LES OUTILS D’ANALYSE

STRATÉGIQUE POUR
DÉVELOPPER UN
ACCOMPAGNEMENT DU CHEF
D’ENTREPRISE

1
PLAN

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?

Présentation de trois outils pratiques

Débat sur le rôle du conseil en stratégie

des cabinets d’expertise comptable

2
PLAN

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?

Présentation des trois outils / méthodes pratiques

avec leurs conditions d’utilisation

Débat sur le rôle du conseil en stratégie

des cabinets d’expertise comptable

3
 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?
Les
partenaire
Actionnaires Employés Clients Collectivité s

Satisfaits ! Ce
que je
dois
faire
OBJECTIFS PERSONNELS
LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS Le plan
opérationne
CLÉS QUI CONDUIT
TABLEAU DE À PROSPECTIF
BORD LA SATISFACTION l
Le plan à
moyen termeDES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE
Nos
LA STRATEGIE objectifs de
• Opportunités • Choix • Compétences clés performanc
e

L'AMBITION Ce en
quoi
l’on
croit
LES VALEURS

4
 LES ACTEURS DU CONSEIL EN STRATÉGIE

Accenture

CG&Y

CSC Peat
Nombre de consultants

PWC

300 KPMG
KPMG Arthur MC Kinsey
Andersen
AT Kearney
BCG
Mercer

Petites structures Booz

Allen
et réseaux Roland
Berger
Arthur
D. Little

0
0 1,5 MF
Chiffre d'affaires par consultant

5
PLAN

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?

Présentation de trois outils pratiques

Débat sur le rôle du conseil en stratégie

des cabinets d’expertise comptable

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PLAN

Qu’est-ce que la stratégie et qui sont les acteurs ?

Présentation de trois outils pratiques

Débat sur le rôle du conseil en stratégie

des cabinets d’expertise comptable

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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UNE CERTITUDE

Participer à une course, c'est facile

Il suffit de ...

S'inscrire

Porter un numéro

Se présenter au départ à l‘heure

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 UNE CERTITUDE

Gagner, c'est beaucoup plus difficile ...

Il faut...

Connaître sa forme, ses forces et ses faiblesses

pour adapter son entraînement

Connaître le parcours, les règles et les adversaires

pour développer sa stratégie

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UNE MÉTHODE

...pour faire le point

avant le coup de
pistolet

(analyse SWOT)

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LES QUESTIONS À SE POSER (Modèle
SWOT)

Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)

DIAGNOSTIC EXTERNE
Est-ce que je suis assez Est-ce que la distance est
rapide ? trop longue pour moi ?

Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)

DIAGNOSTIC INTERNE
Mes adversaires seront-ils Mes concurrents ont-ils une
blessés ? meilleure stratégie ?

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LE DIAGNOSTIC INTERNE

Forces Faiblesses
Mes ressources financières Ma rentabilité est-elle insuffisante ?
sont-elles satisfaisantes ?

Est-ce que je suis moins cher que mes Mes fournisseurs sont-ils trop chers ?
concurrents ?

Est-ce que je peux profiter d‘économies Ma gamme est-elle trop petite ?

d‘échelle ?

Est-ce que je suis prêt à Mes équipements sont-ils démodés ?

affronter la concurrence ?

Ma capacité à innover ? Des informations insuffisantes

sur mes concurrents ?

… …

14
LE DIAGNOSTIC INTERNE

Mes ressources financières ?

Deux niveaux d'évaluation pour Largement suffisantes 4
chaque question : Enjeu peu important -1

Force / Faiblesse
Force
Importance de l'enjeu
pour mon entreprise 5

-5 5
Pas Très
Ma rentabilité ?
important important
Trés faible -4
Enjeu important 5 -5

Faiblesse
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LE DIAGNOSTIC EXTERNE

Opportunités Menaces

L‘acquisition de nouveaux clients ? Mon marché est-il saturé ?

La diversification de mon entreprise ? Le changement des besoins

de mes clients ?

L‘élargissement de ma gamme ? Y-a-t-il des produits innovants

sur mon marché?

Mon marché est-il porteur ? De nouveaux concurrents ?

Puis-je utiliser de nouvelles L‘obsolescence de ma technologie ?

technologies ?

… …

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 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

L‘acquisition de nouveaux
clients ?
Deux niveaux d'évaluation pour Forte opportunité 4
chaque question : Faible probabilité -3

Opportunité ou Menace
Opportunité
Faible / Forte probabilité
de réalisation 5

-5 5
Très
Mes nouveaux concurrents ? Improbable probable
Forte Menace -5
Très forte probabilité 4
-5

Menace
17
 L'ANALYSE SWOT

Une évaluation collective...

Un outil d'animation

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L'ANALYSE SWOT

... et une approche décisive pour choisir :

Le mode d'entraînement adapté

Le bon équipement

La bonne stratégie

... pour gagner la course

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

... est un outil pour rendre la stratégie opérationnelle

... selon quatre perspectives

Finance

Clients

Organisation interne

Savoir-faire

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 ÉQUILIBRER LES QUATRES PERSPECTIVES

“Pour atteindre nos objectifs

L'AMBITION financiers,
“Pour exceller quelle
dans nos valeur devons
processus, de quels
système de reconnaissance,
nous apporter à nosorganisation,
clients ?
compétences, capacité d’innovation et
d’information avons nous besoin ? “
FINANCE
Rentabilité
CLIENTS
Croissance
Délai

Valeur pour
Qualité
l'actionnaire Mesurer:
Mesurer sert: autant
aide à à communiquer
clarifier
Service ORGANISATION
qu’à contrôler
des concepts vagues !!
Prix/coûts Temps de
cycle SAVOIR-FAIRE
Qualité
“Si l’on réussit, qu’est-ce qu’on
aura apporté comme valeur à Productivité Innovation
notre actionnaire ?”
Progrès
permanent
“Pour satisfaire nos clients, quels sont les Compétences
processus sur lesquels on doit exceller? ”
“Quelle structure physique est nécessaire ?”

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 UN EXEMPLE

Accroître Indicateurs Financiers

le CA • Retour sur investissement
Diversifier les • Répartition du CA
sources de CA • Croissance du CA
Fidéliser les clients
Indicateurs Clients
• Enquête de satisfaction client
• Fidélité des clients
• Part du segment de marché

Indicateurs d'organisation
Comprendre Favoriser
Développer
les segments les ventes groupées • Cycle de développement de produit
l’offre client
de clientèle • CA sur les nouveaux produits
• Temps passé avec les clients
• Ratio de vente groupées

Avoir un personnel satisfait

Indicateurs de savoir-faire

• Satisfaction du personnel
• CA par employé
Améliorer Élargir
l’information les compétences Reconnaître
sur les clients les mérites individuels

24
 CHAQUE INDICATEUR EST DECRIT DANS UNE FICHE
Axe de progrès : diversifier les sources de CA
Indicateur: répartition du CA
Description de l’axe :

Définition de l’indicateur (formule de calcul) : Fréquence de mise à jour:

Unité de mesure :
Notes/Hypothèses :

Détail des données et sources :

Fixation d’objectif :

Responsable de la fixation d’objectif : Resp. de l’atteinte de l’objectif : Resp. du suivi et du reporting :

XXX XXX XXX

Réel 2000 Prévu 2001 Budget 2002 2003

Q1 Q1 Q1 Q1
Objectif Q2 Q2 Q2 Q2
Q3 Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4 Q4

25
CRITÈRES DE RÉUSSITE ET BENEFICES

Un bon Tableau de Bord Prospectif raconte

l'histoire de la stratégie de l'entreprise ...

Chaque indicateur contribue en final aux résultats

financiers

Chaque indicateur est un maillon d’une chaîne de

relations de cause à effet qui représente la stratégie

Les membres de l'équipe de Direction s'accordent en

même temps sur la stratégie et sur sa mise en oeuvre

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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PRÉSENTATION DE TROIS OUTILS PRATIQUES

Forces/Faiblesses – Opportunités/Menaces (SWOT)

Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)

Traque concurrentielle

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UNE CERTITUDE

Gagner une course … c’est battre ses adversaires

Pour les battre il faut :

les CONNAÎTRE

COMPRENDRE
leurs comportements,

ANTICIPER leurs actions

29
 CONNAÎTRE, COMPRENDRE, ANTICIPER

Connaître  Contexte culturel

 Équipe de Direction
 CA/effectifs/données financières
 Activités/produits
 Points forts/faibles…

Comprendre  Technique de fabrication

 Canaux de distribution
 Stratégie de prix…

Anticiper  Développement d’un nouveau produit

 Nouvelle stratégie commerciale
 Changement de Direction …

30
LE SUIVI CONCURRENTIEL

Comment?
Collecter, analyser systématiquement toutes les informations
relatives aux adversaires.

Où?
Sources externes
 Journaux, Internet, base de données…
Sources internes
 L’ensemble des collaborateurs du chauffeur-livreur au
financier

80% des informations critiques se trouvent à l’intérieur

même de l’entreprise!

31
TRAQUE CONCURRENTIELLE : FACTEURS CLES

Partager
Travailler
l’informatio
ensemble
n
Reconstituer
le « puzzle »
des informations
éparpillées

Traque Concurrentielle

32
EXEMPLE: L’ENTREPRISE DUBOIS

Une entreprise familiale

Un management « monarchie éclairée »

1996: Renversement de conjoncture

 Marché en déclin
 Forte augmentation de la pression concurrentielle
 Arrivée de concurrents internationaux

Conséquences immédiates pour l’entreprise

 Informations marché/concurrents caduques et insuffisantes
 Marketing non compétitif

L’entreprise est désarmée face à ses concurrents

Comment les attaquer?

33
 TRAQUE CONCURRENTIELLE: UN EXEMPLE

Directement auprès des collaborateurs

Étape 1 Implication de tous les échelons

Constituer une
équipe « traque
concurrentielle » Étape 2
Sélectionner deux
concurrents les
Étape 3
plus dangereux
L’équipe collecte
l’information Étape 4
brute
Implication de la DG Réunion
Un représentant par fonctionÉtape5 mensuelle de
mise en commun
Partage et recoupement des Actualisation
informations brutes
permanente
Identification des destinataires de de la
l’information critique
Reconstitution de la stratégiestratégie
des concurrents

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 LES RESULTATS

Connaissance actualisée des concurrents

Acquisition de
connaissance
s
Anticipation des mouvements des concurrents

Suivre les concurrents : un élément

Outil de de motivation
managemen Maîtrise des rivalités internes
t
Risque commun : les concurrents

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PLAN

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PLAN

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Présentation des trois outils / méthodes pratiques

avec leurs conditions d’utilisation

Débat sur le rôle du conseil en stratégie

des cabinets d’expertise comptable

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