ST - Dist.chap.2. L3.Mkg.2024. LAJILI Mohamed Riadh

Chapitre 2 : LE MARKETING STRATÉGIQUE
DU DISTRIBUTEUR
⚫ Un changement important s’est produit au cours des années 90 : la
découverte du marketing stratégique par l’entreprise de distribution, et
plus particulièrement par la grande entreprise de distribution.
⚫ Très longtemps, en effet, l’entreprise de distribution a limité son rôle
économique à celui d’un intermédiaire entre producteurs et
consommateurs. Sa contribution essentielle était de donner une valeur
ajoutée aux produits et services offerts en les mettant à la disposition
des acheteurs en état distributif de consommation ou d’utilisation.
⚫ D’un rôle relativement passif de simple prolongement de l’industrie, la
distribution est passée à un stade actif innovateur et parfois dominateur
ce qui a sensiblement modifié les rapports de force entre fabricants et
distributeurs.
⚫ Cette évolution a coïncidé avec des changements importants de
l’environnement socio-économique. Elle a aussi amené la grande
distribution à accorder une plus grande place au marketing stratégique et
à redéfinir son rôle économique dans une perspective davantage orientée
vers un souci d’adaptation aux attentes des consommateurs.
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Mohamed Riadh LAJILI L3.MKG. Stratégies de distribution. 2024 1
⚫ SECTION 1 : ANALYSE DIAGNOSTIC
⚫ 1. LES MUTATIONS DE LA GRANDE DISTRIBUTION
⚫ Dans la plupart des pays d’Europe occidentale, le secteur de la grande
distribution est en fait devenu un secteur situé en phase de maturité. Tous
les indicateurs sont convergents à cet égard :
⚫ Le taux de croissance du chiffre d’affaires est en forte décélération voire
même en stagnation, notamment dans le secteur alimentaire ; la part de
marché de la grande distribution dans le commerce de détail ne progresse plus.
⚫ La prolifération du nombre de distributeurs a crée des surcapacités et
aujourd’hui un détaillant est en concurrence directe avec un grand nombre
de concurrents, non seulement dans le secteur alimentaire, mais également
dans les secteurs tels que l’habillement, l’électroménagers, le mobilier, l’
électronique…
⚫ La concurrence par les prix devient de plus en plus forte, notamment et
surtout les produits de marque dans l’alimentaire, mais aussi dans le
non-alimentaire, les biens durables et le textile. Dans la plupart des
catégories de produits, les consommateurs peuvent acheter exactement la
même marque à un prix réduit dans un magasin discount ou au prix plein
dans un grand magasin.
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⚫ Dans la quasi-totalité des pays industrialisés, on observe un taux élevé de
concentration des leaders de la distribution.
⚫ Le tableau ci-dessous montre les parts de marché détenues par les trois premiers
groupes de la distribution alimentaire en Europe. Ces distributeurs ont un
pouvoir d’achat et un pouvoir de négociation considérable, qui s’est encore
renforcé par la création de « super centrales d’achat » au niveau européen.
⚫Parts de marché des produits de grande consommation détenues par les 3
premiers groupes en Europe :
Pays Groupes Part de marché
Suède Ica, Kf, D Group 95%
Danemark FDB, Dansk Supermarket, Dagrofa 63%
Belgique Gib, Delhaize, Aldi 58%
Autriche BMI, Spar, Adeg 56%
Allemagne Rai, Aidera, Aldin 47%
Pays-Bas A.Hein, Super Unie, Vendes 47%
Grande-Bretagne Tesco, Salisbury, Asda 45%
Irlande Dunnes, Power Super, Super Quinn 43%
France Intermarché, Leclerc, Carrefour 43%
Espagne Pryca, Continente, Alcampo 20%
Grèce Marinopoulos, Sklavenitis, Veropoulos 17%
Italie Coop, Végé, GS 11%
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⚫ Ces observations (stagnation, surcapacité, concentration élevée et
pression sur les prix), qui doivent être nuancées selon les pays,
conduisent à penser que le produit « grande distribution » est
aujourd’hui devenu un produit banalisé, une commodity.
⚫ Plusieurs facteurs expliquent cette évolution :
❑ Dans un premier temps (les années 60), le développement des politiques
des marques de fabricants a contribué à réduire l’importance du choix
du point de vente et de l’enseigne dans l’esprit du consommateur ; le
succès d’un point de vente était alors largement déterminé par la
présence dans son assortiment des marques les plus réputées. A cette
époque, les distributeurs ont en fait laissé l’initiative aux fabricants pour
toutes les décisions de positionnement et de marketing stratégique ;
❑ Cet état de fait a favorisé le développement de distributeurs « bradeurs »
qui ont fondé leur stratégie sur la vente de marques bon marché
(distributeurs tels que Aldi, Leclerc, Auchan, FNAC), attaquant ainsi les
stratégies de distribution sélective des fabricants qui visaient à protéger
non seulement leurs marques, mais surtout les prix et donc les marges ;
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❑ La prolifération de marques de moins en moins différenciées ainsi que les
pratiques de distribution intensive adoptées par les fabricants ont contribué
à atténuer la différenciation des points de vente, les mêmes marques étant
présentes partout ;
❑ Le service après-vente, relevant autrefois de la responsabilité du
distributeur, est de plus en plus assuré directement par le fabricant,
particulièrement dans le secteur des biens durables ;
❑ L’absence de services à la clientèle pour raisons de productivité conduit à
une autoproduction importante de services de la part des consommateurs,
qui augmente en fait pour eux le « prix global » de la grande distribution ;
❑ Enfin, le développement spectaculaire des cartes de banque et de crédit a
supplanté le distributeur dans l’octroi du crédit, un important facteur de
fidélisation à un point de vente. Aujourd’hui, tout consommateur peut
acheter à crédit où il veut.
⚫ Ces facteurs contribuent à banaliser le lieu de vente. D’où notamment la
perte de l’attrait et du caractère ludique de l’achat, perçu de plus en plus
comme une corvée par les consommateurs et en particulier par les
ménagères qui, sollicitées par des activités plus stimulantes, ne peuvent
plus consacrer beaucoup de temps à leurs achats.
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⚫ 2. LES CHANGEMENTS DANS LES
COMPORTEMENTS D’ACHAT
⚫ A ces facteurs structurels, il faut ajouter les changements dans les
comportements d’achat des consommateurs.
⚫ Ces derniers se comportent différemment aujourd’hui non
seulement en raison des changements sociodémographiques, mais
aussi parce qu’ils sont devenus plus expérimentés et plus
professionnels dans leurs comportements d’achat.
⚫ L’un des changements les plus significatifs est l’apparition de
l’acheteur avisé. Etre un « acheteur avisé » exige de posséder
plusieurs caractéristiques :
Etre informé sur les produits recherchés, être capable de
comparer et de choisir, sans tenir compte des suggestions faites
par les marques, la publicité ou les préposés à la vente. Ce
consommateur avisé recherche le meilleur rapport qualité -prix ;
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Etre à même de distinguer entre les caractéristiques des produits
et les services apportés par le point de vente qui augmentent la
valeur du produit. Un acheteur avisé est parfaitement capable
d’identifier les valeurs propres du produit qui peuvent donc être
obtenues n’importe où, et les valeurs ajoutées du produit par le
point de vente où celui-ci est acheté. L’acheteur avisé compare de
manière routinière marques et magasins sur cette base ;
Etre capable de reconnaître immédiatement des marques qui sont
en réalité identiques. L’acheteur avisé ne choisira pas
nécessairement une marque très connue, simplement parce
qu’elle lui est plus familière ou qu’elle possède une meilleure
image : le produit devra également être perçu comme apportant
une valeur supérieure.
⚫ En outre, pour beaucoup de consommateurs et pour un nombre
élevé de produits, faire des achats n’est plus ressenti comme une
expérience agréable ou distrayante, mais plutôt comme une
corvée qui doit être effectuée aussi efficacement que possible en
minimisant le temps et les efforts consentis.
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SECTION 2 : LES OPTIONS FONDAMENTALES
STRATÉGIQUES DU DISTRIBUTEUR
1. LES TYPES DE CONCURRENCE ENTRE
DISTRIBUTEURS
Dans un réseau de distribution, on peut observer différents types de
concurrence entre distributeurs comme illustré à la figure suivante :
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❑ Concurrence horizontale : c’est la concurrence qui oppose des intermédiaires
du même type intervenant au même niveau dans un réseau de distribution ;
❑ Concurrence horizontale inter-type : cette forme de concurrence oppose des
intermédiaires situés au même niveau dans un réseau mais qui se
différencient par la formule de vente adoptée (libre-service ou service
complet), ce qui se traduit souvent par des assortiments et des prix très
différents ;
❑ Concurrence verticale : des intermédiaires situés à des niveaux différents
dans un réseau exercent les fonctions de l’intermédiaire situé en aval ou en
amont dans le circuit. C’est le cas par exemple, des détaillants qui
incorporent la fonction grossiste ou inversement des grossistes qui opèrent
au niveau de la vente au détail ;
❑ Concurrence entre réseaux de distribution : ce sont des réseaux entiers qui
s’opposent et qui correspondent généralement à des circuits très différents.
C’est la concurrence qui opposerait par exemple un réseau traditionnel à la
vente par correspondance, à la vente par réunion ou à un réseau de vente sur
Internet…
⚫ La distribution a connu des évolutions importantes qui ont contribué à
renforcer très sensiblement la concurrence entre intermédiaires sous toutes
ses formes.
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⚫ 2. POSITIONNEMENT ET STRATÉGIES DE
DIFFÉRENCIATION DU DISTRIBUTEUR
⚫ Confronté aux mutations de la grande distribution, le distributeur est condamné
à revoir ses stratégies traditionnelles de positionnement et à redéfinir le concept
de point de vente, ou concept d’enseigne, qu’il entend offrir aux
consommateurs et qui le différencie de ses concurrents.
⚫ Une stratégie de différenciation appliquée au niveau du point de vente implique
que les consommateurs trouvent un avantage important pour eux dans un point
de vente déterminé, avantages qu’ils ne trouveraient pas dans les points de
vente concurrents.
⚫ Pour le distributeur, il s’agit donc d’identifier des sources de différenciation
perçues comme une valeur par l’acheteur. Les concepts du marketing
stratégique se révèlent donc être directement applicables par le distributeur.
⚫ 2.1. Le magasin vu comme un concept multi-attributs
⚫ Le modèle du produit multi-attributs est également pertinent pour l’entreprise
de distribution. En effet, vu sous l’angle du consommateur, un lieu de vente (par
exemple un supermarché) comporte au moins six attributs distincts, dont
l’importance peut varier selon les groupes d’acheteurs.
⚫ Ces attributs sont, pour le distributeur, autant de variables d’action lui
permettant de définir un concept de magasin.
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⚫ Ces attributs sont les suivants :
1) La proximité : concerne la définition de la zone de chalandise ou de
l’espace territorial au sein duquel le distributeur va nouer des
relations commerciales avec ses clients. Les options sont le
centre-ville, le quartier, la périphérie ou le centre régional ;
2) L’assortiment : c’est-à-dire la variété des produits offerts, décrite
en termes d’ampleur (variété des fonctions), de largeur (variété des
modèles au sein d’une même fonction) et de profondeur (variété du
nombre de références par modèle au sein d’une même fonction) ;
3) Le niveau de prix pratiqué : y compris l’étendue de la gamme de
prix, la pratique de prix d’appel, la présence régulière de
promotions, les réductions de prix pour quantité ;
4) Les services : qui comprennent les services de confort (accueil,
parking, assistance, garderies…), les services techniques (méthode
de vente, modes de livraison, montage, réparation), les services
financiers (acceptation de chèques, cartes de crédit, financement) et
les services para-commerciaux (agence de voyage, liste de
cadeaux, stands spécialisés…) ;
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5) Le temps : qui doit être consacré à un « shopping trip » est
fonction de la proximité, mais également des facilités d’accès,
de la facilité d’identification des produits, de l’absence
d’attente aux caisses. C’est toute l’organisation interne du point
de vente, vue sous l’angle du consommateur, qui intervient ici ;
6) L’ambiance : le cadre, la lumière, l’ambiance musicale,
l’absence de bruits dérangeants, la décoration intérieure… sont
autant de facteurs importants et qui font partie des avantages
recherchés par certains groupes de consommateurs.
⚫ Ces caractéristiques sont utilisées par les consommateurs comme
des critères de comparaison entre les points de vente.
⚫ Il appartient donc au distributeur de déterminer le concept de
magasin qu’il entend créer en définissant, de manière créative et
innovatrice, le panier d’attributs qui réponds aux attentes du
segment-cible d’acheteurs et qui le différencie le mieux des
offres des autres distributeurs.
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2.2. Les stratégies de positionnement d’un point de vente
• Les stratégies de différenciation envisageables par un

distributeur varient selon le type de secteur dans lequel il
opère.
• A cet égard, on peut classer les points de vente suivant deux

dimensions : le taux de marge apporté par le produit, et la
nature de l’avantage principal recherché dans le produit par
l’acheteur, qui peut être fonctionnel ou symbolique.
• On a donc une carte à deux dimensions dans laquelle on peut

distinguer quatre situations différentes pour lesquelles des
stratégies spécifiques de différenciation peuvent être
envisagées :
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❑ on trouvera les produits fonctionnels à marge élevée chez les détaillants
spécialisés en alimentation, chez les distributeurs de produits audiovisuels
haut de gamme, de micro-ordinateur, d’outillage ;
❑ parmi les produits fonctionnels à faible marge figurent les produits
alimentaires de base des supermarchés et hypermarchés, les articles
d’ameublement à bas prix (Ikea), les centres de bricolage, l’audiovisuel bas
de gamme ;
❑ dans les produits symboliques à marge élevée figurent la confection, les
boutiques de mode (Benetton, Rodier), les bijoutiers ;
❑ quant aux produits symboliques à faible marge, ils sont présents dans les
magasins dont la raison d’être est la vente à bas prix de grandes marques à
contenu symbolique élevé.
⚫ Il est à noter que de nombreux produits peuvent être vendus dans des
points de vente à marge faible ou élevée, la différence portant sur
l’importance et la nature des services ajoutés.
⚫ Ainsi, en alimentation, une même marque peut être achetée dans un
magasin entrepôt sans aucun service ajouté, dans un supermarché avec une
ambiance plus chaleureuse et avec un minimum de service, ou encore dans
un magasin spécialisé offrant des conditions élevées de confort,
d’assistance à l’achat et de service aux caisses.
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⚫ L’objectif du distributeur est de se positionner sur cette carte et de définir ensuite
des stratégies lui permettant de se différencier de ses concurrents dans l’esprit des
consommateurs.
⚫ Trois stratégies de positionnement peuvent être envisagées :
1) Une stratégie de différenciation basée sur un assortiment de produits qui serait
très différents de celui offert par les autres magasins référençant la même
catégorie de produits ;
2) Une stratégie de service et de personnalisation dans laquelle l’assortiment de
produits ne serait pas différent de celui des magasins concurrents mais qui s’en
distinguerait par la qualité du service offert ;
3) Une stratégie basée sur le prix et qui consiste à offrir les mêmes produits mais à
des prix plus bas.
⚫ Pour définir une stratégie de différenciation, le distributeur dispose donc de
nombreuses variables d’action et il lui est parfaitement possible de mettre en
application la démarche du marketing stratégique.
⚫ Ayant précisé ses choix en termes de positionnement recherché, il lui faudra ensuite
définir un plan d’action commerciale, cohérent avec les objectifs choisis, et
susceptible de lui ménager un avantage concurrentiel sur ses concurrents.
⚫ A ces orientations stratégiques de base, il faut encore ajouter la stratégie
d’internationalisation qui s’est accélérée au cours de ces dernières années et qui
s’inscrit dans le cadre de la globalisation de l’économie.
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⚫ 2.3. Les marques de distributeurs (MDD)
⚫ Les stratégies de différenciation basées sur les marques de distributeurs
(MDD) ont été adoptées avec succès par la grande distribution. Le pouvoir
de marché détenu a incité la distribution à adopter des politiques de
marques propres dans le but de récupérer la marge bénéficiaire du fabricant.
⚫ On peut distinguer cinq types de MDD :
1) Les marques d’enseigne :
⚫ Le distributeur cherche à fournir des produits de qualité équivalente à celle des marques nationales, mais
à un prix inférieur à celui de la marque leader et en y associant explicitement le nom de l’enseigne.
⚫ Pour promouvoir ces produits, les distributeurs utilisent deux types de stratégies de packaging
différentes. Certains procèdent d’une stratégie dite horizontale qui vise à faire en sorte que tous
les produits à la marque d’enseigne se retrouvent sous un même style de packaging uniforme. La
volonté est là d’affirmer clairement la présence de la MDD. D’autres par contre, ont préféré avoir
une stratégie packaging verticale. Il ne s’agit plus ici d’avoir un packaging uniforme pour
l’ensemble des produits mais bien au contraire d’insérer le produit et la MDD dans le code des
marques par famille de produits. A chaque fois le nom de l’enseigne revient à une place bien
déterminée sous la forme d’une véritable signature parfaitement identifiable mais ne contrariant
pas l’esprit packaging développé par le marché et par l’ensemble des fabricants.
⚫ La pratique de la marque de distributeur d’enseigne présente l’avantage de la synergie en
termes de communication mais l’inconvénient des positionnements de prix de gammes en
relation avec les marques leaders du marché et les premiers prix marché.
⚫ Notons enfin, que c’est surtout dans la distribution alimentaire que l’on retrouve cette stratégie
de la marque distributeur d’enseigne la plus souvent utilisée.
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2) Les marques drapeau ou de gamme :
• La marque appartient au distributeur sans que le nom de l’enseigne y soit associé. Exemple :
les magasins Marks & Spencer en Angleterre ont appelé leurs produits « Saint Michael » et
non pas Marks & Spencer. « Delhaize » en Belgique a créé la marque « Derby » pour
certaines familles de produits.
• Cette stratégie de MDD a l’avantage de la souplesse par rapport à la stratégie précédente et
permet d’ajouter ou de retirer à tout moment une marque quels que soient les problèmes de
qualité.
3) Les contre-marques :
• Ici, le distributeur se comporte comme un fabricant. Il introduit dans les linéaires des marques
qui lui appartiennent et qui, à chaque fois, portent un nom différent.
• Elles sont présentées comme des marques normales par le distributeur, mais on ne les trouve
que dans ses magasins. Le nom de l’enseigne ne se révèle donc pas.
• Les contremarques permettent au distributeur d’introduire des produits à différents niveaux de
prix et à différents niveaux de qualité.
4) Les marques génériques :
• Il s’agit en fait de marques de gamme propres au distributeur mais qui offrent un nouveau
rapport qualité/ prix en proposant des emballages simplifiés et une qualité de produit moins
sophistiquée.
5) Les premiers prix :
• Ce sont des produits de bas de gamme qui sont utilisés pour répondre aux « hard
discounters », sans qu’il y ait de caution de l’enseigne. Ces marques peuvent se confondre
avec les marques génériques.
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⚫ Cette offensive des marques de distributeurs a porté ses fruits.
⚫ En effet, dans la plupart des pays européens, comme aux USA, on assiste à
une érosion des taux de fidélité aux marques de fabricants, érosion qui a
forcé ceux-ci à réagir et à réduire leur différentiel de prix.
⚫ 2.4. Les objectifs stratégiques du distributeur
⚫ On observe donc un affinement des démarches marketing chez les
distributeurs qui ne se contentent plus de copier les produits existants mais
qui mènent une véritable réflexion marketing en définissant des concepts de
magasins et des concepts de produits ciblés sur des segments de marchés
bien définis et fabriqués par des producteurs spécialisés, généralement des
PME, voire même par les producteurs de marques nationales.
⚫ Pour le détaillant, les MDD peuvent être utilisés dans le cadre de trois types
d’objectifs :
1) Un moyen de lutte concurrentielle vis-à-vis des fabricants permettant de réduire
la dépendance du distributeur par rapport aux grandes marques qui occuperont
alors une part moins importante dans les ventes totales ;
2) Un moyen d’améliorer la rentabilité dans la catégorie de produits, les marques
privées générant des marges de 10 à 15% supérieures à celles des grandes marques ;
3) Un moyen de différenciation de l’enseigne et de création de l’image du magasin.
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⚫ C’est ce dernier objectif qui prend actuellement de plus en plus
d’importance dans les stratégies des distributeurs les plus dynamiques.
⚫ Comme l’illustre la figure ci-dessous, différents positionnements, en
termes de rapports qualité/ prix peuvent être adoptés par le
distributeur :
La diagonale
Mieux, même prix
Qualité représentant les

bons rapports
 Qualité-Prix
Pareil, moins cher Mieux, plus cher

(haut de gamme)
 
Offre de référence.
Marque Leader

Moins bien, moins cher
(premier prix)
Prix
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⚫ Pareil, moins cher : c’est la stratégie la plus fréquente qui
s’appuie principalement sur les marques drapeau et sur les
marques d’enseigne : offrir une qualité équivalente à celle de
la marque nationale leader mais à un prix de 15 à 20%
inférieur ;
⚫ Moins bien, moins cher : cette stratégie s’appuiera
essentiellement sur les contremarques et les marques
génériques : offrir dans des emballages simplifiés une
qualité moins sophistiquée que celle des marques nationales
à un prix de 30 à 40% moins élevé ;
⚫ Mieux, même prix : offrir une qualité supérieure à celle des
marques nationales à un prix équivalent. C’est une stratégie
de positionnement suivie par plusieurs distributeurs ;
⚫ Mieux, plus cher : une stratégie, plus rare, de haut de
gamme, adoptée par certains distributeurs, par exemple pour
des produits artisanaux.
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⚫ En raison de ces politiques de MDD, la pression sur les prix
s’accentue. En fait, dans la grande distribution, on évolue de
plus en plus vers trois marchés :
1) Un marché de marques de fabricants qui sont les marques
leaders dans la catégorie (les marques A) et qui doivent faire
l’objet d’investissements marketing et publicitaires
importants ;
2) Un marché des marques d’enseigne ou marques drapeau
(les marques B) créées par le distributeur pour améliorer la
rentabilité et asseoir la stratégie de l’enseigne ;
3) Un marché des premiers prix ou les marques génériques
(les marques C) qui sont des produits principalement
destinés à contrer les hard discounters et à fidéliser la
clientèle.
⚫ Dans cette lutte, ce sont les marques de fabricants les plus
faibles qui sont condamnées à disparaître.
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⚫ 3. LES CIBLES DU DISTRIBUTEUR
⚫ 3.1. La relation client- magasin : du consommateur au
système client
⚫ C’est à partir de la notion de système client que le marketing
stratégique distributeur se distingue et se différencie du
marketing stratégique du fabricant.
⚫ Le fabricant s’intéresse pour promouvoir sa marque, pour
susciter le besoin, pour conquérir sa part de marché, pour
communiquer, pour développer son image… à ce qu’il est
convenu d’appeler le consommateur, ses besoins et
motivations, ses attitudes, les études de typologie, de
segmentation…
⚫ En revanche, si le distributeur est bien évidemment conscient
que quelque part son client est aussi un consommateur, la
pratique quotidienne lui apprend que pour comprendre ce
client, il lui faut faire appel à d’autres concepts explicatifs et
opératoires.
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⚫ En plus de sa partie consommateur, le client est en effet défini
par deux concepts : le client « shopper » et le client « buyer » :
MARKETING DU FABRICANT
Consumer
CLIENT
Shopper Buyer
Marketing Marketing de
d’entrée sortie
MARKETING DU
DISTRIBUTEUR
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⚫ A/ LE SHOPPER
⚫ C’est la partie du client qui s’intéresse à savoir où il faut acheter et non pas
ce qu’il faut acheter.
⚫ C’est au niveau de la partie shopper du client que se situent tous les
processus de choix d’enseignes et que rentrent en jeu les notions de prix, de
service, de facilité d’accès, d’image d’enseigne…
⚫ Pour attirer de nouveaux clients, le distributeur supermarché, hypermarché,
spécialiste du meuble, grands magasins… se doit de comprendre comment
fonctionne son shopper, les raisons qui le poussent à traverser la ville pour
aller chez tel distributeur, à refuser de traverser la rue pour acheter les
mêmes produits chez un distributeur pourtant plus proche.
⚫ De la même façon, c’est la compréhension et la connaissance du shopper
qui vont permettre de saisir pourquoi telle publicité, tel dépliant, tel
message radio a fait déplacer, a attiré tel type de client alors que tel autre
message publicitaire n’a eu aucun effet même chez les clients pourtant
proches du point de vente, du restaurant, du fast-food, bien qu’il
corresponde parfaitement à la cible visée.
⚫ C’est la connaissance des comportements du shopper qui permet de saisir
pourquoi tel ou tel produit en promotion a plus ou moins de chance de faire
déplacer tel ou tel type de client.
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⚫ B/ LE BUYER
⚫ Ce concept s’applique au client qui, une fois rentré dans le magasin, dans le
point de vente, s’attelle au problème souvent difficile du choix des produits,
des promotions, des mises en avant, des offres qui lui sont proposées.
⚫ Soumis à une ambiance d’achat, le buyer va réagir avec plus ou moins
d’intensité selon qu’il va apprécier le point de vente dans lequel il se trouve
et qu’il va, même pour des choses simples, trouver un confort d’achat qui
va l’amener à dépenser sans compter ou au contraire à se fermer à toutes
offres promotionnelles dans le point de vente, et cela quels que soient ses
moyens financiers, sa condition sociale ou ses besoins en termes de
consommateur.
⚫ Satisfait ou non par l’accueil du personnel, par les caissières, par
l’ambiance d’achat…, c’est la partie buyer du client qui dégagera le
processus de satisfaction, la fidélité au point de vente et à l’enseigne…
⚫ On comprend donc que le distributeur, pour développer ses affaires,
se doit de prendre en compte non pas seulement, comme le fabricant,
le marketing du consommateur mais bien un marketing qui tienne
compte des trois aspects du client, c’est-à-dire de son aspect
consommateur, de son aspect shopper et de son aspect buyer.
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⚫ C/ LE MARKETING D’ENTRÉE
⚫ L’une des premières préoccupations du distributeur va être de s’intéresser au
shopper et de développer des opérations de marketing visant, soit à faire rentrer de
nouveaux clients dans son ou ses points de vente, soit à faire en sorte que les clients
déjà acquis reviennent et négligent les offres, les promotions des concurrents.
⚫ Ce marketing dit d’entrée prendra des formes différentes selon que l’on se situera dans
le domaine de la distribution alimentaire, hypermarchés, supermarchés ou encore dans le
domaine des points de vente spécialisés, de vêtements, des pharmacies, des opticiens…
⚫ De même, dans ce marketing d’entrée, interviendront différents facteurs comme
l’emplacement du point de vente, l’image prix, l’image service de l’enseigne, la
force des promotions et leur légitimité…
⚫ D/ LE MARKETING DE SORTIE
⚫ Si le distributeur doit s’appliquer à faire rentrer des clients dans ses points de vente, il
doit aussi développer des actions, des programmes visant à faire en sorte que le buyer,
tout d’abord, trouve les produits pour lesquels il est venu, ensuite, qu’il circule dans le
point de vente afin de bénéficier des promotions, des offres spéciales, de la mise en
avant d’autres produits qu’il avait plus ou moins prévu d’acheter.
⚫ Dans le cadre de son marketing de sortie, le distributeur va rechercher à optimiser
les circulations dans le point de vente, à développer des programmes
merchandising qui auront la vertu de développer des achats d’impulsion dont les
conséquences en matière de rentabilité sont éloquentes.
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⚫ 3.2. Les notions de flux, de trafic et de trafic induit
⚫ Si nous considérons le système client, l’expérience montre qu’un
point de vente est fréquenté par trois types de clients : les clients
flux, les clients trafic et les clients trafic induit.
⚫ A/ LES CLIENTS FLUX
⚫ Sont ceux qui ont choisi un point de vente pour un type déterminé
d’achat, parce qu’il est le plus proche ou encore le plus facile
d’accès ; en tout état de cause, celui qui pose le moins de problèmes
et qui développe le moins de contraintes.
⚫ C’est l’emplacement du point de vente, dans une zone de chalandise
donnée et dans un système concurrentiel défini, qui va déterminer la
quantité de flux qu’un point de vente peut espérer se voir attribuer
par la nature même des choses.
⚫ S’il fréquente plus régulièrement que tout autre le point de vente qui
lui parait le moins contraignant en termes d’accessibilité, le shopper
flux n’est pas toujours pour autant un client fidèle particulièrement
enthousiaste pour son point de vente.
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⚫ Un client flux peut très bien vivre négativement sa relation au point
de vente qui lui est plus facile d’accès le choisissant quand même au
non de ses habitudes.
⚫ Un même shopper peut être flux de plusieurs points de vente de
même nature dans des zones de chalandise pourtant différentes.
⚫ Ceci s’explique par le fait que des clients peuvent faire leurs achats
près de chez eux, près de leur lieu de travail ou de tout autre lieu par
exemple, pour ceux qui ont des enfants lorsqu’ils les amènent à des
manifestations régulières sportives ou culturelles.
⚫ C’est la soustraction de flux, correspondant à l’arrivée d’un
concurrent dans la zone de chalandise, qui est le plus à craindre avec
ce type de shopper.
⚫ Véritable client captif du distributeur, le shopper flux n’abandonne
finalement ses habitudes que lorsqu’un point de vente, plus facile
d’accès, s’interpose entre lui et son point de vente habituel, ou
lorsque ce dernier ne respecte pas les simples règles ou les normes
du type de distribution auquel il appartient, en termes de prix, de
service, de conseil, d’accueil…
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⚫ Outre les classiques éléments de segmentation liés aux
catégories socioprofessionnelles, les flux peuvent être
appréhendés à partir d’une typologie organisée autour de la
relation du flux avec son point de vente et de son
comportement d’achat.
⚫ Comme le montre le schéma ci-dessous, on distingue :
Flux
Basiques Semi-basiques Spécifiques

Attachés
Détachés
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⚫ Les clients flux attachés :
⚫ Les clients flux attachés à leur point de vente se considèrent véritablement
comme des attachés de l’enseigne ou du magasin.
⚫ Pour différentes raisons, ces flux attachés se sentent coupables lorsque,
pour une raison même justifiée, ils se doivent de faire leurs achats dans
d’autres points de vente du même type ou d’un type différent.
⚫ L’attachement au point de vente est une notion psychologique qui est
généralement conséquente des efforts faits par les responsables du point de
vente pour accueillir leur clientèle, la reconnaître, lui donner un statut de
client privilégié.
⚫ La notion d’attachement est essentielle car c’est en quelque sorte une façon
simple de combattre l’arrivée de tout concurrent qui, par sa simple
présence, pourrait détourner un flux de ses habitudes.
⚫ Cette relation étroite qui s’installe entre le point de vente, son personnel,
l’offre, l’ambiance d’achat et le client flux attaché dépasse ce que
sous-tendent les mots satisfaction, fidélité, attachement de clients…
⚫ La rupture entre le flux attaché et son point de vente est lourde de
conséquences pour le distributeur.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Les clients flux détachés :
⚫ Eux, sont totalement différents. Ils viennent là parce que c’est plus facile pour
eux, plus simple…ils n’ont aucune relation particulière pour leur point de vente.
⚫ Il est clair que, pour un distributeur, il est essentiel de savoir si l’on a, dans ses
clients flux, beaucoup de clients détachés. Du jour au lendemain, ces clients
peuvent s’en aller, même s’ils étaient considérés comme des bons clients
sympathiques avec le personnel du point de vente et que l’on voyait depuis de
nombreuses années revenir systématiquement quand ils avaient besoin de
quelque chose.
⚫ Cette notion de détachement est fondamentale dans le marketing stratégique de
la distribution. De nombreuses recherches ont été faites pour déterminer s’il ne
s’agissait pas de clients ayant un certain type de comportement, un certain
niveau d’étude, une certaine connaissance du problème de distribution. Les
études multicritères n’ont malheureusement pas permis d’identifier clairement
les raisons de ce non- attachement ou plutôt de ce détachement.
⚫ C’est certainement la stratégie du distributeur qui est la cause de l’existence
de cette typologie de clients flux. On constate en effet, qu’un changement
de directeur de point de vente par exemple et, par là même, changement de
management dans le magasin, conduit très rapidement à véritablement
transformer des clients détachés en clients attachés.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Les clients flux basiques :
⚫ Ce sont les clients qui achètent l’essentiel de leurs besoins dans
un même point de vente.
⚫ Dans une agence de voyage par exemple, ces clients achèteront
leur billetterie pour leurs voyages d’affaires mais aussi leurs
séjours vacances sur catalogue s’ils en ont besoin. Dans un
grand magasin, ces clients ne se contenteront pas d’acheter de
temps en temps quelques produits, ils auront l’habitude de se
vêtir, de s’équiper, voir même, s’il existe un département
alimentaire, de faire le maximum de leurs achats dans ce grand
magasin.
⚫ Il est bien clair que ces clients basiques peuvent être des flux
attachés ou des flux détachés. S’ils sont flux attachés et
basiques, ce sont des clients d’une très haute rentabilité pour le
distributeur.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Les clients flux semi- basiques :
⚫ Les flux semi- basiques sont des clients qui, dans un point de vente
donné, n’achètent que la moitié de ce dont ils ont besoin.
⚫ Pour reprendre l’exemple des agences de voyages, le client
n’achètera que sa billetterie d’affaires et non ses vacances ou
réciproquement. Dans tel magasin, le client n’achètera que les
grosses pièces qui lui permettent de se vêtir et se rendra dans
d’autres points de vente pour le reste de son habillement.
⚫ En alimentation, le semi- basique pourra être flux de plusieurs points
de vente et ne faire dans son supermarché ou hypermarché qu’une
partie de ses achats.
⚫ Il est clair que c’est un client particulièrement intéressant pour faire
progresser les ventes. Puisqu’il est flux du point de vente, puisqu’il
peut être attaché, le fait qu’il soit semi- basique implique qu’on
puisse lui vendre plus de produits en lui faisant connaître par
exemple le point de vente, l’ensemble des gammes offertes, en fait,
en pratiquant sur lui toute une série d’actions visant à améliorer le
marketing de sortie.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Les clients flux spécifiques :
⚫ Ils représentent un potentiel considérable puisqu’ils vont à l’
évidence dans d’autres points de vente faire le reste de leurs
achats.
⚫ Il est toujours éprouvant de constater qu’un distributeur attend,
dans son ou ses points de vente, les clients flux qui n’achètent
qu’un type de produit chez lui, alors qu’ils sont pourtant
attachés, qu’ils sont partisans de l’enseigne et qu’ils
représentent une source évidente de profitabilité.
⚫ Remarquons qu’un point de vente donné peut aussi, grâce à
cette catégorie de clients flux spécifiques, détourner une partie
des flux d’un concurrent et entamer un véritable processus de
« capture » en travaillant uniquement un rayon, un type de
produit sur lequel il sait faire la différence.
________________________________________________________________________________________________
⚫ B/ LES CLIENTS TRAFIC
⚫ Les clients trafic sont des shoppers d’une nature très différentes. Ce sont
des clients qui ne fréquentent un point de vente que parce que ce dernier a
littéralement acheté leur déplacement.
⚫ Ne réagissant qu’à la promotion, qu’aux offres spéciales, qu’aux bonnes
affaires, les clients trafic sont des shoppers difficiles à saisir qui attendent
une récompense d’autant plus forte que l’accès du point de vente est plus
contraignant.
⚫ Les clients trafic fonctionnent selon la relation contrainte/ récompenses.
Mais souvent, ils ont l’habitude de réagir aux promotions d’un distributeur
déclenchant ainsi leurs déplacements.
⚫ L’emplacement ne suffit pas à favoriser la création de trafic. Il faut que le
point de vente, l’enseigne, aient une légitimité, une image, une crédibilité
en matières d’offres spéciales, de promotions et de bonnes affaires.
⚫ Il faut aussi que les shoppers trafic aient conscience que, dans le point de
vente, l’offre de tous les rayons sera satisfaisante tant en matière de choix,
que de prix ou de services.
⚫ Enfin, plutôt que de définir la nature du client trafic, l’expérience montre
qu’il vaut mieux prendre en compte le type de trafic qui l’a fait déplacer.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Ainsi, comme l’illustre la figure ci-dessous, on trouve six types ou six
natures de trafics :
Trafic
D’évènements D’évènements De De De
Comparatif
calendaires provoqués promotion curiosité vietnamisation
⚫ Les trafics d’évènements calendaires : ils correspondent à des actions

promotionnelles qui sont faites à un moment donné de l’année, moment
choisi par tous les distributeurs pour faire de la promotion.
⚫ Ici, c’est le calendrier qui guide : la rentrée scolaire, les « Aïd », les fêtes
religieuses et les autres fêtes, notamment de fin d’année… sont autant d’
évènements qui font qu’aujourd’hui tous les consommateurs, quels qu’ils
soient, savent qu’il y a effectivement de la « promotion dans l’air » et qu’il
est bon d’aller vers le ou les points de vente qui ont les meilleures offres.
⚫ Les trafics calendaires ont par nature une forte audience. Ils sont attendus
et l’on sait que partout il y a des bonnes affaires à faire, même si tous les
points de vente ne sont pas aussi intéressants que leurs promotions le
laisseraient entendre.
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⚫ Les trafics d’évènements provoqués : ce sont les trafics créés par le
point de vente sur des thèmes classiques : l’anniversaire du point de
vente, les dix jours fous que l’on trouve souvent dans les hypermarchés, la
fête des prix… la présentation de la collection été, hiver… sont autant de
thèmes qui sont provoqués par le point de vente et reçus par les différents
clients trafics.
⚫ Ces trafics provoqués ne doivent pas être confondus avec les trafics
calendaires. Ici, c’est seulement le point de vente ou la chaîne qui sont en
promotion forcée et bien évidemment c’est la crédibilité de l’évènement
mis en avant qui va créer le déplacement.
⚫ Les trafics de promotions effectives : ces trafics ne correspondent plus à
des thèmes, ils correspondent à des produits. Tel hypermarchés mettra une
Smart TV à un prix sacrifié, tel fabricant de meuble mettra un salon en
cuir, tel autre fera une reprise…
⚫ Dans tous les cas, c’est la force du produit qui va créer le trafic. Il est bien
clair que le distributeur se doit de vendre autre chose que le produit mis
en promotion ou qu’il doit forcer des achats complémentaires s’il ne veut
pas perdre trop de marge.
⚫ Dans ces trafics de promotions effectives on essaie d’attirer le shopper
trafic et de faire acheter au maximum au buyer.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Les trafics de curiosité : une réouverture de magasin après
agrandissement est un des moyens d’attirer des shoppers trafics. Le public
sait par expérience qu’une ouverture, une réouverture agrandissement, un
changement dans un point de vente, entraînent par définition des offres
spéciales intéressantes.
⚫ Les trafics comparatifs : dans certains types de marchés, dans certains
types d’achats, le client aime à comparer les prix, le service et les
possibilités de choix.
⚫ Dans l’électroménager, l’électronique…, les futurs acheteurs vont souvent
visiter deux ou trois distributeurs avant de se décider.
⚫ Ils ont le souci devant un achat lourd, en termes d’investissement et de
crédit, de comparer les offres qui leur sont faites et de chercher à trouver
la meilleure solution, du moins à se rassurer qu’ils font bien d’acheter
dans un point de vente qu’ils ont au départ sélectionné.
⚫ Ces trafics comparatifs sont très importants et doivent être alimentés par
une communication spécifique.
⚫ Les trafics de vietnamisation : ce sont des trafics qui se réalisent sur des
cibles très spécifiques. Il ne s’agit plus là de travailler sur un thème ou sur
un produit seulement, mais bien sur un thème et sur un produit destinés à
une cible donnée.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Par exemple, l’action faite par le groupe « Makro » en Belgique auprès des sportifs
(joueurs de tennis) pendant l’open de France à Roland Garros. Chaque club reçoit
une information liée à une promotion incitant les jeunes joueurs à venir chercher un
cadeau, une offre spéciale, voire à gagner des places pendant la durée de la
compétition. Il s’agit bien d’un thème Roland Garros, de produits : raquettes de
tennis, balles, chaussures, équipements, simplement concentré sur une cible
donnée, sensibilisée au fait que l’on pense à elle.
⚫ Les actions de trafic de vietnamisation, lorsqu’elles sont bien montées, sont très intéressantes
parce qu’elles créent une relation très conviviale entre la cible et le point de vente.
⚫ En outre, elles ont l’avantage d’être des opérations non vues par les concurrents et
par conséquent, n’appliquant pas l’enchaînement de la contre-attaque, ce qui se voit
souvent dans les autres opérations de trafics.
⚫ C/ LES CLIENTS TRAFIC INDUIT
⚫ Les clients trafics induit sont ceux qui viennent dans un point de vente donné parce
qu’ils se trouvent être clients, flux ou trafics, d’un autre point de vente proche.
⚫ Un fast-food peut avoir une clientèle de trafic induit parce qu’il se situe sur le
parking d’une grande surface. Inversement, une grande surface alimentaire peut
avoir des clients trafic induit parce qu’ils sont d’abord des clients d’un magasin de
bricolage, d’une station auto ou de tout autre point de vente périphérique.
⚫ Comparables aux clients trafics, ces clients trafic induit ne viennent là que parce
qu’un point de vente proche a fait un effort pour les faire venir.
________________________________________________________________________________________________
SECTION 4 : LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
DES DISTRIBUTEURS
⚫Toute entreprise doit s’adapter à son environnement : les
comportements d’achat, la législation, la technologie… tout
évolue. Pour y répondre, différents axes stratégiques peuvent
être envisagés
⚫Parmi les stratégies de développement utilisées par les
distributeurs, certaines sont communes au commerce et aux
autres secteurs (focalisation, diversification,
internationalisation, croissance externe…), tandis que d’autres
sont plus spécifiques : offre large, spécialisation par cible ou
par assortiment, réseau dense ou sélectif…
⚫En fonction de son environnement, de ses objectifs, de sa
culture, de ses potentiels et contraintes, le distributeur peut
opter entre différentes stratégies.
________________________________________________________________________________________________
⚫ 1. La stratégie de développement
⚫ 1.1. Développement direct
⚫ Il peut être direct grâce à l’ouverture de points de vente en fonction des
caractéristiques de la consommation et de la concurrence et des
possibilités internes à la firme ainsi que la législation.
⚫ 1.2. Développement par acquisitions
⚫ Il peut se faire par acquisitions : lorsque le tissu est composé de
PME familiales ou adhérents à des groupements d’achat ou à des
chaînes volontaires, ces entreprises sont les cibles des grands
succursalistes qui tentent de les racheter.
⚫ 1.3. Développement par alliances stratégiques
⚫ Il peut se faire par alliances stratégiques entre les grandes enseignes
et les opérateurs locaux.
⚫ 1.4. L’intégration verticale
⚫ Dans la grande distribution alimentaire, on peut citer comme
exemple, Intermarché, qui contrôle de nombreuses usines,
exploitations agricoles, flottes de pêche, etc.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Dans le non-alimentaire, Décathlon réalise 50% de ses ventes sous
marque propre dont une majorité de produits est fabriquée dans ses
propres usines.
⚫ Enfin, notons que plusieurs alternatives de développement et de
diversification commerciale sont possibles.
⚫ 2. La stratégie de réduction des coûts
⚫ Suite au contexte économique, les consommateurs sont devenus de
plus en plus sensibles au rapport qualité/prix des différents
produits et formes de distribution.
⚫ Particulièrement dans la grande distribution alimentaire, l’écart de
prix que le consommateur est prêt à accepter en fonction de la
différentiation de l’offre au sein d’une même formule de vente est
assez faible : le coût finit donc par jouer un rôle majeur.
⚫ Comment atteindre l’objectif de coût minimum?
⚫ 2.1. Les économies d’échelle
⚫ Celles-ci sont le résultat :
⚫ De l’accroissement de superficie moyenne des points de vente ;
________________________________________________________________________________________________
⚫ Des économies de standardisation: plus la taille de l’entreprise est
importante, plus on peut mieux répartir les charges fixes que
représente la reproduction du même modèle de distribution
(conception du magasin, du merchandising…) ;
⚫ De l’élargissement de l’offre commerciale ;
⚫ De la diversification de l’offre dans plusieurs formules de
distribution, ce qui permet de réaliser des économies au niveau de
la logistique, de la communication, de la gestion du personnel…
⚫ 2.2. La diminution des coûts d’achat
⚫ On sait que ces coûts diminuent lorsque le volume d’achats
augmente. Des petits distributeurs se sont donc organisés pour
bénéficier des avantages accordés aux grandes entreprises sans
perdre leur autonomie : les groupements d’achat, les chaînes
volontaires, les centrales d’achat…
⚫ 2.3. La diminution des coûts de logistique
⚫ Cela est possible grâce à la centralisation de la distribution
physique des marchandises, au regroupement des livraisons…
________________________________________________________________________________________________
⚫ 2.4. La diminution des coûts de gestion
⚫ Là aussi, le rôle de l’informatique a été important : code barre,
scanner, QR code, EDI…
⚫ 3. La stratégie de différenciation de l’offre
⚫ Elle peut prendre différents aspects :
⚫ 3.1. La segmentation et le positionnement
⚫ En exploitant au mieux les études de marché, les entreprises ont pu
faire jouer des facteurs, tels que :
⚫ * Le merchandising ;
⚫ * Les caractéristiques physiques et le style de points de vente ;
⚫ * La communication sous toutes ses formes ;
⚫ * Le service auprès de la clientèle.
⚫ Le client étant l’objectif principal de l’offre commerciale, c’est sa
perception des éléments qui la composent qui va déterminer le
positionnement effectif et l’image de l’entreprise, de la formule et
du point de vente.
________________________________________________________________________________________________
⚫ 3.2. L’élargissement de l’assortiment
⚫ Le meilleur exemple se rencontre dans les hypermarchés et les
supermarchés qui ont introduit la vente assistée de produits frais et
le service traiteur.
⚫ Les hypermarchés ont en outre créé des galeries marchandes offrant
des services et des magasins spécialisés : salons de coiffure,
cordonneries « minute »… Certains offrent même des guichets
bancaires, des produits financiers, d’assurance et des voyages…
⚫ 3.3. Le développement des MDD
⚫ Cette évolution (présentée précédemment) a mis en évidence le rôle
joué par la marque de distributeur face aux marques de fabricant.
⚫ 3.4. La communication
⚫ Les entreprises ont essayé de créer une forte identité pour leur
magasin et/ou la marque de l’enseigne de leurs produits.
________________________________________________________________________________________________
⚫ 3.5. L’innovation
⚫ En alimentaire, ce fut le cas du discount à assortiment limité créé
par ALDI.
⚫ Pour les petites surfaces spécialisées (en particulier l’habillement),
les entreprises et les enseignes se renouvellent plus rapidement
pour profiter des opportunités qu’offre l’évolution constante des
consommateurs et de la mode.
⚫ 4. La stratégie de diversification
⚫ En Allemagne, les leaders METRO et TENGELMANN sont entrés
en masse dans le non-alimentaire, en particulier le secteur du
bricolage.
⚫ En France, INTERMARCHE et AUCHAN ont créé de nouvelles
chaines dans la restauration rapide (FLUNCH), le sport
(DECATHLON d’AUCHAN).
⚫ Certains distributeurs ont pris des participations dans les banques
et en 1957 déjà, le suisse MIGROS disposait de sa propre banque :
la MIGROS BANK.
________________________________________________________________________________________________
⚫ 5. Les stratégies d’entrée dans les marchés étrangers.
L’internationalisation
⚫ Les raisons de l’internationalisation sont multiples :
❑ L’internationalisation exige une activité plus importante et plus
directe que la simple exportation d’un produit : cela explique les
réticences des distributeurs à affronter les risques qui en découlent ;
❑ Les spécificités socioéconomiques diffèrent de pays à pays : les
supermarchés et hypermarchés n’ont pu être introduits que dans des
pays où le revenu des familles et la disponibilité en voitures et
appareils électroménagers avaient déjà atteint un certain
développement ;
❑ Le service commercial est plus facile à imiter qu’un produit
industriel dont le fabricant peut se protéger par des brevets… ;
❑ Saturation du marché national…
❑ Création de l’Union Européenne : suppression des frontières ;
❑ La volonté politique de certains gouvernements ;
❑ Les perspectives d’une croissance limitée dans le pays d’origine...
________________________________________________________________________________________________
⚫ Quels sont les modes et formes qui s’internationalisent le plus ?
⚫ Les grands magasins et les magasins populaires ne peuvent exporter
que leur image, souvent en franchise, dans des pays moins évolués
du point de vue commercial (une exception était MARKS AND
SPENCER qui se développait avec sa marque propre ST Michaël).
⚫ Les grandes surfaces spécialisées sont quant à elles très
internationalisées grâce notamment à un savoir faire organisationnel
et à des relations privilégiées avec les fournisseurs : FNAC,
DARTY, VIRGIN MEGASTORE, C&A…
⚫ Les chaînes de petites surfaces spécialisées les ont suivi avec autant
de succès : BENETTON…
⚫ La VPC s’est aussi beaucoup développé : citons le cas de la firme
allemande QUELLE présente en Belgique, Luxembourg, Suisse, Italie,
Espagne et dans la plupart des pays d’Europe centrale et orientale…
⚫ Ceci dit, notons que dans l’élaboration d’une stratégie de
développement international, la première question qui se
pose est celle du mode d’entrée dans le pays choisi et du choix
du circuit de distribution.
________________________________________________________________________________________________
∙ Comme le montre la figure ci-dessous, plusieurs stratégies sont possibles.
∙ Ces dernières sont différentes selon que l’entreprise exporte une production
fabriquée dans son propre marché ou implante une unité de production sur le
marché étranger.
________________________________________________________________________________________________
⚫ 5.1. L’exportation indirecte
⚫ C’est le mode de développement international le moins coûteux et le
moins risqué lorsque les produits sont exportés par des
intermédiaires spécialisés.
⚫ L’entreprise n’est pas directement engagée dans le commerce
international en ce sens que, dans l’entreprise, il n’y a pas d’entité
formelle chargée de gérer les marchés étrangers.
⚫ Une vente destinée à l’étranger est traitée comme une vente sur le
marché intérieur et ce sont d’autres organisations qui se chargent des
opérations internationales.
⚫ Trois types d’organisations sont possibles :
1) Une première formule, la plus simple, consiste à traiter les ventes à
l’étranger sur le même pied que les ventes domestiques. C’est le
cas, par exemple, d’une entreprise qui reçoit des commandes d’un pays
étranger sans qu’elle les ait sollicitées et qui y répond au coup par coup.
L’organisation commerciale en place traite avec des clients étrangers qui
se présentent sur le marché. C’est notamment le cas des acheteurs de
grands magasins, qui visitent les pays et achètent sur place.
________________________________________________________________________________________________
2) Une deuxième solution consiste à confier la distribution des produits à l’
étranger à des « trading companies » ou sociétés commerciales
internationales qui ont des bureaux un peu partout dans le monde et qui
contrôle des réseaux commerciaux importants dans certaines régions, comme
l’Asie ou l’Afrique. Les « trading companies », en raison de leur taille, de
leur crédibilité internationale et de leur réseau mondial d’information, ces
sociétés constituent des distributeurs intéressants pour une entreprise qui ne
peut pas s’engager directement dans le commerce international.
L’inconvénient du recours aux « trading companies » tient au fait que ces
sociétés peuvent représenter des produits concurrents et qu’elles ne vont pas
nécessairement soutenir les produits d’une entreprise particulière comme
celle-ci le souhaiterait.
3) Une troisième formule d’exportation indirecte est celle où l’entreprise fait
appel à une société d’import-export située dans son pays et qui représente
plusieurs firmes non concurrentes entre elles. L’avantage de cette forme de
coopération est de permettre des relations plus étroites entre la firme et la
société commerciale import-export. La société commerciale étant rémunérée
à la commission, les coûts pour l’entreprise sont des coûts variables. Cette
formule de coopération est particulièrement bien adaptée aux petites et
moyennes entreprises. Ces sociétés ont souvent un assortiment de produits
différents mais complémentaires, ce qui permet d’obtenir une meilleure
représentation internationale que celle qu’obtiendrait une entreprise isolée.
________________________________________________________________________________________________
⚫ L’exportation indirecte permet à l’entreprise de tirer facilement parti
d’opportunités qui se présentent sur les marchés étrangers sans devoir
consacrer des ressources humaines ou organisationnelles importantes.
⚫ L’engagement dans le marché international est donc faible : l’entreprise
n’accumule pas d’expérience internationale et ne construit pas dans une
perspective à long terme.
⚫ 5.2. L’exportation directe
⚫ L’exportation directe exige un engagement beaucoup plus important de la part
de l’entreprise, car la fonction exportation n’est plus déléguée à l’extérieur.
⚫ Ceci suppose donc la création d’une division ou d’un département chargé
des affaires internationales, qui supposera de prospecter les marchés
étrangers, de réaliser les études de marché, d’organiser la distribution
physique, de fixer les prix, etc.
⚫ Cette approche implique des ressources et des risques plus importants. Les
avantages escomptés sont les suivants : des ventes plus importantes, un
meilleur contrôle, une meilleure information sur le marché et le développement
d’un savoir-faire dans le domaine du marketing international.
⚫ Une entreprise qui s’engage dans l’exportation directe a généralement
besoin d’un contact sur le marché étranger.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Plusieurs solutions peuvent être envisagées :
❑ Avoir recours à des représentants internationaux envoyés sur place
pour prospecter les marchés ;
❑ Passer des accords avec des agents locaux qui assureront la
prospection, les contacts et la négociation au nom de la société
exportatrice ;
❑ Recourir à des distributeurs locaux qui achèteront les produits au
fabricant pour les revendre sur le marché local, et ce, avec ou sans
exclusivité selon les cas ;
❑ Créer une filiale commerciale à l’étranger, ce qui permettra de
réaliser un meilleur contrôle sur les opérations.
❑ Dans de nombreux cas, cette filiale commerciale sera une entreprise
conjointe « joint venture » créée avec la participation d’une
entreprise locale, de manière à bénéficier de sa connaissance des
habitudes et des règlements locaux ainsi que de son réseau de
relations.
________________________________________________________________________________________________
5.3. La production dans des marchés étrangers
⚫ Dans certains cas, l’exportation peut se révéler difficile voire même
impossible. Des coûts de transports élevés pour des produits très
pondéreux et/ ou volumineux, des tarifs douaniers ou des
restrictions à l’importation (quotas), des préférences pour les
producteurs locaux… sont autant de facteurs qui peuvent inciter une
entreprise à produire localement. L’allongement du circuit de
distribution contribue à l’augmentation du prix de vente au détail.
⚫ D’autres facteurs interviennent également dans la décision de
production locale. Parmi ceux-ci, citons la taille et les attraits du
marché, les coûts de fabrication plus favorables, la plus grande
proximité des acheteurs, les incitants économiques octroyés par les
autorités publiques, etc.
⚫ L’activité de production peut être organisée de différentes manières
qui impliquent chacune un degré d’engagement différent de la part
de l’entreprise :
________________________________________________________________________________________________
⚫ A/ L’usine d’assemblage
⚫ Il s’agit là d’un compromis entre exportation directe et production
étrangère. La production se fait dans le pays investisseur et les pièces,
ingrédients ou composants sont expédiés en pièces détachées pour être
montés en produits finis dans le pays étranger.
⚫ Cette formule permet d’éviter des coûts de transport élevés, grâce au
transport CKD « Completely Knocked Down » et de bénéficier de droits de
douane plus faibles pour des produits non assemblés.
⚫ En outre, l’entreprise recourt à la main d’œuvre locale, ce qui favorise son
intégration dans le pays.
⚫ Cette pratique est utilisée couramment dans le secteur automobile. C’est
également la solution adoptée par Coca-Cola qui importe le concentré, des
usines locales d’embouteillage se chargeant du mélange avec l’eau et le
sucre ainsi que la mise en bouteilles.
⚫ B/ Les contrats de fabrication
⚫ Les produits sont fabriqués à l’étranger par un fabricant local qui est sous
contrat avec l’entreprise, celle-ci gardant le contrôle du marketing et de la
gestion commerciale du produit qui sont assumés par une filiale
commerciale.
________________________________________________________________________________________________
⚫ Ce type d’accord permet à l’entreprise d’éviter l’investissement
dans une unité de production ainsi que les coûts transport et les
droits de douane, tout en s’appuyant sur la main d’œuvre dans un
environnement mal connu.
⚫ L’entreprise perd évidemment la marge de profit sur l’activité de
production, dont les coûts peuvent être inférieurs si les salaires sont
plus faibles dans le marché étranger.
⚫ Le risque est de transmettre le savoir-faire en matière de production
à une entreprise étrangère qui pourrait devenir un concurrent. Ce
risque est atténué si la marque et le savoir-faire marketing
constituent les facteurs déterminants de la compétitivité.
⚫ Une difficulté fréquente dans ce type d’accord est le contrôle de la qualité.
⚫ C/ Les accords de licence
⚫ C’est une autre manière de produire localement sans investissement
direct, mais il s’agit ici d’un accord plus formel et à plus long terme,
très semblable aux accords de franchise, à ceci près que l’entreprise
qui concède la franchise est plus directement impliquée dans le
développement et le contrôle du programme de marketing.
________________________________________________________________________________________________
⚫ L’entreprise internationale concède à l’entreprise locale un brevet, une
marque ou une enseigne, un savoir-faire et une assistance technique. En
retour, l’entreprise « licenciée » pourra fabriquer et commercialiser le
produit sous licence dans le marché géographique retenu, et payer des droits
initiaux et des redevances en fonction du chiffre d’affaires réalisé.
⚫ Les avantages pour les deux partenaires sont ceux décrits pour les accords de
franchise. Ce type d’accord est généralement bien accueilli par les autorités
publiques parce qu’il implique un transfert de technologie dans le pays étranger.
⚫ La difficulté principale des accords de licence réside dans la difficulté du
contrôle et dans le manque d’implication directe de l’entreprise
internationale qui concède la licence.
⚫ Après un certain nombre d’années, le transfert du savoir-faire étant effectué,
le risque est que l’entreprise nationale décide d’opérer de manière
indépendante et que le marché soit perdu pour l’entreprise internationale.
D/ Les entreprises conjointes (joint venture)
⚫ Il s’agit d’accords similaires aux accords de licence, mais avec cette
différence importante : l’entreprise internationale détient une partie du
capital et a voix au chapitre dans la gestion de l’entreprise créée.
⚫ Cette collaboration permet notamment un meilleur contrôle sur les opérations et
une meilleure connaissance du marché.
________________________________________________________________________________________________
⚫ L’entreprise internationale bénéficie des relations de son partenaire dans
le pays et est moins exposée au risque d’expropriation grâce à ce
partenariat.
⚫ Ce type d’accord a pris une importance croissante dans les stratégies de
développement international. Sa popularité est due au fait qu’il permet
d’éviter les difficultés de contrôle dont souffrent les autres modes de
pénétration de marchés.
⚫ En outre, l’association à une entreprise locale est un facteur qui favorise
l’intégration de la nouvelle entreprise dans le milieu étranger.
E/ L’investissement direct
⚫ L’entreprise procède seule à un investissement dans une unité de
production dans le pays étranger soit en rachetant un fabricant existant,
soit en créant de toutes pièces une nouvelle unité de production.
⚫ Il s’agit d’un engagement maximum pouvant bénéficier d’incitants
économiques à l’investissement octroyés par les autorités locales ou
régionales. Dans certains pays, les autorités sont défavorables à ce type
d’investissement et exigent le partenariat avec une entreprise locale. Les
modalités d’entrée dans un pays étranger sont donc multiples et
impliquent des risques et des investissements très différents.
________________________________________________________________________________________________
⚫ L’observation des comportements des entreprises montre que
l’internationalisation est un processus qui se fait en général en
plusieurs étapes.
⚫ L’entreprise commence par l’exportation indirecte, et, si les
résultats sont favorables, elle évolue vers l’exportation directe
et, finalement, vers la production dans le pays étranger.
________________________________________________________________________________________________

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Chapitre 2 : LE MARKETING STRATÉGIQUE

• Les stratégies de différenciation envisageables par un

• A cet égard, on peut classer les points de vente suivant deux

• On a donc une carte à deux dimensions dans laquelle on peut

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⚫ Les trafics d’évènements calendaires : ils correspondent à des actions

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