Chapitre 1 :

LOGISTIQUE : une définition

« Le champ d’activités dont le but est d’assurer la gestion du cheminement et de l’entreposage des matières premières,
produits semi-finis et finis, des sources d’approvisionnement jusqu’au client final en passant par les différents points de
transformation et de transfert »

Logistique: son objectif (5 B’s) La logistique vise à livrer: • le bon produit • au bon endroit • au bon moment • en bon
état • au bon prix

L’ historique de la logistique De l’Antiquité au XIXème siècle

• La logistique existe depuis l’Antiquité: assurer l’approvisionnement et faciliter le commerce
• L’Empire romain: maîtriser les flux de marchandises nécessaires au négoce de Rome
• Moyen Age: approvisionnement des foires de Champagne
• Sous Louis XIV, Colbert réorganise les transports pour favoriser l’expansion des échanges commerciaux
• Au XIXème siècle, port fluvial de Londres, point de départ de l’expansion de l’Empire colonial britannique
La logistique est depuis toujours un support quotidien du commerce

La logistique au début du XIXème siècle

• L’apport militaire a été considérable à la logistique à travers le temps (transport des troupes, approvisionnements…).
• L’organisation du débarquement des Alliés sur les plages de Normandie en juin 1944 exigea la mise au point de
modèles mathématiques d’optimisation afin de coordonner les approvisionnements avec l’avancée des troupes sur le
terrain  Conceptualisation de la logistique: science mis au service de la prévision et de la décision
• La logistique ne devient cependant qu’un secteur d’activité à part entière que vers la fin du XXème siècle, avec ses
méthodes, ses acteurs, ses métiers et ses techniques
• La logistique a souvent été prise en charge par des entreprises à la recherche de création de valeur donnant ainsi
naissance aux premiers prestataires logistiques  La logistique a connu un développement très rapide à partir des
années 90 et son poids est désormais considérable

Évolution des définitions

• 1948: « mouvement de manutention du point de production au point de consommation » (American Marketing
Association)
• 1962: « toutes les activités physiques et administratives nécessaires au mouvement de produits, des lieux de
production aux lieux de consommation » (National Council of Physical Distribution Management)
• 1970: « technique de contrôle et de gestion des flux de matières et produits depuis leur source d’approvisionnement
jusqu’à leur point de consommation » (Magee)
• 1978: « la logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des
débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût » (James Heskett)

Évolution des définitions 2005: « la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre à disposition, au moindre
coût et avec la qualité requise, un produit, à l’endroit et au moment où la demande existe. Elle concerne toutes les
opérations déterminant le mouvement des produits tel que la localisation des usines, des entrepôts,
l’approvisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la préparation de commandes, le transport et les tournées
de livraison » (Aslog)
 La fonction logistique au sein des entreprises a commencé à s’imposer voilà seulement trois décennies,
étendant son champ d’action de la gestion opérationnelle des flux de marchandises à celles des flux physiques
comme des flux d’informations
Évolution des concepts
• La logistique des années 70
• approche au coup par coup; pas de logique d’organisation dans l’entreprise
• considéré comme une source de coût pour les entreprises
• Après les 2 chocs pétroliers
• il devient nécessaire de d’anticiper les besoins pour réduire les délais de mise à disposition des produits au
client et d’engagement des forces commerciales
• il faut assurer au client la livraison du produit qui correspond le mieux à ses besoins
• Les années 1980-1990
• environnement concurrentiel exacerbé
• les entreprises doivent se démarquer en concevant et distribuant des produits accompagnés de services
associés
 La logistique devient un outil précieux pour disposer d’un avantage concurrentiel

La logistique, une fonction d’ajustement

• La logistique amont et aval
• Progressivement, la logistique devient une fonction d’ajustement entre l’offre et la demande. Elle répond à la gestion
des deux flux complémentaires:
• - l’un POUSSE par la production des usines: logistique amont
• - l’autre TIRE par les commandes des clients: logistique aval
• Quand l’aval commande l’amont, c’est la commande du client qui constitue le déclencheur du process industriel de
production. Il s’agit d’une logique de distribution, avec une organisation des flux tendus dont l’objectif consiste à fournir
au client le produit correspondant à sa demande au moment où ce dernier le souhaite
 Cette organisation demande une très forte flexibilité et une extrême réactivité pour pouvoir répondre

La chaine logistique

L’intégration de la chaîne logistique

1. l’intégration entre les fonctions
d’approvisionnement, de gestion des stocks et de
distribution d’une même entreprise, 2. l’intégration des acteurs de la chaîne - fournisseurs, manufacturiers, distributeurs
et détaillants,
3. le développement de solutions novatrices en matière de logistique à rebours (recyclage des produits, gestion des
rebuts et de la récupération des matières)
4. la coordination des activités imparties aux processus logistiques de l’organisation.

Les activités de la logistique :

• Prévision de la demande • Traitement des commandes • Gestion des stocks • Approvisionnements • Emballage •
Manutention • Planification de la production • Transport • Conception de réseaux logistiques • Localisation • Service à
la clientèle • Distribution
Chapitre 2 : La logistique dans l’industrie automobile (contexte : allègement des coûts, réduction des délais)

La problématique
• Un véhicule est composé d’un nombre important de pièces
approvisionnées par de nombreux fournisseurs.
• Différentes combinaisons sont possibles pour des véhicules différents.

Les acteurs de la chaîne logistique automobile

• Pour la production et distribution des véhicules
• Les fournisseurs et équipementiers automobiles de divers rang
• Les constructeurs
• Les prestataires logistiques
• Les concessionnaires et agents secondaires
• Pour la distribution des pièces de rechange et le recyclage des véhicules
• les centres automobiles et magasins de détail
• Les distributeurs stockistes indépendants
• Les rayons accessoires dans la grande distribution
• Les spécialistes du bas de caisse et les pneumaticiens
• Les rénovateurs de pièces détachés sur les véhicules en fin de vie
• Les démolisseurs et broyeurs

Les différents circuits logistiques

• L’approvisionnement des usines
• La distribution des véhicules de l’usine aux points de vente
• La distribution des pièces et accessoires de rechange
• Le recyclage des véhicules en fin de vie

Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile

• Production en masse de produits personnalisés
• Productivité importante grâce à la standardisation de la production
• Gestion individuelle des produits pour satisfaire la demande croissante en produits sur mesure
• Approvisionner régulièrement en petits volumes et gérer des délais réduits au minimum en offrant une
souplesse et une réactivité maximale aux commandes passées.
• Gestion spécifique du transport de véhicules
• Optimisation de l’utilisation des capacités de transport
• Suivi des critères délais, coûts, qualité
• Délais : respect et réduction des délais d’approvisionnement
• Coûts : zéro stock et approvisionnements en flux tendus
• Qualité : toute défaillance introduit des retards et des surcoûts
• Gestion des flux au rythme des usines
• La variation de la demande et la difficulté de planification des usines entraînent une grande irrégularité des
volumes à livrer vers les centres de distribution => gérer les flux en tenant compte des contraintes de fonctionnement
interne et de la disponibilité des approvisionnements et des conditions de distribution des véhicules
• Gestion des pièces de rechange
• circuits les plus longs et les plus variés en raison du grand nombre de références, d’acteurs et de sites de
production, les plus divers du fait de la quantité d’intermédiaires et de distributeurs
 • Les délais de livraison sont très courts et les volumes transportés très réduits car ils correspondent à des
besoins ponctuels ⇒Circuits très coûteux et très pointus en matière de délais et de service, et très lucratifs à cause des
marges appliquées
Les enjeux
• La réduction des coûts de production au maximum, en évitant tout type de gaspillage en termes :
• de temps de travail
• De matériel
• D’équipements ou de pièces stockées ⇒lean-manufacturing
• La maîtrise des coûts de distribution
• 30 à 35% du prix de vente hors taxes d’une voiture
• La production allégée, accompagnée d’une réduction des délais, entraîne une augmentation des fréquences
de livraison.

La liste des coûts de distribution

• Contrôle préalable à la livraison
• Transport de l’usine vers le distributeur
• Dépenses de marketing et de publicité
• Personnel et ressources humaines du concessionnaire
• Inventaire
• Recrutement et formation du personnel
• Frais liés à la reprise et aux promotions
• Systèmes d’information
• Frais relatifs à la garantie, à l’assurance
• Frais de douanes

La diversité offerte au client et le délai de livraison

• Personnalisation de plus en plus grande des véhicules tout en cherchant à optimiser le délai de livraison
⇒Réduction du cycle commande-livraison
• La différentiation retardée : pré- et post- manufacturing
• Pour réduire le délai de réponse au client, on retarde la personnalisation du produit au dernier moment, par
exemple sur une plateforme de distribution voire en concession
• Le pré-manufacturing est un assemblage effectué en dehors de l’usine, en amont de l’assemblage final. Les
sous-ensembles complets sont livrés prêts à être intégrés au montage final.
• Le post-manufacturing est un assemblage effectué en dehors de l’usine en aval de l’assemblage final. Ces
opérations complémentaires peuvent être effectuées sur le produit lui-même ou sur son emballage.
• La différentiation retardée consiste à conserver le plus longtemps possible les caractéristiques d’une
production de masse et de rejeter les éléments différentiateurs le plus tard possible en aval du processus. (Les
organisations de type T)

Les moyens
 Le système de production en juste-à-temps (JAT)
• Fabriquer et livrer des produits finis juste-à-temps pour être vendus au client, donc à fabriquer les sous-
ensembles juste-à-temps pour l’assemblage final, et donc à approvisionner les matières juste-à-temps pour la
fabrication des pièces.
• La livraison en JAT impose des flux conjointement planifiés et une souplesse accrue pour faire face à des
changements imprévus. Il ne s’agit pas de livrer trop tôt (gonflage des stocks donc des coûts) ni trop tard (risque de
ruptures). Les fournisseurs sont donc amenés à rapprocher physiquement leurs unités de production des sites des
constructeurs afin de limiter ces risques et de pouvoir répondre rapidement aux commandes.
  Les méthodes d’approvisionnement des sites d’assemblage des véhicules
• La gestion en flux synchrones
• Un système très astreignant qui permet de produire à l'unité, en temps réel, avec un stock réduit au maximum.
• Cela concerne les fonctions coûteuses, les équipements volumineux (sièges, réservoirs) et en grandes variétés.
• Des temps sont imposés pour livrer, les composants doivent être mis dans I'ordre où ils seront montés chez le
constructeur et livrés en temps voulu aux pieds des chaînes de montage.
• Les produits sont fabriqués dans un ordre précis,
• Le takt-time devient l'indicateur de référence

Le modèle du Hub
• Ce modèle appelé Hub se caractérise par la constitution de points de consolidation ou sites d'interface
logistiques proches du site d'assemblage, qui réalisent des tâches de livraison en flux tendus (collecte, organisation,
tenue de stocks, conditionnement et expédition).

• Les magasins avancés fournisseurs

• Par exemple, GEFCO assure une prestation de magasin avancé correspondant à la gestion d'un stock
fournisseur, et à l'approvisionnement des unités de production du client, l'équipementier automobile
• Le fonctionnement en boucle Kanban avec des fournisseurs étrangers

Le Milk-run
• Milk-run est un terme de la logistique de l'approvisionnement qui désigne un transport direct sur un trajet déterminé.
• Le mode milk-run présente certains avantages :
• accélération du flux des composants entre les fournisseurs et le client par voie terrestre ;
• réduction du nombre de manutentions et des surfaces de stockage ;
• établissement de livraisons (boucles locales de fournisseurs) beaucoup plus fréquentes ;
• lissage des approvisionnements composants.

Les parcs industriels fournisseurs ou PIF

• Il s’agit de parcs aménagés par les constructeurs afin de faciliter l’implantation d’équipementiers de rang 1 à
proximité de leurs sites. La livraison des modules en flux synchrones est rendue possible et permet de cadencer la
production des équipementiers en fonction des rythmes d’assemblage du constructeur.
L'externalisation de la logistique
• Face à l'importance qu'acquiert l'activité logistique, les constructeurs la conçoivent de plus en plus comme une
fonction à part entière, ils la confient à des professionnels.
• Depuis plusieurs années, le secteur se structure par l’externalisation et la sous- traitance des activités
périphériques, et les constructeurs se recentrent sur leur corps de métier comme le design, la conception, l'assemblage
et la commercialisation. Les acteurs logistiques en général gagnent en autonomie et se distinguent des constructeurs en
diversifiant leur clientèle

Quatre exemples de stratégies d'externalisation

• La solution en interne, la logistique intégrée
• La logistique intégrée consiste à créer une filiale qui regroupe l’ensemble des tâches logistiques et
dispose de moyens propres (entrepôts, containers, flottes de camions et de wagons).
• La sous-traitance des tâches d’exécution
• Le constructeur demeure concepteur des solutions logistiques et sous-traite le transport lui-même à
des entreprises extérieures au groupe.
• Le recours à un intégrateur logistique
• Le constructeur s'associe à un partenaire logistique qui apporte des expertises et des solutions
industrielles.
• L'externalisation auprès d'un partenaire privilégié
• Le constructeur développe avec des prestataires logistiques indépendants des relations de type client-
fournisseur et traite avec eux comme avec un équipementier privilégié.

Chapitre 4 : La conception de réseaux :

• Un système composé de niveaux (nœuds, sites, …)

• Les niveaux sont regroupés en échelons
• Un niveau peut avoir :
• Des endroits de stockage • BOM • Des
activités de traitement (production, entreposage, etc.)
• Entre deux échelons on peut avoir:
• Des activités de transport

• Les niveaux à gauche sont les niveaux en amont

 • Les niveaux à droite sont les niveaux en aval
• Les niveaux en aval font face à la demande client

Le canal de distribution
• La distribution englobe l'ensemble des activités exercées entre le moment et le lieu où le produit est achevé et
le moment et le lieu où il sera dans les mains du consommateur.

Les fonctions de la distribution

• La distribution apporte quatre types de services au consommateur :
• Minimiser la quantité
• Minimiser le délai de mise à disposition
• Minimiser l' éloignement
• Présenter un assortiment au moindre coût.
• Pour apporter ces services, la distribution assure des fonctions logistiques et des fonctions commerciales

Les fonctions logistiques

• La distribution a pour objet de combler les espaces de distance et de décalage dans le temps qui séparent les acteurs
économiques
• transport
• groupage
• fractionnement
• stockage
• le financement des marchandises en attente de transfert de propriété au client

Les fonctions commerciales

• elles ont pour objet de rendre le produit transmissible au consommateur
• communication
• transfert de propriété
• risque commercial (risque d 'invendus)

Six alternatives de conception de réseaux de distribution

1. Envoi direct du manufacturier au client final ou “direct shipping”
2. Envoi direct et mixage en route ou “in-transit merge”
3. Stocks chez le distributeur/détaillant et livraisons à domicile par des entreprises de messageries
4. Stocks chez le distributeur/détaillant qui effectue les livraisons à domicile
5. Stocks chez le manufacturier/distributeur et livraisons à des points de cueillette
6. Réseau de détaillants
Conclusion
• Autres facteurs à considérer dans le choix d’un réseau de distribution:
• Intégration verticale ou propriété du réseau
• Ex. Concessionnaires
• Cours de Gestion des canaux de distribution
• Conséquences à long terme de ce choix
• Avantages et inconvénients reliés à un réseau de distribution exclusif
• Nature des produits et besoins des clients

Chapitre 5 : La localisation des installations

Les différentes approches • Localisation d’un site dans le plan • Par distance rectilinéaire • Par le barycentre : La
méthode du Barycentre permet de déterminer le milieu d’un réseau de points à desservir dont les coordonnées sont
pondérées par un indicateur de trafic pouvant être exprimé en poids, volume, distance, nombre de lignes de
commandes
• Par la méthode de centration • Par distance euclidienne • Min f(x,y)= Σi wi [(x-ai ) 2 + (y-bi ) 2 ]1/ • Réseau multi sites •
Par méthode exacte • Par méthode approchée
Chapitre 6 : Les stocks

Système centralisé versus système décentralisé

Un seul décideur peut prendre les décisions • Possibilité d’optimiser globalement la chaîne
Chaque acteur de la chaîne cherche à minimiser ses coûts et maximiser son profit • Une optimisation locale

Quelques règles • Il est souvent optimal de mettre des stocks seulement pour quelques niveaux • Les autres niveaux
opèrent en flux poussé • Pour un système en série, chaque niveau doit soit : • Ne pas tenir un stock , et promet un délai
maximum • Ou bien, promet une CST égal à zéro (tenir le maximum de stock)

Incertitude dans le délai d’approvisionnement • Types d’incertitude pour les délais d’approvisionnement : • Incertitude
dans le délai (Lead-time uncertainty) • Incertitude dans le rendement (Yield uncertainty) • Les ruptures de stock • Les
stratégies pour traiter l'incertitude de la demande et d'approvisionnement sont similaires : • Stock de sécurité •
Plusieurs fournisseurs (multiple-sourcing) • Améliorer les prévisions

Risk Pooling : la mutualisation des risques •Un entrepôt ,plusieurs détaillants • Qui doit tenir le stock?
• Si la demande est incertaine: • Petits stocks si l’entrepôt garde les stocks • La consolidation est meilleure
• Si le délai d’approvisionnement est incertain (et non pas la demande): • Le risque de rupture est minimal si les
détaillants détiennent le stock. • La diversification est meilleure

Règles conventionnelles : • Mettre le stock en amont (upstream) • Le coût de stockage est plus petit • Si le délai
d’approvisionnement est incertain: • Mettre le stock en aval (downstream) • Protège contre la rupture de stock pour
tout le système.

Systèmes décentralisés : • Avant, nous avons supposé que le système est centralisé • On peut optimiser globalement
tous les niveaux • Un niveau va encourir des coûts plus élevés pour le bénéfice de la totalité de la chaîne globalement •
Mais, si chaque niveau opère de façon indépendante pour minimiser son coût/maximiser son profit?

Les causes de l’amplification de la variabilité • Prévision de la demande • Délais de livraison • Fréquence des
commandes • Fluctuations de prix • Risques de pénurie • Fins de périodes
• La variabilité des commandes reçues augmente à mesure que l’on remonte à l’intérieur d’une chaîne
d’approvisionnement  L’effet « bullwhip » • La variabilité est le ratio σ / μ (écart-type/ moyenne
L’origine du problème • Chaque maillon utilise des prévisions pour planifier son réapprovisionnement • Puisque les
maillons en amont ne voient pas la demande de détail, ils doivent baser leurs prévisions sur les commandes reçues • Les
commandes faites par un maillon ne traduisent pas directement la demande du marché mais introduisent une distorsion

Les principales causes • Mise à jour des prévisions de la demande en fonction des commandes reçues • Faible
fréquence des commandes et longs délais de livraison • Fluctuations de prix • Rationnement en cas de pénurie

Les coûts de la variabilité • Mauvaise utilisation de la capacité • Pénuries fréquentes • Longs délais de livraison • Stocks
importants • Recours coûteux • surtemps • transport express

Les remèdes (solution) • Partager l’information sur la demande de détail et les stocks • Favoriser les commandes
fréquentes en réduisant les coûts de transaction et les coûts de transport • Stabiliser les prix (everyday low prices) • En
cas de pénurie, allouer les stocks en fonction des ventes historiques • Réduire le nombre d’intermédiaires

Pourquoi le crossdocking ? • Le Crossdocking cherche à éliminer les fonctions coûteuses du maintien des stocks et de la
préparation de commandes des centres de distribution modernes en profitant de l'infrastructure du système
d'information dans les chaînes d'approvisionnement modernes. • Ainsi, lors d'un transbordement, les marchandises
entrantes sont déjà affectées à une destination, et donc, les seules fonctions nécessaires sont la consolidation et
l'expédition. • De cette façon, les marchandises restent dans l'installation moins de 24 heures. => Just-In-Time pour la
distribution

Exigences majeures pour justifier et déployer efficacement un crossdocking • Flux de produits importants et stables •
facile à manipuler le couple matériel / unité-charges • Fluidité et fiabilité du flux d'informations à travers toute la chaîne
logistique • pré-distribution crossdocking: le client est affecté avant que l'expédition de la marchandise ne quitte le
vendeur, de sorte qu‘elle arrive à la plateforme de transbordement ensachée et étiquetée pour le transfert. • post-
distribution crossdocking: la plateforme de transbordement répartit les marchandises entre les magasins.

Un modèle de file d'attente pour les opérations crossdock • Clients: remorques

entrantes • Serveurs: les portes d’entrée • Queue Buffering: le stationnement • Les
délais de traitement • Dépendant des clients: le mix des marchandises • dépendant du
serveur: la distance de la porte d’entrée considérée aux portes de sortie servant les
destinations du fret.

Optimiser les performances • Le coût opérationnel le plus important pour le crossdocking est le coût du travail. • Ainsi,
la performance du système est optimisée en cherchant à maximiser le débit des opérations en établissant un flux de fret
efficace. • Facteurs affectant le flux de marchandises: • Décisions à long terme: Nombre de portes et la forme du
bâtiment système de manutention le stationnement • Décisions à moyen terme: l’implantation de la plateforme de
transbordement, à savoir, la caractérisation des différentes portes comme « strip doors » ou « stack doors », et
l'attribution des destinations spécifiques aux portes de sortie • Décisions à court terme Ordonnancement des arrivées de
remorques

Le nombre de portes et la taille du stationnement • Nombre de « stack doors »: déterminé par le volume de
marchandises transportées à chaque client, et tout ordonnancement potentiel des livraisons • Nombre de « strip doors
»: comme le déchargement est plus rapide que le chargement, une règle commune de base est d'avoir deux fois plus de
stack doors que de strip doors, de sorte à équilibrer le flux entrant avec le flux sortant. • En général, plus le nombre de
portes est important, plus longues sont les distances à parcourir. • Le stationnement devrait fournir un espace pour
deux semiremorques par porte, ce qui apporte une certaine souplesse.

Positionnement des camions et des remorques

Description du problème : • Positionner les camions et les remorques de façon à minimiser l’effort de : •chargement des
remorques •déchargement des camion
• Coût = # voyages X distance
Coût d’affectation des camions aux portes (étant donné une certaine position
des remorques)
Le coût d’affectation est de : 2010
Impact du nombre de centres de distribution sur le stock de sécurité
Ex: Si l'entreprise devait garder 300 unités de stock d e sécurité avec un
seul centre de distribution. La quantité total à maintenir si elle avait 4 C.D.
serait de: 300 = 150 unités par C.D. 4 donc un total de 4 x 150 = 600 unités
N.B. on suppose ici une demande égale pour chacun des C.D

Gestion des stocks de distribution • Deux approches : • Systèmes à flux tendu (contrôle décentralisé); • Systèmes à flux
poussé (contrôle centralisé)

Systèmes à flux tendu (pull system) • Le contrôle est décentralisé; • Les centres de
distribution commandent eux-mêmes. • Le stock est "tiré" par les centres de distribution
• Exemples : • Système à point de commande; • Système à double point de commande; •
Système à révision périodique; • Système hybride.

Systèmes à flux poussé (push system) • Le contrôle est centralisé; • Les besoins des C.D. sont projetés; • Le stock
disponible est alloué; • Exemples : • Répartition équitable; • Planification des Ressources de Distribution (DRP).

Répartition équitable du stock entre les centres de distribution

Planification des ressources de distribution (DRP) • Définition: Méthode utilisée pour planifier et calculer les besoins en
réapprovisionnement de produits d'un réseau de distribution pour une période donnée ainsi que l'ensemble des
ressources critiques d'un système de distribution.

Types de demande • Demande dépendante : Consommation calculée à partir des lancements planifiés d'un article de
niveau supérieur de la nomenclature; Peut être CALCULÉ • Demande indépendante : Consommation sans liaison directe
avec d'autres articles et habituellement déterminée à partir des données historiques. Doit être PRÉVUE

Structure de réseau de distribution Ensemble des canaux de distribution reliant les unités de production
aux centres de distribution.

Délai de distribution • Administration; • Préparation de la commande; • Attente; • Chargement du camion; • Transport;

• Réception; • Entreposage.

Cross docking: réduit la superficie en pieds carrés nécessaire dans votre installation. Les coûts liés au stockage des
stocks sont également réduits. Manutention des matériaux voit également des réductions significatives. La manutention
du matériel est limitée au chargement, à la mise en scène et au déchargement avec une activité minimale de
prélèvement et de mise en stock. Peut vous aider à gérer et à améliorer la qualité des produits des clients. Au cours du
processus de déchargement et de préparation, le personnel peut facilement inspecter l'inventaire pour détecter les
dommages subis pendant le transport. Cela peut aider à réduire la quantité d'inventaire endommagé qui atteint les
clients et à améliorer les taux de satisfaction des clients. Réduction des besoins de manutention  économies de coûts
de main d'œuvre associées à ces activités  probabilité d'endommagement de l'inventaire et les coûts associés sont
également réduits. L'utilisation du cross-docking permet également de réduire les délais de livraison en éliminant les
déplacements excessifs.  fidéliser les clients actuels et à conquérir des parts de marché supplémentaires.
Chapitre 7 : Le stock de sécurité

Rappels sur le calcul du stock de sécurité Quantité de stock qui est gardée en réserve afin d'assurer un niveau de service
à la clientèle prédéterminé. Ce stock sert à pallier aux variations de la demande (client), de l'offre (rupture de stock du
fournisseur) ou des délais (livraison interne ou externe).

Niveau de service • Le niveau de service peut s’exprimer sous deux formes principalement: • En fonction de la
probabilité de rupture de stock durant le cycle de réapprovisionnement: 100% - probabilité de rupture de stock
• En fonction d’un nombre d’unités pouvant être distribuées à partir des stocks: (nombre d’unités disponibles/ nombre
d’unités demandées) x 100% Cette deuxième forme est aussi appelée: taux de service

Calcul du stock de sécurité – Variation de la demande seulement • Le stock de sécurité est calculé en fonction du
niveau de service visé, soit pourcentage des fois (100% - probabilité de rupture de stock) où l’on veut que la demande
durant le cycle de réapprovisionnement soit inférieure au point de commande. • Le stock de sécurité est donc
Exemple • Le produit XYZ à une demande moyenne par semaine de 100 unités
avec un écart-type de 20 unités. • Le délai de réapprovisionnement est d’une
semaine. • Combien d’unités de stock de sécurité devrons-nous avoir pour assurer
un niveau de service (1 -probabilité de rupture de stock) de 95% ? • A combien
devra-t-on fixer le point de commande ?
Le stock de sécurité sera: SS = 1.645 x
20 = 32.9 (on arrondi à 33)
• Le point de commande sera: PC =
UDD + SS = 100 + 33 = 133
• UDD : nombre d’unités consommées
pendant le délai de
réapprovisionnement

Exercice • Le produit ABC à une

demande par semaine moyenne de
200 unités avec un écart-type de 30
unités. • Le délai de réappro est d’une
2,24 semaine. • Combien d’unités de stock
de sécurité dois avoir pour assurer un
niveau de service (1 -probabilité de
rupture de stock) de 99.75% ? • A
combien devra-t-on fixer le point de
commande ?

• Le stock de sécurité sera: SS = 2.81 x 30 = 84.3 (on arrondit à 84)

• Le point de commande sera: PC = UDD + SS = 200 + 84 = 284
Ajustement de longueur de période • Si la longueur du délai ne coïncide pas avec la longueur de la période utilisée pour
calculer l’écart-type de la demande, il faut alors ajuster l’écart-type de la demande en multipliant par la racine carrée du
ratio entre la longueur du délai et celle utilisée pour calculer l’écart-type de la demande.

Ajustement de σdmdl
• Le stock de sécurité sera: SS = 2.24 x 31 = 69.44 ( on arrondit à 69 )

Calcul du stock de sécurité – Variation du délai seulement • La variation de la demande durant le délai devient:

Exemple • Le produit X-250 a une

demande constante de 150 unités par
jour. • Le délai de réapprovisionnement
est de 5 jours et varie avec un écart type de 1.2 jours. • Combien d’unités de stock de sécurité faut-il afin de maintenir
un niveau de service de 92.5% ? • Quel devrait-être le point de commande ?
Le stock de sécurité est: SS= 1.44 X 1.2 X 150 259.2• Le point de commande est: PC = UDD + SS = (150 x 5) + 259 = 1 009

Calcul du stock de sécurité – Variation combinée de la demande et du délai

Exercice • Le produit XYZ à une demande moyenne par semaine de 1 000 unités avec
un écart-type de 50 unités (une semaine = 5 jours). • Le délai de
réapprovisionnement est de trois jours avec un écart-type de 0.7 • Combien d’unités
de stock de sécurité devrons-nous avoir pour assurer un niveau de service (100% -
probabilité de rupture de stock) de 98.75% ? • Quel devrait-être le point de
commande ?

Calcul du taux de service • Le taux de service (fill rate) indique le pourcentage des besoins qui pourront être comblés
directement à partir des stocks disponibles. • Il s’agit d’une mesure plus révélatrice du niveau de service que celle de la
probabilité de rupture durant le délai de réapprovisionnement.

L’estimation du nombre d’unités en rupture de stock par cycle est calculé à partir de la formule suivante:
Exemple • Si l’écart-type de la demande durant le délai de réapprovisionnement
est de 40 unités, et que le niveau de service durant le délai est de 90%, combien
d’unités en pénurie pouvons-nous espérer ?
Pour un niveau de service de 90% durant le délai, la valeur de la fonction de
service est: • E(z) = 0.04735 • Le nombre estimé d’unités en pénurie sera: E(n) =
0.04735 x 40 = 1.89 unités donc environ 2 unités par cycle

Sachant que la demande annuelle est de 2

000 unités et que la taille du lot commandé
est de 250 unités, calculons maintenant le
nombre de pénuries par année et le taux de
service. • Le nombre estimé d’unités en
pénurie par année
sera:
• E(N) = 1.89 x (2 000 / 250) = 15.1 unités en pénurie par année • Le taux de service devient:
• En combinant les deux formules on obtient:

Calcul du stock de sécurité en fonction de l’erreur de prévision • Lorsque que la demande varie dans le temps: •
Tendance • Saisonnalité • Cycle Il est préférable de faire des prévisions plutôt que d’utiliser la demande moyenne. • Le
stock de sécurité doit être calculé en fonction du degré de précision à prévoir la demande. • L’écart absolu moyen
(É.A.M.) est la statistique utilisée pour mesurer cette précision.
Écart absolu moyen • Moyenne des erreurs sans tenir compte du sens positif ou négatif.

• Lorsque les prévisions ne sont pas biaisées,

l’erreur moyenne devrait tendre vers zéro et les
erreurs individuelles devraient se distribuer
normalement autour de zéro. • Les É.A.M. ont
des propriétés statistiques semblables aux
écart-types.

Pour le calcul des stocks de sécurité on peut: • Utiliser les É.A.M. avec les facteurs de sécurité ajustés pour les É.A.M. ou
• Convertir les É.A.M. en écart-types par le relation suivante:

Exemple • L’entreprise Au Pied du Courant inc. distribue des pédalos sur le marché canadien et américain. Elle a un
cycle de réapprovisionnement de deux semaines. Le tableau suivant indique le résultat de ses ventes et prévisions pour
la dernière année. La direction désire maintenir un niveau de service à la clientèle de 95%. On vous demande alors
conseil sur la quantité de stock de sécurité qu’elle devrait garder.

Ajustement de l’É.A.M. :
• Longueur du délai: 2 semaines
• Longueur de la période de prévision: 4 semaines • 10 x 2 = racine (7.07 4)

Niveau de service de 95 % : EAM : 2.06

Stock de sécurité • SS = FS x É.A.M. • SS = 2.06 x 7.07 • SS = 14.57 donc 15