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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR DES TECHNIQUES MEDICALES DE
BUTEMBO
ISTM-BUTEMBO
istmbutembo@yahoo.fr
istmbutembo@gmail.com

SECRETARIAT GENERAL ACADEMIQUE

LE PROJET TUTORÉ, comprendre le canevas à suivre

Au terme de leur cycle de licence, les étudiants du système LMD

sont appelés à rédigés des travaux de type mémoire ou de type
projet. Il se trouve que pour notre pays, il a été choisi l’élaboration
des projets parce que le pays en a besoin intégrer des changements.
Nous sommes appelés à les diriger ; pour bien le faire, il nous faut
avoir un gradient des connaissances, notamment celles du domaine
de la planification, et comprendre nous même le canevas de
l’élaboration de ce projet.
 2

Le but du projet est d’initier l’étudiant à l’élaboration d’un projet

en mettant en pratique les connaissances acquises à l’auditoire
qu’il applique sur une situation problématique qui mérite une
solution.

Points à développer :

1. L’IDENTIFICATION DU PROBLEME
On passe par une étude de terrain qui permet de
constater de manière scientifique l’existence d’un problème. On doit
pour cette étude, préciser les variables d’étude, faire usage d’une
technique de collecte de données, collecter les données auprès
d’un échantillon, et en fin formuler le problème.
Rappel des techniques de collecte des données (voir cours
d’IRS) :
L’observation, ’enquête (entretien, questionnaire écrit, sondage), les
tests, l’étude ou analyse du contenu, l’exploration documentaire, la
discussion en groupe, les essais et mesures , l’histoire de vie, l’étude
de cas. Dans le canevas, on nous demande de dire ce qui a été fait
avant le projet et qui a permis l’identification du problème.

2. ANALYSE DU PROBLEME : L’arbre à problème comme outils

utilisé

Analyser un problème consiste à identifier les circonstances

dans lesquelles le problème est survenu, ses causes, ses
conséquences et les solutions généralement. Un problème est
complexe par sa nature et en l’analysant, on peut découvrir qu’il est
la résultante de plusieurs autres problèmes ou que la cause d’un
problème est lui-même problème.

Notion sur l’arbre à problèmes

 3

On peut aussi tout simplement procéder par la représentation

d’un arbre naturel :

L’arbre à problème est une technique employée pour identifier

une situation négative (problème central) qu’il faut résoudre en
analysant les relations de type cause –à-effet. Ainsi on doit formuler
le problème central de manière à trouver plusieurs solutions et non
une seule. Après avoir défini le problème central, il est nécessaire
d’en expliquer les effets négatifs produits par le problème central.
Pour finir, ces trois composantes (Problème-cause – effets), sont
liées à travers un graphique appelé « arbre à problèmes ». Une
technique appropriée pour réussir à relier les causes et les effets,
une fois le problème central défini, est la « pluie d’idées » =
Brainstorming. Cette technique consiste à faire une liste de toutes
les causes et effets possibles qui apparaissent après la réalisation
d’un diagnostic sur la situation qu’on souhaite résoudre. Comment
réalise- t -on un arbre à problème ?
Réponse : a. Définir le problème central : le tronc
b. Les causes essentielles et directes du problème se
placent en dessous du problème : les racines.
Les causes sont les conditions qui déterminent ou influencent
l’existence du problème.il est important de vérifier la relation directe
qui existe entre les causes et le problème. Un problème de santé
est rarement la conséquence d’un seul facteur, mais souvent il
est le résultat de l’association de plusieurs facteurs qu’il faut
identifier.
c. Les effets ou manifestations se placent au dessus du
problème central : tête de l’arbre ou fruits. Il s’agit des
conséquences et de l’impact produits par le problème.
d. Examiner les relations de cause à effet et vérifier la
logique et l’intégralité du schéma.
 4

Un exercice concernant l’insalubrité d’une structure

sanitaire

3. INVENTORIER LES SOLUTIONS POSSIBLES POUR

RESOUDRE LE PROBLEME : L’arbre à solution (arbre à
objectifs)

L’arbre à solutions ou arbre à objectifs propose une stratégie

de solution de problèmes. Il est construit à partir de
« l’inversion » de l’arbre à problèmes.
L’analyse des objectifs est le processus selon lequel les
problèmes ou les causes se transforment en objectifs ou buts
que les activités peuvent viser. Pour mener à bien l’analyse des
objectifs il faut formuler toutes les constations négatives qui
composent l’arbre de problèmes sous forme positive →
Transformer les causes à leur opposés positives ; passer en
revue tous les objectifs afin d’assurer qu’ils sont souhaitables,
réalistes et susceptibles de réalisation en période de temps qui
soit acceptable, examiner soigneusement les rapports «
moyens- fins ».
NB : Une bataille d’écoles tournent autour de la forme que
doivent prendre les objectifs entre l’infinitif et le participe
passé :
- Selon certains, les objectifs doivent être exprimés sous la
forme d'un "état" (passé composé) ;

Augmentation de la production Production augmentée

Mauvaise formulation Bonne formulation

- Pour d’autres, il faut l’infinitif. Le planificateur devra

s’adapter au contexte du demandeur du plan ou du projet.

Augmentation de la production Augmenter la production

Mauvaise formulation Bonne formulation

Un exercice concernant l’insalubrité d’une structure

sanitaire .
En commençant par le choix de l’école
 5

4. LES ASPECTS IMPORTANTS DE L’ELABORATION D’UN

PROJET : ceux-ci sont placés dans une matrice appelée
« Cadre logique » ; c’est pourquoi nous avons intérêt de savoir
comment on élabore le cadre logique du projet. Cette matrice
va nous faire voir où dégage-t-on les éléments importants du
projet, notamment : les objectifs , les résultats, les activités
dont il faut projeter la réalisation dans le temps en se servant
d’un outil appelé « diagramme de Gantt « , les ressources
(Moyens = intrants) ; le coût du projet qui nous conduit à
l’élaboration du budget, les éléments d’évaluation
( précisément les indicateurs des résultats et leurs sources).

LE CADRE LOGIQUE DANS LA PLANIFICATION

Le cadre logique a été développé par l’agence pour le développement
internationale des Etats-Unis (USAID) L’approche du cadre logique a
été éventée par une firme consultante financée par USAID pour
répondre à ce problème. Testé et développé dans les années 1970, le
cadre logique est utilisé depuis lors par de nombreux organismes
différents.
Le cadre logique est un ensemble des concepts entrecroisés
que l’on peut utiliser pour formuler un projet. Il vise à identifier et
clarifier le lien logique entre un objectif de projet, les actions
entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et les
résultats. Bref, le cadre logique est le squelette, l’ossature, le
résumé, la synthèse d’un projet.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une
matrice (le "cadre logique") qui décrit les aspects les plus
importants d'un projet / programme.
Le cadre logique est un outil ou une technique qui permet de
s’assurer du lien logique entre différents éléments du projet à
savoir :
 L’objectif général (en rapport avec l’impact)
 Les objectifs spécifiques ou opérationnels (en rapport avec le
problème central) ; on les déduit à partir des causes du
premier niveau de l’arbre à problème.
 Le résultat ou les extrants ou produit du projet (se rapportent
aux effets à court et à moyen terme du projet).
 Les activités à entreprendre (il s’agit des activités pouvant
conduire aux résultats)
 6

 Les intrants ou apports ou ressources qu’il faut pour réaliser le

projet.
Le cadre logique permet également d’identifier les critères qui
seront utilisés pour vérifier si les objectifs ont été atteints, il s’agit
ici des Indicateurs Objectivement Vérifiables.
6.3. MATRICE DU CADRE LOGIQUE

Le Cadre Logique résume en une (1) page.

Les éléments du cadre logique répondent aux questions suivantes :
- Pourquoi l'intervention (ou projet) est entreprise? → Objectifs :
général et spécifique
- Quels résultats l'intervention se propose d’atteindre?
- Comment l'intervention compte atteindre ces résultats? → Activités

- Quels sont les facteurs externes importants pour le succès de

l’intervention? → Hypothèses formulées sous forme positive, à
l’indicatif présent. Ex : La sécurité du milieu est assurée.
- Comment évaluer le succès de l’intervention? → Indicateurs
- Où trouver les données nécessaires à l'évaluation de
l'intervention ?→ sources de vérification
- Combien coûtera l'intervention ?→ notamment les Ressources
(matérielles, les acteurs,…)
Différence entre conditions préalables , hypothèses et risques
ou contraintes d’un projet
 7

1. Les conditions préalables regroupent les conditions qui doivent

être remplies pour que le projet puisse démarrer. Elles peuvent
être de nature différentes : géographiques (accessibilité des
populations), humaines (ressources humaines et matérielles
suffisantes), juridiques (organisation enregistrée et reconnue dans le
pays), financières (signature d’un contrat de financement).
2. Les hypothèses sont des facteurs externes, qui échappent au
contrôle direct du gestionnaire du projet, susceptibles d’influencer
positivement ou négativement la réussite du projet.
Exemples formulées à l’indicatif présent:
- La stabilité politique et sociale est maintenue
- La politique de gratuité des soins est maintenue par le
ministère de la santé et les autorités sanitaires provinciales, et
continue d’inclure les services de planification familiale.
- Les conditions de sécurité dans le milieu ne se dégradent pas
et les déplacements sur terrain sont possibles
3. Les risques ou contraintes : ce sont des dangers éventuels, des
événements redoutés, plus ou moins prévisibles inhérent à une
activité. En gestion de projet, le risque zéro n’existe pas.
Exemples :
- Risques financiers : coût supérieur à l’estimation
- Risques humains : manque de compétences, absentéisme,
démission d’agents
- Risques temporels : retard des fournisseurs, mauvaise
estimation des délais.

6.4. REMPLIR LE CADRE LOGIQUE

6.4.1. Ière étape : Remplir les cases de haut en bas et vérifier la

logique verticale (pourquoi et comment ?)

TITRE DU
PROJET :----------------------------------------------------------------------------
---------

Description sommaire du
projet
1.Objectifs généraux ( →
 8

part des effets ou de l’impact

)
2. Objectifs spécifiques (→
part du problème central)
3. Résultats (attendus) (→
partent des causes du
1 er
niveau)
4. Activités (→ partent des
causes du
2 er
niveau)
5. Ressources ou intrants
liées aux activités)

6.4.2. 2ème Etape : remplir le cadre en allant de gauche à

droite et vérifier la logique horizontale.

Description Logiqu Indicateurs Sources Hypothèses ou

sommaire du e Objectiveme ou Facteurs
projet d’inter nt Moyens externes ou
- Vérifiables de contraintes ou
ventio (IOV) vérificatio présuppositio
 9

n n (MV) ns
1.Objectifs généraux
2.Objectifs
spécifiques
3.Résultats
(attendus)
4. Activités
5.Ressources ou
intrants

6.4.3. Logiques verticale et horizontale

6.4.3.1. La logique verticale

Elle identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de

causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui
échappent au contrôle du gestionnaire de projet. La logique verticale
du cadre logique, c'est-à-dire la relation entre les rangées 1 et 4,
fonctionne comme suit :
- Une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent
démarrer
- Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints
- Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, l'objectif spécifique sera atteint
- Si l'objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent
à ce niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs
globaux (impact).
 10

6.4.3.2. La logique horizontale

Elle concerne la mesure des effets du projet, et des ressources

qu'il a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et les sources
qui permettent de les vérifier.

6.4.4. Définition de l'objectif de l'intervention

 11

1°- Définition :
- L'objectif de l'intervention recouvre l'effet escompté sur les groupes
cibles du fait des prestations (résultats) du projet
- L'objectif du projet recouvre le changement recherché au niveau de
l'action des êtres humains désireux d'améliorer leur situation, et
nécessaire à la réalisation de l'objectif de développement
- La promotion du projet ne s'applique qu'aux domaines dans
lesquels les groupe cibles ne sont pas en mesure d'obtenir, par leurs
propres moyens, les changements / évolutions nécessaires (principe
de l'intervention minimale).  un projet d’aide n’a de sens que pour
les faits pour lesquels la population n’a pas des moyens.
2°- Évaluation des alternatives en matière d'objectifs de
projet : quelques qu’il faut se poser :
- Dans quelle mesure l'objectif du projet couvre-t-il les changements
nécessaires au niveau de l'action des parties concernées en vue de
la réalisation de l'objectif de développement ?
- Dans quelle mesure le changement recherché au niveau de l'action
des parties concernées est-il compatible avec leurs valeurs morales,
leurs grands objectifs et leurs idées maîtresses (volonté
/acceptation) ?
- Importance de l'intervention dans la vie des personnes concernées
(acceptation, tolérance) ?
- Quelles pourraient être les conséquences négatives des
modifications recherchées au niveau du comportement (évaluation
des risques) ?  ex les conséquences d’un projet de planning
familiale ciblant aussi les jeunes.

6.4.5. Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

Les IOV définissent ce que l'on attend de la réalisation d'un objectif
bien déterminé. Ils indiquent comment reconnaître si un objectif
(OG ou OD ou OP), un résultat ou une activité est atteint ou réalisé
et renseignent sur leur atteinte ou leur réalisation en termes de :
- Quantité : Combien ?
- Qualité : Comment ?
- Temps : Quand ?
- Groupe cible : Qui ?
- Localité : Où ?
 12

L’IOV permet de reconnaitre qu’un résultat a été atteint ou qu’une

activité a été réalisée en nombre, en qualité, dans le temps, le lieu et
chez les personnes qui conviennent (Il ne suffit pas que le résultat
soit atteint ou que l’activité soit réalisée).
Enfin, les indicateurs font ressortir les caractéristiques importantes
d'un objectif, d'un résultat ou d'une activité. Ils fournissent une
base pour le suivi & évaluation du projet. Ex : le nombre de sources
construites, le nombre de réunions tenues, … qu’on vérifie pendant
le suivi et au cours de l’évaluation.

1°-.Étapes de la définition des IOV

Exemple d’objectif : la production agricole à augmenter (augmenter
la production agricole)
1. Identifier l'indicateur : Les petits paysans augmentent leur
production de riz
2. Fixer la quantité : 10.000 petits paysans (possédant 1 ha au plus)
augmentent leur production de 50%
3. Préciser la qualité : Tout en maintenant la qualité de la récolte de
2003
4. Spécifier le cadre temporel : Entre Octobre 2004 et Octobre 2005
5. Préciser le lieu : Territoire de Beni
2°-.Indicateurs : Quantité de riz produit par les paysans
10.000 petits paysans du Territoire de Beni augmentent leur
production de riz de 50% entre Octobre 2004 et Octobre 2005, tout
en maintenant la qualité de la récolte de 2003

6.4.6. Sources ou moyens de vérification

Elles nous montrent :

- où trouver la preuve de la réalisation d'un objectif ;
- où trouver des données nécessaires pour vérifier l'indicateur.
Questions importantes
 Existe-t-il des sources appropriées (statistiques,
rapports, observations) ?
 Dans quelle mesure peut-on se fier à ces sources ?
 Faut-il collecter des données supplémentaires (coût
de cette activité) ?
 Faut-il éventuellement créer une nouvelle source ?
 13

 Si aucune source de vérification ne peut être

trouvée pour un indicateur, il faut changer cet
indicateur.
 14

6.4.7. Suppositions importantes ou hypothèses ou contraintes

ou présuppositions

a. Définition
Ce sont les facteurs externes importants pour la réussite du projet
mais non directement influençables par ce dernier.
b. Utilité
- Évaluation des risques pesant éventuellement sur la réalisation
des objectifs
- Contrôle de la conception du projet, portant sur son exhaustivité
et sa logique interne.
c. Comment formuler les suppositions ?
- Les suppositions peuvent être déduites de la hiérarchie des
objectifs
- Les suppositions sont énoncées à la forme passive comme les
objectifs
- Les suppositions sont évaluées en fonction de leur importance,
de leur rapport avec le projet et de leur probabilité.
d. Évaluation des suppositions

Partir de l’exemple de la sécurité assurée dans le

milieu comme hypothèse pour expliquer le schéma ci-dessus.
1.5. UTILISATION DU CADRE LOGIQUE.
 15

Le cadre logique peut être employé : comme outil de

communication pour expliquer le projet ; comme moyen d’effectuer
d’une planification plus complète ; comme base de développer un
plan pour d’évaluation.

6.6. ILLUSTRATION DU CADRE LOGIQUE

Problème :
- Connaissances insuffisantes et ignorance de l’importance de la
planification sanitaire
- Négligence de la planification sanitaire pour ceux qui la
connaissent
Logique IOV Sources de Hypothèses
d’intervention vérification
1.Objectif Etat de la - - -
Global santé de la
population
amélioré
2.Objectifs Connaissance, Nombre de - Plan
Spécifiques élaboration et structures d’action
mise en avec plan - Rapport
exécution de la d’action sur d’activités
planification nombre de
sanitaire structures
assurée existantes et
fonctionnelles
3. Résultats R1.Processus -nombre de -Module de - Manque de
attendus de la séances de formation fonds
planification formation en - Rapport de - Manque
sanitaire planification formation d’intérêts
connu par les sanitaire sur chez les
agents nombre de bénéficiaires
sanitaires séances
prévues - Situation
sécuritaire
-nombre
 16

d’agents
sanitaires
formés en
planification
sanitaire
R2.Plan Nombre de - Plan - Manque de
d’action séances de d’action fonds
élaboré au planification - Rapport - mutation
niveau des sanitaire avec des séances brusque de
structures les d’élaboratio l’agent
bénéficiaires n et formé
d’adoption - négligence
du plan
d’action
R3. Plan Nombre de - plan - Manque de
d’action structures d’action fonds
exécuté au avec plan - rapport - mutation
niveau des d’action d’activités brusque de
structures exécuté l’agent
-Rapport
d’évaluation formé
-
négligence ;
- conflits
Logique IOV Sources de Hypothèses
d’intervention vérification
4. Activités 1. Planification - nombre de - rapport Manque de
de la formation séance - modules fonds
avec les agents - Manque
à former - Listes de
- nombre de présences d’intérêts
2. Préparation jours de chez les
des modules préparation - Certificats bénéficiaires
de formation - nombre de de
participation - Situation
3. Séance de jours de sécuritaire
formation - plans
formation en d’action au - Manque de
planification niveau des formateurs
sanitaire
 17

4. Suivi de la structures
mise en oeuvre
5. -Formateurs -nombre - Rapport -
Ressource disponibles ressources divers Formateurs
s ou -Papeterie disponibles non
intrants disponible sur prévues disponibles

- Perdiem et - Manque
restauration des fonds
ou fonds
- Logement insuffisants
résidentiel

L’évaluation
L’évaluation est cependant un jugement de valeur basé sur
l’observation, la mesure, l’estimation ou l’examen, par exemple,
mesurer à quel niveau un programme a été efficace et efficiente.
La fonction d’évaluation est la dernière fonction managériale
séquentielle qui boucle la chaîne du management .après la
planification, l’organisation, la coordination et le commandement.
Ce programme vise à porter un jugement sur la valeur des
résultats à obtenir.
C'est quoi l'évaluation d'un projet ?
Une évaluation est un examen ciblé et limité dans le temps,
consistant à juger/apprécier un projet en cours ou achevé, y
compris sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats.
Pour y parvenir, il faut mesurer à quel point les gens bénéficient des
services prévus. L’information à obtenir servira à améliorer les
services du point de vue de la quantité, qualité, accessibilité, coût….
L’approche générale de l’évaluation d’un projet se fait en 6 étapes :
 étape 1 : Préciser ce qui doit être évalué et choisir des
indicateurs (qui soient en rapport avec les objectifs),
 étape 2 : Assurer la participation des intervenants (La
participation des parties prenantes est un pilier fondamental
de la transparence et de la gouvernance inclusive). Les parties
prenantes d’un projet sont les personnes qui ont un intérêt
 18

quelconque dans le résultat de votre projet. Il s'agit

généralement des membres de l'équipe du projet, du chef de
projet, des cadres, du promoteur du projet, des clients et des
utilisateurs.
 étape 3 : Evaluer les ressources et la capacité d'évaluation. Se
rassurer qu’on a des bonnes compétences et tous les outils
pour conduire l’évaluation.
 étape 4 : Déterminer les questions de votre évaluation : les
questions qui seront posées au cours de l’évaluation.
 étape 5 : Déterminer les méthodes de mesure et les processus :
dire comment on procédera pour réunir l’information
nécessaire. On peut utiliser :
 L’exploration des documents ( registres, fiches, …) utilisés
pendant le projet
 Des questionnaires ou des sondages;
 Des entrevues ou des groupes de discussion;
 L'observation d'activités du projet et la visite d'endroits dans la
collectivité
 étape 6 : Elaborer un plan d'évaluation. On doit planifier une
évaluation. Il est question de déterminer : quelle information
vous devez recueillir, les sources d'information et vos méthodes
de collecte de données, la fréquence de la collecte des données et
les personnes qui en seront chargées, comment vous analyserez
vos données, communiquerez vos constatations à la collectivité,
à vos partenaires de projet et aux intervenants.

NB : Dans l’avenir, il faudra comparer les résultats aux objectifs,

Dans l’avenir, juger si les objectifs seront atteints,
Dans l’avenir, décider à poursuivre le projet.
LE RESULTAT : Notion sur la chine des resultants
(cycle des resultants)
« Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une
intervention. »
Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui
découle d’une relation de cause à effet.
L’énoncé du résultat doit exprimer le changement réel dans le
développement humain, c’est par exemple :
 Une amélioration (des conditions de santé)
 Une augmentation (des revenus d’un groupe donné)
 19

 Un accroissement (du produit national brut)

L’énoncé du résultat doit exprimer le changement réel dans le

développement humain, c’est par exemple :
 Une amélioration (des conditions de santé)
 Une augmentation (des revenus d’un groupe donné)
 Un accroissement (du produit national brut)
Types de résultats:
On distingue deux types de résultats qui sont :
a) Résultats opérationnels produits par la gestion du
programme/projet et constitués de :
Intrants
Activités → c’est donc tout ce qu’on déploie pour matérialiser
le projet

b) Résultats de développement qui témoignent des

changements réalisés au cours des différentes étapes d’un
programme/projet et correspondant aux :
Chaîne des résultats
Logique interne de la chaîne des résultats ou de rendement : Le
cycle des résultats :
 20

C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns

aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des
résultats comprend :
 Des résultats immédiats, appelés EXTRANTS ou PRODUITS qui
sont le produit des activités réalisées. C’est ce que le projet réussit
à mettre à place. Ce sont les résultats à court terme.
 Des résultats de fin de projet, appelés EFFETS, qui sont le
produit d’un ensemble d’extrants. C’est ce qu’on constate chez la
cible dans les jours qui suivent la fin du projet, ils correspondent
aux résultats à moyen terme. ;
 Un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets
obtenus. C’est ce qu’on constate chez la cible long temps après la fin
du projet, ils correspondent aux résultats à long terme

EXEMPLE DE DIAGRAMME DE GANTT : Construction d’un

Laboratoire médicale
1er 2e 3e 4e 5e 6e 7e 8e 9e
Durée Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois Mois
Activité/
Tâche
 21

1. Etude du
projet
2. Sensibili-
sation de la
population
3.
Mobilisation
des
ressources
4. Achat
terrain et
matériaux
5.
Préparation
du terrain
6.
Constructio
n
7.
Equipement
du Labo
8.
Inauguratio
n

Allocation des ressources

Une activité est une chose nécessaire pour suivre une certaine
ligne de conduite, une tache peut être clairement confiée à une
seule personne, peut être exécuté (une ou plusieurs fois) pendant
une certaine période et nécessite des ressources. Les activités
transforment les ressources en résultats.
TYPES DES RESSOURCES
Classiquement, on a distingué 3 types de ressources, mais
actuellement on a tendance à parler de 4 ou de 6
1. Les ressources humaines : le choix et le recrutement du
personnel doivent répondre au principe « l’homme qu‘il faut à
la place qu’il faut »
 22

On doit tenir compte de l’utilisation rationnelle des ressources

humaines sans pour autant entraîner la surcharge, la sous
utilisation et l’empiétement des tâches.
2. Les ressources matérielles : elles sont constituées de tous les
moyens matériels (matériel, fournitures, consommables,
matériel roulant, papeterie,…).
Bref, c ‘est ce qu’on appelle communément les intrants (les
inputs).
3. Les ressources financières : elles permettent l’acquisition des
ressources matérielles et le payement des salaires.
4. Les ressources « temps » : Il ne suffit pas d’avoir des ressources
humaines, matériels et financières, mais il faut aussi atteindre
l’objectif dans le temps imparti.
La gestion du temps n’échappera pas au planificateur de la
santé, selon le principe « chaque chose a son temps ».
5. L’espace
6. L’information
NB : les plus citées sont les trois premières.

5. LE CANEVAS DU PROJET TUTORE : il nous faut le

comprendre dans les détails