L'Ecole de la prise de décision

Les décisions sont la partie la moins visible de la politique des organisations, mais elles
sont son moteur principal. La décision consiste à transformer les idées et les objectifs
des individus (c'est-à-dire l'information) en action stratégiques (c'est-à-dire procéder à des
choix en comparant diverses possibilités, puis les mettre en ouvre. Il existe toujours une
prise de risque avec la décision.

Les décisions sont extrêmement nombreuses et variées, et leur conséquences

peuvent être plus au moins étendues (du rachat d'une entreprise concurrente
jusqu'au renouvellement des stocks, en passant par l'embauche d'un salarié ).
Dans la théorie de a décision (Simon, 1960), l'information se construit à partir de
données multiples et vient alimenter la prise de décision. L'idée est qu'une bonne
décision s'appuie sur de bonnes informations (on ne décide que quand on est bien
informé). Mais comment prendre la bonne décision ? Et cela peut-il s'apprendre ?

A- Le modèle décisionnel classique

II s'agit de l'approche de la prise de décision développée par l'école classique, au sein de

laquelle la décision est confondue avec le pouvoir et semblait être le propre de la direction
de l'organisation. Elle est souvent localisée (identifiée), simple et unique.
Le modèle de la décision classique considérait que la décision est toujours prise par un
seul décideur (souvent c'est le d'érigeant) avec ne rationalité illimité (absolue), puisqu'il
est doté d'information complètes et a plein maîtrise sur l'élaboration de la décision; tout
ceci lui permet d'effectuer des choix rationnels, c'est-à-dire le choix de la solution qui va
maximiser son résultat. Il est bien à la recherche de l'optimum, c'est-à-dire la solution
optimale au problème posé.

Ce modèle de la prise de décision s'applique aussi bien aux décision stratégiques (qui
concerne l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux décision opérationnelle :
"introduction au management").

Tel qu'ils ont été formulé par l'école classique, ce modèle rationnel de prise d'une
décision optimale, repose sur un certain nombre de postulats implicites parfois
illusoires en pratique :

- le décideur a des préférences claires (un échelle unique de préférence

mathématiquement établie : si A>B et B>C alors A>C) et reste seule à décider des
objectifs à attendre ;
il dispose d'une information parfaites (précises) sur des facteurs internes (ressources
disponibles, des ambitions des individus à l'intérieur de l'organisations, etc.) et
externes (environnement certain et stable)
- une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles ;

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 - une connaissance du future, c'est-à-dire des effets de ces actions. La réalisation de ces
derniers est assurée par des outils d'évaluation efficace qui l'aide à surveiller le bon
accomplissement de la décision (principe de contrôle) ;
- la volonté de rechercher la meilleure solution (optimisation);
- suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volonté
délibérée d'un décideur unique et rationnel.
Cette approche de la prise de décision dans les organisations suppose que celle-ci soit
l'adaptation logique et simultanée d'un décideur unique dotée d'informations
parfaites sur l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Mais peut-on vraiment affirmer ce décideur unique est toujours ainsi pleinement
rationnel et possède une information parfaite ?

Il convient aussi de constater que le modèle n'envisage pas l'existence de conflit

d'intérêt et de pouvoir dans les organisations ainsi que les stratégies des individus et des
groupes par apport aux événements. En réalité, les principes sous-jacent à cette approche
classique rationnelle sont infirmés (démenties) par les faits.
H. Simon considère l'organisation comme un lieu ou existe des problèmes et oppose à
cette rationalité illimitée de décideur du modèle classique, la notion de rationalité
limitée.

B- H.A.SIMON et la rationalité limitée

Le choix devrait selon la conception classique présentée ci-dessus correspondre

théoriquement à un optimum, mais H.A.Simon a montré que la plus part des
gestionnaires ayant une conduite rationnelle mais limitée et n'ayant pas les moyens de
prétendre à une décision parfaite (optimale) se contentent de choix qu'ils jugent
adéquates ou satisfaisants.

La rationalité du décideur est limitée par les facteurs suivants :

- l'environnement ne peut pas être conçu dans sa totalité car il est complexe et
incertain.
- Le manque d'information : le décideur ne connaît pas parfaitement toutes les
informations pour effectuer un choix optimal et rationnel (soit parce que le future est
incertain, soit parce que la recherche d'information supplémentaire est trop coûteuse ou
prendrait trop de temps).
- La limite de ses facultés intellectuelle (mémoire, connaissance, expérience, etc.) et la
connaissance des conséquences de la décision est toujours partielle
- La valeur attachée aux conséquences futures de l'action est difficile à préciser.
- Difficulté de choix : on ne peut examiner qu'un nombre très limité de choix
possibles.

En analysant ainsi les processus décisionnels dans les organisations, SIMON a

formalisé un concept essentiel : la rationalité limitée. On est passé d'une théorie de
décision d'un acteur unique dont la rationnel est illimitée à une théorie de l'organisation à
décideurs multiples dotés d'une rationalité limitée.

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C- Le processus de décision

H.A.SIMON décrit la décision comme s'inscrivant dans un processus connu sous le nom
de modèle « IMC » et qui se décompose en trois étapes :

- Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du terme) c'est-à-dire prise de conscience de la

nécessité de prendre une décision et identification du problème qui aboutit à un
diagnostic et des facteurs à prendre en considération.
- Etape 2 : Modélisation, c'est-à-dire recensement et analyse exhaustive des solutions
possibles qui suppose une parfaite connaissance de celles-ci et de leur conséquences. Il
s'agit d'identifier et d'évaluer toutes les solutions aléatoires en utilisant des modèles
de raisonnement.
- Etape 3 : Choix, c'est-à-dire le choix de la solution possible en fonction des moyens
disponibles et des objectifs fixés et sélection d'une satisfaisante.

La rationalité limitée ne permet pas d'obtenir une solution optimale mais seulement une
solution satisfaisante car de nombreux facteurs psychologiques et organisationnels
viennent « limiter » la rationalité de la décision comme par exemple
: le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements, les réflexes et les
connaissances du décideur (voir le tableau ci-dessous).

Etapes de la décision Exemples de facteurs venant limiter la

Etape 1 : Intelligence (au sens anglais du
terme) c'est-à-dire prise de conscience de
la nécessité de prendre une décision
Etape 2: c'est-à-dire recensement et analyse En générale, le décideur n'analyse pas
exhaustive des solutions possibles
Etape 3 : Choix de la solution retenue.
rationalité de la décision prise
Phase 1 : le décideur manque souvent de
temps pour analyser le problème, il peut
aussi manquer de connaissances pour le
repérer, ou bien ne pas disposer
d'information suffisantes en raison de
dysfonctionnement dans l'organisation.
toutes les conséquences possibles ; il
recense quelques possibilités, en
privilégiant les solutions déjà
expérimentées et connues
Le décideur a tendance à retenir la
première solution qui lui paraît
satisfaisante. Son choix est influencé par
des facteurs psychologiques ( ex ;
comportement plus ou moins prudent) et
organisationnels ( la décision peut être
plus au moins facile à faire appliquer).

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D- Les types de décision

SIMON distingue selon sa démarche décisionnelle deux types de décisions :

1- Les décisions programmées (répétitives ou de routinières) :

Ce sont celles pour lesquelles il est possible de définir une procédure type,
conduisant à la décision. Cette procédure correspond au programme selon lequel le
problème est traité et ce programme peut, s'il est informatisé, aboutir à un traitement
automatique de la décision.

3- Les décisions non programmées (nouvelles, peu fréquentes) ;

Elles se caractérisent par l'incertitude, la complexité et donc le risque. Elles ne
peuvent pas faire l'objet d'une procédure définie à l'avance et chaque décision de ce type
apparaît comme unique en son genre ou insuffisamment répétitive pour qu'un effort de
standardisation soit entrepris.

Les décisions non programmées peuvent être faciliter par l'élaboration d'information
adéquates et par le recours à des systèmes experts, c'est-à-dire de logiciels
informatiques " simulateurs d'intelligence".

Par ces méthodes de décision, H.Simon a mis l'accent sur les techniques modernes de prise
de décision, notamment dans le domaine de la recherche opérationnelle et de
l'informatique afin de réduire le nombre des décisions non programmées.

H.A.SIMON a apporté des progrès remarquables au management moderne par

l'introduction d'une nouvelle compréhension des déterminants des comportements de
choix et de prise de décision dans les organisations, d'une profonde connaissance des
mécanismes de décisions et de nouveaux instruments d'analyse et de gestion par le
développement de nombreuses techniques de prises de décision ( exemple SDA, système
informatisé d'aide à la décision).

En se basant sur le principe de rationalité limitée de H.A.SIMON, B. Richard M.CYRET (1921)

et James G.MARCH (1928) ont proposé une théorie comportementale de
l'organisation, conçue comme une coalition d'individus ayant des objectifs
différents.

L'observation montre que les organisations composée d'unités et des groupes ayant
chacune leur propres règles, fractionnent les problèmes, ce qui fait naître des
rationalités locales : Chaque unité, chaque service raisonne en fonction des objectifs qui lui
sont assignés ; il en résulte des conflits d'objectifs. Pour résoudre ces conflits, il convient de
les simplifier. Pour ce faire, CYERT et MARCH préconisent de les traiter localement et
séquentiellement Ainsi chaque unité doit résoudre les problèmes les uns après les autres
sans chercher à les globaliser. De plus, les décisions sont très souvent prises en
référence à des problèmes similaires déjà traités.

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Au total, malgré les critiques qu'elle a portée sur l'école classique, l'école de la prise
de décision s'appuie sur ses postulats principaux en matière de gestion des
organisations. De plus, bien qu'elle reconnaissent l'existence de rationalités
différentes et admette que ces rationalisés s'affrontent, cette école reste
fondamentalement classique pour trois raisons :

-la structure d'autorité, dans la théorie classique, élabore les politiques de

l'organisation et correspond à ce que SIMON nomme la coalition dominante. Il y a
donc une division verticale du travail et une spécialisation de la prise de décision;
-d'autre part, l'organisation est maintenue en équilibre par la balance entre
contribution et rétribution des différents individus ou groupes ;
-enfin, l'existence de rationalités différentes ne conduit pas à élaborer une théorie du
pouvoir. Les objectifs de la coalition dominante (les dirigeants et es conseillers)
prévalent et s'imposent aux autres groupes.

I. L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)

1. Biographie :

Il poursuit ses études à l’université de Harvard, Il entre au service de la

compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la présidence de
l'entreprise à l'âge de 41 ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la Fondation
Rockefeller jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions of the
Exécutive, publié en 1938 par l'université Harvard. C'est ce livre qui réunira une
grande part de ses idées sur la gestion.

2. Apport :

Barnard étudie le rapport entre l’organisation formelle et l’organisation

informelle. Il suggère en effet que les eux sont forcément juxtaposés suite à la
complexité de la dimension humaine dans toute organisation

En outre, il conçoit l’organisation comme étant une

« coordination d’actions coopératives », donnant ainsi une nouvelle vision à la
variable humaine dans l’organisation.

De ce fait, les idées avancées par l’auteur se résument comme suit :

 La nécessité de la dimension informelle à tous les niveaux et
particulièrement à celui de la direction, cœur de la communication
organisationnelle ;
 La communication, tissu connectif de l’organisation, détermine
les modes de coordination des actions, permet de partager les fins
communes. Elle est douée d’autorité ;
 L’autorité définit l’influence d’un sujet sur les décisions d’un
autre, et ne coïncide donc pas avec la hiérarchie.
 En somme, le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré,
conscient et spécialisé des considérations dont l’examen donne lieu aux divers
choix des membres de l’organisation.
Ainsi, le dirigeant doit créer le réseau de communication nécessaire et
choisir les objectifs de l’organisation. Cette pensée laisse apparaître d’une
façon implicite la notion de décision du libre arbitre en fonction d’intérêts
individuels ou entrepreneuriaux

II. HERBERT ALEXANDER SIMON

1. Biographie :

Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père ingénieur

dans le domaine de l'électricité avait fait des études à Darmastad en Allemagne
avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis. Simon fut très jeune introduit à l'idée
que le comportement humain pouvait être étudié scientifiquement, par le plus
jeune frère de sa mère, Harold Merkel, qui étudiait l'économie à l'Université du
Wisconsin à Madison. Il entra en 1933 à l'Université de Chicago où il étudia les
sciences sociales et les mathématiques notamment sous l'égide d'Henry
Schultz un économètre spécialiste de l'économie mathématique. Ces études le
conduisirent à s'intéresser au domaine de la prise de décision dans les
organisations qui devint le sujet de sa thèse en science politique qu'il soutint en
1943 à l'Université de Chicago. A Chicago, il a étudié la science politique sous
la direction d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a
subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School of
Economics qui dés 1908, avait souligné l'importance de la psychologie et des
institutions dans le domaine politique et économique. Parmi ceux qui
l'influencèrent, Simon cite également l'économiste Richard T. Ely, Norman
Angell, l'auteur du livre The Great Illusion et Progress and Poverty d'Henry
George.
De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche à l'université de Californie
(Berkeley), puis il enseigna la science politique à l'Illinois Institute of Technology
Il fut de 1943 à 1949, professeur de science politique dans une université de l’Illinois. Le
livre qu’il publia en 1947 « Administrative behavior » eut un grand succès aux Etats-Unis. Il
devint professeur à l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh en 1949, d’abord
d’administration jusqu’en 1961, puis d’administration et de psychologie jusqu’en 1965,
enfin de psychologie et de Computer Science.
H. A. SIMON, outre des activités de conseil auprès de nombreuses organisations, a été
notamment président du Conseil des Etats-Unis pour la Recherche en Science Sociale
(1961-1965) et président du département « Behavioral Science » du Conseil pour la
Recherche Nationale (N.R.C.) (1968-1970).

En 1978, le milieu des économistes avait été surpris à l’annonce de l’obtention de H. A.

SIMON du Prix Nobel d’Economie, car « il avait relativement peu publié ». En fait, jusqu’à
l’année 1970, il a écrit plus de 300 papiers de recherche, articles et livres portant sur des
domaines très variés. Ainsi, à côté des parties de son œuvre reconnues par les
économistes, une multitude d’autres travaux lui avaient déjà valu le Prix de l’Association
Américaine de Psychologie (1969), le Prix de l’Association Américaine d’Informatique
(1970) et le Prix de l’Association Américaine de Science Politique (1971).
 Ses publications touchent, nous l’avons dit, des domaines très variés, on
peut citer à titre d’exemple :
La science politique et l’administration publique : Public administration
(1950), Mesure et observation du pouvoir politique (1953), etc.
 Les organisations et certaines problèmes de management : Analyse des
promotions du personnel (1951), La rémunération des cadres (1957), Le concept
de but dans une organisation (1964), etc.
 Les mathématiques: Théorie des servo-mécanismes appliqué à l’étude
du contrôle de production (1956) etc.
 La logique : Logic theory machine (1956), Heuristic problem solving
(1958), etc.
 Les ordinateurs : Un programme qui simule la pensée humaine (1961),
Ordinateurs en psychologie (1963), etc.
 La psychologie et la science du comportement : Inter-réaction dans les
groupes sociaux (1952), Un modèle de comportement de choix rationnel (1955), etc.
 L’économie générale et d’entreprise : Cadre pour une théorie de la firme
(1954), Nouveaux développements dans la théorie de la firme (1962), etc..

III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH :

En se basant sur le principe de la rationalité limitée, Richard Michael CYERT et James

Gardner MARCH ont complété l’approche de SIMON. Ils ont développé en 1963 une
théorie relative au management des organisations appelée « A behavioral Theory of the
firm » (théorie comportementale de la firme), dans la quelle les deux auteurs postulent
que la firme constitue une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts
multiples appelées « coalitions d’individus », et dans laquelle les processus de prise de
décision passent par des médiations entre les différentes sous organisations. Donc,
dans une organisation, c'est-à-dire « la firme », il ne s’agira plus de maximiser un
objectif mais de rendre compatibles plusieurs objectifs.
R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont basés dans leur théorie sur le comportement
des entreprises américaines, et plus précisément sur le processus d’élaboration des
décisions dans les dites entreprises. Ils sont partis de deux idées de bases pour arriver
à concrétiser leur théorie. Mais avant d’entamer la présentation et l’analyse de leur
apport, il nous paraît intéressant de présenter brièvement une courte biographie des
deux auteurs.

1. Biographie :
Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un doctorat d’économie à
l’université de Columbia à New York en 1949,et en devint professeur d’économie et
d’administration industrielle à l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.
James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953 chercheur
senior, puis professeur en organisation industrielle et psychologie à l’institut de
technologie de Carnegie jusqu’en 1964.
Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département des
sciences sociales à l’université de Californie, et enfin enseigne à l’université de
Stanford en sciences de l’éducation, et depuis 1980 en science de management.
De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont à son actif ainsi que
plusieurs expériences comme membre du comité de direction de différentes
compagnies (Sun Hydraulics Corporation- Wally Industries) depuis les années 90
complètent sa connaissance de l’entreprise.

Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la Copenhagen school of

Economics, la Swedish school of Economics d’Helsinki, l’université du Wisconsin, et
la Helsinki school of Economics.

2. L’apport de R. M. CYERT et J. G. MARCH

CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des décisions dans les
entreprises des Etats-Unis en portant leur attention sur les entreprises privées,
économiques, relativement grandes et concurrentielles en même temps. L’accent
était mis sur les décisions qui se répètent parce que la répétition est un symptôme du
comportement ; leur intention était de décrire et même prédire, la prise de décision
plutôt que de porter un jugement ou de lui y chercher une amélioration.

Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur deux idées
essentielles :
La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique
classique de l’entreprise. En effet, celle-ci voit la firme comme un entrepreneur qui
n’a qu’un objectif de maximisation du profit, qui possède une connaissance parfaite
des marchés et qui décide toujours rationnellement. Donc, pour CYERT et MARCH,
cette théorie n’est pas une théorie de l’entreprise mais plutôt, « une théorie du
marché cherchant à expliquer, à un niveau très général, la façon dont les ressources
sont allouées au moyen d’un système de prix ». Elle n’explique pas comment pour
une entreprise donnée sont allouées les ressources internes et comment sont fixé les
objectifs et les buts.
La deuxième est l’utilisation des apports des théories politique, psychologique et
sociologique pour expliquer le comportement de l’entreprise , c'est-à-dire comment
dans une organisation qui a des motivations multiples autre que le profit, et qui a, en
même temps, des employés limités en matière de capacités d’information et de
jugement va procéder à l’élaboration d’une décision.

Sur les deux idées de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont présenté les deux
conceptions classiques du modèle d’entreprise : la première est celle du modèle
rationnel, la deuxième est celle du modèle politique.