Gestion Coût&Ressources VParticipants

MANAGEMENT de PROJET
Gestion des coûts & des

Ressources
EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 1

Gestion des coûts & ressources
 Quel est votre profil/job ?

 Quand je dis « Gestion des coûts & Ressources d’un Projet », à quoi pensez-vous ?
 Qu’attendez-vous de ce module ?
PLANNING
 INTRODUCTION : Comptabilité & Contrôle de Gestion pour un Chef Projet
 CAPEX vs OPEX
 Coûts & Ressources
 Du Planning du Projet au Budget du Projet
 Pilotage budgétaire d’un Projet

PLANNING
 INTRODUCTION : Comptabilité & Contrôle de Gestion pour un Chef Projet
 CAPEX vs OPEX

INTRODUCTION
Comptabilité & Contrôle de Gestion pour un Chef Projet
COMPTABILITE Quelles différences ?
Qu’est-ce que la Comptabilité ?

Qu’est-ce que ce n’est pas ?
Vs
Qu’est-ce que le Contrôle de Gestion ?
Qu’est-ce que ce n’est pas ?
CONTRÔLE DE GESTION

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité
 Quels sont les principes de la Comptabilité ?
 Qu’est-ce qu’un Bilan ?
 Qu’est-ce qu’un Compte de Résultat ?

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Les Principes
 IMAGE FIDELE
 Comptabilité = Reflet exact de la Réalité
 CONTINUITE D’ACTIVITE & COMPARABILITE

 Activité scindée en périodes indépendantes & successives (= « Exercices »)
 REGULARITE & SINCERITE

 Conformité aux règles & procédures
 Toutes opérations sont enregistrées
 PRUDENCE
 Pas de transfert de risques sur une période à venir
 PERMANENCE DES METHODES

 Permanence dans l’application des règles & procédures
 Tout changement doit être justifié

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Les Principes
MECANISME DE LA PARTIE DOUBLE
 1 opération = 2 flux :
 Flux Réel = Bien ou Service
 Flux Monétaire = Flux Financier correspondant
 Pour chaque opération, on distingue :

 Ressource = moyen de financement ou origine du flux
 Emploi = utilisation du financement ou destination
 1 opération est comptabilisée dans 2 comptes (1 pour Ressource &

1 pour Emploi)

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Le Bilan
BILAN
= Image du patrimoine de l’entreprise à un moment donné
= Photo financière de l’entreprise
BILAN = 2 Parties distinctes
#1 ACTIF
#2 PASSIF
PASSIFS = RESSOURCES = Moyens de financement

ACTIFS = EMPLOIS = Moyens permettant de produire/vendre des
 CAPITAUX PROPRES = Moyens de financement permanents
biens & services
 CAPITAUX PROPRES = Capital Social + Réserves +
ACTIF IMMOBILISE = Biens durables
Résultat
 ACTIF CIRCULANT = Biens sans vocation à être conserves
 DETTES = Moyens de financement externes
durablement
 Long terme & Court Terme
 Actifs peuvent perdre de la valeur – Valeur Brute &
 Financières & Non Financières
Valeur Nette figurant dans le Bilan

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Le Bilan
BILAN : Pas de règle Mondiale
Reste du Monde
USA
Total BILAN =
“TOTAL ACTIF” = “TOTAL PASSIF” BILAN = BALANCE SHEET => Total Bilan = “TOTAL ASSETS”
ACTIF : du Structurel vers le Circulant (par Liquidité croissante) ACTIF : du Circulant vers le structurel
 Valeur Actif = Valeur Brute / Amortissements & Dépréciations /  Valeur Actif = Valeur Nette
Valeur Nette PASSIF : des Dettes court terme vers le Capital Social
PASSIF : du Capital vers les Dettes court terme (Exigibilité croissante)
PRINCIPES AU NIVEAU MONDE
“TOTAL ACTIF” = “TOTAL PASSIF”
ACTIFS peuvent perdre de la valeur (Perte de valeur affichée dans le Bilan)

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Exemples de
BILANS
SA
U

INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Exemple BILAN
ACTIF PASSIF
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
ACTIF CIRCULANT DETTES Bancaires
DETTE Circulantes
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
Au 31 décembre, une entreprise commerciale dispose pour son activité d’un terrain d’une valeur de 13000€, de
matériels industriels d’un montant de 3500€, d’un stock de marchandises d’un montant de 5400€, de créances
clients d’un montant de 1950€, de disponibilités à hauteur de 1860€ et de dettes fournisseurs d’un montant de
1700€. Les capitaux propres sont composés d’un capital social pour 16000€, du résultat de l’année pour 1010€
et de résultats antérieurs non distribués (=reports à nouveau) pour 1000€. L’entreprise a contracté un emprunt
de 6000€ auprès d’un établissement bancaire qu’elle remboursera à partir de N+2.
ETABLIR LE BILAN EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 12
INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – Compte de
RESULTAT
Compte de RESULTAT = Produits - Charges (Hors Taxes!)
If Produits > Charges => Bénéfice
 If Charges > Produits => Perte
WARNING : Rentabilité <> Trésorerie

(Produit <> Trésorerie positive & Charge <> Trésorerie négative)
RESULTAT = Film de l’activité sur une période
Etapes de calcul du RESULTAT NET :

MARGE BRUTE = Ventes – Coût de Revient des Ventes
MARGE OPERATIONNELLE = Marge Brute – SG&A
 Produits d’Exploitation = Ventes, Subventions d’exploitation, produits non encaissés
 Charges d’Exploitation = Coût de revient des ventes (achats & coûts associés), SG&A
 SG&A = Selling, General and Administration (Charges de personnel, toutes charges externes, charges non décaissées)
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔTS = Résultat Opérationnel – Frais financiers
RESULTAT NET = Résultat Courant + Résultat Exceptionnel – Impôts sur les bénéfices
INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – RESULTAT
Exemple
A la fin du mois de février N, une entreprise industrielle dispose d’un stock de matières premières de 35860€ et
d’un stock de produits finis nul.
Au début du mois de mars N, elle achète des matières premières pour un montant de 126070€. Toutes ces matières
ne sont pas utilisées au cours du mois : le stock final est de 28900€.
Les charges de personnel s’élèvent à 45070€.
Les ventes de produits finis s’élèvent à 196700€. Toute la fabrication n’a pas été vendue : le stock final est de 7400€.
Le 1er mars, elle achète un matériel industriel pour un montant de 24000€ HT. Ce matériel a une durée d’usage de
2 ans. L’amortissement selon un mode linéaire est retenu. Ce matériel remplace une ancienne machine d’une valeur
d’origine de 18000€ et avec des amortissements cumulés de 16500€. Cette machine est vendue le 15 mars pour
1000€.
Les frais financiers pour le mois de mars s’élèvent en tout à 680€. Ils proviennent d’un emprunt bancaire contracté
auprès d’un établissement de crédit d’un montant de 10000€ : 2700€ sont remboursés le 10 mars.
Taux d’imposition des bénéfices = 28%

CALCULER LE RESULTAT NET POUR LE MOIS DE MARS (incluant les différentes étapes)
INTRODUCTION
Basics de la Comptabilité – SYNTHESE
Project Manager = pas besoin de devenir un Expert de la Comptabilité
MAIS Besoin de connaître les base et pouvoir échanger avec les responsables financiers & le Top Management
2 sujets clés avec la FINANCE :
 Comment le Projet contribue à la rentabilité de l’entreprise ?
 Quel est l’impact du Projet sur la situation financière globale de la société ?

PLANNING
 INTRODUCTION : Comptabilité & Contrôle de Gestion pour un Chef
Projet
 CAPEX vs OPEX

CAPEX & OPEX
NE PAS CONFONDRE
CAPEX = CAPital EXpenditures
Tous les achats qui ont vocation à être utilisés sur le long terme
CAPEX = élément utilisé dans la durée avec Valeur unitaire HT > 500€
OPEX = OPerational EXpenditures

Toutes les dépenses/charges opérationnelles
Quelle signification pour un Project Manager ?

Pourquoi est-ce important de différencier CAPEX&OPEX ?
 CAPEX & OPEX doivent être intégrés dans le coût total du Projet
 CAPEX impacteront le cash flow de l’entreprise au moment de leur acquisition & le Résultat (rentabilité) au rythme des amortissements
 OPEX impacteront le Résultat (rentabilité) au moment de leur comptabilisation & le cash flow de l’entreprise au moment du paiement
 CAPEX augmenteront la valeur globale/structurelle de l’entreprise (augmentation du total ACTIF) au moment de l’acquisition et diminueront
lentement au rythme des amortissements
 OPEX diminueront directement la valeur financière/structurelle de l’entreprise (Charge = Moins de Résultat Net)
PLANNING
Projet
 CAPEX vs OPEX

COÛTS & RESSOURCES
Définitions
COÛT = mesure des ressources à dépenser
Coût habituellement exprimé en termes monétaires
4 éléments essentiels d’un Coût :

 Le coût est utilisé pour la planification de l’avenir
 Le coût est utilisé pour la prise de décision
 Le coût est utilisé pour comparer le budget & le réel et comprendre pourquoi il y a des écarts
 Le coût est utilisé pour calculer la rentabilité des opérations et des projets de l’entreprise
Nature & forme de coût peuvent varier d’une organisation à l’autre et selon la nature des projets
(fabrication / vente de produits / services)

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts
Les COÛTS sont classés selon leurs destinations
Classification des Coûts :

 Etats financiers
 Coût du produit / Coût de la période
 Comportement des coûts
 Coûts variables / fixes / semi-variables
 Affectation des coûts
 Coûts directs / Indirects
 Décisions en matière de coûts
 Abandon d’un produit, d’une activité / Saisir une opportunité / Diminuer un coût
 Coûts de la Qualité
 Prévention / Correction / Garantie

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Etats financiers
Coûts des Produits :
 Le coût est pris en compte au moment où il procure un avantage à l’entreprise
 Exemple : Le coût d’achat d’une marchandises est pris en compte au moment où la vente de cette marchandise entraîne un Produit
 Coût du Produit = Somme de tous les coûts liés à la production ou acquisition du produit à vendre ultérieurement
 Coût direct des matières
 Coût direct de la Main d’Œuvre
 Exemple : temps de programmation pour un logiciel
Coûts de la Période :
 Coût de la Période = tous les coûts qui ne sont pas liés directement à la création du produit (ou service)
 Exemples : coût des fonctions support (RH, Finance,…), coûts Marketing & Sales
Défi pour le Chef Projet = identifier le moment où le coût est reconnu VS le moment où il intervient
réellement
 Exemple Projet développement IS/IT : coût du temps de programmation pris en compte uniquement quand le logiciel est vendu (même si
les dépenses réelles sont intervenues pendant l’exécution du projet) => Flux de trésorerie sortants AVANT prise en compte de la dépense
dans un calcul de rentabilité
COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Comportement des
Coûts
Coûts Variables :
 Coûts qui changent en relation directe avec les changements d’activité
 Exemples : coût de la matière nécessaire à la fabrication d’un produit augmente en même temps que le nombre de produits à fabriquer
 Coûts Variables = Montant fixe par unité produite ou activité utilisée

 Les quantités fabriquées ou les activités de service augmentent => Le coût variable total augmente dans les mêmes proportions
 Coût variable par étape = coût variable pouvant être obtenu seulement avec un niveau d’activité spécifique
 Exemple : plus la quantité de matière achetée est importante, meilleure est le prix unitaire du fournisseur, moins le coût global est élevé
Coûts Fixes :
 Coûts fixes restent les mêmes malgré les évolutions du niveau d’activité
 Exemple : que l’activité augmente ou diminue, les locaux de l’entreprise doivent être chauffés
 Coûts fixes réagissent de manière exactement opposée aux coûts variables

 Exemple : coûts de chauffage d’une usine = 20K€ => 10 000 unités fabriquées => coût fixe = 2€/unité MAIS 20 000 unités fabriquées => coût fixe = 1€/u
Coûts Semi-variables :
 Coûts Semi-variables contiennent à la fois des éléments fixes & variables
 Exemple : Coût de fabrication d’un prototype = 5000€. Composants du coût : matières (V), main d’œuvre (V), coûts de la machine (F).
 Solution #1 : considérer chaque coût séparément
 Solution #2 : prendre position sur le coût EPIM
global–duManagement deFixe
prototype : soit Projet - Gestion des Coûts & Ressources
soit Variable 22
COÛTS & RESSOURCES
Coûts
Coûts Variables :
 Globalement alignés avec le niveau d’activité
 Exemple : 1Kg de matière nécessaire pour fabriquer 1 Produit. Coût d’achat de la matière = 2€/Kg
 Coût de la matière pour 0 produit = 0€, pour 10 produits = 20€, pour 100 produits = 200€, pour 1000 produits = 2000€…
 Unitairement fixes
 Coût de la matière pour 1 Produit = 2€

COÛTS & RESSOURCES
Coûts
Coûts Fixes :
 Globalement fixes quel que soit le niveau d’activité
 Exemple : Loyer mensuel d’une usine = 10K€. Fabrication Janvier = 10 000 unités, Février = 20 000 unités, Mars = 40 000 unités
 Unitairement inversement aligné avec les évolutions de l’activité

 Coût du Loyer par produit = 1€/unité en Janvier, 0,5€/unité en Février, 0,25€/unité en Mars

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Comportement des Coûts -
EXEMPLE
Vous gérez une société de services qui fournit des services de conseil à des clients facturés à un taux horaire.
Vous payez aux employés un salaire forfaitaire sans heures supplémentaires. Le coût mensuel moyen par employé est
de 8 000 €.
Un employé travaille 50% sur un projet pour un client spécifique, 80 heures par mois.
Quel est le taux horaire de l’employé ? Quel est le comportement de coût ?
Le même employé facture également 80 heures par mois à un autre projet/client.

Pour le mois de septembre, il devrait travailler 20 heures supplémentaires pour ce projet.
Combien d’heures sont travaillées par cet employé en septembre ?
Quel est le taux horaire réel de l’employé en septembre ? Quelle est son taux horaire standard ?
Quel taux sera retenu par le Chef de Projet dans son budget ?

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Affectation des Coûts
Coûts Directs :
 Coût Direct = mesure des ressources qui peuvent être directement affectée à un produit / une activité
 Exemples :
 Production : Matières premières & Main d’Œuvre dédiée à un produit
 Activité commerciale : coût d’achat de chaque marchandise (produit/service) qui sera vendu
 Activité de service (consulting) : Masse salariale des consultants
Coûts Indirects :
 Coût Indirect = non lié à un produit / une activité, doit faire l’objet d’une répartition pour être intégré dans le coût
de revient de chaque produit / activité
 Exemples : coûts liés à l’énergie, à un bâtiment, masse salariale des fonctions support…

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Décisions
Coûts différentiels :
 La différence / l’écart de coût entre 2 (ou plus) options possibles pour réaliser un Projet
 Souvent : Option retenue = Option qui génère la meilleure rentabilité
Coûts irrécupérables :
 Tous les coûts déjà supportés par un Projet
 Quand vous prenez une décision, vous ne devez pas penser au passé mais uniquement à l’avenir !
 Exemple: Budget initial d’un Projet = 300K€. Date de livraison passée de 6 mois et coût réel du Projet à date = 400K€ ==> STOP ou pas ?
 « Nous y sommes presque et nous avons déjà dépensé 400K€ qu’on ne peut pas gaspiller ! » DONC On continue…
 400K€ ont effectivement été dépensés et ne sont pas récupérables, DONC ils ne doivent pas être considérés pour prendre la décision !
 Décision doit être prise sur les capacités à mener le Projet à bien : dépenser plus s’il y a un doute concernant la réussite du projet n’est pas justifié !
 Les coûts irrécupérables/passés ne doivent donc pas être considérés dans les prise de décision pour l’avenir (Ex. : Switch SAP vers ORACLE)
Coûts d’Opportunité :
 Coûts d’Opportunités résultent d’une décision de choisir un Projet plutôt qu’un autre
 Les coûts d’opportunité sont très utilisés / importants dans la prise de décision mais ne figurent pas dans la comptabilité de l’entreprise
 Exemples:
 Sélectionner le Projet A au lieu du Projet B : les deux Projets présentent des revenus potentiels pour l’entreprise, le chiffre d’affaires du projet non retenu est
un coût d’opportunité
 Stopper la fabrication/vente d’un produit pour investir dans d’autres domaines : le chiffre d’affaires du produit est un coût d’opportunité
COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Coûts Différentiels -
EXEMPLE
Vous êtes Chef Projet dans une société web.
Vous avez été approché par un client potentiel pour produire un site Web qui, selon lui, sera très réussi.
Actuellement, vos ressources fonctionnent en sur capacité et vous ne pouvez pas commencer le travail immédiatement.
2 alternatives:
#1 Demander au client d’attendre 3 mois pour débuter son Projet
#2 Sous-traiter le travail à un autre fournisseur avec qui vous avez déjà travaillé dans le passé
Vous devez calculer les coûts différentiels et décider quelle sera la meilleure alternative et la meilleure réponse à votre client potentiel.
Plusieurs données disponibles :

 Chiffre d’affaires (livraison du site Web) = 50 000 €
 Chiffre d’affaires induit mensuel (maintenance du site, support utilisateurs…) = 10 000 €
 Coût de production/développement du site = 35 000 € en interne contre 45 000 € via le sous-traitant
 Frais généraux = 2 000 € / an

COÛTS & RESSOURCES
Classification des Coûts – Coûts de la Qualité
Les Coûts de la Qualité sont un équilibre entre prévenir les problèmes, les découvrir et les corriger
Meilleur moment pour assurer la Qualité = Moment où le produit/service est créé
Prévention :
 Le coût de la prévention comprend toutes les activités qui ont lieu pour s’assurer que le produit ou le service peut répondre à
la norme établie par les deux questions : « Qu’est-ce que c’est ? » et « Que fait-il? »
 Exemples Coûts de prévention : tests d’ingénierie pour un nouveau produit OU test/pilote pour un service
Correction :
 Le coût de la correction comprend toutes les activités qui ont lieu pour détecter et corriger les problèmes
 Exemple : contrôles qualité au cours ou en fin de fabrication
Garantie :
 Le coût de la garantie comprend toutes les activités qui corrigent les problèmes qui surviennent après la vente du produit ou
du service
 Coût de qualité le plus cher : il peut impliquer le retour, la réparation, le remplacement ou la revue complète du cahier des charges
PLANNING
Projet
 CAPEX vs OPEX

Du PROJECT PLANNING au PROJECT
BUDGET
Processus d’amélioration continue
APPROCHE BUDGÉTAIRE pour toutes les entités/activités BUDGET <>
BUDGET =
Prévoir les dépenses futures en
Piloter la performance
Budget <> rentabilité uniquement fonction du passé
Atteindre un objectif
Approuver les dépenses engagées
1ère étape pour Chef projet = ROAD MAP

ROAD MAP & budget : en ligne !
2e étape pour Chef projet = PROCESSUS BUDGÉTAIRE

4 étapes pour le processus budgétaire:
 #1-PLAN = anticiper, organiser
 Quelles ressources ? Quand ? Combien coûtent-elles ?
 #2-DO = réalisation des objectifs
 #3-CHECK = analyser écarts budget vs réel
 Quels KPI pour piloter le Projet ?
 #4-ACT = agir, réagir, corriger Roue de DEMING
 Créer un budget = Étapes #1-PLAN + #3-CHECK
BUDGET
Définitions & Principes
1 BUDGET = 3 Acteurs
 Pilote
 Temps
 Moyens
BUDGET = Somme d’actions dans un ordre spécifique pour atteindre des objectifs spécifiques en un temps spécifique
Quelles actions pour atteindre l’objectif ?
3 critères de réussite : coût & qualité & temps QUALITE

Quel ordre des actions selon la ROAD MAP ? Quel coût pour chaque ressource ?
REACTIVITE EFFICIENCE
Rapidité de réponse Élimination de toutes
Seulement Qualité & Coût = Projet Lent aux demandes les formes de déchets
Seulement Qualité & Temps = Projet coûteux
Quelles ressources pour chaque action ?
Seulement Temps & Coût = Projet deQuel
qualité
coûtmoindre
total pour chaque période ?
PROJET
TEMPS COUT
AGILITE
Adapter les structures de
BUDGET prend en compte les 3 critères coûts et le niveau de service
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EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources
BUDGET
Project Manager & Contrôle de Gestion
Objectif du Contrôle de Gestion = Piloter l’avancement des projets
Les écarts entre Réel et Prévisions peuvent concerner : les dépenses ET/OU l’avancement physique du projet
 AVANCEMENT PHYSIQUE ET AVANCEMENT FINANCIER doivent être considérés comme un parallèle
Contrôleur de Gestion aidera à

Construire & piloter le budget
AVANCEMENT FINANCIER Hiérarchiser le projet (grands groupes surtout)
 Pour chaque coût de ressource : comparer les coûts prévus et les coûts réels
 AVANCEMENT FINANCIER = Écart évalué
 Acteurs = Contrôleur de Gestion (+ Chef Projet)
AVANCEMENT PHYSIQUE
 En considérant la Road Map : quel avancement du Projet VS l’avancement où il devrait être à date ?
 AVANCEMENT PHYSIQUE = Décalage dans le temps
 Acteurs = Chef Projet (+ Contrôleur de Gestion)
ANTICIPATION DES CHARGES/DEPENSES

 Anticiper l’engagement des dépenses = Meilleure façon de les contrôler
 PROGRÈS FINANCIERS = Écart évalué
BUDGET
Anticipation des dépenses
ANTICIPER L’ENGAGEMENT DES DÉPENSES = MEILLEURE FAÇON DE LES CONTRÔLER
Cost
ENGAGEMENTS DE DÉPENSES
Attendre les factures pour considérer

les dépenses = RISQUE ELEVE de sous-
estimer le coût total du Projet
DÉPENSES RÉELLES
Time
Fin du
projet

BUDGET
Opérations & Projet : Contraintes Budgétaires -
EXAMPLE
Une entreprise fabrique et vend différents produits (Produits 1, 2, 3, 4...).
Dans le même temps, cette société décide :
Développer de nouveaux produits : Projet Alpha & Project Beta
• Optimiser un processus : Projet Gamma
• Organisation de cette société = par services (Centres A, B & C). Chaque chef de service doit anticiper les activités dans le cadre du processus budgétaire =
assurer les opérations et s’assurer que les projets progressent en même temps.
COÛTS HORAIRES & BESOINS
PRODUITS SERVICE A (60€/h) SERVICE B (70€/h) SERVICE C (50€/h)
PRODUIT 1 1H 4H 3H
PRODUIT 2 3H 4H 4H
…
PROJETS
PROJET ALPHA 100 H - 300 H
PROJET BETA 500 H 900 H 100 H
PROJET GAMMA 380 H 300 H 700 H
Évaluer les montants qui seront inclus dans le budget de chaque projet.
Quelles informations clés (non mentionnées dans cet exemple) doivent absolument être validées au cours du processus budgétaire ?

BUDGET
Pourquoi le Budget est important pour un Projet ?
POURQUOI UN CHEF PROJET

DOIT PILOTER LE BUDGET
DU PROJET ?

PLANNING
Projet
 CAPEX vs OPEX

PILOTAGE BUDGETAIRE D’UN PROJET
ETAPES DU BUDGET
STEP#1 = Distinguer Coûts DIRECTS & INDIRECTS
EXEMPLES Coûts Directs &
 Avec les coûts directs => calcul de la marge brute Indirects d’un Projet ?
 Avec les coûts DIRECTS + INDIRECTS => calcul du bénéfice net
COÛTS INDRECTS PROJET =

STEP#2 = Détail des coûts prévus/estimés à chaque phase de l’avancement du projet Tous les coûts qui auraient dû être
supportés par l’entreprise si le Projet
 L’évolution prévue des coûts sera conforme à l’avancement du projet (ROAD MAP) n’existait pas
(ex. : fonction RH, loyers locaux,
fournitures de bureau…)
STEP#3 = Valoriser le temps nécessaire à chaque action
 WARNING : Considérer que la productivité des employés est de 80% !
STEP#4 = Comparer ACTUAL & FORECAST/BUDGET

 L’analyse des écarts sur temps/action & sur les coûts => plans de mesures correctives

WARNING: CASH <> RENTABILITE -
EXEMPLE
Vous décidez de créer votre entreprise : un Food Truck
Vous achetez une camionnette équipée (19 500 €). Cet équipement sera amorti sur une période de 3 ans.
Les clients paient comptant et vous payez comptant toutes vos dépenses.
Vos postes budgétaires :
• Chiffre d’affaires = 60 000 € sur la 1ère année avec une croissance attendue de 20 000 €/an
• Coût de revient total = 25% du chiffre d’affaires
• Frais commerciaux / de publicité seront de 4 000 € / an (sauf la 1ère année : 5 000 €)
• Salaires seront de 20 000 € la 1ère année (augmentation de 5 000 € par an pour les années à venir)
• Frais bancaires seront de 500 €/an
• L’impôt sur les sociétés est de 20 % du bénéfice net avant impôts
• Calculer et présenter le budget pour les 3 prochaines années séparant profit & espèces
Calculer & présenter le Budget pour les 3 prochaines années en distinguant Rentabilité & Cash
WARNING: CASH <> RENTABILITE -
EXEMPLE
Vos négociations avec vos fournisseurs ont été très profitables : vous avez la capacité de les payer 60 jours après la
livraison.
Quel sera l’impact sur votre budget global ?
Nous sommes sur l’année #4, vous décidez d’acheter une nouvelle camionnette et vous avez trouvé un client pour
revendre votre « ancien truck » :
• Coût du nouveau Truck = €20,000
• Revenus tirés de la vente de l’« ancien truck » = €5,000
• Quel sera l’impact sur votre budget global ?

WARNING: CASH <> RENTABILITE
AJUSTEMENTS DE LA RENTABILITE au CASH FLOW :
RENTABILITE NETTE
+ Amortissements
- Créances clients
+ Stocks
+ Dettes fournisseurs
- Achats des investissements
+ Ventes des Actifs
= CASH FLOW NET
CONVERTIR RENTABILITE EN CASH
FLOW
Convertir Rentabilité en Cash Flow = Meilleur moyen de convaincre le Top Management:
 Top Management préférera les projets qui génèrent du cash
 Pour prendre une décision (hiérarchiser projets…), Top Management vérifiera auprès de la Trésorerie et
du Contrôle de Gestion la capacité de l’entreprise à financer chaque projet
 Avant de valider un projet, Top Management doit valider le « retour sur investissement » (rentabilité du
projet)
 Ratios utilisés pour le calculer:
 Valeur actuelle nette (VAN)
 Retour sur investissement (ROI)
 Pay Back (PB)
 Taux de rendement interne (TRI)

CONVERTIR RENTABILITE EN CASH FLOW -
EXEMPLE
Vous êtes Chef Projet dans une entreprise industrielle qui veut lancer un nouveau produit.
Ce projet nécessite d’investir dans une nouvelle usine (et de machines associées) = 5,5 M€.
Deadline du projet = Fin de l’année+5
Les bénéfices complémentaires de ce projet ont été calculés par le contrôleur de gestion (voir ci-dessous).
L’amortissement linéaire est la méthode utilisée par l’entreprise et le Top Management prévoit de vendre l’usine (et les
machines associées) à la fin du projet pour 0,5 M€
Quelle est la charge annuelle d’amortissement pour l’ensemble de l’usine ? ANNEE

RENTABILITE
NETTE
(M€)
Quels sont les flux de trésorerie (Cash) du projet ?
0 0
1 -0,5
2 1
3 4
4 5
5 2

PROJET
RENTABILITE DU PROJET
VAN (Valeur actuelle nette)
 Principe d’actualisation : 1€ demain <> 1€ aujourd’hui DONC pour comparer cash flow
année après année, actualisation nécessaire
 Taux d’actualisation = taux interne, spécifique pour chaque entreprise, selon :

 Taux de rentabilité attendu des actionnaires
 Coût moyen pondéré du capital
 VAN = écart entre la valeur actuelle et l’investissement initial

 Valeur actualisée = Flux de trésorerie actualisés par année

VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN) -
EXEMPLE
Investissement initial (Année 0) = 800 €

Taux d’actualisation = 12%
Deadline du projet (= durée de vie de l’investissement) = 5 Ans (de l’Année 0 à Année +4)
CASH FLOW = 410€ / AN
ANNEE CASH FLOW
1 410
2 410
3 410
4 410
Quelle est la VAN (valeur nette actuelle) de cet investissement ?

ROI (Retour sur investissement)
 VAN positive = signal positif mais pas suffisant

 La rentabilité doit être la plus élevée possible
 ROI = Rentabilité du projet = VAN / Investissement initial

 Interprétation du RETOUR SUR INVESTISSEMENT = Pour 1€ investi, après avoir récupéré
l’investissement initial, la société dégagera x centimes de trésorerie supplémentaires
 ROI souvent utilisé pour hiérarchiser les projets / investissements

RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) -
EXEMPLE
Suivant le même exemple :

Investissement initial en Année 0 = 800 €
VAN = 445€
Quel est le ROI (Retour sur investissement) de ce projet ?

PB (Pay Back)
 Pay Back est le laps de temps entre les sorties de fonds pour l’investissement et le retour
via des flux de trésorerie successifs
 Bon ratio pour la Trésorerie mais pas pertinent pour la rentabilité d’un projet/investissement
 PB = Investissement initial – Flux de trésorerie successifs => Pour arriver à « 0 »

 Ce ratio sera utilisé pour décider « GO » ou « NO GO » pour un projet

PAY BACK - EXEMPLE
Suivant le même exemple :

Investissement initial en Année 0 = 800 €
Quel est le PB (Pay Back) de ce projet ?

TRI (Taux de rendement interne)
 L’objectif de ce ratio est de calculer un taux d’actualisation interne et spécifique
 Pour calculer le TRI:

Investissement initial = Flux de trésorerie annuels / (1+TRI) + Flux de trésorerie annuels /
(1+TRI)n
N = Nombre d’années pour le projet/investissement
 Ce ratio est un KPI financier pur !!

 Pas utile pour prendre des décisions

APPLICATION
Travailler en sous-groupes pour:
 Créer un budget pour un projet
 Préparer des discussions avec le Top Management
 Discuter avec le Top Management
Top Management Objectif = sélectionner le meilleur projet et expliquer raisons du choix

Project Manager Objectif = argumenter pour être sélectionné

MANAGEMENT OF THE PROJECT
BUDGET
APPLICATION
CONTEXTE :
 Vous travaillez dans une entreprise qui fabrique du fromage (label d’origine contrôlé) en France en 2020.
 Vous devez tenir compte du contexte mondial réel/actuel
 Plusieurs ambitions pourraient aider l’entreprise à confirmer sa position de leader sur le marché.
 Vous devez créer le budget de votre projet et trouver les bons arguments pour discuter avec le top management.
 Top Management sélectionnera les meilleures propositions dans le budget global consacré au progrès pour l’année
prochaine.
 Pour 2021, ce budget est de 1,5 M€.
TIMING:
 Session plénière : Chaque groupe choisit son projet
 5 projets/ambitions au choix, pas 2 sous-groupes sur le même projet
 Sessions par groupe : Créer le budget et préparer des discussions avec le Top Management
 Session plénière : Chaque groupe discute avec le Top Management
 7 minutes max. par groupe
 Session plénière : Le Top Management décide quel(s) projet(s) est/sont sélectionné(s)

Gestion Coût&Ressources VParticipants

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MANAGEMENT de PROJET

Gestion des coûts & des

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 1

 Quel est votre profil/job ?

 Coûts & Ressources

 Du Planning du Projet au Budget du Projet

 Pilotage budgétaire d’un Projet

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 3

 Coûts & Ressources

 Du Planning du Projet au Budget du Projet

 Pilotage budgétaire d’un Projet

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 4

COMPTABILITE Quelles différences ?

Qu’est-ce que la Comptabilité ?

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 5

 Quels sont les principes de la Comptabilité ?

 Qu’est-ce qu’un Bilan ?

 Qu’est-ce qu’un Compte de Résultat ?

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 6

 CONTINUITE D’ACTIVITE & COMPARABILITE

 REGULARITE & SINCERITE

 PERMANENCE DES METHODES

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 7

 Pour chaque opération, on distingue :

 1 opération est comptabilisée dans 2 comptes (1 pour Ressource &

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 8

PASSIFS = RESSOURCES = Moyens de financement

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 9

PRINCIPES AU NIVEAU MONDE

“TOTAL ACTIF” = “TOTAL PASSIF”

ACTIFS peuvent perdre de la valeur (Perte de valeur affichée dans le Bilan)

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 10

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 11

ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES

ACTIF CIRCULANT DETTES Bancaires

WARNING : Rentabilité <> Trésorerie

Etapes de calcul du RESULTAT NET :

Taux d’imposition des bénéfices = 28%

2 sujets clés avec la FINANCE :

 Comment le Projet contribue à la rentabilité de l’entreprise ?

 Quel est l’impact du Projet sur la situation financière globale de la société ?

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 15

 Coûts & Ressources

 Du Planning du Projet au Budget du Projet

 Pilotage budgétaire d’un Projet

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 16

OPEX = OPerational EXpenditures

Quelle signification pour un Project Manager ?

 Coûts & Ressources

 Du Planning du Projet au Budget du Projet

 Pilotage budgétaire d’un Projet

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 18

4 éléments essentiels d’un Coût :

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 19

Classification des Coûts :

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 20

 Coûts Variables = Montant fixe par unité produite ou activité utilisée

 Coûts fixes réagissent de manière exactement opposée aux coûts variables

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 23

 Unitairement inversement aligné avec les évolutions de l’activité

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 24

Le même employé facture également 80 heures par mois à un autre projet/client.

EPIM – Management de Projet - Gestion des Coûts & Ressources 25