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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION
DU DIPLOME DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE
OPTION : GESTION LOGISTIQUE-TRANSPORT
THEME :
LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE D’UNE ENTREPRISE

EXPORTATRICE DE GRAINS DE SOJA : Cas du
GROUPE LA PROSPERITE
Présentée par :
Paola Gracia Dédé KONDO
MAITRE DE STAGE DIRECTEUR DE MEMOIRE
MR GNAGAMAGO lébéné
Enseignant à UL et
ECOLE ET CADRES
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2020-2023

AVANT – PROPOS
L’Ecole des Cadres, dont la mission est d’assurer entre autres la formation des jeunes
bacheliers et de niveau BAC +2 dans le domaine de la Logistique - Transport, afin de les
mettre à la portée des mains des opérateurs économiques du Togo et des pays d’Afrique sur le
marché de l’emploi.
Après une formation en licence professionnelle en gestion Logistique – transport ,tout
étudiant, a l’obligation de faire un stage d’au moins deux mois en entreprise afin de rédiger
un mémoire de fin de formation pour l’obtention du diplôme définitif de la Licence
Professionnelle.
En effet, ce diplôme n’est délivré aux étudiants qu’après la phase de réussite aux épreuves
écrites, orales voire pratique et la soutenance des travaux de synthèses devant un jury.
C’est dans cette optique que nous avons effectué un stage de trois mois à GROUPE LA
PROSPERITE, une société spécialisée dans le domaine du transit. Le présent mémoire
s’intitule :LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE DUNE ENTREPRISE
EXPORTATRICE DE GRAIN DE SOJA : cas du GROUPE LA PROSPERITE » est le
couronnement de la formation reçue à l’Ecole Des Cadres, ainsi que d’un stage pratique de
trois mois au sein de SAG - TRANS qui nous a permis d’acquérir beaucoup de connaissances.
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO i

DEDICACE
Je dédie ce travail à :
 Mes parents KONDO Têdo Médard et AMEDENOU affi,

 Mes frères et sœurs Fabrice, Jean- Paul, Denise, Denis,
 Mes oncles KONDO Têtê Dominique & KONDO Datévi Déla
 Et a tous mes proches parents et amis
Qui n’ont jamais cessés, de me témoigner leurs soutiens sous diverses formes tant
financièrement ou moralement tout au long de ce parcours.
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO ii

REMERCIEMENTS
Je tiens sincèrement et profondément à adresser mes reconnaissances à tous ceux qui m’ont
aidé de près ou de loin durant ma formation et à la rédaction de ce mémoire. Mes
remerciements vont particulièrement à :
 Monsieur KLEGBE Kofivi, Directeur Général de la société GROUPE LA

PROSPERITE pour m’avoir accordé un stage dans sa société ;
 Monsieur GNAGAMAGO Lébénè, mon Directeur de Mémoire, qui malgré ces
multiples charges a accepté de diriger ce travail. Ces conseils, critiques et orientations
ont facilité l’amélioration de la qualité scientifique de ce mémoire ;
 Monsieur, mon Maître de stage, qui a été disponible à notre égard ;
 Tout le personnel de la société GROUPE LA PROSPERITE pour leurs contributions ;
 Tout le corps professoral de l’Ecole Des Cadres pour leur contribution à notre stage ;
 Tous les camarades de promotion avec qui j’ai travaillé dans une ambiance
conviviale ;
 Tous les membres de ma famille.
Recevez tous mes meilleurs compliments.
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO iii

SYNTHESE DU MEMOIRE
L’objectif de notre étude est de comprendre comment se gère la chaine logistique au sein de la
société, afin de pouvoir identifier les causes, les manquements et formuler des propositions de
solution pour l’amélioration de la gestion de cette chaine logistique. Pour mener à bien ce
mémoire, nous avons procéder à la collecte des données, en faisant des entretiens, des
procédures et techniques ainsi que des types d’analyse. Cependant, les résultats, de nos
recherches sur le terrain, auprès du personnel du GROUPE LA PROSPERITE montrent
qu’elles se heurtent à quelques difficultés entrainant des désordres dans la société. Comme
suggestions face aux difficultés que rencontre la société, nous avons proposé des solutions.
Cette étude nous a aussi permis de relever les implications de ces résultats dans notre domaine
la Gestion Logistique et Transport.
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO iv

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
SCM : Supply Chain Management (gestion de la chaine logistique)
PAL : Port Autonome de Lomé
SEGUCE : Service d’Exploitation du Guichet Unique pour le Commerce Extérieur
BL : Bill of Loading / Connaissement
SYDONIA : Système Douanier Automatisé
TC : Conteneur
SI : shipping instruction
BOOKING: Reservation
VGM: verified gross mass ( Poids brut d’un conteneurs )
PFC : Phyto Fumigation Certificat original
BAC : Bon A Conduire
BACT : Bon A Charger Transport
BAD : Bon A Délivrer
DFU : Document de Frais Unique
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO v

BAE : Bon A Enlever
BAS : Bon A Sortir
UNATROT : Union Nationale des Transporteurs Routiers du Togo
CBC : Conseil Burkinabè des Chargeurs
OTRAF : Organisation des Transporteurs Routiers du Faso
CDN : Code des Douanes National
GPAD : Groupe la Prospérité All Department
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO vi

COMPTE RENDU DES OPERATIONS DE STAGE
Fréquence des opérations Descriptions des tâches et opérations

Semaine N’1 Découverte de la société
Semaine N’2 N’3 et N’4 Département de l’export pour comprendre
comment le processus de l’exportation
Semaine N°5 et semaine N°6 Chargement et déchargement au magasin
Semaine N°7 et semaine N°8 Apprendre à faire le booking
Semaine N°9 et semaine N°10 Création du booking
Semaine N°11 et semaine N°12 Faire le SI et la cotation
TABLE DES MATIERES
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO vii

INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PARTIE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE.................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.......................................................................6
SECTION 1 : Historique et Structure de L’entreprise............................................................................6
SECTION 2 : Les Activités Et Partenaires De L’entreprise.................................................................12
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE...............................................................15

SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS...................................................................................15
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.....................................................18
DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE.....................................................................................22

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE.....................................................................................................23
SECTION 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE...................................................................................24
SECTION 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE...........................................................................29
CHAPITRE4 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS OBTEN............................34

SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS..........................................................................34
SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS SUGGESTIONS ET LIMITES...................................40
CONCLUSION GENERAL...................................................................................................................49
REVUE LITERRAIRE...........................................................................................................................50
FICHE DE LECTURE 1......................................................................................................................50
FICHE DE LECTURE 2......................................................................................................................54
FICHE DE LECTURE 3......................................................................................................................59
FICHE DE LECTURE 4......................................................................................................................64
FICHE DE LECTURE 5......................................................................................................................72
FICHE DE LECTURE 6......................................................................................................................76
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO viii

SOMMAIRES........................................................................................................................................82
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO ix

INTRODUCTION GENERALE
Une entreprise, de nos jours gère l’approvisionnement, la livraison des marchandises de ses
clients. Les différents flux gérer par celle-ci sont regroupés sous ce qu’on appelle la chaine
logistique ou encore supply chain.
La logistique est une fonction essentielle pour tout l’entreprise car elle regroupe l’ensemble
des activités mise en œuvre pour assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service à un lieu où
le besoin existe, elle garantit une gestion optimale de la combinaison « Qualité, Délais, Coûts
». Mais elle ne se limite pas qu’à l’organisation du transport des matières premiers et
marchandises. Il s’agit en fait de la technique de contrôle de gestion de flux de matières
premières et de produit depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de
consommation.
Au fil des années, la logistique est devenue une discipline à part entier du management. Et ce
grâce en partie à son fort potentiel pour apporter des améliorations significatives au processus
et à l’organisation d’entreprise.
Cependant, la logistique reste un domaine d’expert, de par sa technicité, sa rapidité

d’évolution et sa connexion directe avec les notions de production de système
d’informatisation et d’organisation.
La logistique constitue un enjeu majeur dans l’économie. Soucieuse d’assurer une efficacité
économique des entreprises en atteignant les objectifs de la croissance économique.
S’agissant de la chaine logistique, nous pouvons dire que celle-ci renferme plusieurs maillots
dont on peut citer : procédure douanière, procédure portuaire, l’emballage, le transport,
assurance etc… Elle provient de l’évolution de la logistique. En fait, elle intègre la gestion en
amont et en aval de l’entreprise pour ainsi couvrir l’ensemble des flux physiques, financiers et
d’information depuis le client des clients jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs. La chaine
REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO 1

logistique se défini comme un ensemble d’entreprises interdépendants et qui se coordonnent

dans la réalisation des activités pour assurer la circulation des produits ou service depuis leur
conception jusqu’à leur consommation finale.
Lorsqu’une marchandise est exportée d’un pays à un autre, l’objectif premier de l’exportateur
est que la marchandise en question arrive à bon port sans dégradation, ni retard lié à la
réglementation de chaque pays traverser, tout en respectant les délais et les coûts.
L’évolution de la chaine logistique est une stratégie qui vise non seulement une réduction
des frais permettant une position plus concurrentielle à toutes les différentes partir de cette
chaine. Elle permet aussi l’optimisation et la satisfaction du client par une plus grande
adaptabilité des systèmes de production et de distribution, résultant en une plus grande fidélité
de la clientèle.
Selon Marshall L. Fisher, la Supply Chain représente l'ensemble des activités nécessaires pour
produire et livrer un produit ou un service. En effet, une Supply Chain performante permet de
réduire les coûts, d'améliorer la qualité, de réduire les délais, d'augmenter la satisfaction
client, etc. De plus, l'intégration de la Supply Chain dans la stratégie d'entreprise peut
permettre d'augmenter la flexibilité, d'améliorer la réactivité, de réduire les risques, etc.
Selon Christine HARLAND, dans son article, La gestion de la supply chain est un élément clé
de la supply strategy. Cette stratégie vise à optimiser l’ensemble du processus
d’approvisionnement. Elle doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise, notamment la
réduction des coûts, l’amélioration de la qualité, l’innovation et la satisfaction des clients. La
supply strategy doit également prendre en compte les 5 risques potentiels, tels que les
interruptions de la chaîne d’approvisionnement, les perturbations du marché. La gestion
efficace de la chaîne d’approvisionnement est donc essentielle pour atteindre les objectifs de
la supply strategy. La conceptualisation de la gestion de la chaine logistique est importante

pour les entreprises qui cherchent à être performant et à maximiser leur efficacité. Elle peut
être répartie en 4 niveaux de recherche à savoir :
Niveau 1 (chaîne interne) : Elle permet la coordination et l’optimisation des processus et des
activités à l’intérieur de l’entreprise tels que la gestion des stocks, la planification de la
production, la gestion des achats et la gestion de la qualité.
Niveau 2(relation dyadique) : il s’agit d’une relation étroite et directe entre deux parties, tels
qu’un fournisseur et un client, qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun,
comme la satisfaction du client final. Cette relation est basée sur la confiance, la
collaboration, la communication et la transparence pour garantir que les deux parties
atteignent leurs objectifs de manière efficace et efficiente.
Niveau 3(chaîne externe) : Elle est constituée de plusieurs parties prenantes, chacune ayant un
rôle important à jouer dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les fournisseurs, les
matières premières et les produits nécessaires à la production, les transporteurs ache- minent
ces produits vers les centres de distributions et les détaillants, les distributeurs stockent et
gèrent les produits avant leur distribution aux clients finaux, et les détaillants vendent les
produits aux clients finaux. Les prestataires logistiques aident à gérer le transport et la
distribution des produits, les prestataires de service de paiement aident à faciliter les
transactions financières entre les partenaires commerciaux.
Niveau 4(réseau) : il décrit l’ensemble de partenaires commerciaux qui travaillent ensemble

pour assurer la livraison de produits ou de services de qualité aux clients finaux.
La procédure d’exportation relève du transit. Les opérations de transit, complexe dans leurs
exécutions, sont confiées à des opérateurs spécialisés (collaborateurs). En effet plusieurs
sociétés interviennent au port pour offrir leurs prestations aux opérateurs économiques. Parmi
ces sociétés, se trouve GROUPE LA PROSPERITE dont les activités principales sont le
transit, l’import et l’export. Pour confronter notre connaissance théorique avec la pratique du
terrain, la société GROUPE LA PROSPERITE nous a offert un stage de trois (3) mois. Notre

passage au sein de cette société nous a permis d’observer l’organisation de ses activités
quotidiennes et de participer aux activités relatives à l’exportation de grain de soja.
Les entreprises aujourd’hui se trouvent confrontés à plusieurs difficultés quant au choix des
outils logistiques les plus adaptés à leurs exigences en matière d’optimisation. Le cas de notre
société « GROUPE LA PROSPERITE ».
Sur le terrain nous avons eu à remarquer certaines réalités telles que : Quelque retard dans les
formalités des dossiers de la marchandise a exporté, problème de connexion, le manque de
conteneurs vides, la lenteur dans le processus de sortir des conteneurs vides, problèmes de
fiabilité concernant les transporteurs et les fournisseurs, on note aussi les problèmes de
communications et d’organisation au sein de la société etc.
Sur ces constats, nous nous interrogeons sur l’identification, la compréhension des problèmes
des paramètres de la chaine logistique du « GROUPE LA PROSPERITE ». Ce qui nous a
pousser à poser la problématique suivante : COMMENT LA SOCIETE GROUPE LA
PROSPERITE, L’ENTREPRISE EXPORTATRICE DE GRAIN DE SOJA GERE T’IL
SA CHAINE LOGISTIQUE ? De la problématique ressort plusieurs questionnements telle
que :
 Quelle est la chaine logistique dont dispose GROUPE LA PROSPERITE ?

 Comment le GROUPE LA PROSPERITE effectue t’elle la gestion de ces
opérations d’exportations ?
 Quel est l’effet de cette gestion sur la performance du GROUPE LA
PROSPERITE ?
Dans le souci d’apporter à GROUPE LA PROSPERITE des solutions d’amélioration, nous

avons choisi de porter notre étude sur le thème : « GESTION DE LA CHAINE
LOGISTIQUE AU SEIN D’UNE SOCIETE EXPORTATRICE DE GRAIN DE SOJA ».
Pour la réalisation de notre travail, nous avons axé nos recherches sur la consultation de
certains ouvrages, sites internet et quelques mémoires de fin d’études. Notre travail sera

articulé autour de deux grandes parties : La première partie portera sur l’étude conceptuelle et
théorique c’est-à-dire la présentation de l’entreprise et la revue de littérature suite auxquelles
nous allons dégager un modèle conceptuel de l’étude. La seconde partie sera consacrée à
l’étude empirique qui regorge également deux sous partie. Une première sous partie portera
sur l’étude environnementale de la société GROUPE LA PROSPERITE et la méthode
adoptée. Et la seconde sur l’analyse des écarts et résultats que nous avons pu relever pendant
le processus d’exportation de grain de soja à GROUPE LA PROSPERITE qui nous amènera
ensuite à proposer des solutions afin d’améliorer les performances de la société GROUPE LA
PROSPERITE.

PREMIERE PARTIE : PARTIE CONCEPTUELLE
ET THEORIQUE

PREMIERE PARTIE : PARTIE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Il est capital dans un premier temps de faire la présentation de l’historique et la structure
fonctionnelle de la société de GROUPE LA PROSPERITE et dans un deuxième temps, nous
présenterons les activités et partenaires de l’entreprise.
SECTION 1 : Historique et Structure de L’entreprise
I. Historique de l’entreprise
Vu officiellement le 12 Mai 2012, La société « GP ALL DEPARTMENTS » sous

dénomination « GROUPE LA PROSPERITE ALL DEPARTMENTS SARL » est créé par
l’initiative de son responsable Kofivi KLEGBE, sous la forme juridique d’une société à
responsabilité limitée unipersonnelle (SARL). Elle est une société agréée en douane le 17
mars 2014 pour pouvoir accomplir les formalités en douane pour son propre compte ou pour
le compte d’autrui. La société « GROUPE LA PROSPERITE ALL DEPARTMENTS » est
une société dont le nom est une combinaison de la langue française et anglaise. Cette
combinaison de langue vient du fait qu’elle n’est seulement pas représentée au Togo qui est
un pays francophone, mais aussi au Ghana, un pays anglophone. Communément appelée « GP
ALL DEPARTMENT » cette société a donc son siège social au Togo et une représentation au
Ghana.
La société « GROUPE LA PROSPERITE » a débuté comme activité principale l’IMPORT.

Limitant sa mission à toute activité faisant office d’EXPORT de marchandises, la société
élargie son domaine d’intervention en ajoutant l’activité d’EXPORTATION DE : (SOJA,
KARITE, SESAMME ET NOIX DE CAJOUX).
Aujourd’hui, le transit est devenu l’activité principale de la société. Le transport des

marchandises étant une activité directement liée au transit, pour améliorer ses prestations et
satisfaire la clientèle dans les conditions du juste à temps. La société effectue des prestations
de transport, Même si elle ne dispose que de deux moyens de transport. Elle fait recours
parfois à la sous-traitance auprès des sociétés et certains commissionnaires de transport.

II. Situation Géographique et Statut Juridique
A. La situation géographique
Pour toute société ou entité, il est important d’implanter son site avec des infrastructures
adéquates pour un bon fonctionnement, et être facilement localisable par ses clients, ainsi que
les autorités douanières pour une visites et contrôles nécessaires.
La Société GROUPE LA PROSPERITE est une entité connexe au PAL, où s’effectue la

totalité des opérations relatives au dédouanement des marchandises. Afin d’optimiser ses
opérations, c’est-à-dire réduire le temps dans la réalisation de ses opérations ainsi que les frais
de déplacement. Elle siège son bureau dans le quartier d’ablogamé non loin de l’hôtel
Arakawa pour pouvoir rapidement avoir accès aux locaux du PAL. Elle répond aux indicatifs
suivants :
Fax : (00228) 22 41 45 90
Tel : (00228) 90 95 91 05
86 Rue des Grands Moulins Ablogamé
04 BP : 720 Lomé - TOGO
E-mail : gp.alldepartments@gmail.com
B. Le Statut Juridique
Sur le plan juridique, GROUPE LA PROSPERITE est une Société à Responsabilité Limitée
au capital de 1 000 000 F CFA. Enregistrée au registre du commerce et du crédit mobilier
sous le N° : TG-LOM 2014 B 260 le 17/03/2014, elle a comme Numéro d’Identification
Fiscal (NIF) : 1000052947. Après cette présentation de la société GROUPE LA
PROSPERITE et sa géolocalisation, il est important de connaître comment celle-ci s’organise
pour réaliser ses missions.
III. La Structure Organisationnelle
Pour mener à bien ses activités, GROUPE LA PROSPERITE a opté pour une structure
hiérarchique c'est-à-dire que l’unité de commandement est respectée. La société est composée
de plusieurs services qui sont tous en étroite collaboration et sous la supervision de la
Direction Générale qui emploie essentiellement les déclarants en douane, offrant ainsi aux
clients des prestations de service de qualité.

A. La Direction Générale
Elle assure personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, et
morales de la société. Elle est l’organe décisif et de gestion de la société. Elle est dirigée par
le Directeur Général. Celui-ci remplit plusieurs fonctions.
Il est chargé non seulement de la mise en œuvre de l’ensemble des activités et des décisions
mais également du contrôle de bout en bout de toutes les opérations effectuées du côté interne
et externe (les relations clients) de la société pour le bon déroulement des activités.
Il gère et coordonne les activités de transit, d’avitaillement et du transport puis assure la

réalisation des opérations de dédouanement dans les meilleures conditions économiques
autant que possible. Outre ces fonctions, il assume aussi la gestion commerciale de la société.
En ce sens, il a pour mission de conquérir des clients potentiels, de consolider les liens avec
les différents clients de la société afin de les fidéliser. En assumant la gestion financière de la
société, il joue un rôle prépondérant dans la négociation d'éventuelles réductions des frais de
surestaries auprès des armateurs : MSC, MAERSK, CMA CGM, COSCO, PIL, etc. Il est
assisté dans ces principales tâches par le chef transit.
B. La Comptabilité Et La Caisse
1. La comptabilité
Le comptable a pour tâche la vérification du côté financier des clients de la société «

GROUPE LA PROSPERITE ». Gestion des équipements et autres immobilisation,
préparation et payement des salaires, visa des états de rapprochements mensuels des comptes
banques et des comptes tenus par l’entreprise, préparation des travaux de fin d’année.
2. La caisse
Par ailleurs, la société « GPAD » dispose d’une caissière, elle s’occupe des entrées et sorties
de fonds pour les opérations, l’arrêt de la caisse en fin de journée, suivi de la situation avec le
Directeur Général.

C. Le Service Transit
La principale prestation de service que le département de transit offre est l'accomplissement
des formalités administratives relatives à l'enlèvement des marchandises à l'importation et leur
acheminement, le transit à l'exportation dans le domaine maritime. A cet effet, ce département
est l’un des plus dynamiques de la structure car constitué d’un groupe de déclarants en douane
constamment présents sur le terrain. Il lui est attribué le dédouanement des marchandises. Il
constitue le maillon fort de la société puisque de sa compétence dépend la réputation de la
société. Ce département use de tous ses moyens pour mettre en temps et en lieu convenus à la
disposition de la clientèle sa marchandise. S’agissant d’un travail à la chaine, l’attribution des
activités s’effectue par une division du travail depuis l’échange à l’enlèvement.
Ce service a, à sa tête, un responsable appelé le chef transit. Il s’occupe également de la

gestion de retour des conteneurs vides et aussi de la circulation internationale des
marchandises de la société pour le compte des clients dans un objectif de qualité, coût, délai et
sécurité.
Il est subdivisé en trois (03) services à savoir :
- Le service Echange
- Le service Passation
- Le service d’Enlèvement
1. Le service échange
Ce service est dirigé par un chef superviseur des opérations relative à l’échange
connaissement. Il compte deux agents y compris le chef. Ils se chargent des formalités
d’échange de connaissement auprès des agences maritimes, des paiements des frais de
surestarie, de manutention, du document du frais unique (DFU) de la société SEGUCE au
guichet de la banque chargée d’encaisser les recettes douanières. Ils effectuent également
d’autres opérations comme la facturation du port, la validation/facturation de la cargaison
(ANTASER).
Le rôle de l’ANTASER est de suivre et contrôler le trafic maritime vers et en provenance du

Togo à travers le Bordereau Électronique de Suivi de Cargaison (BESC), document de

recevabilité pour toute formalité d'enlèvement et de transit à tous les ports d'entrée du
territoire togolais.
2. Le service passation
C’est une section qui a non seulement pour mission de passer les documents dans le
circuit pour l’obtention du BAE auprès du service de la douane mais aussi, de veiller à la
documentation et à la maîtrise des dossiers et également à la préparation des « minutes » pour
la saisie des déclarations en détail.
La section est dirigée par « le chef passeur » qui reçoit les instructions du chef transit.
S’agissant d’un travail à la chaine, une fois la passation finie, les dossiers sont transférés au
département des « enleveurs » pour la continuité du travail. Ce département compte en son
sein deux (02) agents au total. Ils effectuent comme opérations :
 La préparation de la minute pour la saisie de la déclaration

 L’obtention du bulletin de liquidation, du « BAC », « BAE » auprès des inspecteurs
 De la douane ;
 La signature des documents à la brigade, etc…
3. Le service d’enlèvement
Dirigé par le chef enleveur, il s’occupe des opérations liées à l’enlèvement des
marchandises au PAL après la passation. Pour rendre fluide et simplifier les tâches, cette
section compte deux (02) agents qui effectuent des tâches suivantes :
 L’élaboration du T1 et du bon de sortie à la douane ;

 La déposition des documents au service fret du Conseil Burkinabè des Chargeurs
(CBC) ;
 Le payement du fret au CBC ;
 L’obtention du bon de chargement au niveau de l’Organisation des Transporteurs
Routiers du Faso (OTRAF) et de l’Union Nationale des Transporteurs Routiers du
Togo (UNATROT) ;
 La création du « BACT » (Bon A charger Transport) dans le SEGUCE ;
 La sortie des camions au PAL, etc.


D. Le secrétariat
Ce service constitue un pont entre la Direction Générale et les autres départements et
services. Elle élabore les factures des prestations dues à la clientèle en commun accord avec
l’associé unique. Elle effectue les recherches en ligne ou dans le système informatique de
SEGUCE sur la position du navire c’est-à-dire « l’avis d’arrivée », de préparer et classer les
dossiers et archives, d’élaborer la liste des marchandises en instance ainsi que les chargements
hebdomadaires effectués.
A la fin de chaque opération, GROUPE LA PROSPERITE remet la facture des prestations à

ses clients. En somme, elle est directement en communication avec LE directeur générale
pour recueillir les informations nécessaires et relatives aux dossiers reçus et elle communique
au chef transit chaque semaine la liste des marchandises en instance d’une part et effectue
avec la Direction Générale des propositions de chargement des conteneurs pour le compte des
clients et connaître la position de leur moyen de transport d’autre part.
IV. Le personnel
GROUPE LA PROSPERITE est composée de plusieurs employés classés suivants :
 Les cadres supérieurs : Ce sont les chefs de service qui sont responsable des
activités se déroulant en interne
 Les cadres moyens : Ce sont les responsables des départements qui
supervisent directement les activités menées par leurs agents sur le terrain et
rendent compte à leur supérieur
 Les agents d’exécution : Ce sont principalement les agents de terrain qui
exécutent les ordres reçus de leur responsable de service dans le circuit.
Après avoir présenté le cadre physique de la société, passons à présent à la présentation des
différentes activités et les missions de cette dernière.

SECTION 2 : Les Activités Et Partenaires De L’entreprise
I. Les Activités De L’entreprise
La société GROUPE LA PROSPERITE vise la satisfaction et la fidélisation de sa clientèle

par une offre de service variée en temps requis, une amélioration de son offre par l’adéquation
au mieux aux réformes qui s’opèrent au sein du PAL, une mise en place d’un réseau
administratif compétent pouvant répondre rapidement aux exigences de la clientèle.
Pour cela, elle effectue plusieurs activités mais, elle est plus organisée autour d’une seule, le
transit. Les autres activités sont : l’exportation, le commerce général, la prestation de services
de transport, produit de l’eau minérale « HORIZON » et fait distribue « BEL
AQUA ». etc.
« GROUPE LA PROSPERITE » est une société ayant des qualités en matière de

commissionnaire pour les commerçants :
A. Un Commissionnaire Agréé En Douane

Personne morale, un commissionnaire est toujours perçu comme étant une personne physique.
Cependant, nous devons mettre la différence entre un commissionnaire et un déclarant en
douane.
B. Un déclarant en douane
Un déclarant en douane est une personne physique qui exerce, en qualité de profession, ses
activités dans une société de transit. Il est désigné et exerce sa profession pour le compte du
commissionnaire agréé en douane.
C. Un commissionnaire agréé en douane

Un commissionnaire en douane agréé est une personne morale c’est-à-dire une société
reconnue par l’Etat Togolais en vue d’exercer sa profession en matière de transit-douane. Il
possède sa propre ‘’maison’’ de transit en son nom avec un accès à la plate-forme SYDONIA
World. Il emploie en son compte des déclarants en douane. Le commissionnaire en douane est
donc cette personne morale qui accomplie pour autrui les formalités douanières concernant la
Déclaration en détail des marchandises.

D. Les commissionnaires mandataires

Un commissionnaire mandataire est cette personne morale qui exerce sa profession de
dédouanement des marchandises pour autrui. Il est mandataire en ce sens qu’il exerce la
profession de transit – douane sans être agréé ou reconnu par l’Etat Togolais. Il travaille avec
l’agrément d’un autre commissionnaire agréé par l’Etat.
E. Les Commissionnaires Spécialisés

Dans le commerce de chaque pays, l’importation et l’exportation des marchandises sont
obligatoires. Le Togo, un de ses pays qui n’est pas épargné du commerce, est alors obligé
d’importer certaines marchandises qu’il ne peut pas produire lui - même. Ainsi dans son
domaine d’importation, les importateurs togolais importent de marchandises diverses. Il
revient donc aux commissionnaires de faire leur travail.
Les commissionnaires agréés en douane ont des spécialités soit par rapport aux marchandises,
soit par rapport à la situation géographique.
Certains commissionnaires sont spécialisés dans le dédouanement des marchandises

conteneurisées, tandis que d’autres sont spécialisés dans les marchandises en vrac. Certains
sont spécialisés dans le dédouanement des marchandises consommables (nourritures), tandis
que d’autres le sont dans les marchandises non - consommables (véhicules). D’autres encore
sont spécialisés dans l’importation tandis que certains le sont dans les exportations.
 « GPAD » est une structure qui a un statut juridique de commissionnaire agréé en douane.
Comme nous l’avions relevé dans les lignes précédentes, ces commissionnaires sont répartis
en plusieurs groupes selon leurs spécialités. Cependant, « GPAD » fait partie des
commissionnaires agréés spécialisés dans les importations de diverses marchandises. Elle fait
le dédouanement des marchandises à l’importation conteneurisées ou en vrac.
Exceptionnellement, elle s’occupe de certains clients qui importent des voitures et d’autres
qui font l’exportation
II. Les Partenaires De L’entreprise
GROUPE LA PROSPERITE représente les groupes ci-dessous dans l’importation et

l’exportation de plusieurs marchandes à savoir : les produits alimentaires, les équipements et
matériels de chantier, transformateurs électriques, groupes électrogènes, produits
pharmaceutiques, des engins de transport, allumette etc .

 Le groupe NAP SARL

 Le groupe ISHU
 Le groupe RAM SAWEEJUN
 Le groupe ABOMAR
 Le groupe LUCKEY IMPEX
 Le groupe AFREX
 Le groupe KING SARL
Pour finir, elle travail en étroit collaboration avec autre société de transit reconnu par l’état,
des maisons consignataires, maisons manutentionnaires, le système sydonia word afin de
promouvoir l’économie national, faciliter les formalité d’échange des connaissements,
faciliter les procédures douaniers et la liquidation de ses dossiers et efficacité et la rapidité de
la manutention également pour d’autres sociétés comme SEGUECE ANTASER, PORT, et
les banque tel que : ORABANK BTCI, UTB pour le payement des factures, DFU, etc.
III. les objectifs et missions de l’entreprise
L’objectif premier de toute entreprise étant de donner satisfaction à sa clientèle, GROUPE LA

PROSPERITE a pour objectif de Connecter les personnes, les entreprises et les communautés
vers un avenir meilleur, grâce à la logistique. Devenir l'entreprise de logistique de chaîne
d'approvisionnement préférée au monde en appliquant la perspicacité, la qualité du service et
l'innovation pour créer une croissance durable pour les entreprises et la société. Pour y
parvenir la société effectue diverses opérations. Les missions qu’elle s’est assignée sont :
 La représentation dans les échanges commerciaux, la sous-traitance des transporteurs

et les commissionnaires de transport,
 Le dédouanement à l’import et export des marchandises vers les pays enclavés,
 Gagner le marché en exécutant des activités avec efficacité et dans un bref délai,
Promouvoir la rentabilité de l’entreprise,
 Améliorer les conditions de vie de ses employés.
En résumé, GROUPE LA PROSPERITE est une société à responsabilité limitée créée dans
les années 2014 et situé dans le quartier d’ablogamé non loin de l’hôtel sarakawa . Elle offre
des prestations de transit-douane, de transport et d’avitaillement des navires au PAL. Pour

satisfaction de ces clients, elle a pour mission de les représenter dans les échanges
internationaux.
Elle a basé sa politique sur l’extérieur (les pays d l’Hinterland) et évolue dans un
environnement concurrentiel. L’étude de cet en environnement a montré les prestations
qu’elle offre ainsi que l’évolution des demandes sur le marché international et national
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Dans ce chapitre, nous allons procéder à la définition des concepts clés tout en présentant le
modèle conceptuel de notre thème d’étude.
SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS
I. Le transit
Le transit est défini comme l’acheminement des marchandises d’un point A à un point B. « La
mise en transit peut être définit comme un régime douanier en vertu duquel les marchandises
peuvent traverser le territoire douanier, ou circuler d’un point à un autre de celui-ci en
suspension des droits et obligations auxquelles elles devraient être normalement soumises ;
opération relevant de ce régime. Bref la mise en transit est le cadre dans lequel on choisit de
faire rentrer des marchandises vis-à-vis des autorités douanières » (B. Anenou, 2018).
Le transit est la faculté de faire passer des marchandises à travers un Etat, une ville sans payer
les droits d’entrée (G. Raballand et T. Cantens, 2009).
Le transit est le régime douanier qui permet de transporter des marchandises sous douane et
de bénéficier pendant la durée de leur acheminement, de la suspension des droits, taxes et
autres mesures fiscales ou douanières applicables à ces marchandises (Glossaire international
sur le transit-douane).
Conformément au Code des Douanes National en ses articles 117 et suivants, le transit est le
régime douanier sous lequel sont placées les marchandises transportées sous contrôle douanier
d’un bureau de douane (Bureau de départ) à un autre bureau (bureau d’arrivée ou de sortie) en
suspension des droits et taxes, et mesure de prohibition

II. La marchandise
Pour M. Benoist en 1961, la marchandise est tout produit vendu en magasin en dehors des
liquides.
Cendrars Bourlinguer en 1948, définit une marchandise comme tout produit (denrées,
matières, objet manufacturés) susceptible d’être acheté ou vendu en gros ou en détail.
Celui-ci remonte au 19e siècle où les Hommes échangeaient entre eux les produits tels que : le
café, le drap, la verrerie…Tous ces produits sont en effet des marchandises. Dans notre cas
d’étude, la définition qui sera donnée à une marchandise est la suivante :
Tous produits, objets, animaux et matières de toutes espèces, prohibées ou non y compris les
stupéfiants et les substances psychotropes, qu’ils fassent ou non objet d’un commerce licite.
III. Les pays de l’Hinterlands
L'hinterland désigne la zone d'influence et d'attraction économique d'un port, c'est à dire la
zone qu’un port approvisionne ou dont il tire ses ressources. Le mot « Hinterland » vient de
l’allemand et signifie « arrière-pays » par opposition au «Forland », l’« avant-pays » qui
désigne la zone d’influence d’un port au-delà des mers. Emprunté de l'allemand (hinter «
derrière » et de Land « terre, pays »), Un arrière-pays (ou hinterland) est une zone
continentale située en arrière d'une côte ou d'un fleuve, par opposition au littoral. En
géographie, il désigne plus précisément la zone d'influence et d'attraction économique d'un
port, par opposition au foreland (J. Adokou, 2017).
Bref, dans notre étude les pays de l’Hinterlands encore appelé pays non enclavés sont des
pays qui n’ont pas accès à la mer autrement dit les pays sans façade maritime donc ne
disposent pas d’un port maritime.
IV. L’enlèvement des marchandises
Elle est définie comme étant l’ensemble des formalités portuaires et douanières accomplies
par le déclarant au niveau des différents acteurs de la chaine logistique portuaire en vue de la
sortie de l’enceinte du port des marchandises qui y sont débarquées vers leurs destinations
finales.

V. La conteneurisation
La conteneurisation, venant du mot « conteneur » est, par définition, le fait de mettre des
marchandises dans une sorte d’emballage appelé « conteneur ». C’est un système utilisé à
l’échelle internationale par différents pays permettant la mise en conteneur des produits qui
seront par la suite transportés vers un pays, généralisant également l’usage du conteneur dans
le transport de marchandises, principalement dans le transport maritime.
C’est l’empotage des marchandises transportées dans une boite métallique appelée «
conteneur » par voie maritime, aérienne ou terrestre qui permet la facilitation de la
manutention et du transport en toute sécurité en protégeant les marchandises contre toutes
agressions extérieures (B. Anenou, 2018).
Tout simplement, on retient que la conteneurisation est le transport des marchandises par
conteneur.
VI. Les Fondamentaux En Douane
Ce sont :
 La valeur en douane
Elle sert à fixer l’assiette taxable, établie le plus souvent à partir des données de transactions
commerciales. Dans la pratique, l’application de la taxation s’effectue sur la base de la valeur
« CIF » des marchandises à l’import (K. Lanneau, 2006).
C’est la valeur transactionnelle, c’est-à-dire, le prix effectivement payé ou à payer pour les
marchandises lorsqu’elles sont vendues pour l’exportation à destination du territoire assujetti
après ajustement. Elle se trouve sur la déclaration en douane à la « Case 46 ».
 L’origine
Définie le plus souvent comme « le lien géographique qui unit la marchandise à un pays
donné, dont elle est réputée issue », la notion d’origine des marchandises devrait en principe
être bien maîtrisée, au moins par la plupart des acteurs du commerce international (G. Radu,
2015).
C’est le pays de fabrication de la marchandise qui peut être différente du pays de provenance
de la marchandise. Elle se trouve à la « Case 16 » de la déclaration en douane.

 L’espèce tarifaire
C’est la dénomination attribuée à une marchandise dans le tarif des douanes, c’est d’elle que
dépend le taux de base des droits susceptibles d’être prélevés (K Lanneau, 2012).
Selon le CDN, c’est la désignation d’une marchandise selon les termes de la nomenclature
tarifaire. Elle est indiquée à la « Case 31 » de la déclaration en douane.
 Le régime douanier
C’est le traitement applicable par les autorités douanières aux marchandises assujetties à leur
contrôle, selon le CDN. Il donne une information sur la destination de la marchandise et se
trouve à la « Case 1 » de la déclaration en détails.
7. Un port
Un port est un endroit situé sur le littoral maritime, sur les berges d'un lac ou sur un cours
d'eau et destiné à accueillir les bateaux et les navires (A. Rotimi et K. Dayibe, 2008).
Au-delà d'un lieu de séjour des navires, le port constitue un lieu de rupture de charge où les
formalités administratives sont accomplies pour l'enlèvement et l'expédition des
marchandises.
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Nos développements précédents insistant sur l’idée que la logistique améliore la satisfaction
du consommateur en proposant des délais plus courts, des prix inférieurs, une meilleure
qualité ou un service supérieur au client final. Le développement du concept "Chaîne
logistique" a donc été motivé par une prise de conscience des industriels que les démarches
d'amélioration des performances à l'intérieur de la firme étaient dépendantes des performances
de leurs partenaires. En effet, l’amélioration des capacités des fournisseurs se répercute sur la
capacité de l’entreprise, et de la même manière la capacité des clients à diffuser l’information
aval permettent d’améliorer la capacité à satisfaire la demande
Dans cette section nous allons présenter quelques définitions et concepts relatif à la logistique
et de la chaine logistique ainsi que les activités et les enjeux de cette dernière.

I. Définition De La Chaine Logistique
Nous pouvons citer les définitions suivantes :
 ‘"La chaîne logistique est un réseau d’installations qui assure les fonctions
d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières
premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit
fini vers le client." [Lee et al., 1993]’
 "Une chaîne logistique est un ensemble de deux ou plusieurs entreprises liées
par des flux de marchandises, d'informations et financiers." [Tsay et al., 1999]’
 "La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des
entreprises qui interviennent dans les processus d'approvisionnement en
composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier
des fournisseurs au client ultime" [Rota-Franz et al., 2001
Dans la chaine logistique, il existe trois types des flux :
 Flux d’information : représente l’ensemble des transferts ou échanges données entre

différents acteurs de la chaine logistique. Il s’agit en premier lieu des informations
commerciales, notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs.
 Flux physique : sont généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux
existants parce que qu’il est constitué du mouvement des marchandises transportées
eux-mêmes transformés depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en
passant par divers stades de produits semi-finis. L’organisation d’un réseau logistique,
c’est-à-dire les différents sites avec leurs ressources de production, les moyens de
transports pour relier ces sites et les espaces de stockage nécessaires pour pallier les
aléas et faire tampon entre deux activités successives.
 Flux financier : Le flux financier concerne toutes les activités de la gestion monétaire
dans une entreprise : ventes des produits, achats de composants ou de matières et aussi
les différents outils et équipements de production et tous ce qui concerne les activités
de location sans oublier le salaire des employés, les investissements lourds tels que la
construction de nouveau bâtiment et les lignes de fabrication...etc.
Vous retrouvez en annexe (figure 1) un schéma qui représente les trois (3) flux de la
chaine logistique.

II. LA COMPOSITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
La chaîne logistique comporte trois niveaux :
 Le niveau stratégique : Il permet de définir l’offre de produits et services, le

Dimensionnement de l’outil industriel et logistique et la négociation de contrats et
Partenariat avec les fournisseurs et les clients.
 Le niveau tactique : Il met au point les prévisions de vente, la planification, la
programmation et le calcul des besoins, l’établissement des règles
d’approvisionnement et des règles de gestion des stocks.
 Le niveau opérationnel : Il consiste à gérer les commandes clients, ordonnancements
des opérations et gestion des aléas, l’exécution des commandes : Production,
distribution et facturation. La clé de la réussite réside dans la mise en cohérence des
outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratégie supply chai
définie
III. LA STRUCTURE DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Structure des chaînes logistiques Il est important d’identifier une structure qui permet de
caractériser les entités qui interagissent pour former une chaîne logistique [Mahmoudi, 2006].
Toutefois et vu la grande variété des types de fabrication et des périmètres des chaînes, il est
difficile de cerner l’ensemble des cas réels des structures des chaînes logistiques [Galasso,
2007]. Dans la littérature scientifique, on distingue un ensemble de typologies usuelles, sur
lesquelles sont fondées les modélisations existantes. [Huang et al., 2003] décomposent par
exemple, ces structures en : série, dyadique, divergente, convergente et réseau (figure 2). Les
structures de base sont présentées ci-dessous15 :
 La structure série
Elle correspond à un procédé de fabrication linéaire et vertical. Cette structure peut être
utilisée, par exemple, pour étudier l’influence de la propagation de l’information sur
l’ensemble de la chaîne [Galasso, 2007].
 La structure dyadique

Elle peut être vue comme un cas particulier d’une chaîne logistique en série, limitée à 2
étages. Elle peut servir de base à l’étude de relations client/fournisseur ou donneur
d’ordre/sous-traitant ([Huang et al., 2003], [Galasso, 2007]).
 La structure divergente
Elle permet de représenter un réseau de distribution où la matière part d’un point unique et se
distribue à travers la chaîne. L’industrie électronique est un bon exemple de ce type de chaîne.
Un exemple de configuration possible sera composé par un fournisseur de cristaux de
silicium, les clients de rang 1 sont des constructeurs de puces, les clients de rang 2 sont des
constructeurs de circuits intégrés et des assembleurs de téléphones mobiles en ce qui concerne
le rang 3 [François, 2007].
 La structure convergente
Elle permet de modéliser un processus d’assemblage. Dans une chaîne convergente, la

matière qui circule entre les sites converge vers un seul et même site qui est logiquement le
lieu d’assemblage final. L’industrie automobile est un bon exemple de ce type de chaîne. Une
usine de construction de voitures aura des fournisseurs d’équipements (carrosserie, siège,
pare-brise, …) dans le rang 1, des fournisseurs de textile (pour les sièges, …) dans le rang 2,
etc. [François, 2007].
 La structure réseau
Elle est une combinaison des deux structures précédentes. Elle permet de considérer à la fois
les aspects approvisionnements et distribution, mais peut s’avérer plus complexe par le
nombre d’acteurs impliqués, en particulier pour des produits complexes. [Lambert et Cooper,
2000] et [Min et Zhou, 2002] proposent de classer les acteurs en deux catégories (membres
essentiels et membres secondaires) tels que les membres essentiels sont ceux qui contribuent à
l’élaboration du produit. Afin d’optimiser le réseau, ils proposent de se concentrer sur les
membres essentiels et même sur certaines relations uniquement notamment les fournisseurs
Les plus critiques. La structure réseau concerne par exemple l’industrie automobile dont, la
partie amont est plutôt convergente alors que la partie aval est divergente.
En plus de cet aspect structurel, les objectifs liés à la création de relations de partenariat
donnent lieu à une terminologie bien particulière [Jagdev et al., 2003]. Nous présenterons

dans le paragraphe suivant quelques grandes catégories de réseaux d’entreprises-partenaires

en fonction des objectifs de ces groupements
IV. CATEGORIES DES CHAINES LOGISTIQUE
On distingue principalement trois formes d’entreprises-partenaires qui constituent des chaînes

logistiques :
 L’entreprise étendue
Elle désigne un partenariat durable entre plusieurs entreprises organisées, dans plusieurs cas,
autour d’un grand donneur d’ordres et cela pour faire face à la concurrence dans le marché.
 L’entreprise virtuelle
Elle désigne un réseau d’entreprises géographiquement dispersées et juridiquement
indépendantes collaborant dans le but d’atteindre un objectif auquel elles n’auraient pu
répondre seules. La caractéristique majeure de ce type d’entreprise est qu’elle représente
un réseau collaboratif temporaire. La durée de vie de cette collaboration est limitée à celle
du marché visé ([Galasso, 2007], [Gharbi, 2012]). L’intérêt de ces entreprises virtuelles
est donc de pouvoir cumuler les savoir-faire spécifiques des entreprises pour gérer la
totalité du cycle de vie du projet (en incluant les phases de définition, conception,
fabrication/réalisation, commercialisation, marketing…) [Nayak et al., 2001] figure 4.
 L’entreprise multisites
Elle fait référence à des entreprises dont la production est répartie sur plusieurs sites
distingués géographiquement. Cette forme est très émergente dans le monde industriel.
Les entreprises multi-sites se trouvent dans plusieurs secteurs industriels tels que
l’industrie automobile (Renault, Mercedes-Benz, etc.), l’industrie aérospatiale (Airbus,
Dassault Aviation, etc.), l’industrie électronique et électrique (Schneider, Merlin Gerin,
etc.). Dans un tel type d’entreprise, chaque site est considéré comme une entité autonome
qui gère un certain nombre de ressources pour réaliser un ensemble d’activités de
production qui relèvent de sa charge. Cette gestion de la production est souvent assurée
par des outils informatisés propres au site considéré. La production globale de l’ensemble

de l’entreprise s’effectue, ainsi, d’une manière distribuée en s’appuyant sur des

mécanismes de coordination et de coopération entre les différents sites.
1. L’EVOLUTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
 La globalisation des chaines logistique
Les entreprises industrielles ne regroupaient qu’un nombre limité d’usines qui

couvraient un marché local. Les employés de l’entreprise travaillaient souvent sur le site de
l’usine. Progressivement, les entreprises industrielles mirent en place des usines dans de
nouveaux marchés, pour augmenter leur chiffre d’affaires, ou dans des pays à bas couts, pour
réduire les couts de productions. A partir des années 1980, elles commencèrent également à
consulter des fournisseurs autres que leurs fournisseurs locaux pour, une nouvelles fois,
réduire leurs couts.
 La gestion des opérations
Pendant longtemps, les efforts pour améliorer la productivité des entreprises furent
concentrés sur la gestion de la production.
A partir de 1970, parallèlement à la troisième révolution industrielle qui vit le

développement de l’informatique, ces efforts se portèrent également sur la gestion de
l’ensemble des opérations.
 L’intégration des fonctions au sein de l’entreprise
En 1993, Michael Hammar et James Champy publierent Reengineering the

corporation: A Manifesto for business Revolution. Les entreprises intégrèrent
progressivement leurs différentes fonctions. Elles furent aides en cela par la mise en œuvre de
système d’information intégrés couvrant les principales fonctions de l’entreprise (ERP).
 La fragmentation des chaines logistiques

A partir de la fin des années 1980, les entreprises se concentrèrent sur leur cœur
de métier et externalisent auprès de fournisseurs une partie de leurs activités. Dans l’industrie
automobile par exemple, Ford et General Motors se séparent, en 1999, de leurs activités de
fabrication d’équipements automobiles en créant respectivement les sociétés Visteon et
Delphi. Durant les années 2000, Boeing vendit la plupart de ses usines qui fabriquaient des
systèmes, des câblages ou des éléments structuraux.
 La collaboration avec les clients et le fournisseur
A partir des années 1980, les entreprises initient des actions conjointes avec leurs
fournisseurs. L’industrie des produits de consommation est à l’origine de plusieurs initiatives :
quick réponse, efficient consumer réponse ou encore collaborative planning, forecasting and
replenishment. A partir de la fin des années 1990, le développement des technologies internet
facilite la collaboration entre les clients et les fournisseurs.

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE
Depuis plusieurs années du fait du contexte économique, la relation entre les clients et les
fournisseurs a fortement évolué au niveau de plusieurs stades et aspects tel que le
renforcement du besoin de personnalisation et d’adaptation des clients, des habitudes de
consommation en perpétuelle évolution, raccourcissement des délais de livraison,
multiplication des canaux des distribution, internationalisation des échanges. Tous ces
facteurs peuvent entraîner l’entité à rechercher des nouvelles voies pour améliorer et accroître
la performance en termes de productivité et de flexibilité et répondre au mieux à l’attente des
clients.
Pour ce qui est de l’entreprise exportatrice de soja « GROUPE LA PROSPERITE », ils ont
une chaine logistique plus ou moins adapté puisqu’ils investissent au niveau des agriculteurs
pour la culture du soja ils font l’achat et l’approvisionnement du soja ils font le stockage. Ils
ont des partenaires comme les transporteurs (les conducteurs de camions) qu’ils sollicitent
pour le transport des marchandises, les manutentionnaires, les manœuvres. Apres ils assure la
total formalité de la marchandise a exporté, tous les documents que concernent la
marchandise qui sont la création du BOOKING , confirmation du BOOKING et organisation
du CBK avec SEGUECE demande de conteneur vide et payement des formalité portuaire ,
organisation du transport pour le chargement fait passer la porte du camion, pèses pour les
conteneurs vides, donner la direction au chauffeur de l’entrepôt pour le chargement, après
avoir sorti les conteneurs pour le chargement, on demande le plomb, la compagnie maritime
donne du plomb, d’autre compagnie maritime ( CMA-CGM , MAERSK, PIL , etc. ) peuvent
donner du plomb aussi avec la confirmation du BOOKING . Après avoir atteint le conteneur,
chez les clients nous devront organiser la main d’œuvre pour le chargement, après le
chargement fumiger le conteneur et mettre le plomb. Une fois terminer, nous devons
récupérer le bordereau de pesé avec le matériel de chargement. Apres avoir entré tous les
conteneurs au port, nous devront également terminer les formalité portuaire et douanières y
compris la déclaration permettant de savoir la transaction avec CBK. Apres avoir reçu les
bordereaux de poids de tous les conteneurs, nous devons l’envoyer aux clients pour obtenir
l’instruction d’expédition. Après l’obtention du shipping instruction, VGM et collecté le
projet BL. Ce qui signifie que notre marchandise va corriger sa destination selon nos

instructions. Une fois toute formalité terminée et la ligne d’expédition définie, on prendra
notre conteneur pour le mettre dans le navire. Apres le départ du navire, nous recevons la
facture de fret de la compagnie maritime. Après avoir payé la facture de fret, nous l’aurons
OBL (BILL OF LANDING ORIGINAL). Après avoir obtenu le BL, nous appliquerons les
documents tels que Phyto, Fumigation, CO et d’autres documents tels que les certificats Non
OGM de qualité et de quantité selon les exigences du client. Apres avoir reçu tous les
documents originaux avec BL notre exportation est fini.
SECTION 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Le diagnostic repose sur l’environnement international et national, une présentation générale

de la société et les applications des outils d’analyse.
A. ANALYSE SWOT
L’analyse SWOT est un outil markéting de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les
options offertes dans un domaine d’activité stratégique. Le tableau ci-après présente l’analyse
SWOT.
FORCES FAIBLESSES
-Autonome financièrement ; -Problèmes de fiabilité concernant les

-Forte demande ; fournisseurs et les transporteurs ;
-Monopole de marché ; -Usage intensif des ressources : le
-La confiance de la cliente ; transport par route d’une tonne de fret
-Existence de multiples ; exige une grande consommation de
fournisseurs (les fournisseurs main-d’œuvre et de carburant,
dits secondaires et -Mauvaise gestion de l’information sur
DIAGNOSTIC principales) toute la chaine par moment ;
INTERNE -Compétitivité : la présence -Mauvaise exploitation des espaces de
de nombreux transporteurs de stockage ;
marchandises par route ; -Faible potentiel d’innovation : le
permettent des prix transport par route manque de force
compétitifs.

-Flexibilité : transport porte à innovante ;

porte ; -Retard dans le chargement et
-Réactivité : la livraison par déchargement des gains de soja en cas
route peut souvent se faire le d’afflux de travail.
jour- même. -problème de retard dans les formalités
-L’accessibilité a de des dossiers des marchandises
nouveaux marchés
internationaux ;
-personnels dynamiques et
compétentes
OPPORTUNITES MENACES
-Externalisation croissante : Concurrence très élevée ;

les expéditeurs continueront -la tarification routière poussera les couts
d’externaliser le transport et vers haut ;
les activités connexes pour -La crise politique du pays ;
DIAGNOSTIC rester compétitifs ; -Variation du coût des produits
EXTERNE -Evolution de la technologie ; -Retards ou des interruptions dans la
-Existence considérable de la livraison des produits en raison de
demande. problèmes logistiques tels que des
-l'accès à de nouveaux pannes de transport, des grèves ou des
marchés internationaux en catastrophes naturelles.
expansion, -Problèmes de sécurité, tels que le vol ou
-la possibilité de diversifier la contrefaçon des marchandises, ainsi
les sources de revenus, que des risques liés à la conformité
-l'acquisition de nouvelles réglementaire et douanière. Il est
compétences et important pour une société d'exportation
connaissances liées au de mettre en place des mesures de
commerce international, ainsi gestion des risques et des stratégies de
que la création de contournement pour faire face à ces
partenariats stratégiques avec menaces et assurer une chaîne logistique

des entreprises étrangères. efficace et sécurisée.

-Exporter offre également la .
possibilité de promouvoir les
produits à l'échelle mondiale,
ce qui peut conduire à une
croissance et à une expansion
significative.
Source : enquête sur le terrain
Le tableau ci -dessus permet de réaliser un diagnostic interne (force et faiblesses) puis externe
(opportunités et menaces) Du GROUPE LA PROSPERITE, le cadre d’étude.
B. CONTOUR DE LA PROBLEMATIQUE
1. CONSTATS
GROUPE LA PROSPERITE est une société spécialisée dans le transit des marchandises et le
commerce général ; elle assure des activités en import-export et se porte dans les activités
agricoles telles que le SOJA, CAJOUX, SESSAME, etc. Dans le cadre de notre formation en
Licence Professionnelle, option Gestion Logistique et Transport, il s’avère nécessaire
d’effectuer un stage pour la rédaction d’un mémoire. C’est dans cette optique que nous avons
effectué un stage de trois mois au sein de le GROUPE LA PROSPERITE ALL
DEPARTMENT SARL. Mais force est de constater qu’elle est confrontée à de multiples
difficultés impactant sa chaine.
Ces difficultés sont :
 Les problèmes d’organisation et de communication sur la chaine

 Problème de retard dans la documentation et des formalités portuaires et
douanières des dossiers
 Problème de fiabilité concernant les fournisseurs et les transporteurs ?
2. QUESTIONS
Au vu de tous ces problèmes, plusieurs interrogations ont retenu notre attention.
Comment GROUPE LA PROSPERITE, l’entreprise exportatrice de grain de soja gère t’elle

sa chaine logistique ? Telle est la question principale de notre recherche. De cette question
principale, découle les questions secondaires :
 Quelle la chaine logistique dont dispose GROUPE LA PROSPERITE ?

 Comment gère-t-elle sa chaine ?

 Quel sont les effets de cette gestion sur la performance de la société et comment y
remédier ?
3. HYPOTESES
Pour bien mener notre étude, nous avons émis des hypothèses, qui devraient être des réponses
probables aux questions suscitées. Une hypothèse est une proposition ou un « dit » ou une
explication que l’on se contente d’énoncer sans prendre position sur son caractère véridique.
A la question centrale comment la société groupe la prospérité, l’entreprise exportatrice de
grain de soja gère t’il sa chaine logistique et comment améliorer les conditions de la gestion et
le partage des informations entre les personnels, les fournisseurs ainsi que les clients.
La société GROUPE LA PROSPERITE dans le souci de répondre aux besoins exprimés

dispose une base de données.
-Dans la réalisation de ses activités, GROUPE LA PROSPERITE est confrontées à quelques

difficultés de communication et de l’informatisation de la supply Chain qui impactent
négativement sa flotte ainsi que la notoriété de la société.
-Solutionner ces difficultés précitées à travers de nouvelles méthodes, contribuerait à

améliorer le fonctionnement du la supply chain et avoir une bonne performance logistique.
4. OBJECTIFS
L’objectif général que nous poursuivons en travaillant sur ce thème, est de comprendre la
chain logistique de la société pour avoir une meilleure performance logistique en évitant des
désordres et des confusions des tâches ainsi qu’au niveau du stock en magasin de même sur la
flotte, comment sécuriser l’information pour les chauffeurs. A travers cet objectif général,
nous avons émis également des objectifs spécifiques
 Identification de la chaine logistique de GROUPE LA PROSPERITE

 Comprendre la stratégique de gestion de cette chaine logistique adopter par la société
c’est-à-dire comprendre comment il s’approvisionne, le processus d’exportation et de
comprendre le système d’information d’une manière générale entre l’ensemble des
partenaires de la chaine logistique

 Recenser l’effet de cette gestion sur la performance de la société

 Solutionner les difficultés rencontrées.
5. VARIABLES
Les variables sont des caractéristiques ou des renseignements qui dans une étude prennent
différentes valeurs. Ce sont des éléments distinctifs et reconnaissables. Elles se mesurent à
l’aide d’indicateurs. Il convient pour notre étude de définir des variables qui nous permettrons
d’appréhender les différentes variations de la problématique à l’étude. On distingue des
variables indépendantes et des variables dépendantes.
Les variables indépendantes sont des variables qui ne dépendent pas des autres variables dites
‘‘endogènes’’. Elles sont encore appelées les variables explicatives. En résumé, ce sont des
variables déterminées par l’extérieur du modèle et qui détermine les valeurs des autres
variables être déterminé par les autres variables ; On distingue :
 Le sexe : plus de 30 % du personnel de la société exercent les activités au sein de la

société GROUPE LA PROSPERITE et environ 70% du personnel travail sur le
terrain.
 L’âge : la tranche d’âge du personnel est comprise entre 22 et 60 ans.
 La situation matrimoniale : la majorité des employés de la société ne sont pas
mariée.
Les variables dépendantes, encore appelées variables expliquées, elles indiquent le

phénomène à expliquer. Ce sont des variables qui subissent chacune un effet pour expliquer le
phénomène en question. Dans le cas de notre thématique en rapport avec la société, les
variables retenues sont :
Au niveau de magasin :
 Le taux de rotation : Consommation de la période / Stock moyen de la période
Le taux de rotation est le nombre de fois ou le stock moyen a été consommé pendent une
période. (Correspondante au calcul du stock moyen)
 Le taux de couverture : Stock moyen de la période / Consommation moyenne de la

période.

Le taux de couverture est le délai durant lequel le niveau du stock moyen permet de répondre
à la demande, c’est-à-dire le rapport entre le stock moyen et la consommation moyenne par
unité de temps.
 Le Stock moyen de la période : (stock initial + stock final) / 2
Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d’un magasin est zéro (0) au cours d’une
période donnée.
 La valeur du stock moyen : Somme (quantité pièce X prix unitaire) du stock moyen.
Ce ratio indique la valeur moyenne des pièces disponibles en stock durant toute la période. Il
est très important de suivre de façon rigoureuse les mouvements de stocks afin d’éviter
d’avoir trop de stock (risque d’obsolescence des pièces ce qui entraine une perte d’argent) et,
de ce fait, des ruptures de stocks.
Les hypothèses étant formulées, les variables définies, nous allons aborder la méthodologie de
recherche.
SECTION 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE
I. OBSERVATION
L'observation, quant à elle, est utile pour comprendre les situations complexes (Bowling,
1997). Plus que regarder autour de soi, il s'agit d’enregistrer activement des informations
selon un certain nombre de dimensions, telles que les lieux, les personnes (les acteurs) et des
activités (Spradley, 1980). Observer signifie porter son attention sur le détail de
1’observation, 1’information visuelle ainsi qu'auditive, la dimension temporelle, l’interaction
entre les personnes, et l’établissement de liens avec catégories mentales (Mortelmans, 2009).
Les outils de collectes sont les checklists et les notes de terrain. Nous avons effectué un stage
du 1er septembre au 1er décembre au sein de GROUPE LA PROSPERITE, plus précisément
dans le Département de l’export pour la rédaction de ce mémoire. Au cours de cette période,
nous avons pu observer le mode de fonctionnement des différents maillons sur la supply
Chain en suivant les processus de l’exportation des marchandises et l’approvisionnement et le
magasinage des marchandises. La participation aux différentes étapes du processus de

l’exportation des marchandises ont permis d’observer les conditions dans lesquelles elles se
déroulent.
II. Le choix de la méthode qualitative
La méthode qualitative vise à comprendre et interpréter un phénomène spécifique étudié dans

toute sa complexité (Point, 2018). La méthode qualitative a pour particularité d’impliquer un
contact personnel avec les sujets de recherche, dans les milieux mêmes où ils évoluent
(Dumez, 2011 ; Paillé et Mucchielli, 2011). Selon Aubin-Auger et al. (2008, p. 143), « la
recherche qualitative ne cherche pas à quantifier ou à mesurer, elle consiste le plus souvent à
recueillir des données verbales (plus rarement des images ou de la musique) permettant une
démarche interprétative ». Ainsi, l’adoption de la démarche qualitative signifie que
l’ensemble du processus de recherche est réalisé d’une manière naturelle, sans mise en
situation artificielle (expérimentation en laboratoire) et suivant une logique proche des
personnes, de leurs actions et de leurs témoignages (Dumez, 2011).
L’adoption de la démarche qualitative se fait en fonction du contexte, c’est-à-dire de la nature

des objets étudiés et de l’objectif de la recherche (Aubin-Auger et al., 2008).
Dans notre mémoire, notre problématique et nos questions de recherche nous orientent vers
une méthode qualitative, compatible avec notre posture constructiviste orientée vers un
raisonnement adductif. L’objectif de notre approche qualitative est de comprendre de
comprendre la chain logistique de la société GROUPE LA PROSPERITE. Plus précisément,
nous voulons analyser Comprendre la stratégique de gestion de cette chaine logistique adopter
par la société c’est-à-dire comprendre comment il s’approvisionne, le processus d’exportation
et de comprendre le système d’information d’une manière générale entre l’ensemble des des
partenaire de la chaine logistique. Ainsi, notre démarche a abordé les différents éléments du
marketing commercial enfin de comprendre son utilisation dans le contexte public : le
marketing stratégique, les éléments du marketing opérationnel à savoir la politique de produit,
de prix, de communication et de distribution
III. La construction des guides d’entretien
Le guide d’entretien est un élément indispensable en entretien individuel semi-directif.

Gotman et Blanchet (1992, p. 61) le définissent comme « un ensemble organisé de fonctions,

d’opérateurs et d’indicateurs qui structure l’activité d’écoute et d’intervention de

l’interviewer ».
Dans notre travail, afin de bien structurer nos entretiens, nous avons élaboré notre guide
d’entretien en nous inspirant de la littérature faite à l’école et selon les observations et les
remarques faite sur le terrain.
Les questions respectent la logique générale observée dans tout guide d’entretien, c’est-à-dire
en entonnoir. Plus précisément, nous sommes partis du général au plus précis tout en
respectant une logique et une cohérence entre les questions telles que recommandées par
Evrard et al. (2009).
IV. Le déroulement des Entretien et questionnaires
Notre étude sur le terrain s’est faite en deux étapes. Dans un premier temps, le stage pratique
et une enquête sur le terrain.
A travers notre stage, nous sommes appuyés sur une série de questions, posées au personnel
de la société à travers un guide d’entretien pour comprendre en détails le déroulement des
activités et les étapes à suivre.
L’entretien se définit comme « un dispositif de face à face où un enquêteur a pour objectif de

favoriser chez un enquêté, la production d’un discours sur un thème défini dans le cadre d’une
recherche ». Ainsi, nous avons soumis nos différentes questions au DIRECTEUR GENERAL,
CHEF TRANSIT, LES CHAUFFEURS, et quelques PRESONNELLES de la société (3).
L’enquête par questionnaire menée sur le terrain a porté sur le client, les partenaires de
GROUPE LA PROSPERITE pour avoir de différentes réponses.
Les caractéristiques des personnes interviewées consistent en la description de chaque

individu interrogé. Ainsi l’entretien avec les personnelles. Nous avons conduit notre entretien
auprès des différentes chefs de la société GROUPE LA PROSPERITE. Les répondants ont été
choisis minutieusement. Selon Eisenhardt (1989, p. 537) « la sélection aléatoire n’est ni
nécessaire ni souhaitable » dans le contexte de l’analyse de cas. Comme il n’y a qu’un nombre
limité de personnes interrogées en profondeur, il est préférable de choisir des répondants dont
les propos sont le plus susceptible d’être intéressants c’est-à-dire les décideurs. Nous avons
donc décidé d’interroger des fonctionnaires de différent maillot de cette chaine.

V. POPULATION CIBLE CONCERNEE PAR L’ENQUETE

ET L’ECHANTILLON
La population d’une enquête désigne l’ensemble sur lequel porte une étude statistique ;
l’échantillon est une partie, un sous ensemble de la population mère, censé la représenter dans
le but d’arriver à des conclusions générales. Elle représente une fraction représentative de
notre population cible. Le statut des enquêtes portes sur les différents acteurs susceptibles de
fournir les données utiles pour enrichir le contenu de ce présent mémoire et réussir les
analyses.
Notre analyse a portée sur le personnel de la société GROUPE PROSPERITE (SOCIETE

GROUPE LA PROSPERITE ALL DEPARTEMENT SARL)
VI. RECHERCHE DOCUMENTAIRE
Les seuls résultats des enquêtés ne pouvant pas nous permettre de mener à terme notre étude,
nous avons aussi parcouru des documents ayant trait au thème. Nous sommes rendus à la
bibliothèque de notre établissement ECOLES DES CADRES, pour recueillir d’autres
informations complémentaires. Les recherches étaient orientées vers les livres, les mémoires
de nos prédécesseurs, les documents et la lecture des articles qui nous ont permis de détailler
le document.
VII. TRAITEMENT DES DONNEES
Lorsque l’on parle de traitement des données, on entend le recours à différents procédés :
collecte, enregistrement, organisation, conservation, adaptation, modification, extraction,
consultation, rapprochement etc. Un traitement de données est défini comme toute opération
ou tout ensemble d’opérations, effectuées ou non à l’aide d’un procédé automatisé, appliquées
à des données ou ensembles de données à caractère personnel. Les traitements des données
collectées au cours de notre stage ont été possibles grâce à l’outil informatique ; ainsi, le
Microsoft Office (world 2016, Excel 2016) pour la construction des tableaux et la saisie du
présent mémoire.

VIII. DIFFICULTES RENCONTREES
La réalisation de ce mémoire n’a pas été facile, car on a été confronté à des difficultés pour
l’obtention d’informations fiables. On note la réticence du personnel et cela est dû au fait qu’il
y a une majeure partie des données qui sont confidentielles.
IX. ANALYSE DES DONNEES
On peut distinguer trois types d’analyses à savoir : les analyses descriptives, les analyses
univariées et les analyses multivariées
 Analyses descriptives : Avant de démarrer une analyse statistique, il est nécessaire de

bien connaître ses données. Les analyses descriptives permettent de décrire les
données, et sont utiles pour y détecter des problèmes
 Analyses univariées et multivariées : Les analyses univariées et multivariées
permettent des comparaisons statistiques et seules les analyses multivariées permettent
de prendre en compte les facteurs de confusion. Les deux types d’analyses nous
permettent de faire des tris à plat et les présentations des résultats sous forme de
tableaux et de graphiques.

CHAPITRE4 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES

RESULTATS OBTEN
Ce chapitre parle de l’analyse faite sur le terrain et la présentation du résultat.
SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS
L’analyse des données et la présentation des résultats sont une étape importante de notre
travail de recherche puisqu'elle permet de répondre aux questions de recherche. Ce dernier
sera consacré à l’exploitation des données empiriques. Il sera consacré à la description de
l’échantillon, aux entretiens et observations.
I. Résultats issus de l’entretien
Pour avoir beaucoup plus d’observation, nous avons administré un guide d’entretien au
personnel de la GROUPE LA PROSPERITE SA. Il s’agit de :
 Directeur Logistique
 Chef transit
 Chef contrôleur
 Comptable
 Déclarant en douane
 Secrétaire
 Assistante du directeurs logistique (etc)
Rappel des questionnaires et réponses
Les données collectées lors de notre entretien avec certains différents chefs des services.
1. ETES VOUS IMPLIQUE DANS LA CHAINE LOGISTIQUE DE VOTRE

ENTREPRISE ? SI OUI COMMENT ?
A cette question, le Directeur Général a répondu « oui, je suis impliqué dans la chaine
logistique. Je négocie les prix des marchandises auprès des fournisseurs, le prix de transport,

je gère l’ensemble de tous les maillons de la chaine je donne les ordres et les accords
d’exécution ». le Directeur Logistique a dit « oui je suis impliqué dans la chaine logistique.,
notre société veut fournir à nos clients un bon service à temps nous sommes également
exportateurs avec expéditeur ». Assistante du directeur logistique : « oui, je suis impliqué.
Assister le directeur logistique à faire les formalités d’exportation ». Chef contrôleur : « oui,
contrôler les entrer et sortir des conteneurs, empotage dépotage des marchandises. Contrôle
des tickets de pesé a, achat des marchandises et contrôle qualité ». Comptable : « oui,
validation et règlement des factures fret maritime ». Déclarant en douane : « oui,
enregistrement des conteneurs vides selon les BOOKING, orientation vers les centres de pesé
puis vers les magasins du client pour l’empotage ». Secrétaire : « oui, suivi des documents
nécessaires pour la déclaration de la marchandise ».
2. QUE PENSEZ-VOUS DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE GROUPE LA

PROSPERITE ?
A cette question, le Directeur Général a répondu par : « notre chaine est efficace et fiable ».
Directeur Logistique : « nous avons le meilleur service chez groupe la prospérité ».
Assistante du directeur logistique : « la chaine logistique de GROUPE LA PROSPERITE
est l’une des sociétés de transit de référence (à recommander) ». Chef contrôleur : « notre
chaine est fiable ». Comptable : « du bien ». Déclarant en douane : « c’est une chaine
logistique qui est adapté à la demande des clients de la société ». Par contre la Secrétaire est
sans avis.
3. QUELLES CHAINES LOGISTIQUE (LA LOGISTIQUE DE L’OFFRE OU

CELLE DE LA DEMANDE) DISPOSE GROUPE LA PROSPERITE ?
A cette question le Directeur Général a répondu en disant : « la logistique de la demande et

de l’offre ». Directeur Logistique : « nous avons l'exportation avec un service porte à porte
en logistique chez GROUPE LA PROSPERITE ». Assistante du directeur logistique :

« GROUPE LA PROSPERITE dispose des deux branche (logistique de l’offre et celle de la

demande) », Chef contrôleur : « achat, tri, production, exportation » Comptable : « la
logistique de l’offre » Déclarant en douane : « la logistique de l’offre », Secrétaire est sans
avis.
4. COMMENT GROUPE LA PROSPERITE EFFECTUE-T-IL LA GESTION DE

SES OPERATIONS D’EXPORTATION ?
A cette question, le Directeur Général répond : « achat des grains de soya, le convoies au
magasin de stockage, traitement des soyas et la mise en conteneur pour l’expédition »,
Directeur Logistique : « nous gérons notre exportation avec notre équipe …intelligente et
travailleuse qui est toujours disponible pour le travail ». Assistante du directeur logistique :
« d’abord il y a une première phase qui consiste a s’approvisionner des produits locaux (soja).
Ensuite une deuxième phase faire les formalités d’exportation », Chef contrôleur :
« opération se fait selon la chaine (approvisionnement traitement des produit, expédition) », la
Comptable est sans avis. Le Déclarant en douane : « achat, transport, traitement, empotage
et formalité d’exportation douanière ; émission du BL (connaissement) » et la Secrétaire est
sans avis
5. ETES-VOUS IMPLIQUE DANS LES OPERATIONS D’EXPORTATION ? SI

OUI, DECRIVEZ VOTRE ROLE ? SI NON POURQUOI ?
A cette question, le Directeur Général a répondu par : « oui, je suis impliqué dans la chaine
logistique. Je négocie les prix des marchandises auprès des fournisseurs, le prix de transport,
je gère l’ensemble de tous les maillons de la chaine je donne les ordres et les accords
d’exécution » le Directeur Logistique dit : « oui je suis impliqué dans l'export avec un poste
de responsable export » l’Assistante du directeur logistique : « oui, je suis impliqué.
Assister le directeur logistique à faire les formalités d’exportation » Chef contrôleur : « oui,
contrôler les entrer et sortir des conteneurs, empotage dépotage des marchandises. Contrôle
des tickets de pesé a, achat des marchandises et contrôle qualité ». la Comptable répondu
par : « oui, validation et règlement des factures fret maritime » le Déclarant en douane dit :

« oui, enregistrement des conteneurs vides selon les BOOKING, orientation vers le centre de
pesé puis vers les magasins du client pour l’empotage » et la Secrétaire répondu : » oui,
suivi des documents nécessaires pour la déclaration de la marchandise »
6. QUELS SONT LES DIFFERENTS MAILLONS (FONCTIONS) QUE DISPOSE

VOTRE CHAINE D’APPROVISIONNEMENT ?
A cette question, le Directeur Général a répondu par : « direction, le chef logistique,

le transitaire, chef contrôleur, transporteur, magasinier », le Directeur
Logistique dit : nous travaillons avec plusieurs départements comme le transport, le farce,
les lignes d'expédition et le client aussi ». L’Assistante du directeur logistique dit :
« directeur, l’équipe manager, le secrétariat, la comptabilité, chef export ». Le Chef
contrôleur a répondu par : « achat, stockage, transport, contrôle », la Comptable dit :
« la gestion des fournisseurs, des collecteurs, le stockage, reconditionnement du
soja ». le Déclarant en douane : « achat, transport, traitement (trie et emballage) , et
formalité d’exportation » et la Secrétaire est sans avis
7. QUELLES SONT LES DIFFICULTES QUE VOUS RENCONTREZ DANS LE

FONCTIONNEMENT DES DIFFERENTES FONCTIONS DE LA CHAINE ?
(CHAQUE POSTE EN LIEN AVEC LE VOTRE)
A cette question, le Directeur Général a répondu que : « les fournisseurs et les transporteurs
ne sont pas fiable » le Directeur Logistique dit : » retard dans la livraison des conteneurs
vite, panne des camions » l’Assistante du directeur logistique répond : « normalement, nous
n'avons aucune difficulté lorsque nous travaillons tous a temps ». le Chef contrôleur dit :
« difficultés avec les transports, mauvais état des routes, manque de manœuvres, de
conteneur, de camions ». la Comptable répond : « obligation de paiement des chauffeurs du
processus d’approvisionnement généralement avant le règlement du client » le Déclarant en
douane dit : « les chauffeurs qui ne chargent pas les conteneurs en temps réel, le numéro de
certain chauffeur ne fonctionne pas » et la Secrétaire est sans avis.

8. COMMENT QUALIFIEZ-VOUS LES LIENS DE COOPERATION ENTRE

VOTRE DIRECTION ET LES AUTRES DIRECTIONS DE LA CHAINE ?
A cette question, le Directeur Général a répondu comme suit :«

……………………………………………………. ». Le Directeur Logistique répond
: « nous sommes des entreprises avec notre département d'entreprise avec maturité et aide ».
L’Assistante du directeur logistique dit : « relation de bonne coopération ». Le Chef
contrôleur : « performante ». la Comptable : « bonne cohésion » le Déclarant en douane :
« avec la fonction de transport c’est la sous-traitance » et la Secrétaire est sans avis
9. POUVEZ-VOUS NOUS DIRE SI VOTRE CHAINE EST PERFORMANTE ? SI

OUI, POURQUOI ? SI NON POURQUOI ?
A cette question, Directeur Général a répondu : « oui » tout simplement, le Directeur

Logistique : « oui, notre chaine fonctionne bien parce que nous nous concentrons sur notre
travail et donnons notre 100 % ». L’Assistante du directeur logistique : « oui notre chaine
est performante parce que pour nous la satisfaction du client est prioritaire ». Le Chef
contrôleur : « oui, bien qu’on ait quelque difficulté on trouve toujours une solution ». le
Comptable dit que : « oui, car le BOOKING sont très souvent clôture dans le temps requis »
le Déclarant en douane dit : « oui, car nos clients sont toujours satisfaits et nous produisons
les services de qualité » et la Secrétaire est sans avis.
10. AVEC QUELS INDICATEURS QUALIFIEZ-VOUS LA PERFORMANCE DE

VOTRE CHAINE LOGISTIQUE ? DONNEZ-NOUS AU MOINS DEUX
INDICATEURS DE PERFORMANCE DE LA CHAINE
A cette question, le Directeur Général a répondu : « nos personnels sont dynamiques », le

Directeur Logistique répond : « travailler dur et respecter le temps en logistique ».
L’Assistante du directeur logistique répond : « rendre service à temps, bonne collaboration
avec les clients ». Chef contrôleur : rigueur dans le travail. La Comptable dit : « oui, car le

BOOKING sont très souvent clôture dans le temps requis ». le Déclarant en douane répond :
« la marchandise part toujours sur le navire qu’a fait l’objet du BOOKING et s’il y a
changement de navire en général cela ne vient pas nous » et la Secrétaire est sans avis.
11.
La chaine Directeur Directeur Assistante Chef Comptable Déclarant

logistique de Général logistique du contrôleur en
GROUPE LA directeur douane
PROSPERIT logistique
E est :
Passable Pas du Pas du Pas du Pas du tout Pas du tout Pas du
tout tout tout d’accord d’accord tout
d’accord d’accord d’accord d’accord
Bien Tout à Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt
fait d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord
d’accord
Très bien Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt
d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord
Adapté aux Tout à Tout à Tout à fait Tout à fait Tout à fait Tout à fait
besoins des fait fait d’accord d’accord d’accord d’accord
clients d’accord d’accord
Performante Tout à Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt
fait d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord
d’accord
Dynamique Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt
Facile à Plutôt pas Plutôt pas Plutôt pas Plutôt pas Plutôt pas Plutôt pas
comprendre d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord d’accord
Orienté client Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt Plutôt

SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS SUGGESTIONS ET

LIMITES
I. Analyse des difficultés
Au cours de notre passage au sein de la société, nous avons observé quelques faiblesses
notamment la mauvaise gestion de la supply chain, le partage et la coordination de
l’information entre le personnel n’existe pas.
A la question : Quelle est la chaine logistique dont dispose GROUPE LA

PROSPERITE ? selon l’enquête mené par on peut déduire que le GROUPE LA
PROSPERITE dispose d’une chaine de la demande et de l’offre. Mais es ce qu’adopté les
deux chaines contribue à la performance de l’entreprise ? selon Nathalie Merminod,
Laurence Saglietto et Cécile Cézanne dans son article « Achats, chaines logistiques et
stratégie : une approche holistique des réseaux », La conceptualisation du supply chain
management est importante pour les entreprises qui cherchent à améliorer leur chaîne
logistique et à maximiser leur efficacité. Elle peut être répartie en 4 niveaux de recherche à
savoir :
Niveau 3(chaîne externe) : Elle est constituée de plusieurs parties prenantes, chacune ayant
un rôle important à jouer dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les fournisseurs,
les matières premières et les produits nécessaires à la production, les transporteurs ache-
minent ces produits vers les centres de distributions et les détaillants, les distributeurs stockent
et gèrent les produits avant leur distribution aux clients finaux, et les détaillants vendent les


Pour assurer la livraison de produits ou de services de qualité aux clients finaux.
Selon mon expérience au sein du groupe la prospérité, l’entreprise dispose dune chaine
logistique adapté au besoin du client et du juste a temps car c’est ce dont le client a besoin que
l’entreprise se force à donner ou a proposé aux clients et en plus de cas c’est la commande du
client qui déclenche tout le processus.
A la question : Comment le GROUPE LA PROSPERITE effectue t’elle la gestion de ces

opérations d’exportations ? selon l’enquête mené par on peut déduire que le GROUPE LA
PROSPERITE gère ces opérations en faisant l’approvisionnement et le traitement des produits
locaux (soja). Et ensuite faire les formalités d’exportation, faire la mis en conteneurs et
expédition. Selon CHRISTOPHER, l’expression gestion de la chaîne logistique ou Supply
Chain Comme réponse et, récemment, aux systèmes de planification, prévision et
réapprovisionnement partagés sur Internet ou Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment. Ces pratiques reposent notamment sur l’établissement de partenaires entre les
membres d’un réseau de distribution afin de mieux planifier le réapprovisionnement des
commerces de détail de l’information provenant à la fois des points de vente et des prévisions
partagés entre les membres du réseau. Pour réussir, ces nouvelles méthodes de gestion
s’appuient sur l’utilisation de nouvelles technologies de communication, nécessitent des
efforts de réduction des temps de cycle et impliquent l’attribution de responsabilités
clairement établies quant aux tâches de planification de l’information et de
réapprovisionnement au sein de la chaine.
Dans la première approche, le réapprovisionnement continu géré par le fournisseur, le

fournisseur s’occupe des prévisions de ventes et du réapprovisionnement. Typiquement, le
distributeur, en fonction d’un horaire de transmission préétabli, transmet au fournisseur une
foule d’information tels les prix de vente, les stocks en main, les produits en pénurie et les
quantités en transit.
Dans la seconde approche, le réapprovisionnement continu géré par le distributeur, c’est le

dernier maillon d la chaine qui réapprovisionnement. Pour cette approche, le distributeur

transmet une proposition d’achats au fournisseur, laquelle tient compte de la capacité de

production de ce dernier, lequel doit alors confirmer son engagement à livrer les produits
désirés.
Enfin, dans la troisième approche, le réapprovisionnement continu géré par un tiers, c’est un
prestataire de services qui réapprovisionne. La gestion des opérations en temps réel est un
nouveau niveau de planification rendu possible par l’avancement technologique. Gérer en
temps réel n’est pas nécessairement la même chose que gérer au niveau opérationnel. Une
erreur non détectée pendant quelques minutes peut avoir des répercussions qui prendront des
jours à corriger.
Selon mon expérience au sein du groupe la prospérité, l’entreprise gère ces opérations
d’exportation en faisant : achat des grains de soya, le convoies au magasin de stockage,
traitement des soyas, les formalités d’exportation et la mise en conteneur pour l’expédition.
A la question, en quoi les acteurs de la chaine logistique contribuent ils aux opérations
d’exportation ? selon l’enquête mené on peut déduire que les acteurs de chaque maillot de la
chaine logistique avec leur différent rôle contribue d’une manière a une autre au bon
fonctionnement la chaine. Selon Anicia Jaegler & Yann Bouchery dans son article intitulé
Comment manager une supply chain durable ? la question d’améliorer l’ensemble des
maillons de la supply chain dans l’optique de réduire son impact sur l’environnement.
-Achat de marchandises : La logistique durable s’intègre aux différents achats de

marchandises nécessaires à la production. La mise en place d’une politique stricte pour choisir
les fournisseurs doit s’effectuer. On peut privilégier les partenariats avec les fournisseurs
locaux, ceux qui disposent de certification environnementale en gardant un œil avisé sur leurs
actions en faveur de l’environnement.
-Le cycle de production : Lors du processus de transformation des marchandises, il faut veiller
à réduire l’impact environnemental au maximum. Par exemple, la logistique durable peut
traquer les éventuelles pertes d’énergies. La mise en place d’une économie circulaire peut
entrer dans le cycle de production : les déchets de l’entreprise peuvent parfois servir de
marchandises à une autre société. Le passage à des technologies plus propres peut également
se mettre en place.

-L’emballage des produits finis : Le choix de l’emballage a un impact conséquent sur la

politique durable de l’entreprise. Les pistes d’améliorations concernent principalement le
recours à des matériaux d’emballage plus écologique et recyclables, à la réduction de la taille
des emballages.
-L’emplacement et la gestion des stocks : La réduction de l’impact sur l’environnement d’une

entreprise passe par l’optimisation de la performance énergétique des locaux (passage à une
énergie renouvelable par exemple). Le choix de l’implantation des entrepôts influence le
niveau des émissions de gaz à effet de serre (proximité avec les transports en commun, les
fournisseurs, une zone portuaire…)
Un autre axe d’amélioration concerne la rationalisation des espaces et l’automatisation de la

gestion des flux logistique représentent une source d’économie importante.
-Le transport (en amont et en aval) : Le transport est l’activité la plus polluante de la supply
chain. Cela est dû notamment au nombre important de camions de livraison circulant
quotidiennement, et à la consommation importante des énergies utilisées par les différents
moyens de transport.
Pour réduire les émissions des gaz à effet de serre provenant du transport des matières
premières, l’entreprise peut choisir des fournisseurs à proximité des entrepôts. Lorsqu’il
s’agira d’un achat à l’international, le choix du mode de transport peut porter sur le transport
par mer ou par rails qui sont les deux modes les moins polluants.
Pour la livraison des produits aux clients, l’optimisation des expéditions c’est-à-dire limiter le
nombre de livraison et maximiser le remplissage des camions.
Pour ma part les acteurs de la chaine logistique de GROUPE LA PROSPERITE contribuent

aux opérations de par leur différant savoir et leurs rôles prépondérants et leurs dynamismes
dans le but une amélioration continue et en faveur de l’environnement
A la question : Comment le GROUPE LA PROSPERITE s’approvisionne, stock et

expédie ces marchandises ? Selon l’enquête mené on peut déduire que GROUPE LA
PROSPERITE fait achat, transport, le stockage, traitement (trie et emballage), et formalité
d’exportation. Ici l’auteur André Tchokogué et Jean Nollet montre qu’il faut privilégier trois

leviers complémentaires de croissance de l’organisation : l’innovation, la collaboration

interne et externe, et le choix des vecteurs à privilégier pour réduire l’incertitude. Ces
leviers cités permettront de connaitre l’importance d’une anticipation de la gestion des achats
et de la Supply Chain. Pour plus approfondir l’auteur a développé des modèles d’analyse qui
vont mieux expliqués la compréhension de l’évolution des pratiques de la gestion des achats
et des tendances au niveau de la SCM qui sont :
 Les outils d’analyse du niveau de maturité des pratiques en gestion des achats et
de la SC
 La mesure de contribution des achats à la création de la valeur dans la SC
L’article intitulé « what will Happen and What you should Know » a largement contribué à
la compréhension de l’évolution de la gestion des achats. La préoccupation des gestionnaires
et des chercheurs est de savoir quel rôle joue la fonction achats dans les organisations et
comment évolue-t-il dans le temps ?
Les contributions de Robert ont été des propositions celle :
 D’une typologie des rôles de la fonction achats en regard du SCM
 D’un modèle de maturité de la gestion des achats et de la SC.
Ces contributions permettront aux gestionnaires d’entrevoir et de planifier son évolution.
Les travaux de l’auteur ont largement contribué à définir le rôle stratégique de la fonction
achat au sein du SCM. Il a développé un modèle de maturité de la SCM pour aider les
entreprises à évaluer leur niveau de maturité dans la gestion de la chaîne
d’approvisionnement. Le modèle de maturité de Monczka mesure la maturité de la SCM à
travers quatre niveaux :
 Niveau Adhoc
 Niveau réactif
 Niveau anticipatif
 Niveau stratégique
Les entreprises peuvent utiliser ce modèle pour évaluer leur niveau actuel de maturité,
identifier les domaines à améliorer et déterminer les investissements nécessaires pour
atteindre un niveau supérieur.

Il a aussi développé un modèle de décision multicritère pour aider les entreprises à prendre
des décisions complexes liées à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ce modèle
utilise des critères multiples pour évaluer les options de décisions, en prenant en compte les
objectifs de l’entreprise, les coûts, les risques et les avantages. Ce modèle aide les entreprises)
prendre des décisions éclairées et évaluer les conséquences de leurs choix sur l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnement.
Selon mon point de vue concernant l’entreprise exportatrice de soja « GROUPE LA

PROSPERITE », ils ont une chaine logistique plus ou moins adapté puisqu’ils investissent au
niveau des agriculteurs pour la culture du soja ils font l’achat et l’approvisionnement du soja
ils font le stockage.
A la question : Quel est l’effet de cette gestion sur la performance du GROUPE LA

PROSPERITE ? Selon l’enquête mené auprès des personnels, GROUPE LA PROSPERITE
est performent car les personnels sont dynamiques, une bonne corrélation interne comme
externe et la satisfaction de client est la priorité. Selon l’auteur Anicia Jaegler & Yann
Bouchery dans son article comment manager une chaine d’approvisionnement durable ? La
performance de la supply chain durable étant un résultat exceptionnel s’évalue à travers ses
outils contribuant à la prise de décision. C’est en ce sens que Joseph Sarkis propose le
système de mesure de performance qui est un modèle que toute entreprise doit utiliser tout en
impliquant ses fonctions internes et externes pour pouvoir définir des objectifs. C’est-à-dire
qu’elles doivent d’abord planifier, faire, vérifier puis agir afin d’obtenir un bon résultat ayant
de l’effet sur l’environnement durable.
Les outils comme ESCOSCAN ( un outil utilisé par les petites entreprises pour pouvoir
perfectionner leurs pratiques en analysant leurs impacts environnementaux ), tableau de bord (
dans la SC permet de faire tout d’abord une synthèse et d’avoir une vision plus avancée sur
les indicateurs de la performance afin qu’elle soit active ) et SCOR ( outil permettant aux
différents points de la supprimer chain d’identifier les indicateurs essentiels de la
performance) sont des outils proposés pour pouvoir permettre plus facilement de mesurer la
performance de la SCD au sein d’une entreprise.
En se conformant au sens du MSCD, s’ajoute quelques indicateurs de mesure pilotant sa

stabilité. L’évaluation de la performance durable se base sur des méthodes ayant des critères
divers. Ce qui signifie que cette évaluation qui sollicite des critères divers d’abord sur les

fournisseurs qui constituent le centre de la supply Chain Durable elle-même sans oublier la
logistique inverse, le transport routier ou maritime, des technologies utilisés et le commerce.
Selon mon point de vu
II. Suggestions et limites aux cas
1. Suggestions
Au cours de notre passage au sein de la société, nous avons observé quelques faiblesses
notamment la mauvaise gestion du système d’information et qui influence sur la performance
logistique.
Au vu du règlement de ces difficultés et pour le bon fonctionnement et la bonne gestion du

système à travers les activités qui se déroulent entre les services de la société, nous proposons
quelques solutions.
Les suggestions suivantes permettront non seulement d’augmenter l’efficacité mais la

performance logistique à travers les différentes sortes de flux (flux physiques, flux
d’information, flux financier), d’accroitre l’efficience du personnel. Plus explicitement, ils
gagneront en temps, en ressource et énergie.
La société devrait alors :
 Réorganiser le cahier de charge

 Établir un tableau de bord
 Créer un système de gestionnaire de base de données informatisés et sécurisée, le
mettre en ligne et le partager ; inclure tout le personnel sur la base. Ceci permettra à
chaque service d’avoir les informations à temps au fur et à mesure qu’elle afflue.
Ce chapitre, renferme la situation exacte de la réalité du terrain. Nous avons proposé quelques
solutions pour revoir en général l’efficacité du système d’information.
2. Limites
Comme toute recherche, notre étude comporte de nombreuses limites méthodologiques.

L’utilisation de l’approche inductive qualitative suppose la rencontre avec les acteurs
concernés pour avoir les informations et faire recours à des observations.

La première limite réside dans 1’échantillon choisi (7). Dans une recherche qualitative il n'y a
pas de règle générale spécifiant le nombre minimum de cas à traiter car la généralisation n’est
pas l’objectif central de ce type de recherche
La deuxième limite se situe au niveau de 1’étape de collecte des données. En effet, parmi les
moyens de collecte de données autorisés par la méthode des cas, figure la documentation qui
n'a pas été adoptée en tant que telle dans cette recherche et qui peut jouer un rôle dans
l’enrichissement des données collectées.
La troisième limite la plus importante réside surtout dans le fait que ce travail ne peut être
considéré que comme une première étape pour relier notre thème. En effet, il manque un
certain nombre de détails. Définir ne serait-ce qu’un terme est déjà un sacré défi, leurs
différences et leurs similarités ainsi que chercher à connaitre la chaîne logistique de GPAD.
Ce thème semble plus adapté au secteur formel et nous oblige à parler de ces notions de façon
très générale.
Tout au long de ce chapitre nous avons essayé de présenter et de discuter des résultats, donner
nos apports théoriques, nos limites et de nouvelles pistes de recherche. Les entretiens et
l’analyse de la chaîne nous ont permis d'émettre des propositions de recherche au problème
étudier. Par ce dernier chapitre que nous venons de clore, nous allons passer à la conclusion
générale de notre recherche.

CONCLUSION GENERAL
CONCLUSION GENERALE
Notre travail intitulé la gestion de la chaîne logistique d’une entreprise exportatrice de grains
de soja : cas de GROUPE LA PROSPERITE est reparti en deux grandes parties. Dans un
premier temps, le cadre théorique qui est la présentation de l’entreprise et la présentation de la
chaîne logistique pour comprendre la notion de la chaîne logistique et connaitre les fonctions
de l’entreprise. Dans un second temps, le cadre contextuel et la problématique traitée dans ce
document sont développés. Dans la première partie que nous avons présentée, nous nous
sommes intéressés à la revue de la littérature concernant notre sujet de recherche pour mieux
appréhender les différentes notions dont parle notre étude et la présentation de l’entreprise.
Dans cette deuxième partie nous avons discuté du cadre conceptuel dans lequel se retrouve la
confrontation de notre recherche à une approche de recherche suivie des résultats de la
recherche. Nous avons énuméré le choix de la méthodologie adoptée avec les justificatifs, les
entretiens et observations. Pour finir, nous avons présenté des différents résultats obtenus.
Cette partie est scindée en deux chapitres qui seront les chapitres trois et quatre de notre
recherche. Dans ces chapitres sont exposés la méthodologie, les résultats et les perspectives de
notre recherche. A la suite de notre travail, nous avions faits des suggestions, ou des
contributions de notre recherche. Pour mettre notre travail dans une suite de recherche, nous
avions énuméré des limites des recherches ainsi que des pistes de recherche pouvant aider les
études à venir à s’étendre sur d’autre domaine. En mettant l’accent sur la performance de la
chaîne logistique et l’importance de l’information et leurs rôles qui permettent de fluidifier
l’interaction entre l’entreprise et son environnement interne et externe. Ceci permettra
d’assurer un avancement efficient et garantir un meilleur résultat. En effet, les chaînes
logistiques deviennent de plus en plus complexes et longues à cause de l’internalisation et
l’ouverture sur le monde. Nous avons essayé via cette étude d’identifier l’ensemble des flux à
maîtriser sachant que la façon conventionnelle de gérer les chaînes logistiques n’est plus du
tout adaptée aux défis que doivent relever les entreprises. Il faut concevoir de nouvelles
structures pour assurer le bon fonctionnement de leurs chaînes logistiques. En revanche, sans
partage d’information et sans échange, une entité risque de noyer et disparaitre vu
l’importance de ce processus. Il reste alors à chaque entreprise de bien choisir et définir sa
chaîne logistique tout en se basant sur sa stratégie, son budget et ses objectifs à atteindre.

CONCLUSION GENERAL
ANNEXE
Figure 1 : les différents flux de la chaine logistique
Figure 2 : Différentes structures de la chaîne logistique, [Mahmoudi, 2006]

CONCLUSION GENERAL
Figure 3 : entreprise étendue. Source (Portmann, 2006)
Figure 4 : entreprise virtuelle. Source (Portmann, 2006)

REVUE LITERRAIRE
REVUE LITERRAIRE
FICHE DE LECTURE 1
A. PRESENTATION DE L’ARTICLE : L’INFORMATION DANS LA CHAINE
LOGISTIQUE
Titre de l’article L’information dans la chaine logistique

Auteurs Simon Véronneau, Federico Pasin, Jacques Roy
Date d’édition 2008
Nombre de pages 14 pages
Genres Article Scientifique
Lien http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-6-
page-149.htm
Pour citer l’article Simon Véronneau et al ; « L’information dans la chaine

logistique », Revue française de gestion 2008/6 (n°186),
p.146-161.
DOI 10.3166/rfg.186.149-161
B. PLAN DE L’ARTICLE
INTRODUCTION
I. La chaîne globale d’hier à aujourd’hui

II. Gérer les opérations en temps réel
1-Intégration de la chaîne
2-Intégration de l’information
III. Modèle conceptuel de gestion de l’information
1-L’information et le temps de cycle décisionnel
2-Les flux d’information

REVUE LITERRAIRE
3-Exemples d’application
CONCLUSION
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES
RESUME
INTRODUCTION
Depuis l’origine des matières premières jusqu’au consommateur final, les chaines logistiques
peuvent de nos jours intervenir dans plusieurs domaines. Pour les organismes, sa maitrise est
complexe et sa gestion engendre des couts. Il se pose le problème de complexité et de
mauvaise gestion. Pour y faire face, les entreprises doivent gérer leur chaine logistique de
manière plus sophistiquée. Avec le temps, dans cette optique d’amélioration continue que
certaines entreprises planifient et contrôlent leur activité de transport au sein de la chaîne.
Quel est alors le rôle de l’information dans la chaine logistique ?
I. La chaîne globale d’hier a aujourd’hui
On définit la chaine d’approvisionnement comme un réseau d’organisation qui, d’amont en

aval, sont engagée dans des activités et des processus créateurs de valeur qui prennent la
forme de produits et services livrés au consommateur final. Review, modélisa la circulation
des produits, des flux d’information et des flux monétaires à travers les différents acteurs de la
chaine logistique. Pour d’autres, c’est Henry Ford qui administra la première chaine
logistique.
D’autres auteurs considèrent que les origines de la chaine logistique sont plus lointaines. Mais
encore fallait-il que les systèmes d’information puissent faciliter la gestion d’un tel système
intégrée. Ce sont de tels systèmes qui ont permis des innovations comme l’implantation du
premier système de planification des ressources de distribution par André Martin à la fin des
années 1970.
Selon CHRISTOPHER, l’expression gestion de la chaîne logistique ou Supply Chain

REVUE LITERRAIRE
Consumer Réponse et, récemment, aux systèmes de planification, prévision et

réapprovisionnement partagés sur Internet ou Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment. Ces pratiques reposent notamment sur l’établissement de partenaires entre les
membres d’un réseau de distribution afin de mieux planifier le réapprovisionnement des
commerces de détail de l’information provenant à la fois des points de vente et des prévisions
partagés entre les membres du réseau. Pour réussir, ces nouvelles méthodes de gestion
s’appuient sur l’utilisation de nouvelles technologies de communication, nécessitent des
efforts de réduction des temps de cycle et impliquent l’attribution de responsabilités
clairement établies quant aux tâches de planification de l’information et de
réapprovisionnement au sein de la chaine.
Dans la première approche, le réapprovisionnement continu géré par le fournisseur, le

fournisseur s’occupe des prévisions de ventes et du réapprovisionnement. Typiquement, le
distributeur, en fonction d’un horaire de transmission préétabli, transmet au fournisseur une
foule d’information tels les prix de vente, les stocks en main, les produits en pénurie et les
quantités en transit.
Dans la seconde approche, le réapprovisionnement continu géré par le distributeur, c’est le

dernier maillon d la chaine qui réapprovisionnement. Pour cette approche, le distributeur
transmet une proposition d’achats au fournisseur, laquelle tient compte de la capacité de
production de ce dernier, lequel doit alors confirmer son engagement à livrer les produits
désirés.
Enfin, dans la troisième approche, le réapprovisionnement continu géré par un tiers, c’est un
prestataire de services qui réapprovisionne.
II. Gérer les opérations en temps réel
La gestion des opérations en temps réel est un nouveau niveau de planification rendu possible
par l’avancement technologique. Gérer en temps réel n’est pas nécessairement la même chose
que gérer au niveau opérationnel. Une erreur non détectée pendant quelques minutes peut
avoir des répercussions qui prendront des jours à corriger.
1.Intégration de la chaîne

REVUE LITERRAIRE
Le partage de l’information en temps réel repose sur la tendance actuelle en gestion de la

chaine logistique. Ce qui engendre l’impartition de certaines fonctions logistiques. Mais cette
intégration doit inclure d’autre fonction de l’entreprise pour le bon fonctionnement.
2. Intégration de l’information
De nos jours, le plus idéal sera d’intégrer les chaines logistiques en partageant et coordonnant
les flux d’information entre tous les membres. Certes le flux d’information ne confère pas à
100% une meilleure satisfaction, pour cela toute intégration de flux et implantation de
système désormais doivent précédées d’une refonte des structures et processus
organisationnels.
III. Modèle conceptuel de gestion de l’information
Gérer de nouvelles chaînes logistiques, demande de nouvelle façons et manières de faire. Le

mieux, est d’exercer un contrôle sur les activités en temps réel pour garantir l’efficacité de la
chaine.
1. L’information et le temps de cycle décisionnel
Accroître la réactivité décisionnelle des gestionnaires d’opération et le contrôle sur lequel

repose la gestion de la chaîne logistique. Se fixer aussi sur le traitement rapide de
l’information dans la conception d’un centre de ce genre serai l’idéal.
2. Le flux d’information
Pour le bon fonctionnement de la chaîne, plusieurs flux sont essentiels à gérer. Et pour éviter
les problèmes, il faudrait se maintenir sur le concept évoqué plus haut :
*Le transport
Les systèmes de transports reposent sur la visibilité en temps réel, l’information, le respect
des horaires établis et le contrôle pour le suivi des marchandises.
*Les stocks
L’information à cette étape, indique des pénuries à éviter autant que de graves surplus avec
risques et pertes. La localisation et le statut de ces stocks sont des informations essentielles
dans une chaine globale.

REVUE LITERRAIRE
*Les commandes
Un centre de contrôle de la chaine opéré de façon continue permet d décoller tout changement
de command rapidement afin de les répartir sur les réseaux logistiques en tenant compte des
stocks disponibles.
CONCLUSION
Les chaînes logistiques traversent plusieurs fuseaux horaires. Ainsi certaines organisations se
sont dotées d’un centre de contrôle pour mieux piloter les activités et faire circuler au bon
moment le flux d’information. Le modèle traditionnel de gestion de la chaîne ne répond pas
correctement aux besoins pour cela, il serait donc mieux d’adopter une nouvelle gestion de
contrôle pour améliorer l’efficacité et diminuer les risques et les coûts associés.
FICHE DE LECTURE 2
A. PRESENTATION DE L’ARTICLE : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
STRATÉGIQUE, RELATIONS ACHETEUR-FOURNISSEUR ET
PERFORMANCE : VERS UNE THÉORIE DU SCM
Titre de l’article Supply chain management stratégique, relations acheteur-

fournisseur et performance : vers une théorie du scm
Auteurs Emmanuelle Bernadin, Davide Luzzini et Joe Miemczyk

Lien Article disponible en ligne à l'adresse :
https://www.cairn.info/les-grands-auteurs-en-logistique-et-
supply chain---page-183.htm
Pour citer l’article Emmanuelle Bernardin, Davide Luzzini et Joe Miemczyk in
Olivier Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et

REVUE LITERRAIRE
Supply Chain Management
EMS Editions | « Grands auteurs » 2016 | pages 183 à 196

ISBN 9782847698770
INTRODUCTION
1. La relation acheteur-fournisseur de la SCM.

2. La gestion des achats et d’approvisionnement ou PSM
CONCLUSION
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES
RESUME
INTRODUCTION
L’Article dont le thème « SCM Stratégie, Relations acheteur-Fournisseur et performance :

vers une théorie du SCM » nous a été présenté par Emmanuelle Bernadin, professeur
française à l’université de Boston , Davide Luzzini d’origine italienne avec un statut de
professeur agrégé a Audencia business school et a Zaragoza logistics puis Joe Miemczyk un
américain professeur titulaire en durabilité et en gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ils
se sont servis des travaux deux grands auteurs en logistique et Supply management dont
Injazz J. Chen et Antony Paulraj tous deux professeurs en management des opérations de la
supply chain et reconnus par leurs apports non négligeables dans ce domaine. Cet article
présente les construits de Chen et Paulraj dans leur démonstration de l’avantage stratégique et
concurrentiel que peut représenter la relation acheteurs-fournisseurs de la SCM et la gestion
des achats et des approvisionnements sur la performance d’une entreprise.

REVUE LITERRAIRE
L’Atout stratégique que peut représenter les concepts de la relation acheteurs-fournisseurs

de la SCM et de la gestion des achats et des approvisionnements dans la performance des
entreprises.
1- La relation acheteur-fournisseur de la SCM.
Selon l’article, le SCM ne devrait pas être considéré au niveau d’une seule entreprise, mais
qu’il devrait être discuté et questionné au niveau de la relation de la chaîne acheteur-
fournisseur, qui constitue le nœud d’interaction le plus essentielle de la SC. Nous pouvons
comprendre par ce dernier que la gestion des relations de l’acheteur – fournisseur peut
augmenter le niveau d’approvisionnement axé sur l’innovation et fournit à la fonction
d’approvisionnement les outils et la technologie nécessaire pour faire de l’implication de
l’approvisionnement un succès. Le document étudié identifie trois groupes d’entreprises
distincts qui reflètent trois Stratégies SC différentes à savoir le groupe «SC transactionnelle »
favorisent une relation à long terme avec un nombre restreint de fournisseurs et ne cherchant
pas à développer des capacités relationnelles avec leurs fournisseurs. Le groupe «SC
translationnelle » se focalisant davantage sur leurs priorités stratégiques pour sélectionner
leurs fournisseurs, utilisant leurs ressources pour supporter les initiatives prises au sein du
management de la SC et favorisent le partage de connaissances entre les acteurs dans le but de
gagner un avantage collaboratif. Enfin, le groupe «SC relationnelle » accordant nettement
plus d’importance au support du management et à sa capacité à partager sa vision et à
favoriser le travail collaboratif en interne. Suite à cette identification, l’étude montre que le
dernier groupe est plus performant, particulièrement en ce qui concerne la qualité et la
réactivité. De par la théorie du management par les ressources ou Resource-Based View est
un cadre de gestion utiliser pour déterminer les ressources stratégiques successible de fournir
un avantage comparatif à une entreprise. Élaboré à partir de l’étude sur la SC de toyota, Chen
et Paulraj montre comment un investissement dans les capacités relationnelles peut conduire à
un résultat plus important et démontrent plus particulièrement l’importance de la
communication inter ou intra-organisationnelle comme capacité relationnelle clé.
Emmanuelle Bernadin et all ajoute une œuvre des auteurs Paulraj et Chen de 2007 qui traite
particulièrement des activités logistiques et de la performance. En se basant sur les travaux, ils
montrent que les relations acheteurs-fournisseurs stratégiques permettent d’améliorer

REVUE LITERRAIRE
l’intégration de la logistique, qui ensuite améliore la flexibilité de la SC. Ce résultat est

cohérent avec leur perspective relationnelle du SCM et confirme
L’importance de la communication inter-organisationnelle comme compétence relationnelle,

ayant une influence sur la performance des entreprises. Nous retenons ainsi que la relation
acheteur – fournisseur est un enjeu stratégique dans le processus d’achat. Entretenir de bonnes
relations avec les approvisionneurs est source de croissance pour l’entreprise et se révéle être
un véritable avantage concurrentiel.
2- La gestion des achats et d’approvisionnement ou PSM
Purchasing and Supply Management ou PSM, les auteurs Emmanuelle Bernadin et al.
Présentent la gestion de l’achats et d’approvisionnement comme une discipline académique à
part entière du SCM. Dans cette perspective, ils énoncent les idées des auteurs Injazz Chen et
Antony Paulraj en tant que fonction stratégique, affectant directement l’avantage
concurrentiel de l’entreprise, et en lien direct et l’identification et le test des facteurs les plus
importants qui permettent une approche stratégique du PSM.
Ils font part de l’importance au niveau professionnel dont les entreprises s’intéressent de plus
en plus à l’identification de son rôle organisationnel et à ses responsabilités. A ce effet ils
exploitent les premiers travaux de Injazz Chen et Antony Paulraj dans lesquels ils montrent
que le PSM, s’il est encore en émergence peut être reconnu comme un domaine de recherche
à part entière, du fait de sa contribution à la performance de l’entreprise. A cet égard le
concept achat et approvisionnement ne doit pas être isolé de la stratégie de l’entreprise mais
par contre elle doit être impliqué dans le processus de planification stratégique, dans la
stratégie de l’entreprise et être intégré dans les autres départements. L’article continue dans sa
thèse en disant que pour générer un avantage concurrentiel durable, il reviendra à l’entreprise
de gérer ses achat et approvisionnements en mobilisant toutes les ressources nécessaires qui
présentent une valeur réelle pour le client finale. Pour se faire, le PSM doit faciliter le
développement et déploiement des capacités relationnelles permettant une gestion efficace des

REVUE LITERRAIRE
partenariats dans le temps, avec ses capacités qui sont difficilement imitable par les
concurrents puisqu’elles sont fondées sur la qualité de la relation mise en place permettant
ainsi a l’entreprise de perpétuer son avantage concurrentiel.
Au fur et à mesure de l’avancée de leurs recherches sur les tests permettant une approche
stratégique du PSM puis suite à certaines de leurs découvertes, Chen et Paulraj reconnaissent
que le rôle stratégique des achats à évoluer, passant d’achats simples aux approvisionnements
puis au management des achats qui est composé d’un ensemble d’actions visant à créer des
situations gagnant – gagnant pour toutes les parties de la SC. Suite au développement, les
professeurs Chen et Paulraj dans l’article présenté par le professeur Emmanuelle Bernadin
etal.
On montré l’intérêt de la gestion de la l’achat et d’approvisionnement en tant que facteurs

stratégique et valeur ajoutée en terme d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.
CONCLUSION
Emmanuel et al en se basant sur les travaux de Injazz J chen et Antony Paulraj, on sut
démontrer comment la relation acheteur-fournisseur et la gestion de l’achat concept SCM
pouvaient représenter un atout stratégique de taille à l’entreprise. Aussi, ils ont montré
l’importance de la bonne gestion des achats et des approvisionnements dans une entreprise
pour que cette fonction (achats et approvisionnement) crée une valeur ajoutée de façon
durable à l’entreprise. Développer le concept acheteur-fournisseur et bien exploiter son PSM
permettra à toute entreprise de se démarquer de ces concourants et être performante sur le
long terme.
Travaux cités des auteurs
Chen, I.J., Paulraj, A. (2004a), Understanding Supply Chain Management:

Critical Research and a Theoretical Framework, International Journal of
Production Research, 42(1), 131-63.
Chen, I.J., Paulraj, A. (2004b), Towards a Theory of Supply Chain Management:
the Constructs and Measurements, Journal of Operations Management, 22(2),

REVUE LITERRAIRE
119-50.
Chen, I.J., Paulraj, A., Lado, A.A. (2004), Strategic Purchasing, Supply
Management, and Firm Performance, Journal of Operations Management,
22(5), 505-23.
Lado, A.A., Paulraj, A., Chen, I.J. (2011), Customer Focus, Supply Chain
Relational Capabilities and Performance, International Journal of Logistics
Management, 22(2), 202-221.
Paulraj, A., Chen, I.J. (2005), Driving Forces of Strategic Supply Management:
a Preliminary Empirical Investigation, International Journal of Integrated
Supply Management, 1(3), 312-34.
FICHE DE LECTURE 3
A. ACHATS, CHAINES LOGISTIQUES ET STRATEGIE : UNE APPROCHE
HOLISTIQUE DES RESEAUX
Titre de l’article Achats, chaines logistiques et stratégie : une approche

holistique des réseaux
Auteurs Nathalie Merminod, Laurence Saglietto et Cécile Cézanne

Pour citer l’article Nathalie Merminod, Laurence Saglietto et Cécile Cézanne in
Olivier Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et
Supply Chain Management
EMS Editions | « Grands auteurs »
2016 | pages 213 à 228

REVUE LITERRAIRE
ISBN 9782847698770
INTRODUCTION
I. Conceptualisation du Supply Chain Management en des niveaux de recherches

II. De la Supply Chain Management à la supply stratégie
III. Contribution de l’approche holistique des réseaux dans les processus d’achats
IV. -Minimisation des coûts au sein des réseaux logistiques
CONCLUSION
RESUME
INTRODUCTION
L’article de Christine HARLAND, intitulé : « achats, chaînes logistiques et stratégie : une

approche holistique des réseaux », présente une approche globale de la gestion des achats et
de la chaîne d’approvisionnement, qui prend en compte l’ensemble des acteurs et des
processus impliqués. L’auteure souligne l’importance de cette approche pour répondre aux
défis actuels en matière d’achats et logistique, notamment en termes de réduction des coûts,
d’amélioration de la qualité des produits et services, de gestions des relations durables avec
les fournisseurs. L’article met en avant les avantages de l’approche holistique, ainsi que les
différentes dimensions de cette approche, qui vise à intégrer l’ensemble des acteurs et des
processus impliquées dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, afin d’optimiser les
résultats. Nous verrons dans un premier temps la conceptualisation du SCM en des niveaux de
recherche, ensuite l’évolution du SCM vers la supply strategy par après la contribution de
l’approche holistique dans les réseaux logistiques et enfin la minimisation des coûts au sein
des réseaux logistiques.
I. Conceptualisation du SCM en des niveaux de recherches

REVUE LITERRAIRE
La conceptualisation du supply chain management est importante pour les entreprises qui
cherchent à améliorer leur chaîne logistique et à maximiser leur efficacité. Elle peut être
répartie en 4 niveaux de recherche à savoir :
Niveau 3(chaîne externe) : Elle est constituée de plusieurs parties prenantes, chacune ayant
un rôle important à jouer dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les fournisseurs,
les matières premières et les produits nécessaires à la production, les transporteurs ache-
minent ces produits vers les centres de distributions et les détaillants, les distributeurs stockent
et gèrent les produits avant leur distribution aux clients finaux, et les détaillants vendent les
pour assurer la livraison de produits ou de services de qualité aux clients finaux.
II. De la supply chain management à la supply strategy
La gestion de la supply chain management est un élément clé de la supply strategy. Cette
stratégie vise à optimiser l’ensemble du processus d’approvisionnement. Elle doit être alignée
sur les objectifs de l’entreprise, notamment la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité,
l’innovation et la satisfaction des clients. La supply strategy doit également prendre en
compte les risques potentiels, tels que les interruptions de la chaîne d’approvisionnement, les
perturbations du marché. La gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement est donc
essentielle pour atteindre les objectifs de la supply strategy. Les entreprises peuvent élaborer

REVUE LITERRAIRE
leur supply strategy en utilisant des outils tels que l’analyse de la chaîne de valeur, l’analyse
des coûts totaux, l’analyse des risques et l’analyse de la concurrence. La SS doit être mis en
œuvre en collaboration avec les partenaires commerciaux pour garantir une gestion efficace
de la supply chain management. Enfin la SS doit être évolutive et adaptable pour répondre
aux changements dans l’environnement commercial, tels que les fluctuations de la demande.
III. Contribution de l’approche holistique des réseaux dans les processus

d’achats
L’approche holistique des réseaux dans les processus d’achats peut contribuer de plusieurs
manières. Tout d’abord, elle permet d’identifier les fournisseurs les plus fiables, les plus
rapides et les moins chers pour chaque produit ou service. Ensuite, elle permet de comprendre
les coûts et les délais associés à chaque étape de l’approvisionnement, ce qui peut aider à
optimiser les processus d’achats. Enfin, elle peut aider à réduire les risques associés à
l’approvisionnement en mettant en place des mesures de contrôle de la qualité. L’approche
holistique des réseaux peut également aider les entreprises à mieux comprendre les besoins de
leurs clients et à répondre plus rapidement. En analysant les données de vente et de
production, les entreprises peuvent identifier les tendances du marché et les préférences des
clients, ce qui peut aider à prévoir la demande future et à ajuster les niveaux de production en
conséquence. En outre, cette approche peut aider les entreprises à améliorer la qualité de leurs
produits ou services en identifiant les problèmes et les défauts dès le début de la chaîne
d’approvisionnement. Cela peut aider à réduire les coûts de la qualité et à améliorer la
satisfaction des clients.
IV-Minimisation des coûts au sein des réseaux logistiques
La minimisation des coûts est un objectif clé pour les entreprises qui cherchent à optimiser
leur réseau logistique. Pour y parvenir les entreprises peuvent mettre en œuvre plusieurs
stratégies notamment :
 La consolidation de la cargaison : c’est-à-dire que les entreprises peuvent réduire les

coûts de transport en combinant plusieurs expéditions en une seule.
 La réduction des distances de transport : les entreprises peuvent réduire les coûts de
transport en rapprochant les lieux de production et de stockage (en établissant des
entrepôts plus proches des clients).

REVUE LITERRAIRE
 La gestion de l’inventaire : les coûts de stockage peuvent être réduit en gérant

efficacement les inventaires, cela peut être réalisé en utilisant des systèmes de gestion
des stocks pour minimiser les niveaux de stockage et en utilisant des entrepôts plus
petits pour réduire les coûts de stockage.
 La négociation avec les transporteurs : les entreprises peuvent réduire les coûts de
transport en négociant des tarifs plus avantageux avec les transporteurs. Cela peut être
réalisé en consolidant les volumes de transport.
En mettant en œuvre ces stratégies, les entreprises peuvent minimiser les coûts de leur réseau
logistique et améliorer leur efficacité.
Conclusion
Somme toute, cet article de Christine Harland nous montre comment une approche holistique
des réseaux peut être intégrée à la gestion de l’achat et de la chaîne logistique. A travers cette
dernière, elle nous a éclairé sur la question du supply chain management, de la supply stategy
et de la contribution de cette approche dans le processus achat. Ainsi nous pouvons retenir
que cette approche facilitera l’organisation au sein des entreprises et leur permettra de
minimiser les coûts afin de maximiser leur profit.
Bibliographie de l’auteur
Christine Harland est professeure de stratégie d'approvisionnement à l'Université de Bath, au

Royaume-Uni. Elle a publié de nombreux articles sur les sujets de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement, la stratégie d'approvisionnement et la politique d'approvisionnement.
Elle a également écrit un chapitre intitulé "Achats, chaînes logistiques et stratégie: une
approche holistique des réseaux" dans l'ouvrage "Les Grands Auteurs en Logistique et Supply
Chain Management" publié en 2016.
(1) Christine Harland - Google Scholar. https://scholar.google.com/citations?user=bg41ma-

gAAAAJ.
(2) XIV. Christine M. Harland. Achats, chaînes logistiques et stratégie ....

REVUE LITERRAIRE
https://www.cairn.info/les-grands-auteurs-en-logistique-et-supply-chain--9782847698770-
page-213.html.
(3) Christine HARLAND | Professor | Politecnico di Milano, Milan | Polimi

....https://www.researchgate.net/profile/Christine-Harland.
FICHE DE LECTURE 4
A. COMMENT MANAGER UNE SUPPLY CHAIN DURABLE ?
Titre de l’article Comment manager une supply chain durable ?

Auteurs Anicia Jaegler & Yann Bouchery

Pour citer l’article Anicia Jaegler et Yann Bouchery in Olivier Lavastre et al.,
Les Grands Auteurs en Logistique et Supply Chain
Management

2016 | pages 381 à 395
ISBN 9782847698770
INTRODUCTION

REVUE LITERRAIRE
I. Définition du Management Supply Chain Durable et les incitations ayant

favorisées sa pratique
II. Comment manager la supply chain durable ?
III. La corrélation entre le MSCD et les performances d’une entreprise
IV. La mesure de la performance de la supply Chain Durable
CONCLUSION
RESUME
INTRODUCTION
L’article dont la problématique se pose à savoir « Comment manager une supply chain
durable ?» nous a été présenté par Anicia Jaegler, chercheuse française et doyenne associé à la
durabilité et à l’inclusivité et Yann Bouchery, d’origine française et professeur en
management des opérations et de la supply chain. Ayant établi leurs bases sur les travaux de
Joseph SARKIS, professeur en management des opérations et de l’environnement et reconnu
par ses apports considérables dans le domaine du développement durable. Suite à notre étude,
nous présenterons notre thème, d’une part par la définition et incitation de la supply chain
durable, puis par la corrélation entre le management de la supply chain durable et la
performance de l’entreprise, ensuite par la façon de gérer la supply chain durable, et enfin par
la manière de mesurer la performance de la supply chain durable.
I – Définition du Management Supply Chain Durable et les incitations ayant favorisées

sa pratique
Avant de se lancer posons-nous d’abord la question « Qu’est-ce que le développement

durable ? » Comprenons que le développement durable est un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. Notons que ce fait concerne aussi la vie de l’entreprise et de toute sa supply chain. Suite
à la prise de conscience de l’importance de leur présence et de leur impact sur le monde, nous
voyons naitre un concept adapté à la gestion de la chaîne d’approvisionnement tout en
favorisant l’idée du développement durable.

REVUE LITERRAIRE
De son nom Management de la supply chain durable ou MSCD, les auteurs Anicia Jaegler et
Yann Bouchery définissent le management de la supply chain vert ou Green SC dans leur
œuvre comme la prise en compte des trois éléments du développement durable tel que
l’économie, l’environnement et le social dans la gestion des flux physiques, financière et celui
de l’information de la chaîne d’approvisionnement. Selon leur écris, Joseph Sarkis, lui
définissait le MSCD comme étant la somme des éléments comme l’achat durable, la
production durable, la gestion durable des matières premières, la distribution durable, le
marketing durable et la logistique inverse. En tant que principale intéressé dans notre article,
J. Sarkis conçoit la SC comme étant au cœur du MSCD avec son procédé de réduction,
réutilisation, remanufacturing et de recyclage. Pour lui, les impacts durables sont pris en
considération à chaque maillon de la SC. Que ce soit la consommation d’énergie, les déchets,
le gaspillage, le transport interne comme externe, les rebuts ou pertes qui sont présents dans
chaque activité ont des conséquences environnementales. Cela n'exclut pas la conception des
produits, les modes de fabrication, les matières premières et les processus de fabrication qui
génèrent aussi des impacts plus ou moins durable.
Dans leur apport, les auteurs nous ont fait comprendre comment les entreprises ont été poussé
à tendre vers la Supply chain durable. A cet effet ils ont mis en lumière les construits de
Sarkis a propos de la diversité des incitations ayant favorisé une SCD pour les entreprises. Par
cet ordre ils font part de la classification des incitations en faveur d’une SCD de Quinghua
Zhu et al. (2005) en fonction des acteurs exerçant l’incitation qui sont de trois groupes. D’une
part nous avons les incitations provenant des autorités réglementaires qui ne sont que les
gouvernements, les autorités locales et régionales ainsi que les organismes internationaux. En
second les auteurs citent les incitations provenant des autres acteurs de la SC à savoir les
autres maillons présents. Puis d’une dernier partie les incitations en provenance du marché,
les consommateurs et les concurrents. Sur ceux, Joseph Sarkis renchérit en pensant
l’entreprise dans un mouvement institutionnels, de là, avec Zhu il parle d’une incitation
normative qui pousse les entreprises à se confronter à une norme commune pour assoir leur
légitimité comme incitation provenant des acteurs de la SC. D’une incitation coercitive
exercée par les agents bénéficiant d’un pouvoir sur l’entreprise qui n’est d’autre qu’une
incitation des autorités réglementaires. Enfin, une incitation mimétique apparaissant lorsque
l’entreprise s’inspire des stratégies mises en place par les concurrents, cette dernière est
principalement celle du marché.

REVUE LITERRAIRE
Donc partant de cette perspective, l’article a parler des auteurs Zhu et Sarkis en tant que co-
écrivains qui se sont tous deux intéressés au management de la supply chain durable dès son
émergence. Dans leur lancé, les auteurs exposent certaines recherches du duo à savoir sur
certaines industries chinoise. Ces dernières ont vu le niveau d’incitation en faveur de la SC
plus durable s’accroître exponentiellement du fait de l’entrée de la chine dans l’organisation
mondiale du commerce et son désir de se positionner comme acteurs majeurs de l’économie
circulaire. Suivant cet apport les auteurs nous font remarquer la distinction de l’incitation
international et domestique qui ont été exercées sur les industriels chinois enfin de quoi nous
constatons un avantage d’impact plus international que domestique sur ces derniers.
II – Comment manager la supply chain durable ?
Il sera question d’améliorer l’ensemble des maillons de la supply chain dans l’optique de
réduire son impact sur l’environnement.
-Achat de marchandises
La logistique durable s’intègre aux différents achats de marchandises nécessaires à la

production. La mise en place d’une politique stricte pour choisir les fournisseurs doit
s’effectuer. On peut privilégier les partenariats avec les fournisseurs locaux, ceux qui
disposent de certification environnementale en gardant un œil avisé sur leurs actions en faveur
de l’environnement.
-Le cycle de production
Lors du processus de transformation des marchandises, il faut veiller à réduire l’impact

environnemental au maximum. Par exemple, la logistique durable peut traquer les éventuelles
pertes d’énergies. La mise en place d’une économie circulaire peut entrer dans le cycle de
production : les déchets de l’entreprise peuvent parfois servir de marchandises à une autre
société. Le passage à des technologies plus propres peut également se mettre en place.
-L’emballage des produits finis
Le choix de l’emballage a un impact conséquent sur la politique durable de l’entreprise. Les

pistes d’améliorations concernent principalement le recours à des matériaux d’emballage plus
écologique et recyclables, à la réduction de la taille des emballages.

REVUE LITERRAIRE
-L’emplacement et la gestion des stocks
La réduction de l’impact sur l’environnement d’une entreprise passe par l’optimisation de la

performance énergétique des locaux (passage à une énergie renouvelable par exemple). Le
choix de l’implantation des entrepôts influence le niveau des émissions de gaz à effet de serre
(proximité avec les transports en commun, les fournisseurs, une zone portuaire…)
Un autre axe d’amélioration concerne la rationalisation des espaces et l’automatisation de la

gestion des flux logistique représentent une source d’économie importante.
-Le transport ( en amont et en aval)
Le transport est l’activité la plus polluante de la supply chain. Cela est dû notamment au
nombre important de camions de livraison circulant quotidiennement, et à la consommation
importante des énergies utilisées par les différents moyens de transport.
Pour réduire les émissions des gaz à effet de serre provenant du transport des matières
premières, l’entreprise peut choisir des fournisseurs à proximité des entrepôts. Lorsqu’il
s’agira d’un achat à l’international, le choix du mode de transport peut porter sur le transport
par mer ou par rails qui sont les deux modes les moins polluants.
Pour la livraison des produits aux clients, l’optimisation des expéditions c’est-à-dire limiter le
nombre de livraison et maximiser le remplissage des camions.
III – La corrélation entre le MSCD et les performances d’une entreprise
Dans notre étude de trouver les liens existants entre les performances de l’entreprise et le
Management de la SC durable, nous remarquons de base que les objectifs du concept de
développement durable ne résulteraient que des effets favorisant les performances de
l’entreprise. En effet une façon de répondre aux enjeux du MSCD est la réduction des déchets
liés à sa chaîne d’approvisionnement. Pour ce faire, il faut comprendre ce qui constitue un
gaspillage et comment le réduire.
En ce sens nous pouvons parler l’arrêt de la surproduction qui est le fait que les entreprises
produisent une trop grande quantité de produit avant de quoi se vendra ou pas, une perte de
ressource ainsi qu’un gaspillage de matériaux. D’où l’importance de la mise en place d’un

REVUE LITERRAIRE
système JAT (Juste à temps) permettant ainsi la réduction de la quantité et le coût de stockage
d’une part, la réduction des déchets permettant une flexibilité de l’entreprise sur les marchés
rapidement changeant, la minimisation de ressources nécessaires à la fabrication et à la
livraison des produits, présentant ainsi des avantages pour l’environnement et pour
l’entreprise. Ou du fait d’éviter le surplus et le gaspillage d’emballage (cas du japon), une
matière plastique polluant servant de base à protéger les produits et à fournir des informations
à son sujet aux consommateurs mais dont ces dernières années, l’excès suscite des inquiétudes
croissantes. Pour venir à bout de ce problème, la pratique du MSCD doit notamment trouver
de nouveaux moyens d’expédier leurs produits afin de ne pas avoir à utiliser autant de carton
ou de plastique. Elles pourraient par exemple utiliser des matériaux plus respectueux de
l’environnement, comme du papier recyclé ou biodégradable, au lieu de sacs ou de boîtes en
plastique. Qui dit recyclage veut dire à utilisation multiples d’où une réduction des coûts
d’emballage pour les entreprises.
Notons aussi que l’un des enjeu du MSCD est la capacité d’une entreprise à contribuer à la
qualité de vie et au bien-être de ses employés, de ses clients et de ses parties prenantes. De ce
fait nous en conviendrons qu’avoir une bonne qualité de vie signifie à l’entreprise qu’elle
assure une rentabilité sur le long terme par rapport au fait que les premiers clients d’une
entreprise sont ses employés. Qui dit bien-être des employés dit une productivité accrue, qui
dit cela dit un coût de production en baisse. Un coût de production moindre avantage
l’entreprise que ce soit en bénéfice et/ou en prix compétitifs, offrant aux clients un produit de
meilleure qualité à un prix réduit d’où un client satisfait. Client satisfait égale entreprise
bénéficiaire, ainsi se créer le cycle du développement des performances de l’entreprise en lien
direct avec le management de la chaîne d’approvisionnement durable.

REVUE LITERRAIRE
IV- La mesure de la performance de la supply Chain Durable
La performance de la supply chain durable étant un résultat exceptionnel s’évalue à travers

ses outils contribuant à la prise de décision. C’est en ce sens que Joseph Sarkis propose le
système de mesure de performance qui est un modèle que toute entreprise doit utiliser tout en
impliquant ses fonctions internes et externes pour pouvoir définir des objectifs. C’est-à-dire
qu’elles doivent d’abord planifier, faire, vérifier puis agir afin d’obtenir un bon résultat ayant
de l’effet sur l’environnement durable.
Les outils comme ESCOSCAN ( un outil utilisé par les petites entreprises pour pouvoir
perfectionner leurs pratiques en analysant leurs impacts environnementaux ), tableau de bord (
dans la SC permet de faire tout d’abord une synthèse et d’avoir une vision plus avancée sur
les indicateurs de la performance afin qu’elle soit active ) et SCOR ( outil permettant aux
différents points de la supprimer chain d’identifier les indicateurs essentiels de la
performance) sont des outils proposés pour pouvoir permettre plus facilement de mesurer la
performance de la SCD au sein d’une entreprise.
En se conformant au sens du MSCD, s’ajoute quelques indicateurs de mesure pilotant sa

stabilité. L’évaluation de la performance durable se base sur des méthodes ayant des critères
divers. Ce qui signifie que cette évaluation qui sollicite des critères divers d’abord sur les
fournisseurs qui constituent le centre de la supply Chain Durable elle-même sans oublier la
logistique inverse, le transport routier ou maritime, des technologies utilisés et le commerce.
Malgré l’apport de ces outils et indicateurs, la prise de décisions s’avère être compliquée. Les
modèles et les systèmes sont ainsi utilisés dans le cadre d’évaluer les liens entre les acteurs de
la supply chain durable. Joseph Sarkis est l’un des grands auteurs qui a plus lutté sur le fait de
comprendre le MSCD en englobant la mesure de la performance durable de la supply Chain.
A cela s’ajoute les limites qu’invoquent joseph Sarkis par rapport à cette performance. Ces
limites sont divisées en trois parties et qui sont détaillées de manière très précise. La première
est basée sur les recherches empiriques, la seconde sur les enquêtes transversales et enfin la
troisième sur les échelles permettant de renforcer les pratiques du MSCD.

REVUE LITERRAIRE
Conclusion
En fin de compte, l'analyse qui précède nous a permis de constater que dans son article dont
la question est de savoir <<Comment manager une Supply Chain Durable>> , Joseph Sarkis
prend parti du fait que le management de la Supply Chain Durable doit être développer afin
de répondre aux besoins dans les diverses entreprises. Sur ce, il associe les différents
domaines au développement durable dans le cadre d'avoir de bons résultats. Puis il s'accentue
plus sur les relations entre le MSCD et la performance tout en imposant des limites à celui-ci.
Il faudrait donc examiner en profondeur cet article avec les différentes œuvres citées pour
acquérir plus de connaissances sur le MSCD en vue de son application.

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FICHE DE LECTURE 5
A. OPERATIONNALISER LES STRATEGIES D’ACHAT DANS UNE
PERSPECTIVE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Titre de l’article Opérationnaliser les stratégies d’achat dans une perspective

de supply chain management
Auteurs André Tchokogué et Jean Nollet

------------------------------------------
Pour citer l’article André Tchokogué et Jean Nollet in Olivier Lavastre et al.,
Management
2016 | pages 334 à 349
ISBN 9782847698770
INTRODUCTION
I. EVOLUTION DE LA GESTION ACAHTS

II. CONSOLIDATION DE LA GESTION INTEGREE DE LA SC
III. IMPACT FUTURS DE LA GESTION DES ACHATS ET DE LA SCM
IV. LES ENJEUX DE LA GESTION DE LA SC
CONCLUSION

REVUE LITERRAIRE
RESUME
INTRODUCTION
La littérature en gestion des achats fournit de nombreux exemples de tendances ayant

influencé les comportements et les pratiques. La supply chain consistant à gérer les flux en
amont, aussi elle se focalise sur la mise en œuvre des stratégies d’achats vers la consolidation
de la gestion intégrée de la SCM. Selon Robert Monczka qu’est-ce qui pourrait changer au
cours de la prochaine décennie et en quoi ces changements pourraient ils influencer
l’évolution de la gestion des achats et de la SC ? Dans notre exposé nous démontrerons
l’évolution de la gestion des achats, la consolidation de la gestion intégrée de la supply chain,
l’impact futurs de la gestion des achats et de la supply chain ensuite les enjeux de la gestion
de la supply Chain.
I. L’évolution de la gestion des achats

Ici l’auteur André Tchokogué et Jean Nollet montre qu’il faut privilégier trois leviers
complémentaires de croissance de l’organisation : l’innovation, la collaboration interne et
externe, et le choix des vecteurs à privilégier pour réduire l’incertitude. Ces leviers cités
permettront de connaitre l’importance d’une anticipation de la gestion des achats et de la
Supply Chain. Pour plus approfondir l’auteur a développé des modèles d’analyse qui vont
mieux expliqués la compréhension de l’évolution des pratiques de la gestion des achats et des
tendances au niveau de la SCM qui sont :
 Les outils d’analyse du niveau de maturité des pratiques en gestion des achats et
de la SC
 La mesure de contribution des achats à la création de la valeur dans la SC
L’article intitulé « what will Happen and What you should Know » a largement contribué à
la compréhension de l’évolution de la gestion des achats. La préoccupation des gestionnaires
et des chercheurs est de savoir quel rôle joue la fonction achats dans les organisations et
comment évolue-t-il dans le temps ?
Les contributions de Robert ont été des propositions celle :
 D’une typologie des rôles de la fonction achats en regard du SCM

REVUE LITERRAIRE
 D’un modèle de maturité de la gestion des achats et de la SC.

Ces contributions permettront aux gestionnaires d’entrevoir et de planifier son évolution
II. Consolidation de la gestion intégrée de la SC
La gestion intégrée de la chaine d’approvisionnement est une approche holistique de la

gestion de la chaine d’approvisionnement qui prend en compte les interactions et
l’interdépendances entre les différentes fonctions de l’entreprise et les partenaires de la chaine
d’approvisionnement. Elle implique la coordination des activités de la chaine
d’approvisionnement pour réduire les coûts, améliorer la qualité des produits et services et
augmenter la satisfaction des clients tout en maximisant la rentabilité de l’entreprise.
III. Impacts futurs de la gestion des achats et de la supply Chain
Les travaux de l’auteur ont largement contribué à définir le rôle stratégique de la fonction
achat au sein du SCM. Il a développé un modèle de maturité de la SCM pour aider les
entreprises à évaluer leur niveau de maturité dans la gestion de la chaîne
d’approvisionnement. Le modèle de maturité de Monczka mesure la maturité de la SCM à
travers quatre niveaux :
 Niveau Adhoc
 Niveau réactif
 Niveau anticipatif
 Niveau stratégique
Les entreprises peuvent utiliser ce modèle pour évaluer leur niveau actuel de maturité,
identifier les domaines à améliorer et déterminer les investissements nécessaires pour
atteindre un niveau supérieur.
Il a aussi développé un modèle de décision multicritère pour aider les entreprises à prendre
des décisions complexes liées à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ce modèle
utilise des critères multiples pour évaluer les options de décisions, en prenant en compte les
objectifs de l’entreprise, les coûts, les risques et les avantages. Ce modèle aide les entreprises)

REVUE LITERRAIRE
prendre des décisions éclairées et évaluer les conséquences de leurs choix sur l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnement.
IV. Les enjeux de la gestion de la SC
Selon Robert Monzcka, ses enjeux sont dû
 À la complexité croissante de la chaîne d’approvisionnement,

 Les risques accrus associés à la chaîne d’approvisionnement,
 La nécessité de répondre aux attentes des clients en matière de qualité, de rapidité et
de flexibilité
 La nécessité de gérer les coûts de la chaîne d’approvisionnement.
Pour relever ces défis, il est essentiel de mettre en place une gestion intégrée de la chaîne
d’approvisionnement qui implique la collaboration avec les fournisseurs et les clients,
l’alignement des processus et des systèmes à travers les fonctions et les entreprises, pour
améliorer continuellement les résultats de la chaîne d’approvisionnement.
CONCLUSION
Robert Monczka souligne que la gestion de la chaîne d’approvisionnement est un élément clé
de la réussite à long terme des entreprises et que le succès dans la mise en œuvre des
stratégies d’achat conditionne le succès du management de la chaîne logistique.

REVUE LITERRAIRE
FICHE DE LECTURE 6
A. LE RÔLE STRATÉGIQUE DU MANAGEMENT DES RELATIONS CLIENT
FOURNISSEUR
Titre de l’article Le rôle stratégique du management des relations client

fournisseur
Auteurs Gilles Neubert et Stéphane Pagano

Pour citer l’article Gilles Neubert et Stéphane Pagano in Olivier Lavastre et al.,
Management
2016 | pages 259 à 274
ISBN 9782847698770

REVUE LITERRAIRE
C. PLAN DE L’ARTICLE
INTRODUCTION
I. PRESENTATIONS DES AUTEURS

II. PROBLEMATIQUE
III. METHODOLOGIE
IV. RESULTATS
CONCLUSION
RESUME
INTRODUCTION
Le management stratégique de l’entreprise est d’abord une pratique : celle de la direction

générale d’une firme quelle que soit sa taille ou sa nationalité d’origine, ou de l’une de ses
composantes : division, filiale, produit, projet ou centre de moyens ou de compétences. Cette
pratique tient plus d’un art de l’action influençant ses acteurs internes et externes, qu’à la mise
en œuvre de préceptes scientifiques détaillés. Ainsi Paul Cousins s’intéressera plus sur les
relations entre clients-fournisseurs de l’entreprise, dans les lignes qui suivent nous illustrerons
la présentation des auteurs, la problématique, la méthodologie adoptée par Paul Cousins et
ensuite les résultats.

REVUE LITERRAIRE
I. PRESENTATION DES AUTEURS
1- GILLES Neubert :
Enseignant chercheur en supply Chain management, logistique et développement durable…
de nationalité française né à AUBERVILLIERS le 08 janvier 1959.
2- Stephano Pagano :
Directeur de recherche Laboratoire de Mécanique et génie civil à l’université de Montpellier
2, de la nationalité française.
II. PROBLEMATIQUE
Paul Cousins s’est intéressé au rôle stratégique de la supply Chain dans la performance des
entreprises. Le problème rencontré par Paul Cousins s’est comment faire pour maintenir la
relation entre le client-fournisseur à long terme. Se basant de la congruence entre les relations
et la stratégie, Paul évoque la fonction achats dans la stratégie des entreprises et de son
évolution dans le contexte du supply Chain. Il vise la réduction des couts et se défend à l’idée
qu’il faut adapter les relations avec les fournisseurs aux choix stratégiques de l’entreprise.
Cependant si l’entreprise veut être compétitive, il faudrait qu’elle adopte une stratégie de
différenciation, (en développent plus les partenariats fournisseurs).
III. METHODOLOGIE
En vue de la problématique relevé Paul s’est appuyer sur la théorie des couts de transaction de
Williamson et de la théorie des ressources de Wernerfelt pour pouvoir faire un cadre
d’alignement des relations fournisseurs. (Fonction d’achat et stratégie d’entreprise). De cela
découlent certains enjeux où :
 L’entreprise cherche à gagner des parts de marchés au détriment des
concurrents en exploitant un avantage concurrentiel
 Il faut crée un lien entre la stratégie d’entreprise et stratégie d’achat
 Il faut aussi améliore les performances de l’entreprise en s’appuyant sur le
réseau fournisseur

REVUE LITERRAIRE
Paul Cousins à développer l’idée que les relations inter et intra-d ’entreprise sont multiples et
doivent être adapté aux objectifs stratégiques. En particulier dans le cadre d’une stratégie de
différenciation, les fournisseurs sont considérés comme des ressources créatrices de valeur :
Innovation produit, développement de processus, partage des risques, développement durable,
partage de connaissances et développement technologique. Cette création de valeur est
contrainte par les capacités d’alignement de la supply Chain et les entreprises doivent être
capable de créer les mécanismes qui permettent à toutes les parties prenantes en jeu dans cette
interaction ; d’identifier et comprendre la valeur qui sera créé afin d’y participer pleinement.
Selon Michael Potter la stratégie à un impact directe sur la rentabilité d’une entreprise. Ainsi
les propositions de valeur sont les suivants :
 Quels clients servira ton ?
 Quels besoins comblera ton ?
 Quels prix procurera une valeur acceptable pour les clients et une rentabilité
acceptable pour l’entreprise ?
Non seulement ses propositions il existe aussi 05 critères qui juge la solidité de la stratégie
d’une entreprise :
 Une proposition de valeur distinctive : C’est l’élément externe d’une stratégie
d’entreprise. Elle touche les clients et la demande.
 Chaine de valeur adaptée à la proposition de valeur : C’est la première condition à
respecter en matière de stratégie.
 Les compromis : Joue un rôle important dans l’élaboration de la stratégie qu’il n’est
exagéré de dire qu’il en constitue le pilier.
 La cohérence : Les liens qui existent entre les différents activités dune chaine de
valeur.
 La continuité : L’activateur d’une stratégie. L’adaptation des compromis et la
cohérence exigent du temps, sans continuité une entreprise est donc peu susceptible de
se donner un avantage concurrentiel et de la maintenir.
IV. RESULTATS
Paul Cousins après analyse et enquête constate qu’il y avait un manque de cadre intégrateur
d’analyse des relations fournisseurs. Ce qui l’a poussée à développer de nombreux cadres
pour étudier et faire progresser la connaissance dans ce domaine. Malgré sa contribution pour

REVUE LITERRAIRE
améliorer la performance de la gestion des achats et du management des relations clients

fournisseurs, les résultats de Paul Cousins restent peu perspectifs du point de vue opérationnel
dans les entreprises.
V. RESUME
De notre propre point de vue, Paul Cousins défend l’idée qu’il n’existe pas un modèle unique
et optimal, plutôt la relation doit être adaptée aux objectifs poursuivis et aux résultats
recherchés. Dans ses recherches, qui s’appuient principalement sur des analyses d’enquêtes, il
a approfondi le lien entre stratégie d’entreprise et stratégie achats et propose d’adapter les
modèles relationnels aux situations qui contribuera à montrer la nécessaire congruence entre
les relations d’une entreprise avec ses fournisseurs et la stratégie des entreprises.
Paul Cousins s’est servi des leviers qui permettra aux entreprises d’amélioré leur
performances et aussi le concept socialisation comme un actif intangible que l’entreprise
mobilise pour développer ses relations et mieux intégrer ses fournisseurs.

REVUE LITERRAIRE
BIBLIOGRAPHIE
VERONNEAU, S. ET Al. (2008) « L’information dans la chaine logistique ». Revue

française de gestion 2008 /6 (n°186), P.149-161.DOI 10.3166/rfg 186.149-161
XXV. JOSEPH SARKIS. « Comment manager une supply chain durable ? » Anicia Jaegler
et Yann Bouchery in Olivier Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et Supply
Chain Management EMS Editions | « Grands auteurs » 2016 | pages 381 à 395 ISBN
9782847698770
XVII. PAUL D. COUSINS. « Le rôle stratégique du management des Relations client-

fournisseur » Gilles Neubert et Stéphane Pagano in Olivier Lavastre et al., Les Grands
Auteurs en Logistique et Supply Chain Management EMS Editions | « Grands auteurs » 2016
| pages 259 à 274 ISBN 9782847698770
XXII. ROBERT M. MONCZKA. « Opérationnaliser les stratégies d’achat dans une

perspective de supply chain management » André Tchokogué et Jean Nollet in Olivier
Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et Supply Chain Management EMS
Editions | « Grands auteurs » 2016 | pages 334 à 349 ISBN 9782847698770
XII. INJAZZ J. CHEN ET ANTONY PAULRAJ. « SCM stratégique, Relations acheteur-

fournisseur et performance : vers une Théorie du SCM » Emmanuelle Bernardin, Davide
Luzzini et Joe Miemczyk in Olivier Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et
Supply Chain Management EMS Editions | « Grands auteurs » 2016 | pages 183 à 196 ISBN
9782847698770
XIV. CHRISTINE M. HARLAND. « Achats, chaînes logistiques et stratégie : une approche

holistique des réseaux » Nathalie Merminod, Laurence Saglietto et Cécile Cézanne in Olivier
Lavastre et al., Les Grands Auteurs en Logistique et Supply Chain Management EMS
Editions | « Grands auteurs »2016 | pages 213 à 228 ISBN 9782847698770

REVUE LITERRAIRE
MEMOIRE :
Fabrice GNAGBLODZRO, (2019), « la procédure d’enlèvement des marchandises
conteneurisées en transit du port autonome de lome vers les pays de l’hinterland : cas de
SAG-TRANS », Mémoire de BTS, ECOLES DES CADRES, 168p.
Ami Rosine AGBOKA, (2021), « le système d’information comme levier de la Performance

logistique », Mémoire de licence, ECOLES DES CADRES, 90p.
LAMANY Nadiyetou, (2022), « Analyse des styles du management des employeurs des
personnels de maison au Togo : cas des employeurs de maison de la sté Fadila Ménage ».
Mémoire de master, , 80p

SOMMAIRES
SOMMAIRES
INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PARTIE CONCEPTUELLE ET THEORIQUE.................................................5
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.......................................................................6
SECTION 1 : Historique et Structure de L’entreprise............................................................................6
I. Historique de l’entreprise....................................................................................................6
II. Situation Géographique et Statut Juridique.........................................................................7
A. La situation géographique................................................................................................7
B. Le Statut Juridique............................................................................................................7
III. La Structure Organisationnelle...........................................................................................7
A. La Direction Générale.......................................................................................................8
B. La Comptabilité Et La Caisse...........................................................................................8
C. Le Service Transit.............................................................................................................9
D. Le secrétariat...................................................................................................................11
IV. Le personnel.....................................................................................................................11
SECTION 2 : Les Activités Et Partenaires De L’entreprise.................................................................12
I. Les Activités De L’entreprise...........................................................................................12
A. Un Commissionnaire Agréé En Douane.........................................................................12
B. Un déclarant en douane..................................................................................................12
C. Un commissionnaire agréé en douane............................................................................12
D. Les commissionnaires mandataires................................................................................13
E. Les Commissionnaires Spécialisés.................................................................................13
II. Les Partenaires De L’entreprise........................................................................................13
III. les objectifs et missions de l’entreprise.............................................................................14
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE...............................................................15
SECTION 1 : DEFINITION DES CONCEPTS...................................................................................15

SOMMAIRES
I. Le transit...........................................................................................................................15
II. La marchandise.................................................................................................................16
III. Les pays de l’Hinterlands.................................................................................................16
IV. L’enlèvement des marchandises.......................................................................................16
V. La conteneurisation...........................................................................................................17
VI. Les Fondamentaux En Douane.........................................................................................17
SECTION 2 : PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.....................................................18
I. Definition De La Chaine Logistique.................................................................................18
II. LA COMPOSITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE....................................................20
III. LA STRUCTURE DE LA CHAINE LOGISTIQUE........................................................20
IV. CATEGORIES DES CHAINES LOGISTIQUE...............................................................22
DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE.....................................................................................22
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE.....................................................................................................23
SECTION 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE...................................................................................24
A. ANALYSE SWOT...........................................................................................................24
B. CONTOUR DE LA PROBLEMATIQUE........................................................................26
1. CONSTATS....................................................................................................................26
2. QUESTIONS..................................................................................................................26
3. HYPOTESES..................................................................................................................27
4. OBJECTIFS....................................................................................................................27
5. VARIABLES..................................................................................................................28
SECTION 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE...........................................................................29
I. OBSERVATION..............................................................................................................29
II. Le choix de la méthode qualitative...................................................................................30
III. La construction des guides d’entretien..............................................................................30
IV. Le déroulement des Entretien et questionnaires................................................................31
V. POPULATION CIBLE CONCERNEE PAR L’ENQUETE ET L’ECHANTILLON.......32

SOMMAIRES
VI. RECHERCHE DOCUMENTAIRE..................................................................................32
VII. TRAITEMENT DES DONNEES.....................................................................................32
VIII. DIFFICULTES RENCONTREES....................................................................................33
IX. ANALYSE DES DONNEES............................................................................................33
CHAPITRE4 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS OBTEN............................34
SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS..........................................................................34
I. Résultats issus de l’entretien.............................................................................................34
SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS SUGGESTIONS ET LIMITES...................................40
I. Analyse des difficultés......................................................................................................40
II. Suggestions et limites aux cas...........................................................................................46
CONCLUSION GENERALE................................................................................................................49
REVUE LITERRAIRE...........................................................................................................................50
FICHE DE LECTURE 1......................................................................................................................50
FICHE DE LECTURE 2......................................................................................................................54
FICHE DE LECTURE 3......................................................................................................................59
FICHE DE LECTURE 4......................................................................................................................64
FICHE DE LECTURE 5......................................................................................................................72
FICHE DE LECTURE 6......................................................................................................................76
BIBIOGRAPHIE

SOMMAIRES

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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION

DU DIPLOME DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE

OPTION : GESTION LOGISTIQUE-TRANSPORT

LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE D’UNE ENTREPRISE

Paola Gracia Dédé KONDO

MAITRE DE STAGE DIRECTEUR DE MEMOIRE

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2020-2023

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO i

 Mes parents KONDO Têdo Médard et AMEDENOU affi,

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO ii

 Monsieur KLEGBE Kofivi, Directeur Général de la société GROUPE LA

Recevez tous mes meilleurs compliments.

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO iii

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO iv

PAL : Port Autonome de Lomé

SEGUCE : Service d’Exploitation du Guichet Unique pour le Commerce Extérieur

BL : Bill of Loading / Connaissement

SYDONIA : Système Douanier Automatisé

VGM: verified gross mass ( Poids brut d’un conteneurs )

PFC : Phyto Fumigation Certificat original

BAC : Bon A Conduire

BACT : Bon A Charger Transport

BAD : Bon A Délivrer

DFU : Document de Frais Unique

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO v

BAS : Bon A Sortir

UNATROT : Union Nationale des Transporteurs Routiers du Togo

CBC : Conseil Burkinabè des Chargeurs

OTRAF : Organisation des Transporteurs Routiers du Faso

CDN : Code des Douanes National

GPAD : Groupe la Prospérité All Department

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO vi

Fréquence des opérations Descriptions des tâches et opérations

TABLE DES MATIERES

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO vii

SECTION 2 : Les Activités Et Partenaires De L’entreprise.................................................................12

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE...............................................................15

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE.....................................................18

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE.....................................................................................22

SECTION 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE...........................................................................29

CHAPITRE4 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS OBTEN............................34

SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS SUGGESTIONS ET LIMITES...................................40

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO viii

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO ix

Cependant, la logistique reste un domaine d’expert, de par sa technicité, sa rapidité

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO 1

logistique se défini comme un ensemble d’entreprises interdépendants et qui se coordonnent

REDIGE PAR PAOLA GRACIA DÉDÉ KONDO 2

Niveau 4(réseau) : il décrit l’ensemble de partenaires commerciaux qui travaillent ensemble

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 Quelle est la chaine logistique dont dispose GROUPE LA PROSPERITE ?

Dans le souci d’apporter à GROUPE LA PROSPERITE des solutions d’amélioration, nous

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

SECTION 1 : Historique et Structure de L’entreprise

Vu officiellement le 12 Mai 2012, La société « GP ALL DEPARTMENTS » sous

La société « GROUPE LA PROSPERITE » a débuté comme activité principale l’IMPORT.

Aujourd’hui, le transit est devenu l’activité principale de la société. Le transport des

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II. Situation Géographique et Statut Juridique

La Société GROUPE LA PROSPERITE est une entité connexe au PAL, où s’effectue la