Considérez l'importance des "quatre V" : volume, variété, variation de la demande et visibilité.

Comment affectent-ils les activités de l'organisation ? Quels avantages l'organisation en retire-t-

elle ? Quels sont les inconvénients qui en découlent ? Quelles stratégies et actions l'organisation
met-elle en œuvre pour maximiser les avantages et minimiser les problèmes qui y sont associés ?

La gestion des opérations est la manière dont l'entreprise produit des biens ou des services pour
répondre aux besoins des clients. Il est facile de voir une voiture rouler sur la route, mais il est difficile
d'imaginer les diverses complexités liées à sa production. Tous ces éléments sont gérés par un directeur
des opérations. La fonction opérationnelle est essentielle pour toute organisation, car c'est le produit de
base autour duquel l'entreprise évolue. Mais pour comprendre l'ensemble du processus opérationnel,
nous devons comprendre les quatre V - volume, variété, variation de la demande et visibilité (Johnston
et al., 2014). Elle devient très importante car tous les processus opérationnels nécessitent des intrants
tels que des matières premières, des idées, du temps et des équipements pour être transformés en
produits. Même si le principe sous-jacent est le même, la différence vient de la manière de procéder,
d'où l'importance primordiale des 4 V ci-dessus.

Dimension du volume : Il s'agit du nombre de produits ou de services réalisés ou fabriqués par

l'entreprise. Un exemple simple est celui de McDonald's, où le volume de production de hamburgers est
très important et le prix bas. Le volume d'activité est la clé de la gestion et de la rentabilité de
l'entreprise. Un autre point important à noter est la répétitivité du processus en raison de la familiarité
du processus. Des normes et des procédures appropriées doivent être établies pour chaque partie du
travail. Le personnel spécialisé et l'efficacité des travaux de routine et des machines jouent un rôle
important. Des économies d'échelle pourraient être apparentes pour gagner sur le prix. En outre, à
mesure qu'ils acquièrent de l'expérience en faisant toujours la même chose, ils acquièrent un avantage
concurrentiel sur les autres acteurs (Managers Door, 2013). D'autre part, les petits cafés ont moins de
production, moins de personnel et moins de systématisation, et chaque employé travaille dans plusieurs
domaines, ce qui se traduit par des coûts unitaires plus élevés.

Si le volume est élevé :

 Economies d'échelle, donc coûts unitaires moindres

 Davantage de capitaux sont nécessaires
 Haute répétabilité
 Spécialisation

Si le volume est faible :

 Faible répétition
 Moins de systématisation
 Coûts unitaires élevés
 Chaque membre du personnel accomplit une tâche plus importante

La dimension de la variété :il s'agit du nombre de types différents de produits et de services fabriqués
par les opérations. Supposons que vous deviez vous rendre de notre domicile à un endroit précis. Nous
pouvons choisir entre le service de taxi et le service de bus. Mais le service de taxi offre plus de

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souplesse et de variété, car vous pouvez choisir votre itinéraire et vos horaires. En revanche, le bus a un
itinéraire précis et vous devrez peut-être parcourir une certaine distance à pied pour prendre le bus de
votre choix. Il est également soumis à une contrainte de temps. Par conséquent, si nous généralisons
notre exemple, nous pouvons dire que si un fabricant est impliqué dans de nombreux changements
entre les processus, cela ajoutera une charge supplémentaire. Le nombre d'entrées augmente et la
complexité globale du travail s'accroît. Dans ce processus, il faut également faire correspondre les
exigences des utilisateurs avec la variété des produits. Mais il est important de noter ici qu'un modèle à
faible coût est atteint plus précisément en offrant moins de variété.

Si la variété est élevée :

 Flexible
 Plus de complexité
 Coûts unitaires élevés
 Répondre aux besoins des clients

Si la variété est faible :

 Bien défini
 Routine
 Normalisé
 Faible coût unitaire
 Régulière

Variation : peut être définie comme l'ampleur de la variation de la demande sur une période donnée. Il
est plus facile de gérer un processus si l'on connaît le niveau de la demande. Il est toujours difficile de
faire face aux incertitudes, car les ressources peuvent être utilisées à bon escient si nous connaissons le
nombre de clients qui ont besoin d'un produit ou d'un service particulier. En cas d'imprévisibilité, nous
devons garder une marge de manœuvre supplémentaire pour faire face à la demande, ce qui augmente
le prix unitaire. Pour expliquer cela, prenons l'exemple de deux promoteurs immobiliers. First propose
des maisons préfabriquées que vous pouvez choisir sur son site. La maison sélectionnée est ensuite
transférée sur le site et érigée en quelques semaines. D'autre part, il existe une entreprise qui construit
des maisons personnalisées en fonction des besoins du client. Tout, du revêtement de sol au nombre de
pièces en passant par l'intérieur de la maison, peut être personnalisé en fonction des goûts d'un
individu. Il faudra environ 1 à 2 ans pour construire la maison complète et le coût de construction de la
maison augmente également. Cela explique le fait que si la demande varie davantage, le coût augmente.

Si la variation de la demande est importante :

 Modification de la capacité
 Une plus grande flexibilité est nécessaire
 Anticipation nécessaire
 En phase avec la demande
 Coûts unitaires élevés

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Si la variation de la demande est faible :

 Stable
 Routine
 Prévisible
 Utilisation élevée
 Réduction des coûts unitaires

Visibilité : il s'agit du degré d'exposition du fonctionnement interne de l'opération à ses clients. Il s'agit
de savoir quelle part de l'expérience est réellement vécue par le client. Dans le cas des sociétés de
services, il y a une grande visibilité entre le fabricant et le client. Par exemple, les sociétés de courrier
sont très visibles parce que vous pouvez suivre votre colis à chaque point de transit. De même, les
achats en ligne vous offrent une grande visibilité. Mais dans le cas d'un fabricant de meubles, vous ne
recevez que la production. Vous ne savez pas quels processus ont été utilisés pour la fabrication du
produit (Answers, 2014). Les compétences en matière de service que possèdent les employés de
l'entreprise influencent grandement l'expérience du client.

Si la visibilité est élevée :

 Satisfaction des clients en fonction de leur perception

 Tolérance d'attente courte
 Compétences nécessaires en matière de contact avec la clientèle
 Coûts unitaires élevés

Si la visibilité est faible :

 Différence de temps entre la production et la consommation

 Forte utilisation du personnel
 Normalisation
 Compétences à faible contact
 Centralisation

Dans la plupart des secteurs, on peut trouver le produit à l'une ou l'autre extrémité de chaque
dimension. Les avantages de chacune des dimensions ont été examinés plus haut(Srivastava et al., 2009).
Nous pouvons résumer en disant que ces dimensions aident les organisations à déterminer dans quel
quadrant se situe leur produit sur la base des 4 dimensions ci-dessus. Par exemple, si le produit est
fabriqué en masse, l'inconvénient est qu'il y aura très peu d'interaction avec le client, alors que
l'avantage est que le produit est facile à fabriquer et que son coût unitaire est faible. En outre, certains
objectifs sont applicables à toutes les dimensions des opérations. Ces objectifs sont les suivants

 Objectif de qualité
 Objectif de vitesse
 Objectif de fiabilité
 Objectif de flexibilité

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  Objectif de coût

L'un des objectifs influence l'autre. Si la qualité est supérieure, les coûts seront plus élevés. De même, si
un produit est plus flexible, il nécessitera plus de temps pour être achevé.

Implications : Les 4 V ont tous une incidence sur le coût de création du produit ou du service. Un volume
élevé, une faible variation, une faible variété et une faible visibilité contribueront à réduire les coûts de
transformation. D'autre part, un faible volume, une forte variation, une grande variété et une grande
visibilité entraînent des coûts de possession et des coûts globaux importants pour une organisation.
Mais l'image finale n'est connue que lorsque la demande du marché desservi par l'organisation est
déterminée. Pour prendre une décision sur le volume, l'organisation doit donc tenir compte des divers
autres coûts qui y sont associés. L'organisation doit déterminer quels seront les coûts d'inventaire du
produit s'il est fabriqué en plus grande quantité. Si l'on considère la variété et si elle est faible,
l'organisation peut investir dans l'automatisation des processus(Kumar et al., 2009). L'organisation doit
également décider si un ERP doit être mis en œuvre pour accroître la visibilité.

Stratégies:Auparavant, il existait une approche appelée production de masse, qui consistait à produire
de grandes quantités en prévision de la demande future, mais elle évolue aujourd'hui vers la
personnalisation de masse. Pour ce faire, les organisations doivent interagir avec les clients et découvrir
leurs besoins exacts(Pilkington, 1998). Mais une méthode efficace consisterait à produire en masse le
produit jusqu'à un certain point qui serait commun à tous les produits, puis à personnaliser la partie
ultérieure en fonction des besoins du client.

L'étape la plus importante pour toute organisation reste la planification de la capacité et la prévision de
la demande. La planification des capacités nécessite une introspection : combien d'unités pouvons-nous
fabriquer ? Existe-t-il d'autres solutions pour répondre à l'augmentation de la demande ? Déterminer
les considérations à long terme ainsi que les considérations à court terme afin de sonder les éventuelles
variations. Grâce à la multiplication des outils d'analyse, les entreprises peuvent prévoir la demande de
produits avec plus de précision. Ils peuvent utiliser divers outils analytiques tels que l'analyse conjointe
pour déterminer le nombre de clients potentiels d'un produit. Une méthode simple pour déterminer la
demande est la suivante :

 Identifier les produits à prendre en compte dans le processus de prévision

 Définir les paramètres de la prévision
 Déterminer les marchés cibles pour le produit
 Recueillir des données pertinentes
 Appliquer les techniques de prévision

Certains des systèmes qui peuvent être utilisés sont la planification des demandes de matériaux (MRP),
la planification des ressources de l'entreprise (ERP) et la modélisation financière. Si la demande est
prévue avec précision, les organisations peuvent utiliser les économies d'échelle pour augmenter leurs
bénéfices.

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Les entreprises peuvent investir dans l'amélioration des processus et d'autres compétences plutôt que
de se concentrer sur un compromis entre le coût et la variété des produits, c'est-à-dire que pour un
investissement fixe, l'organisation a une plus grande capacité à absorber la variété des produits. S'il y a
beaucoup de stocks, beaucoup de liquidités sont recherchées. Ces éléments peuvent également être
perdus ou devenir obsolètes en raison d'une modification des besoins. C'est pourquoi les entreprises
mettent en œuvre la stratégie JIT (Just in Time). Cette philosophie découle du principe de production
allégée et utilise de nombreux outils pour atteindre l'objectif. Lorsque les articles sont prêts, ils
n'attendent pas dans les entrepôts et n'occupent pas d'espace. Ces articles sont fabriqués dès que la
demande se fait sentir et livrés au client dans les plus brefs délais. Cela permet d'économiser beaucoup
de frais d'inventaire. Cela rend également votre organisation plus visible parce que vous pouvez
produire en fonction des besoins des clients. Nous ne devons plus forcer les clients à acheter un produit
particulier parce qu'il était inutilisé dans l'entrepôt. Voici quelques-uns des principaux avantages du JIT :

 Inventaire réduit
 Faible gaspillage
 Une production de haute qualité
 Grande réactivité des clients

La mise en œuvre du JIT permet d'examiner plus en détail chaque étape de la fabrication et contribue à
la gestion de la qualité totale. Mais le seul inconvénient du JIT est qu'il faut s'assurer que le fournisseur
peut fournir les matières premières en temps voulu(UCHIKAWA et al., 2007).

Les nouvelles technologies ont aidé les organisations à confier les tâches répétitives et dangereuses à
des machines. Cela a permis d'améliorer l'efficacité des processus de production. Une nouvelle
technologie peut être coûteuse à court terme, mais elle est économique à long terme. Les anciennes
conceptions de tâches ont été remplacées par des dispositions et des conceptions modernes. Les images
ci-dessous transmettent le message de manière efficace.

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Références

1. Réponses (2014). Tiré de

http://wiki.answers.com/Q/The_four_Vs_volume_variety_variation_in_demand_and_visibility_in_an_or
ganization?#slide=6. Consulté le 16 avril 2014.
2. La porte des managers (2013). Top 5 - Les quatre V de la gestion des opérations. Tiré de
http://www.managersdoor.com/topic/top-5-the-four-vs-of-operations-management/. Consulté le 17
avril 2014
3. Slack, N., Chambers, S. & Johnston, R. (2010) Operations management. 6e éd. Harlow
PrenticeHall/Financial Times
4. Kumar, S. & Suresh, N. (2009) Operations Management. New Delhi : New Age International (P) Ltd.
5. Bisen, V. & Srivastava, S. (2009) Production & Operation Management India : Word-Press
6. Pilkington. A (1998). Manufacturing Strategy Regained : Evidence for the Demise of Best-Practice,
California Management Review, (1998) Vol. 41, No.1, pp.31-42
7. Daini M. R. (2014). Les quatre V de l'opération. Tiré de
http://www.academia.edu/3629767/The_Four_Vs_of_Operations. Consulté le 17 avril 2014.
8. SUGIMORI Y.,KUSUNOKI K.,CHO F., UCHIKAWA S. (2007). Système de production Toyota et système
Kanban Matérialisation du système "juste à temps" et du respect de l'homme. International Journal of
Production Research, pages 553-564.

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