Etudes de cas :

Cas N°1 :

Présentation de l’entreprise :

BANSARD International est une société multinationale créée par M. BANSARD en 1963,
spécialisée dans le transport international (transport maritime, terrestre, aérien et
multimodal), la logistique et la e-logistique.
BANSARD a été établi aux États-Unis, en Europe, en Asie et en Afrique du Nord, avec 60
bureaux dans le monde et plus de 230 employés dans 117 pays / régions.
Sa tâche principale est d'assurer et d'organiser la gestion du processus de transport du
fournisseur au client final.
Afin d'assurer une bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement, BANSARD
INTERNATIONAL classe les entrepôts comme MEAD au niveau mondial, au Maroc dispose de
deux MEAD à CASABLANCA et TANGER.
Activités de l’entreprise :
Les activités du groupe Bansard International sont réparties en 4 solutions :
- Solutions Transport proposant des prestations de transport multimodales comprenant le
transport aérien, transport maritime, transport routier, transport ferroviaire, transport
combiné et express
- Solutions Logistiques depuis l'approvisionnement, l'entreposage jusqu'à la distribution finale

- Solutions IT via la mise en place d'outils d’analyse et de pilotage de gestion la chaîne

logistique.
Cahier des charges :
L’entreprise BANSARD MAROC depuis des années, elle cherche de mettre des nouveaux
modes d’amélioration au niveau de son processus d’importation, surtout au niveau du
stockage comme la création des deux MEAD au Maroc, un magasin et aire de dédouanement
à Casa et l’autre à Tanger.
MEAD une chaine très importante dans le processus d’importation chez BANSARD, car toute
la marchandise importée se dépote au MEAD et si ce dernier n’est bien exploité ou mal
organisé, il bloque tout le flux import dès le début jusqu’à la fin.
Pour cette raison, le groupe BANSARD Maroc fait tous ses efforts pour optimiser la gestion du
MEAD afin d’attirer plus des clients et de rester parmi les premiers Leaders de transport
international au Maroc. Dans ce cadre, la problématique s’articule autour de la question
suivante : Comment améliorer la gestion de MEAD ?
Ainsi la problématique traitée engendre les questions suivantes :
• Comment fonctionne le MEAD dans le contexte marocain ?
• Comment les procédures d’import sont réalisées dans le cadre de MEAD ?
• Est-ce que le cahier de charge d’exploitation est respecté par l’entreprise ?
• Quelles sont les causes racines de MEAD ?
• Que faut-il faire pour éliminer les anomalies d’importation au sein de MEAD ?

Travail demandé : en appliquant la démarche DMAIC, proposer des axes d’améliorations pour
optimiser les prestations de l’entreprise.
NB :

 Utiliser tous les outils nécessaires pour établir une étude correcte.
 Pour la partie mesurer, vous pouvez utiliser des données fictives.
Cas N°2 :
Présentation de l’entreprise :
ONESOL POWER est une entreprise créée en 2018 grâce à Ahmed EL AOUDI son directeur
générale, son secteur d’activité dans les énergies solaires et la commercialisation. C’est une
entreprise privé naissante son CAPITAL SOCIAL est de 1 000 000,00 DH, sa forme juridique
c’est une SOCIÉTÉ A RESPONSABILITÉ LIMITÉE A ASSOCIÉ UNIQUE.
Activité de l’entreprise :
ONESOL POWER est une entreprise SARL, spécialisée dans le développement, la fabrication,
l’installation, et la commercialisation dans le domaine électrique et énergies solaire.

Ses services sont :

 Installation de pompage solaire

 Climatisation
 Maintenance
 Étude
 Vente
 Chauffe-eau solaire
 Pompage solaire
 Eclairage solaire
 Panneaux solaires
 Variateurs de vitesse
 Onduleurs
 Les régulateurs de charge

Cahier des charges :

Le magasin constitue une phase très importante de tout processus logistique en étant
l’interface entre le fournisseur et la phase de vente. La pertinence de la fonction gestion du
magasin est devenue un facteur crucial de compétitivité, et donc une condition de succès pour
les entreprises. Alors chaque entreprise doit mettre le point sur la bonne gestion des flux
magasin pour une meilleure maîtrise des entrées et sorties.

Pour mieux assimiler les différents risques générés par la gestion du magasin actuelle, le
service contrôle de gestion a effectué des entretiens avec les différentes parties du
département logistique et il a soulevé un ensemble de constats résumés dans le tableau ci-
dessous.

Afin d’apprécier les constats détectés, une échelle est proposée distinguant trois
niveaux de criticité. Les constats sont présentés en indiquant le risque et le niveau de criticité.
 Constats Risques Criticité
- Perte du temps
- Encombrement dans
Espace stockage insuffisant le magasin Moyenne
- Risque du mélange
produit
Absence des procédures de - Problème de
travail pour la réception et standardisation Elevée
contrôle des produits - Risque de perte de
l’information
Manque des outils de travail - Perte du temps
dans la zone réception - Risque d’oubli de la Moyenne
saisie informatique

Travail demandé :
On appliquant la démarche DMAIC, on vous demande de :

 Faire l’analyse statique et dynamique du magasin et cerner les problèmes du magasin

concernent la gestion du flux et la gestion de stock et d'arriver à un choix judicieux des
solutions lors de l’amélioration.

Annexes :

I.1.1. Implantation du magasin des produits

Le Magasin se situe à l’aval des lignes de production. Il couvre une surface de 124 m²,
avec 25.5% de la surface est exploitée par les rayonnages.

Les allées occupent une surface de 40.11 m², représentant un pourcentage de 32.35%.

Outre la zone de stockage, il existe des zones annexes qui occupent une surface
représentant 22.5% de la surface totale du magasin :

Ces zones annexes sont :

- Zone de réception : 13.7 m²

- Zone des bureaux : 14.2 m²

Le reste de la surface 9.65% est une surface morte (les coins, …).