 23,91 € 24,00 € 24,17 € 24,37 € 24,43 € 24,92 € 26,05 € 26,08 € 26,01 € 25,37 €
(29)
(30) PV C HT 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 € 40,00 €
(31)
(32) Commandes MAG -> 70% du Cde Entrepot LS et 5% pour CC 3 640 2 800 2 240 1 400 700 1 400 2 100 700 1 750 3 500
(33) Valo entrée PMP 87 021 € 67 191 € 54 134 € 34 112 € 17 102 € 34 891 € 54 703 € 18 254 € 45 512 € 88 809 €
(34)
(35) Ventes Mag (90% du volume commandé) 3 276 2 520 2 016 1 260 630 1 260 1 890 630 1 575 3 150
(36) CA HT 131 040 € 100 800 € 80 640 € 50 400 € 25 200 € 50 400 € 75 600 € 25 200 € 63 000 € 126 000 €
(37)
(38) Marge / Vente DPAC 40,23% 39,93% 39,34% 38,74% 38,92% 34,95% 34,88% 34,81% 34,98% 38,88%
(39) Marge Euros DPAC 52 721 € 40 254 € 31 723 € 19 527 € 9 808 € 17 613 € 26 367 € 8 771 € 22 039 € 48 995 €
(40) Boni
(41) Mali
(42) Ligne de cadrage D marge € PMP vs DPAC 0 € 100 € 237 € 210 € 10 € 1 415 € 136 € 15 € -3 € -3 018 €
(43) Marge / Vente PMP 40,23% 40,03% 39,63% 39,16% 38,96% 37,76% 35,06% 34,86% 34,98% 36,49%
(44) Marge Euros PMP 52 721 € 40 355 € 31 960 € 19 737 € 9 818 € 19 029 € 26 503 € 8 786 € 22 036 € 45 977 €
(45) PMP Mag 23,91 € 23,99 € 24,15 € 24,34 € 24,42 € 24,90 € 25,98 € 26,05 € 26,01 € 25,40 €
(46)
(47) Stock Mag Fin de Mois 364 280 224 140 70 140 210 70 175 350
(48) Valo stock Restant au PmP 8 702 € 6 716 € 5 409 € 3 407 € 1 709 € 3 486 € 5 455 € 1 824 € 4 552 € 8 891 €
(49)
(50) Marge Unitaire Réelle 16,09 € 16,00 € 15,83 € 15,63 € 15,57 € 15,08 € 13,95 € 13,92 € 13,99 € 14,63 €
Marge base PMP 16,09 € 16,01 € 15,85 € 15,66 € 15,58 € 15,10 € 14,02 € 13,95 € 13,99 € 14,60 €

Règles de gestion PMP
PMP PMP
=
Entrée Société Rendu Site
1° Calcul des
PMP sur les
ENTREPOTS
2° Calcul des
PMP sur les
PMP PMP PMP MAGASINS
Entrée Société Rendu Site
ENTREE SOCIETE
Base : PMP Base prix
Entrée société mouvement de
& de l’ENTREPOT l’ENTREPOT
PMP
RENDU SITE
PMP
PMP Entrée Société
Entrée Société Base : Prix du mouvement
(commandé au fournisseur)

Les circuits de la Supply-Chain
Supply-Chain // Généralités
La logistique dans la grande distribution
Le service logistique a pour objectif l’organisation optimisée des flux de marchandises

La difficulté consiste à trouver le bon compromis entre la nécessité d’assurer le meilleur service possible tout en limitant les coûts
La gestion des entrepôts
Le nombre et l’emplacement des entrepôts dépendent de :

- importance des flux de marchandises
- du nombre et de la localisation des points de vente à desservir
- de la taille des commandes
Les enseignes organisent l’approvisionnement des points de vente à partir d’entrepôts centraux, régionaux et locaux
La baisse des coûts de transport, la gestion des stocks en flux tendus … ont conduit les distributeurs à minimiser les stocks, et donc à
optimiser la taille et le nombre des entrepôts
Les entrepôts ont quatre fonctions essentielles :

- réceptionner les livraisons des fournisseurs
- gérer les réserves
- préparer les commandes des points de ventes
- assurer les livraisons vers les sites de destination

Supply-Chain // Gestion des stocks
La gestion des stocks
Il est possible de limiter les stocks en agissant sur le rythme des livraisons ou la qualité des prévisions de vente
Les distributeurs optent de plus en plus pour une gestion des stocks, en flux tendus, ce qui implique des livraisons plus fréquentes calculées
sur les ventes réalisées et prévues, voire à déléguer la gestion du stock aux fournisseurs en leur donnant un accès direct à la situation de
stock et aux prévisions de vente (uniquement sur les articles de leur référencement)
Une telle méthode permet de diminuer les coûts de stockage mais augmente également le risque de rupture des stocks

Les circuits logistiques
Les Circuits de la Supply Chain
Les différents circuits d’approvisionnement

Direct
Fournisseur
Entrepôts
STOCK | CROSS-DOCK (A & NA)
Fournisseurs
Direct
Fournisseur
Magasins

Stock Avancé
Stock Avancé
Principes de fonctionnement & avantages

Le principe du stock avancé consiste en une décorrélation du transfert de propriété par rapport au transfert de responsabilité
Ainsi, lorsque la marchandise est livrée à l’entrepôt du distributeur, le processus de facturation n’est pas déclenché et le fournisseur reste
propriétaire de la marchandise
La facturation est ensuite déclenchée au moment de la sortie du périmètre en stocks avancés :
- Au moment de la sortie de l’entrepôt si seul le stock entrepôt est en stock avancé

- Au moment du passage caisse pour un stock avancé qui s’étendrait jusqu’au magasin
Ne sont valorisés que les stocks, dont l’enseigne est PROPRIETAIRE
Rappel
BFR = Encours moyen des créances clients + Stocks moyens – Encours moyen des dettes fournisseurs

Parlons Stocks
Quelques notions de stock
Le coût total du stock
Coût total
Coût Coût de Coût de la Coût de

S d’achat possession commande rupture

Le coût d’achat
C’est le prix unitaire de l’article qui intègre aussi les frais de douane, de transport, de conditionnement
supplémentaire, logistique …, en tenant compte de la remise accordée
Le coût de possession en stock
C’est le coût occasionné par la tenue des articles en stock

Il est composé des coûts suivants :
- coût de l’immobilisation de capitaux
- coût des sommes utilisées pour gérer les stocks et tenir leurs magasins (magasiniers, matériel de magasinage et de
manutention, ordinateurs, connexions Internet, locaux, préservation des articles, nettoyage, gardiennage, assurances,
etc )
- coût des articles non conformes, détériorés, volés, obsolescents, etc

Le coût de commande
C’est le coût de préparation de commande, de son lancement, de la réception des articles, du retour de non-
conformes, etc Ce coût englobe les frais engagés pour honorer une commande :
- personnel (heures de travail, déplacements, …)

- équipement (ordinateurs, imprimantes, connexion Internet, )
- fournitures : papier, enveloppes, toners imprimés, timbres, …
- bureaux, locaux de réception des marchandises, leur manutention, etc…
- contacts, consultations de prix, homologations de fournisseurs
Le coût de rupture de stock
Coût en raison de l’absence d’un en stock

Dans le cas de la rupture de stock, il y a un temps supplémentaire pour se réapprovisionner et retrouver des
ventes
Ce coût est constitué des frais fixes non couverts, des marges perdues, des coûts des solutions palliatives
adoptées en raison de l’indisponibilité de l’article afin de satisfaire les ventes aux clients

Le stock d’alerte
Le stock d’alerte (Sa) (dit aussi stock mini) est égal à la somme de la consommation durant le délai de livraison
(Sc) et du stock de sécurité (Ss) (dit aussi stock de protection)
A noter : le « stock mini « peut être variable (ex :produits saisonniers)
Le stock d’alerte ou stock de réapprovisionnement permet de faire face à la consommation pendant le délai de
livraison et le délai de sécurité (en moyenne 2 jours dans la Gde Distribution)
Il représente le niveau de stock à partir duquel l’entreprise déclenche une commande :
Stock d’alerte (Sa) = S Consommation + Stock de sécurité
Stock de sécurité
Il garantit l’entreprise contre une rupture de stock dans les cas :
– d’un retard de livraison par rapport au délai fixé
– d’une accélération de la consommation
Stock de sécurité (Ss) = (Consommation annuelle / 360 jours) x Délai de sécurité
Il existe d’autres moyens de calcul d’un stock de sécurité : moyennes, tendances, lissages des ventes + x% etc …

Le stock de sécurité
UNE METHODE
Période Ventes Négocier et accompagner le fournisseur pour réduire les délais de
Janv
Févr
30
30 livraison
Mars
Avr
25
15
Ex : au lieu de livrer en 1 mois, le délai de livraison est de 15 jours
Mai 30
Juin 10
Juil 35
Août
Sept 40 Risque de rupture 5%
Oct 25 Table loi normale
Nov 40 K 1,645
Déc 15
Délai de livraison en périodes de vente 0,5
Ventes totales 295
Nb Val 11 Stock Sécu =K * Ec.Typ*(Racine Délai livraison)
11,16594934
Moyenne 26,8181818
Ec Type 9,59941458
Risque de rupture 5%
Table loi normale
K
Délai de livraison en périodes de vente
1,645
1
Gain de 30% sur la valeur « stock de sécurité »
Amélioration de la trésorerie par la baisse du BFR
Stock Sécu =K * Ec.Typ*(Racine Délai livraison)
15,791037

Ratios de Stocks
Ratios de stock
Rotation des stocks
Pour les matières premières et les marchandises :
(Stock moyen /Achats annuels HT) × 360*= Nombre de jours d’achats immobilisés dans les stocks**
* Achats annuels HT ou Coût des achats consommés = Achats + (Stock initial - Stock final) si cette
donnée comptable est disponible lors de l’analyse. On s’intéresse aux coûts d’achat des marchandises vendues
lors de l’exercice.
** Durée moyenne, temps d’écoulement des stocks ou de stockage, rotation des stocks.
Pour les produits finis :
Stock moyen / Ventes annuelles HT*) × 360= Nombre de jours de ventes immobilisés dans les stocks
* Ventes annuelles HT ou coût de revient des produits vendus ou COGS (Cost Of Goods Sold) si cette
donnée comptable est disponible.
On s’intéresse aux coûts des ventes générées lors de l’exercice

Ratios de stock
Rotation des stocks - Exemple

Soit une enseigne commercialisant 2 produits A et B au cours d’un exercice.
Stock initial = 500 000 €

200 produits A à 750 € = 150 000 €
350 produits B à 1 000 € = 350 000 €
Achats HT = 1 000 produits A à 750 € = 750 000 €

Ventes HT = 1 000 produits A à 1 000 € = 1 000 000 €
Stock final = 500 000 €

200 produits A à 750 € = 150 000 €
350 produits B à 1 000 € = 350 000 €
Rotation de stock = (Stock moyen/Achats annuels HT) × 360

Rotation de stock = (500 000 / 750 000) × 360 = 240 jours
L’entreprise à l’équivalent de 8 mois d’achats immobilisés dans les stocks.

Ratios de stock
Rotation des stocks - Exemple

Rotation de stock = (Stock moyen/Ventes annuelles HT*) × 360
*On utilise les ventes annuelles HT si on ne dispose pas des données d’achats ou coûts d’achat des produits
vendus.
Attention à veiller à ce que les comparaisons soient homogènes d’un exercice sur l’autre.
Rotation de stock = (500 000 / 1 000 000) × 360 = 6 mois
Le stock tourne 2 fois par an ou est équivalent à 6 mois de ventes, ce qui peut sembler satisfaisant dans ce
secteur.
Cependant, le produit B reste invendu et devra certainement faire l’objet d’une dépréciation de stock
Le produit B représente une immobilisation de 350 000 € alors que la marge brute de l’entreprise n’est que de
250 000 €.
Quid du résultat réel de cette entreprise !

Rolling Forecast
Rolling Forecast
L’établissement d’un budget est un exercice incontournable dans les entreprises pour servir de référence au suivi des performances
de l’année
Il est découpé en différents budgets : de ventes, de frais, investissements … ; et éventuellement différentes phases
Le niveau de détail et la longueur du processus du budget sont variables et dépendent de la culture de l’entreprise
Le budget est souvent critiqué pour sa lourdeur de construction et le fait qu’en raison de sa longueur de réalisation, il est souvent
vite obsolète
Le reporting du réalisé est un incontournable du métier du contrôle de gestion, incluant les différents types de revue de performance
La qualité du reporting contribue largement à celle du diagnostic de gestion qui sera réalisé

Rolling Forecast
3 phases :
1ère phase : l'extrapolation de l'exercice N.
A partir de septembre - octobre une phase d'extrapolation est mise en place.
Mesurer le résultat potentiel du magasin en fin d'année compte tenu des hypothèses retenues sur le chiffres d’affaires, la marge, les effectifs.
Elle permet à la direction générale de fixer les objectifs, les attentes et les besoins pour le budget de l'année suivante qui orienteront les décisions à
prendre pour les directeurs de régions et de magasins.
2ème phase : le budget de pour N+1 : qui est fait suite à l'extrapolation.
Le processus de budget se met en place, et peut être résumé en quatre thèmes :
• Produits de l'activité Commerciale (CA, Marge …)
• Investissements (bâtiments, agencement …)
• Effectifs et masse Salariale (CDI, CDD …)
• Résultats regroupant l'ensemble des autres charges (remise fin d’année, fournitures, service, assistance, impôts, taxes, résultat financier et bien
entendu le résultat courant)
3ème phase : le budget réactualisé de l'année N+1 :

une fois les résultats définitifs de l'année N publiés, le contrôleur de gestion travaille sur une réactualisation des budgets de N+1 pour tenir compte des
dernières tendances

Rolling Forecast
L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Rolling Forecast
LES REVUES DE PERFORMANCE (BUSINESS REVIEWS)
L’objet d’une revue de performance opérationnelle est d’analyser les principaux indicateurs, KPIs (Key Performance Indicators) de l’entité (ﬁliale,
service, département, processus) tels que ceux évaluant la dynamique commerciale de l’entreprise (les ventes, les commandes, les expéditions, les
réclamations clients…), ou l’efficience de celle- ci (les défauts de fabrication, le rendement de différentes machines, la productivité des employés,
l’avancement des projets informatique…)
Ce type de revue porte différents noms en fonction des entreprises :

- revue de performance
- revue opérationnelle
- revue de service
- revue de processus
- revue commerciale
- revue de projets
- point de gestion…
- Il s’agira lors de ces réunions autant de comprendre et d’analyser les résultats passés à partir des tableaux de bord de l’entité concernée que
de valider les plans d’action proposés et d’en dégager une tendance, une projection pour les semaines et les mois futurs

Construction des prévisions
Hypothèses d'évolution du CA TTC - construction au sous rayon

Rang CA société du Magasin : 84
Rayon Rang CA société du Rayon : 75 Nv Rang CA potentiel du Ray 77 - 2 rangs
Total rayon janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc Total
+ 2,3% - 2,4% - 1,0% - 0,8% - 0,6% + 2,3% + 1,4% - 0,1% + 5,2% - 3,8% - 0,0% - 1,5% 0%
CA TTC
AN-2 CA TTC 228 248 266 302 286 302 343 289 266 395 314 273 3 513
Prog / AN-1 + 15,6% + 9,6% + 13,5% + 6,1% + 3,4% - 4,0% - 2,7% - 0,0% - 8,2% - 16,2% - 10,9% - 0,5%
AN-1
CA TTC 264 272 302 321 295 290 334 289 244 331 279 273 3 495
Prog / AN-1 hors DCAL + 0,0%
Prog / AN-1 + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0%
N hors DCAL
CA TTC 264 272 302 321 295 290 334 289 244 331 279 273 3 495
Prog / AN-1 hors DCAL + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0% + 0,0%
N Prog / AN-1 2,3% -2,4% -1,0% -0,8% -0,6% 2,3% 1,4% -0,1% 5,2% -3,8% 0,0% -1,5% - 0,0%
yc DCAL
CA TTC 270 265 299 318 293 296 339 289 257 319 279 269 3 493
SI « je ne fais rien », toutes choses étant égales par ailleurs, ma progression de CA, en raison du décalage calendaire sera de +2,3%
Prévisions rayon = S prévisions Sous-Rayons

- Pour chaque sous-rayon : même logique Eléments qui viendront s’additionner à
- Part de marché la croissance naturelle due au décalage
- Impact des opérations commerciales calendaire
- Remodeling
- Nouveaux marchés

Rolling Forecast
Cumul 01/12/AAAA
% réal prévisions Progression vs n-1
Chiffre d'affaires CA TTC
Magasin Région Magasin Région
Total Magasin 21 374 430 102,21 100,10 0,26 -0,76
S_0002 TECHNIQUE 5 301 583 102,55 100,25 0,25 -2,24
S_0003 DECORATION 4 315 225 93,50 94,89 -6,50 -5,39
S_0004 AMENAGEMENT 4 799 347 108,23 103,89 3,58 2,48
S_0005 BOIS/BATI 3 324 577 99,88 99,32 -3,23 -2,79
S_0006 JARDIN ET VEGETAUX 3 258 284 104,82 102,14 6,62 5,21

Marge Marge
Total Magasin 5 712 026 104,24 97,46 -3,55 -6,50
S_0002 TECHNIQUE 1 414 217 99,59 97,14 -6,93 -8,10
S_0003 DECORATION 1 363 839 98,30 94,41 -10,24 -9,45
S_0004 AMENAGEMENT 1 261 555 109,97 101,56 -0,56 -2,85
S_0005 BOIS/BATI 777 289 107,95 96,75 -1,67 -9,16
S_0006 JARDIN ET VEGETAUX 671 371 101,77 96,89 3,51 -2,50

Rolling Forecast
STOCKS

Stocks Valeur
Total Magasin 4 414 543 112,61 109,77 1,24 -0,22
S_0002 TECHNIQUE 1 230 706 113,14 108,28 4,29 -1,77
S_0003 DECORATION 851 023 108,79 104,75 -7,71 -6,86
S_0004 AMENAGEMENT 990 779 112,08 106,98 0,33 -2,57
S_0005 BOIS/BATI 751 332 123,55 113,91 10,65 4,92
S_0006 JARDIN ET VEGETAUX 521 852 103,80 118,05 -0,62 12,30
% Stocks lourds Progression vs n-1

Stocks lourds Valeur
Total Magasin 685 755 20,32 19,73 27,57 18,76
S_0002 TECHNIQUE 158 588 18,24 18,51 17,52 8,30
S_0003 DECORATION 125 144 17,63 17,49 23,51 20,20
S_0004 AMENAGEMENT 137 555 17,34 18,52 33,33 23,13
S_0005 BOIS/BATI 161 731 27,93 22,40 77,77 26,06
S_0006 JARDIN ET VEGETAUX 85 169 22,18 22,38 -1,23 27,97
Progression vs n-1
Déréférencés de + de 6 mois Valeur
Magasin Région
Total Magasin 47 535 34,08 12,54
S_0002 TECHNIQUE 9 495 50,62 66,64
S_0003 DECORATION 6 063 -1,97 14,33
S_0004 AMENAGEMENT 11 768 67,49 -0,42
S_0005 BOIS/BATI 12 318 497,67 7,78
S_0006 JARDIN ET VEGETAUX 6 918 -39,69 -1,87

Rolling Forecast

Valeurs en € Ecart vs n-1 Ecart budget
Réalisé N-1 Budget N Réalisé N % CA Valeur Progression Valeur %
CA HT net 17 768 600 17 431 002 17 803 523 100,00% 34 923 0,20% 372 521 2,14%
Marge informatique 5 754 690 5 377 051 5 499 236 30,89% -255 454 -4,44% 122 185 2,27%
Taux de marque info 32,4% 30,8% 31,0%
Demarque totale -266 747 -262 449 -243 552 -1,37% 23 195 -8,70% 18 897 -7,20%
dont Demarque connue -89 799 -78 493 -97 348 -0,55% -7 549 8,41% -18 855 24,02%
Demarque inconnue -176 948 -183 956 -146 204 -0,82% 30 744 -17,37% 37 752 -20,52%
Logistique 0 0 0 0,00% 0 0,00% 0 #DIV/0!
Marge commerciale 5 487 943 5 114 602 5 255 684 29,52% -232 259 -4,23% 141 082 2,76%
Provisions sur stocks -6 000 0 8 174 0,05% 14 174 -236,22% 8 174 #DIV/0!
Coût des actifs CT -105 399 -91 351 -114 700 -0,64% -9 301 8,82% -23 349 25,56%
Remises clientèles et personnel -108 359 -103 700 -119 127 -0,67% -10 768 9,94% -15 427 14,88%
Résultat des prest de service 80 909 74 491 86 655 0,49% 5 746 7,10% 12 165 16,33%
Marge d'exploitation 5 349 094 4 994 042 5 116 687 28,74% -232 407 -4,34% 122 645 2,46%
Frais de personnel -2 733 005 -2 684 543 -2 712 047 -15,23% 20 958 -0,77% -27 504 1,02%
dont Frais de personnel hors intéressement -2 438 616 -2 402 686 -2 414 094 -13,56% 24 521 -1,01% -11 408 0,47%
intéressement -294 389 -281 857 -297 953 -1,67% -3 564 1,21% -16 096 5,71%
Autres frais d'exploitation -658 699 -638 963 -673 997 -3,79% -15 297 2,32% -35 033 5,48%
Coûts matériels -130 479 -147 991 -142 779 -0,80% -12 300 9,43% 5 212 -3,52%
Publicité magasin -289 136 -336 684 -325 949 -1,83% -36 812 12,73% 10 735 -3,19%
dont Presse -39 849 -38 000 -39 230 -0,22% 619 -1,55% -1 230 3,24%
Editions Distributions -190 285 -230 464 -227 572 -1,28% -37 287 19,60% 2 892
Frais opérationnels -3 811 320 -3 808 181 -3 854 772 -21,65% -43 452 1,14% -46 590 1,22%
Résultat d'exploitation 1 537 775 1 185 861 1 261 915 7,09% -275 859 -17,94% 76 054 6,41%

Tableau de bord journalier
Se poser, pour se poser les bonnes questions
Rolling Forecast
La logique de questionnement appliquée au suivi budgétaire
La cible des ventes était de +6 %, le réalisé est à +7 % : est- ce satisfaisant ?
• Pratique budgétaire classique : oui
• La logique « contrôle de gestion » … peut- être :

• Croissance du marché ?
• Impacts « mécaniques » : révision de prix, ristournes…
• Action de développement : géographique, nouveaux produits, nouveaux sites…
*************************
La cible des ventes était : + 5 % (croissance de marché) – 1 % (part de marché) + 2 % (actions spécifiques) = 6 %
Le réalisé est de + 7 % : est- ce satisfaisant ?

• Oui, si 7 % = + 5 % – 1 % + 3 %
• Non, si + 7 % = + 7 % + 0 % + 0 % (car la croissance s’est faite par la croissance naturelle du marché et non pas la croissance de
valeur créée par l’entreprise)

Rolling Forecast
Pour les contrôleurs de gestion …
• Le processus budgétaire
– Lister les grands jalons du processus
– Avoir un calendrier détaillé et lister les tâches de chacun
– Avoir des hypothèses connues de tous (parts de marché …)
• Impliquer
– « Embarquer » individuellement et collectivement (réunion de lancement)
– Chaque partie prenante au processus budgétaire doit comprendre comment il s’inscrit dans le processus
• Les axes de construction sont identiques aux axes d’analyses

– Recadrer si besoin, grâce à des estimations, des projections de fin d’année, des révisions en cours d’année
– Associer les plans d’action
• Analyses de cohérences et Autocontrôles

– Responsabiliser sur les indicateurs clés sur lesquels les personnes seront évaluées, et là où les enjeux sont élevés
– Avoir un processus de construction budgétaire interactif afin de « tirer le budget vers le haut ». Avoir de l’ambition, en étant réaliste
• La vraie information est sur le terrain

– Sortez du bureau !!!
– Faites des réunions d’avancement courtes et régulières pour garantir l’efficacité de la construction budgétaire
– Communiquer sur les décisions prises

Le Contrôle de Gestion Dans La Grande Distribution - 2023

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le Contrôle de Gestion Dans La Grande Distribution - 2023

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le contrôle de

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Les activités ci-dessous représentent la majeure partie de la mission du contrôleur de gestion :

• Reporting, tableaux de bords et suivi de la concurrence (benchmarking)

- Analyse des grandes masses : ratios ou €

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Le CG doit assurer la préparation et le déroulement de l’inventaire général

• Etablir des procédures spécifiques (que faut-il compter et comment)

• Calcul de pmp (prix moyen pondéré), rotations lentes, provisions spécifiques …

Le CG est garant du résultat, et de la validation de toutes les opérations d’inventaire

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Analyse, pilotage … « gardien du temple »

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

PRIX MIX PRODUIT «MARGES »

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Différentes notions destinées aux clients

Prix de vente « standard »

Prix de vente « promo »

L’alignement sur la concurrence

Différentes notions destinées aux clients

Cas des soldes :

Largeur et profondeur de gamme

La cohérence, homogénéité, complémentarité

Liens de complémentarité entre les produits offerts.

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Cette combinaison permettra à l’ensemble de l’assortiment d’être vendu de façon rentable

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Marge sur ventes

Marge sur ventes

PRIX Remises à la clientèle

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Des marges … basées sur quel prix ?

Prix de vente TTC

Prix de cession PMP FIFO

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Des marges … basées sur quel prix ?

= protecteur des variations

PMP 𝑄𝑡é 𝑅éç𝑢𝑒 𝑥 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝐶𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 ∗ 𝑃𝑚𝑝 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑒𝑙

+ une trop forte centralisation des achats et du « commerce »

Quelle animation possible de la marge sur ventes ?

« Economique et Commerciale » Pilotage comptable et financier

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Assurer la marge par l’analyse détaillée du prix de revient

Connaître les produits et leur valeur industrielle

Améliorer les conditions d’achat

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Avoir une démarche industrielle

En plus de celle de distributeur :

- Du prix d’achat, à la décomposition tarifaire du produit

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Assurer la marge par l’analyse du prix de revient

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Assurer la marge par l’analyse du prix de revient

Suivi des Matières premières

Description: Indice des prix des métaux,

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Assurer la marge par l’analyse du prix de revient

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Assurer la marge par l’analyse du prix de revient

COPYRIGHT – MAXIMILIEN VONA – TOUS DROITS RESERVES ©

Les RRR (remises, rabais et ristournes) et la Après le 3X net

- Démarque inconnue (voir chapitre dédié)