Affaire Johnson Beverage

1.
Taux d'allocation basés sur les activités

Coût de
Domaine d'activité Inducteur de coût Taux d'allocation
l'activité
Nombre de caisses 672,000 / 800,000 =
Traitement des produits $672,000 0,84 $ par caisse vendue
vendues
Prendre les commandes Nombre de bons de 100,000 / 500 =
$100,000 200 $ par bon de commande
des clients commande
140,000 / 44,800 =
Nombre de kilomètres 3,125 $ par kilomètre
Livraison du produit $140,000
parcourus parcouru
198,000 / 2500 =
Nombre de livraisons 79,20 $ par livraison
Accélérer les livraisons $198,000
accélérées accélérée
Visites de vente aux Nombre de visites de 90,000 / 360 =
$90,000 250 $ par visite de vente
clients vente

Coûts des services à la clientèle de quatre clients, calculés à l'aide du système de coûts par
activité

Commerce de
Supermarché
Saver Superstore Oscar's OddLots détail au centre-
Midwellen
ville
Traitement des .84 * 80,000 = .84 * 80,000 = .84 * 8000 = .84 * 30,000 =
produits $67,200 $67,200 $6720 $25,200
Prendre les
200 * 16 = 200 * 40 = 200 * 20 = 200 * 30 =
commandes des $3200 $8000 $4000 $6000
clients
Livraison du 3.125 * (110 * 5) = 3.125 * (400 * 19) = 3.125 * (200 * 11) = 3.125 * (230 * 4) =
produit $1718.75 $23,750 $6875 $2875
Accélérer les 79.2 * 10 = 79.2 * 250 = 79.2 * 130 = 79.2 * 90 =
livraisons $792 $19,800 $10,296 $7128
Visites de vente 250 * 12 = 250 * 25 = 250 * 18 = 250 * 9 =
aux clients $3000 $6250 $4500 $2250
Total des coûts
alloués aux
$75,910.75 $125,000 $32,391 $43,453
services à la
clientèle
 Rentabilité de quatre clients, calculée à l'aide du système de coûts par activité

Commerce de
Saver Oscar's Supermarché
détail au
Superstore OddLots Midwellen
centre-ville
Recettes nettes $1,168,000 $1,192,000 $121,520 $454,500
Coût des
1,048,000 1,048,000 104,800 393,000
marchandises
Marge brute $120,000 $144,000 $16,720 $61,500
Coûts du service à la
75,910.75 125,000 32,391 43,453
clientèle
Bénéfice client $44,089.25 $19,000 ($15,671) $18,047
Bénéfice client (% du
3.77% 1.59% (12.90%) 3.97%
chiffre d'affaires net)

Dans le cadre d'un système de coûts basé sur l'activité, Saver Superstore génère un bénéfice de
44 089,25 dollars pour Johnson Beverage Company ; Oscar's OddLots et Downtown Retail
réalisent respectivement des bénéfices de 19 000 et 18 047 dollars. Midwellen Supermarket,
quant à lui, n'apporte aucune rentabilité à l'entreprise et, au contraire, réduit le résultat net de 15
671 dollars.

2.
Les coûts et la rentabilité de quatre clients : Le système actuel1 vs. le système de coûts basé
sur l'activité

Saver Superstore Oscar's OddLots

Système de Basé sur Basé sur
Actuel Différence Actuel Différence
coûts l'activité l'activité
Coûts du
service à la $116,800 $75,910.75 40,889.25 $119,200 $125,000 -5800
clientèle
Bénéfice client $3200 $44,089.25 -40,889.25 $24,800 $19,000 5800
Bénéfice client
(% du chiffre 0.3% 3.77% -3.47% 2.1% 1.59% 0.51%
d'affaires net)
Supermarché Midwellen Commerce de détail au centre-ville

1
Le système de coûts actuel utilise le chiffre d'affaires total de l'entreprise comme seul inducteur de coûts pour
l'imputation des frais généraux.
 Système de Basé sur Basé sur
Actuel Différence Actuel Différence
coûts l'activité l'activité
Coûts du
service à la $12,152 $32,391 -20,239 $45,450 $43,453 1997
clientèle
Bénéfice client $4568 ($15,671) 20,239 $16,050 $18,047 -1997
Bénéfice client
(% des recettes 3.8% (12.90%) 16.7% 3.5% 3.97% -0.47%
nettes)
Le système de coûts actuel conduit Johnson Beverage à surestimer les coûts du service à
la clientèle de Saver Superstore et de Downtown Retail ; alors que les coûts du service à la
clientèle de Downtown Retail sont inférieurs de 1997 dollars dans le cadre du système de coûts
basé sur l'activité, les coûts de Saver Superstore sont inférieurs de près de 41 000 dollars. La
différence entre les systèmes de coûts augmente la rentabilité de Saver Superstore de 3,47 %,
tandis que celle de Downtown Retail augmente de 0,47 %. En revanche, le système actuel sous-
estime les coûts du service à la clientèle d'Oscar's OddLots et de Midwellen Supermarket de
5800 et 20 239 dollars, respectivement. La rentabilité d'Oscar's Oddlots diminue de 0,51 %,
tandis que la contribution au bénéfice de Midwellen Market chute de 16,7 %, soit une perte nette
de 12,9 %.
Dans le cadre du système actuel, Johnson Beverage utilise ses recettes nettes comme
seule base de répartition des coûts du service à la clientèle, ce qui se traduit par un taux de
répartition à l'échelle de l'entreprise de 0,10 dollar par dollar de recettes 2. Par exemple, les coûts
liés à la prise, à la coordination et à l'administration des commandes des clients sont regroupés
dans le centre d'activité "Prise de commandes des clients", qui se voit ensuite attribuer un coût de
100 000 dollars. Johnson Beverage détermine ensuite les inducteurs de coûts de chaque centre
d'activité, en utilisant à la fois des inducteurs de coûts basés sur le volume et sur l'activité, et
calcule un taux de répartition pour chaque domaine d'activité. L'entreprise calcule ensuite les
coûts du service à la clientèle qu'elle encourt pour chaque client, en utilisant des taux
d'imputation multiples plutôt que le taux unique de son système traditionnel de calcul des coûts.
Alors que le système de coûts actuel de Johnson Beverage ne prend en compte que le
chiffre d'affaires d'un client, le système basé sur les activités inclut une variété d'activités et
d'inducteurs de coûts correspondants. Des divergences apparaissent donc entre les deux
systèmes de coûts : le système actuel suppose que seules les recettes des ventes déterminent les
coûts des services d'un client, tandis que le système fondé sur les activités suppose que cinq
activités différentes déterminent les coûts des services d'un client, ce qui entraîne une variation
supplémentaire des coûts et des résultats différents entre les systèmes de coûts.
Le système de coûts basé sur les activités fournit à Johnson Beverage des informations
plus précises car il retrace plusieurs relations de cause à effet, alors que le système actuel ne
s'appuie que sur une seule relation. Dans le cadre de son système de coûts actuel, les recettes
nettes des clients sont le seul moteur du coût du service à la clientèle qu'ils présentent à Johnson
Beverage ; cependant, une telle hypothèse est très inexacte, étant donné la gamme d'activités
associées aux coûts du service à la clientèle. Par exemple, si les recettes des ventes peuvent
correspondre dans une certaine mesure aux coûts de manutention des produits, elles ne peuvent
2
Taux d'imputation actuel = 1 200 000 $ de coût de service à la clientèle / 12 000 000 $ de revenu des ventes = 0,1 $ par dollar
de revenu
pas être le seul inducteur des coûts globaux du service à la clientèle, car d'autres activités, telles
que les livraisons accélérées et les visites de vente effectuées par le représentant de l'entreprise,
sont essentiellement sans rapport avec les recettes des ventes (par exemple, un client peut avoir
des recettes nettes élevées, mais faire très peu de demandes de livraison accélérée ; un client
ayant des recettes nettes faibles peut nécessiter de nombreuses visites de vente). Par conséquent,
en examinant de multiples activités et en ne s'appuyant pas sur un seul inducteur de coût basé sur
le volume, qui n'influence pas tous les coûts du service à la clientèle, un système de coûts basé
sur les activités produit des informations plus précises que le système de coûts actuel de
l'entreprise.

3. Étant donné que les coûts du service à la clientèle représentent une part importante 3 des
coûts globaux de l'entreprise et qu'ils jouent en fin de compte un rôle majeur dans la
détermination de la rentabilité d'un client (comme le montre la forte diminution de la marge brute
au profit du client), la direction de Johnson Beverage devrait s'efforcer d'utiliser un système de
calcul des coûts très précis pour l'imputation de ces coûts. L'entreprise devrait donc envisager
sérieusement de remplacer son système de coûts actuel par un système de comptabilité par
activités, qui a fourni des informations plus précises grâce à l'utilisation de centres d'activités
multiples et d'inducteurs de coûts correspondants.
Comme le montrent les résultats des deux systèmes de coûts, l'utilisation d'un taux unique
de répartition des services à la clientèle a conduit Johnson Beverage à surcotiser et à sous-coter
un grand nombre de ses clients. Par exemple, l'entreprise a tellement sous-coté Midwellen
Market que le produit des ventes du client ne peut même pas couvrir ses coûts pour l'entreprise,
ce qui se traduit par une perte de profit. Saver Superstore, quant à lui, a été surcoté, ce qui a
permis à l'entreprise de réaliser des bénéfices inattendus. Cependant, ce surcoût a également
conduit les clients à demander des prix plus bas, ce qui pose un problème à la direction, qui a été
amenée par son système de coûts actuel à penser que Saver Superstore présentera une perte si
elle reçoit un prix plus bas sur les caisses (dans le cadre du système de coûts actuel, la rentabilité
de Saver Superstore n'est que de 0,3 %). En améliorant la précision de la répartition de ses coûts
grâce à la comptabilité par activités, Johnson Beverage réduirait la gravité, voire éliminerait la
sous-costatisation et la surcostatisation qui l'ont empêchée de réaliser des bénéfices potentiels
avec certains clients tout en nuisant à ses relations avec d'autres.
En ce qui concerne le problème spécifique auquel la direction est confrontée en ce qui
concerne Saver Superstore, une décision sensée consisterait en effet à réduire le prix qu'elle
facture au magasin par caisse. Selon le système de coût basé sur l'activité, Saver Superstore
coûte à Johnson Beverage environ 14,05 $4 par caisse, soit 0,55 $ de moins que le prix qu'il paie.
Bien qu'il ne soit pas judicieux d'abaisser le prix jusqu'au seuil de rentabilité (ce qui réduirait le
bénéfice global de l'entreprise), la négociation d'un prix légèrement inférieur au prix actuel de
14,60 dollars présenterait pour Johnson Beverage plus d'avantages que de pertes, le principal
avantage étant qu'elle conserverait un client dont le volume des ventes est élevé et les coûts
relativement faibles. Si elle perdait Saver Superstore en tant que client, certains coûts du service

3
10,27 % des coûts totaux [1 200 000 / (1 200 000 + 10 480 000)].
4
(75 910,75 + 1 048 000) / 80 000 cas = 14,0488
à la clientèle seraient probablement imputés à d'autres clients, ce qui entraînerait une diminution
des bénéfices, car la baisse des recettes serait nettement supérieure à celle des coûts. Par
exemple, le représentant commercial de l'entreprise peut être contraint de rendre visite à d'autres
clients plus fréquemment à la suite de la perte d'un client aussi important ; les coûts liés aux
visites de vente ne seraient donc pas éliminés par l'absence de Saver Superstore, mais
simplement réaffectés à d'autres clients.
Après avoir mis en œuvre un système de coûts basé sur les activités, la direction peut se
demander si elle doit éliminer les clients qui représentent une perte pour l'entreprise, comme le
supermarché Midwellen. Bien que cela puisse sembler raisonnable à première vue, l'entreprise
doit d'abord tenir compte du fait que ces clients fournissent des revenus qui aident à couvrir les
coûts globaux du service à la clientèle et empêchent donc le résultat net de chuter davantage. Par
exemple, certains coûts regroupés sous la rubrique "Livraison de produits", tels que le coût des
camions de livraison et de leur entretien, resteraient probablement les mêmes, que Johnson
Beverage serve ou non Midwellen Market ; par conséquent, si ce client devait être éliminé, les
coûts de livraison de produits de l'entreprise ne seraient répartis qu'entre moins de clients, tandis
que les recettes nettes diminueraient, ce qui entraînerait une baisse du résultat net. Johnson
Beverage doit donc analyser quel domaine d'activité porte les coûts au niveau du produit et de
l'installation, qui sont encourus indépendamment du nombre de clients servis, avant de décider
d'éliminer un client qui n'apporte pas de bénéfices à l'entreprise.
Un système de coûts basé sur l'activité attirerait également l'attention sur les coûts du
service à la clientèle que Johnson Beverage devrait s'efforcer de réduire, voire d'éliminer.

Visites de
Prendre les
Traitement Livraison du Accélérer les vente aux
commandes des
des produits produit livraisons clients
clients
Coût total $672,000 $100,000 $140,000 $198,000 $90,000

Étant donné que la manutention des produits représente plus de la moitié de tous les coûts du
service à la clientèle, la direction s'efforcera probablement d'abord de réduire les coûts regroupés
dans ce domaine d'activité. Par exemple, des méthodes moins fastidieuses pourraient être mises
au point pour suivre les instructions de la commande (éventuellement grâce à une technologie
plus avancée), tandis qu'un équipement de meilleure qualité pourrait éliminer la main-d'œuvre
nécessaire pour transporter la boisson jusqu'au camion. Les livraisons accélérées représentent
également une part importante des coûts du service à la clientèle ; Johnson Beverage pourrait
compenser une partie de ces coûts en facturant une prime sur ces commandes. Le nombre de
visites de vente effectuées par le représentant de l'entreprise pourrait également être réduit ; par
exemple, l'entreprise pourrait expérimenter la téléconférence et d'autres moyens de
communication avec les clients. Les coûts de prise de commande pourraient être réduits en
éliminant le besoin de superviseurs grâce à une meilleure formation des employés qui prennent
les commandes. Ces mesures pourraient en fin de compte aider Johnson Beverage à réduire ses
coûts de service à la clientèle, qui représentent une part importante de ses coûts globaux, et donc
à augmenter son bénéfice net.