Année universitaire 2023-2024

La surveillance du jeu
concurrentiel

Dirigé par : M. ASSILA Fahd

Réalisé par : BABA Wissal
Master M.I.I.E.L Temps Normal
Module : Introduction à l’intelligence économique
Table des matières
Table des matières.........................................................................................................................................................1
Introduction :.................................................................................................................................................................. 2
CHAPITRE 1 :....................................................................................................................................................................3
Fondements de la surveillance du jeu concurrentiel.......................................................................................................3
I. Définition des concurrents :................................................................................................................................4
I. Analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)..............................................................................5
II. Objectifs de la surveillance :................................................................................................................................7
1. Prévoir les changements du secteur d'activité........................................................................8
2. Détecter des menaces...........................................................................................................................8
3. Anticiper les opportunités...................................................................................................................8
CHAPITRE 2 :....................................................................................................................................................................9
Méthodes de surveillance...............................................................................................................................................9
Analyse des concurrents directs :..............................................................................................................................10
Veille sur internet :....................................................................................................................................................10
Écoute sociale :..........................................................................................................................................................10
Analyses de données :...............................................................................................................................................10
Benchmarking :.........................................................................................................................................................10
Études de cas et rapports sectoriels :........................................................................................................................10
Participation à des salons professionnels et des événements sectoriels :.................................................................10
Entretiens et contacts professionnels :.....................................................................................................................10
CHAPITRE 3 :..................................................................................................................................................................12
Analyse de la concurrence............................................................................................................................................12
A. Positionnement sur le marché :.........................................................................................................................13
B. Évolution des parts de marché :........................................................................................................................13
C. Stratégies marketing et commerciales des concurrents....................................................................................14
IX. Conclusion................................................................................................................................................................16

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 Introduction :

 La surveillance du jeu concurrentiel désigne le suivi et l’analyse systématique des

activités, des stratégies et des performances des concurrents dans un marché donné.
Elle vise à obtenir des informations clés pour ajuster sa propre stratégie commerciale
et rester compétitif.
 Dans l'océan dynamique du commerce et de l'industrie, les entreprises sont
constamment confrontées à des défis de taille, cherchant à non seulement maintenir
leur position, mais aussi à prospérer dans un environnement en perpétuelle
évolution. Dans cette quête perpétuelle de croissance et de durabilité, la surveillance
du jeu concurrentiel se révèle être le compas essentiel guidant les décisions
stratégiques.
 Ce rapport vise à plonger dans les profondeurs de cette pratique cruciale, explorant
son importance, ses objectifs et les moyens par lesquels elle éclaire la voie des
entreprises vers le succès. En observant les mouvements, les tactiques et les
stratégies de ceux qui naviguent dans le même espace commercial, nous chercherons
à dévoiler les secrets enfouis derrière la compréhension du marché, la réflexion
stratégique et la création de différences compétitives significatives.
 Au fil de ces pages, nous mettrons en lumière les multiples facettes de la surveillance
du jeu concurrentiel, offrant des perspectives éclairantes sur la manière dont cette
pratique alimente l'innovation, stimule la prise de décision éclairée et contribue à
façonner des entreprises capables de non seulement résister aux vagues de la
concurrence, mais également de les dompter.
 À travers une analyse approfondie, ce rapport vise à équiper les lecteurs des outils
nécessaires pour naviguer avec assurance dans ces eaux compétitives, l’incitant à
saisir les opportunités et à transformer les défis en avantages tangibles, dans un
monde où l'adaptabilité et l'intelligence stratégique sont des atouts clés pour la
réussite.

2
 CHAPITRE 1 :
Fondements de la
surveillance du jeu
concurrentiel

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 I. Définition des concurrents :
La concurrence a un sens courant (situation de compétition sur un marché) et un sens
économique (vendeurs et acheteurs sont en nombre suffisant pour qu'aucun acteur
n'exerce un pouvoir significatif sur le prix de marché). On distingue plusieurs formes de
concurrence économique : elle peut être pure, parfaite ou imparfaite. Dans le dernier cas,
un ou plusieurs des acteurs ont une influence non négligeable sur le prix. De nombreux
marchés sont cependant imparfaits. C'est notamment le cas du monopole (un seul acteur)
ou de l'oligopole (quelques offreurs face à de nombreux demandeurs). Les États et
régulateurs quant à eux cherchent à assurer une concurrence juste et équitable.
En économie, la concurrence décrit une structure de marché où vendeurs et acheteurs sont
en nombre suffisant pour qu’aucun n’ait le pouvoir d’exercer une influence sur le prix. Dans
ce cas, l’offre et la demande déterminent le prix d’équilibre du marché qui s’impose à tous.
Ils existent plusieurs degrés de concurrence.
Concurrence pure et parfaite :
La concurrence est pure si trois hypothèses sont réunies :
le nombre d’agents économiques présents sur le marché est tel qu’aucun ne peut
influencer à lui seul les prix (on parle d’atomicité du marché) ;
les produits échangés sont identiques et substituables (homogénéité des produits sur le
marché) ;
aucune barrière à l’entrée ou à la sortie des acteurs sur le marché (libre entrée sur le
marché).
La concurrence est parfaite si deux hypothèses sont réunies :
l’information des agents économiques est totale (transparence du marché) ;
les facteurs de production, le capital et le travail nécessaires à la production des biens, sont
parfaitement mobiles.
Ces cinq hypothèses désignent un modèle théorique et non pas la réalité. Néanmoins, il ne
faut pas toujours un grand nombre d’offreurs et de demandeurs pour favoriser la
concurrence. Le fait de pouvoir entrer ou sortir facilement d’un marché suffit pour faire
fonctionner la concurrence.
Concurrence imparfaite :
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Si une seule des conditions de la concurrence pure et parfaite n’est pas vérifiée (dans la
réalité, les cinq hypothèses le sont très rarement simultanément), la concurrence est
qualifiée d’imparfaite.
Les imperfections de la concurrence peuvent conduire à des situations où certains acteurs
économiques détiennent un pouvoir de marché. Dans le cas extrême, il s’agit d’un
monopole, qui donne à un producteur la possibilité de fixer le prix et de profiter ainsi d’une
rente durable (rente dite de monopole). S’ils n’existent que quelques offreurs en face de
nombreux demandeurs, on parle d’oligopole.
La concurrence monopolistique désigne un marché avec un grand nombre de vendeurs
(concurrence), mais chacun se trouve en situation de (quasi) monopole en raison de
caractéristiques spécifiques de son produit (différentiation via la qualité, l’image...). C’est
par exemple le cas sur le marché automobile : les voitures, fonctionnellement similaires, ne
sont pourtant pas identiques car elles se distinguent par le design, l’image de marque ou la
qualité.
I. Analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
L’analyse SWOT vous permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui
entourent votre entreprise ou un projet en particulier. Vous utiliserez cet outil stratégique
pour identifier les actions à mener afin de développer votre activité tout en renforçant
votre compétitivité.
Qu’est-ce que l’outil SWOT ?
SWOT est l’acronyme des mots anglais strengths, weaknesses, opportunities et threats. Ce
qui signifie en français forces, faiblesses, opportunités et menaces. On l’appelle
aussi FFOM !
Il s’agit d’un des premiers outils d’analyse utilisé pour prendre des décisions stratégiques
importantes et faire croître son entreprise.
En une seule et même matrice, vous diagnostiquez grâce au SWOT l’ensemble de
l’écosystème de l’entreprise :
 son environnement externe (ses opportunités et menaces),
 son contexte interne (ses forces et ses faiblesses).
Pour réaliser votre SWOT et explorer tout le potentiel de croissance de votre entreprise,
vous vous poserez un certain nombre de questions :
 Strengths (forces) : quels sont vos points forts et vos avantages concurrentiels ?
 Weaknesses (faiblesses) : quelles sont les points faibles de votre organisation ?

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  Opportunities (opportunités) : de quelles opportunités (tendances, usages, lois,
technologies) pouvez-vous tirer parti ?
 Threats (menaces) : quelles sont les menaces (dangers) qui peuvent affecter la
performance de votre entreprise ?
Quel est l’objectif de l’analyse SWOT ?
L’objectif d’une analyse SWOT consiste à évaluer si l’entreprise détient les capacités
stratégiques nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement.
Le SWOT sera ainsi utilisé afin de déterminer les opportunités qui s’offrent à votre
entreprise et surtout les menaces auxquelles elle est exposée, par exemple lorsqu’il s’agit
de :
 Lancer un nouveau produit ou service
 Etoffer ou enrichir une offre
 Améliorer un service
 Réaliser des investissements
 Développer son implantation
 Fusionner ou s’associer
 Cesser la commercialisation d’un produit
 Evaluer sa compétitivité
In fine, une fois le SWOT réalisé, vous serez en mesure d’identifier les actions à mener ou
les choix de développement pour maintenir la performance de votre entreprise, cerner les
problèmes que vous devez résoudre rapidement, mettre en évidence les opportunités ou
déterminer les projets prioritaires.
Comment faire une analyse SWOT ?
Le SWOT prend la forme d’un tableau composé de 4 cases à remplir et s’effectue en 3
phases :
 L’analyse de l’environnement interne : les forces et les faiblesses
 L’analyse de l’environnement externe : les opportunités et les menaces
 La définition des mesures correctrices et la mise en place d'un plan
d'actions prioritaires
Vous mènerez ce diagnostic, seul ou avec votre équipe, en reportant sur la matrice
l’ensemble des éléments stratégiques qui concernent les facteurs internes ou externes.
1. L’analyse de l’environnement interne :

Il est relatif aux forces et faiblesses relatives à votre organisation, services ou produits. Ces
éléments étant sous votre contrôle, vous êtes acteur des mesures ou évolutions à prendre.

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Voici quelques exemples d’indicateurs internes à considérer :
- Les compétences techniques/technologiques
- La notoriété et l’image de l’entreprise (e-réputation)
- La qualité et les valeurs véhiculées
- Les points de vente
- L’emplacement et la zone de chalandise
- L’implantation (régionale, nationale, internationale)
- Les partenariats
- La marque et la propriété intellectuelle
- Les outils et équipements
- Les fonctionnalités
- Etc.

L’analyse des facteurs internes sont les forces et les faiblesses qui découlent des processus
internes à l’entreprise. Les problématiques associées sont normalement plus faciles à
résoudre, puisque vous avez davantage de contrôle sur le résultat.
2. L’analyse de l’environnement externe :

L’environnement externe correspond aux différents facteurs ou parties que l’entreprise

subit, en ayant plus ou moins le pouvoir d’entreprendre des actions correctrices.
Dans le cadre d’une analyse externe SWOT, on analyse le macro-
environnement (environnement économique, démographique, technologique, culturel…)
et le microenvironnement (concurrents, clients, fournisseurs…) tout en identifiant les
opportunités et les menaces qui peuvent impacter la société.
Par exemple :
- La législation concernant votre secteur d’activité
- De nouvelles mesures politiques
- Une concurrence agressive
- Une crise économique ou sanitaire
- Les évolutions du secteur et les tendances
- Des changements d’usage ou de comportements d’achat
- Le climat…

L’ensemble de ces éléments doivent être identifiés pour transformer les menaces en
opportunités et trouver le meilleur positionnement stratégique pour pénétrer le marché.
II. Objectifs de la surveillance :
Les raisons de mettre en place une démarche de veille concurrentielle au cœur d'un service
commercial sont évidemment stratégiques. Cette initiative peut être à l'origine de

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beaucoup de changements stratégiques positifs et ancrer l'entreprise plus durablement
dans son écosystème économique. Voici les 3 principales raisons de passer à l'action :

1. Prévoir les changements du secteur d'activité

2. Détecter des menaces

3. Anticiper les opportunités

1. Prévoir les changements du secteur d'activité

Les changements économiques, même généraux, impactent différemment l'environnement
de chaque secteur d'activité. Ils doivent alors être anticipés par l'entreprise de manière à
s'intégrer dans sa politique stratégique. En effet, des changements brutaux dans son
environnement peuvent entraîner des conséquences négatives et irréversibles.

Il arrive également que les mutations économiques d'un secteur d'activité ou d'une
entreprise donnent lieu à l'adoption d'un nouvel axe stratégique et produisent finalement
des résultats positifs inattendus.

2. Détecter des menaces

Une analyse concurrentielle détaillée conduit nécessairement à mettre en avant les
menaces pour la bonne santé d'un business, qu'elles soient directes ou indirectes.

Suivant l'environnement dans lequel l'entreprise évolue, ces menaces peuvent être de
différents ordres, du domaine juridique à la politique de prix en passant par l'implantation
d'un nouveau concurrent direct sur le même marché et avec un modèle économique
similaire.

Tout comme pour les mutations inhérentes à l'environnement de l'entreprise, les menaces
peuvent aussi représenter des opportunités de développement. Elles poussent les chefs
d'entreprise à se poser des questions sur leur manière de procéder. De plus, ceux-ci doivent
garder à l'esprit que leurs concurrents ont, eux aussi, très probablement entrepris une
démarche de veille concurrentielle. Dans la majorité des cas, la pression concurrentielle au
sein d'un même marché est saine et bénéfique au développement des entreprises.

3. Anticiper les opportunités

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Outre les menaces et mutations économiques, la veille concurrentielle permet aussi de
souligner les tendances d'un marché ou d'un secteur d'activité. Le développement durable
est ainsi l'une des tendances qui touchent tous les domaines.

Au-delà des tendances globales résultant de mutations sociétales, il est également

intéressant de prendre en compte les signaux faibles. En effet, ceux-ci donnent parfois lieu
à des opportunités à long terme (un positionnement sur un marché de niche, par exemple).

Les influenceurs et leaders d'opinion peuvent donner une idée de ces tendances de fond, là
où la concurrence n'est pas encore présente. De manière générale, il est conseillé aux
acteurs stratégiques des entreprises de garder un œil ouvert sur ce qui se dit autant que sur
ce qui se fait.

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 CHAPITRE 2 :
Méthodes de surveillance

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La surveillance du jeu concurrentiel implique la collecte d'informations sur les activités, les
stratégies et les performances des concurrents pour aider une entreprise à prendre des
décisions éclairées. Voici quelques méthodes courantes de surveillance du jeu concurrentiel
:

Analyse des concurrents directs :

Étudier les produits, les prix, la distribution, le marketing et les performances financières
des concurrents directs pour comprendre leur positionnement sur le marché.

Veille sur internet :

Surveiller les sites web des concurrents, les médias sociaux, les blogs, les forums et d'autres
plateformes en ligne pour suivre leurs actions, leurs annonces et les réactions de leurs
clients.

Écoute sociale :
Utiliser des outils de surveillance pour suivre les discussions en ligne, les commentaires des
clients, les avis et les tendances liées aux concurrents sur les réseaux sociaux, les forums,
etc.
Analyses de données :
Collecter et analyser des données telles que les parts de marché, les tendances de vente,
les performances financières, les brevets déposés et d'autres métriques pertinentes pour
évaluer la performance des concurrents.
Benchmarking :
Comparer les performances de son entreprise avec celles des concurrents en utilisant des
indicateurs clés de performance (KPI) pertinents pour évaluer les forces et les faiblesses
relatives.
Études de cas et rapports sectoriels :
Examiner les études de cas, les rapports de l'industrie et les analyses sectorielles pour
comprendre les stratégies des concurrents et les tendances du marché.
Participation à des salons professionnels et des événements
sectoriels :
Observer les actions, les présentations et les nouveaux produits des concurrents lors de ces
événements pour rester à jour sur leurs initiatives.

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Entretiens et contacts professionnels :
Engager des discussions avec des partenaires, des fournisseurs ou d'autres acteurs de
l'industrie pour obtenir des informations sur les activités et les stratégies des concurrents.
En combinant ces méthodes, une entreprise peut obtenir une image complète du paysage
concurrentiel et utiliser ces informations pour ajuster ses propres stratégies et prendre des
décisions stratégiques plus informées.

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CHAPITRE 3 :
Analyse de la
concurrence

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 A. Positionnement sur le marché :

Le positionnement sur le marché est la manière dont une entreprise est perçue par rapport
à ses concurrents. Cette perception façonne les choix des consommateurs et influence leur
décision d'achat. Dans cette section, nous explorerons en profondeur comment les
concurrents se positionnent dans l'esprit des consommateurs et comment ces stratégies
influencent les performances commerciales.
Méthodologie d'Analyse
Décrivez ici les méthodes utilisées pour recueillir et analyser les données relatives au
positionnement des concurrents. Cela peut inclure des recherches sur le terrain, des études
de marché, des analyses de la communication marketing, des enquêtes auprès des
consommateurs, etc.
Identification des Segments de Marché
Analysez les segments de marché dans lesquels opèrent les concurrents. Examinez
comment ils ciblent ces segments, quels besoins spécifiques ils cherchent à satisfaire et
comment ils se différencient pour répondre à ces besoins.
Différenciation et Proposition de Valeur
Étudiez les stratégies de différenciation mises en œuvre par les concurrents. Comment se
positionnent-ils par rapport aux caractéristiques de leurs produits, à leurs prix, à leur
service clientèle, à leur image de marque, etc.? Quelle est leur proposition de valeur
unique?
Perception de la Marque et Image de l'Entreprise
Explorez comment les consommateurs perçoivent chaque entreprise concurrente. Quelles
associations et valeurs sont associées à chaque marque? Comment ces perceptions
influencent-elles leur choix entre les différentes offres concurrentes?
Évolution du Positionnement
Analysez les changements dans le positionnement des concurrents au fil du temps. Ont-ils
ajusté leur stratégie de positionnement? Quelles ont été les répercussions de ces
ajustements sur leur part de marché et leur performance globale?

B. Évolution des parts de marché :

Les parts de marché représentent la part des ventes d'une entreprise par rapport au total
des ventes sur un marché spécifique. Cette section explorera comment ces parts évoluent
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au fil du temps pour différentes entreprises concurrentes, offrant des perspectives
précieuses sur la dynamique concurrentielle.
Méthodologie d'Analyse
Présentez les méthodes utilisées pour collecter et analyser les données relatives aux parts
de marché. Cela peut inclure des études de marché, des données de ventes, des enquêtes
sur la clientèle, des données financières des entreprises, etc.
Analyse des Tendances Historiques
Explorez l'évolution des parts de marché des entreprises concurrentes sur une période
donnée. Identifiez les fluctuations, les tendances haussières ou baissières, ainsi que les
moments clés ayant entraîné des changements significatifs.
Facteurs Impactant les Parts de Marché
Analysez les facteurs qui ont influencé les variations des parts de marché. Cela pourrait
inclure des facteurs tels que les stratégies marketing, les lancements de nouveaux produits,
les changements dans les modèles économiques, les fusions et acquisitions, les tendances
de consommation, etc.
Comparaison avec les Performances Financières
Reliez l'évolution des parts de marché aux performances financières des entreprises.
Examinez comment les changements dans les parts de marché se traduisent par des
variations de chiffre d'affaires, de bénéfices, de rentabilité, etc.
Prévisions et Perspectives Futures
Basé sur les tendances passées, élaborez des prévisions pour l'évolution des parts de
marché. Identifiez les opportunités et les menaces potentielles pour chaque entreprise
concurrente et proposez des scénarios futurs possibles.

C. Stratégies marketing et commerciales des

concurrents
Les stratégies marketing et commerciales englobent un ensemble d'actions délibérées
entreprises par les concurrents pour promouvoir et vendre leurs produits ou services. Cette
section se concentrera sur l'exploration approfondie de ces stratégies pour comprendre
comment elles influent sur la performance commerciale.
Méthodologie d'Analyse
Décrivez les méthodes utilisées pour collecter des données sur les stratégies marketing et
commerciales des concurrents. Cela pourrait inclure l'analyse de campagnes publicitaires,

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l'étude des canaux de distribution, l'observation des prix et des promotions, l'analyse des
tactiques de vente, etc.
Analyse des Canaux de Distribution et de Communication
Explorez les canaux de distribution utilisés par les concurrents pour commercialiser leurs
produits ou services. Analysez également les différentes stratégies de communication
marketing telles que la publicité, les relations publiques, le marketing digital, etc.
Étude des Stratégies de Prix et de Promotion
Analysez les stratégies de tarification et les promotions mises en œuvre par les concurrents.
Identifiez comment ces stratégies influencent la perception de la valeur par les
consommateurs et leur comportement d'achat.
Approche en Termes de Produit et d'Innovation
Examinez comment les concurrents positionnent leurs produits ou services sur le marché.
Étudiez leurs efforts en matière d'innovation, de développement de produits et
d'adaptation aux besoins changeants des consommateurs.
Évaluation des Performances et Résultats
Reliez les stratégies marketing et commerciales aux performances des concurrents.
Analysez comment ces stratégies ont affecté les ventes, les parts de marché, la notoriété de
la marque, etc.
Analyse Comparative et Tendances Futures
Comparez les différentes stratégies marketing et commerciales des concurrents et
identifiez les tendances émergentes. Élaborez des prévisions sur l'évolution probable de ces
stratégies dans un futur proche.

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 Conclusion
La surveillance du jeu concurrentiel, telle une boussole précieuse, guide les entreprises à
travers les courants tumultueux du marché concurrentiel. Au cours de cet exposé, nous
avons plongé dans les profondeurs de cette pratique essentielle, dévoilant comment elle
éclaire la voie vers la réussite commerciale.
Nous avons exploré les multiples facettes de cette surveillance : depuis l'analyse minutieuse
du positionnement des concurrents jusqu'à l'évolution des parts de marché, en passant par
la décryptage des stratégies marketing et commerciales. À travers ces observations, une
réalité émerge : la compétition est une force motrice du progrès, stimulant l'innovation, la
différentiation et l'amélioration continue.
L'importance de cette pratique réside dans sa capacité à offrir une clarté stratégique. Elle
permet aux entreprises non seulement de connaître leurs adversaires, mais aussi de
comprendre le marché dans son ensemble. En discernant les mouvements des concurrents,
nous révélons les opportunités cachées, anticipons les menaces et forgeons des voies vers
la croissance et la durabilité.
Pourtant, la surveillance du jeu concurrentiel n'est pas une fin en soi, mais plutôt un moyen
pour atteindre des objectifs plus larges. Elle offre une base solide pour la prise de décision
stratégique, alimente l'innovation et aide les entreprises à rester agiles et adaptatives dans
un paysage commercial en constante évolution.
En fin de compte, elle incite à la réflexion, à l'adaptabilité et à la transformation. Elle inspire
les entreprises à repousser les limites, à redéfinir leurs offres et à mieux répondre aux
besoins changeants des consommateurs.
Ainsi, dans cette ère dynamique du commerce, la surveillance du jeu concurrentiel se révèle
être bien plus qu'une simple observation. C'est un outil puissant pour ceux qui cherchent à
non seulement survivre, mais à prospérer et à exceller dans les défis du marché
concurrentiel

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