Examens Nationaux

Les
examens
nationaux
Matière : Management et contrôle de gestion des unités touristiques
2023-2024
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Examen National du Brevet de Technicien Supérieur
Session Mai 2013
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Centre National de l'Evaluation et des Examens
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Filière: Management Touristique Durée: 6H
Épreuve: Management et contrôle de gestion des unités touristiques Coefficient: 30
Le cas comporte les annexes suivantes
Dossier 1 : Analyse stratégique du lancement de Qualiano

Annexe 1- Le secteur de la restauration au Maroc P.5
Annexe 2- Les Métiers de bouche : Une filière rongée par l’informel P.5
Annexe 3- La gastronomie italienne : Goût, Simplicité, Fraicheur et Qualité P.6
Annexe 4- La gastronomie Italienne au cœur du Maroc P.6
Annexe 5- La liste des restaurants italiens à Casablanca P.7
Annexe 6- La formation : éternel maillon faible de l’hôtellerie-restauration P.8
Annexe 7- Annonce sur le journal la Vie Touristique (adapté) P.8
Annexe A : Stratégies d’entreprise P.13
Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai

Annexe 8- Extrait de la Réunion entre M. Boysset et Mme Mirabel P.9
Annexe 9- Données relatives à la commercialisation de « Qualiano » P.10
Annexe 10- Politique d’approvisionnement du restaurant « le Quai » P.10
Annexe 11- Données relatives au budget de trésorerie du restaurant P.11
Annexe 12- Etude de la rentabilité de la décision stratégique P.11
Annexe 13- Données relatives à la masse salariale de la catégorie « cuisinier » P.12

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Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session Mai 2013
Filière: MT Épreuve: Management et contrôle de gestion des unités touristiques 2
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Monsieur Stéphane Bouysset vient d’être nommé directeur du restaurant « Le Quai » à Casablanca. Le Quai est
situé dans la corniche de Casablanca au bord du port de plaisance de la ville. L'ambiance y est conviviale et
chaleureuse. La décoration accueillante avec des chaises blanches et pierres apparentes sur les murs. Il est
composé d'une salle de restaurant classique, d'une terrasse et d'un salon privé d'une capacité de 20 personnes pour
les repas d'affaires ou les événements exceptionnels comme un anniversaire,...
Soucieux des évolutions que connait le marché de la restauration et de la concurrence acharnée des autres
marques, M. Bouysset, veut se lancer dans un nouveau créneau très porteur par la mise en place d’une enseigne
spécialisée dans la « Gastronomie italienne » qui pourrait porter le nom de Qualiano.
Pour cela, il a fait appel au cabinet international AUDITOURS pour étudier la faisabilité économique et
stratégique d’un tel lancement.
Vous êtes retenu entant que stagiaire en période de pré-embauche et votre encadrante, Mme MIRABEL vous a
remis le cas « Le Quai » et vous a défini les missions suivantes :
Dossier 1 : Analyse stratégique du lancement de Qualiano (13 points)

 Analyse de l’environnement concurrentiel du nouveau produit et définition de la nouvelle
stratégie du restaurant « le Quai »
 Mise en place d’une nouvelle politique des ressources humaines
Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai (17 points)

 Etude de la faisabilité économique et financière de la nouvelle stratégie
 Mise en place des plans prévisionnels de vente, d’approvisionnement et de trésorerie.
 Contrôle de la masse salariale du « Le Quai »
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Dossier 1 : Analyse stratégique du lancement nouveau produit QUALIANO (13 points)
Mme. Mirabel met à votre disposition les annexes de 1, 2, 3,4, 5, 6 et 7 et vous demande de traiter les situations
suivantes :
Situation 1 :
Analyse de l’environnement concurrentiel du nouveau produit et
définition de la nouvelle stratégie du restaurant « le Quai » :
En se basant sur les annexes 1, 2, 3, 4,5 et vos connaissances personnelles, on vous demande de :
1- Définir : Domaine d’activité stratégique, stratégie, métier, avantage concurrentiel (2pts)
2- Quelles relations faites-vous entre la stratégie de l’entreprise et sa performance ? (1.5 pts)
3- Citer les différentes étapes de la planification stratégique ;(0.75 pt)
4- Compléter le tableau en annexe A (à rendre avec la copie) (1.5 pts)
5- Analysez la position concurrentielle du restaurant « Le Quai » en se basant sur l’un des outils que
vous maîtriser le plus ; (1.5 pts)
6- Peut-on assimiler la décision de M. Bouysset, à une stratégie de différenciation ? Justifier votre
réponse ; (0.75 pt)
Situation 2 :
Mise en place d’une nouvelle politique des ressources humaines
Pour se lancer dans la gastronomie italienne, on devrait employer au moins 5 salariés, dont 4 commis et un chef
de cuisine. De même, elle nécessite un savoir-faire bien déterminé.
Par conséquent, M. Bouysset fait appel aux services du cabinet AUDITOURS pour mettre en place une politique
efficace des ressources humaines. Dans ce sens, Mme Mirabel, votre encadrante vous a demandé en se basant sur
vos connaissances personnelles et les annexe 6 et 7 de :
7- Donner une définition aux termes suivants : GRH, formation ;(0.5 pt)
8- Expliquer pourquoi le recrutement dans le secteur de restauration devient de plus en plus
difficile ;(1 pt)
9- Expliquer en quelques lignes l’importance de la mise en place de programmes de formations
régulier pour le personnel de la restauration ; (Minimum 10 lignes) (2 pts)
10- Analyser le document en annexe 7 en mettant en avant : (1.5 pts)
 Mode et Type de recrutement,
 avantages et inconvénients du procédé de recrutement
Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai (17 points)

Après avoir réalisé l’étude stratégique du nouveau produit « Qualiano » (2013), M. Bouysset veut avoir une idée
sur ses ventes prévisionnelles notamment celles de la troisième et quatrième année (2016 et 2017) ainsi que la
faisabilité financière et économique de la nouvelle stratégie. Pour cela, il a fait appel aux services du cabinet
international « AUDITOURS ».
Après réunion entre M. Bouysset (DG du Quai) et Mme Mirabel (consultante-sénior) au cabinet (Annexe 8).
Mme Mirabel vous a remis le dossier « Qualiano- perspectives commerciales et faisabilité économique » et
vous a demandé de traiter les situations suivantes :
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Situation 1 :
Mise en place des plans prévisionnels de vente,
d’approvisionnement et de trésorerie :
En se basant sur l’annexe 8, 9, 10 et 11 et vos connaissances personnelles, on vous demande de :

1- Définir : Budget, coût de possession, seuil de rentabilité. (0.5 pt)
2- Citer les principales étapes à suivre pour prévoir les ventes avec effet de saisonnalité (0.5 pt)
3- Prévoir les ventes de 2016 et 2017 en prenant en compte l’effet de saisonnalité (2 saisons/an)
(Annexe 8) (1.5 pts)
4- Présenter graphiquement les ventes prévisionnelles du produit « Qualiano » avec leur courbe de tendance
(droite d’ajustement) (Annexe 8) (1 pt)
5- Tracer le plan des ventes de la troisième(2016) et quatrième année (2017) avec son budget des frais
commerciaux (taux de TVA 20%) (Annexe 8 et 9) (1.5 pts)
6- Calculer le seuil de rentabilité, point mort, et l’indice de sécurité du produit Qualiano de l’année 2014
(Annexe 9) (1.5 pts)
7- Déterminer la quantité optimale à commander, le nombre de commandes et le délai de
réapprovisionnement (Annexe 10) (1.5 pts)
8- Calculer le coût de gestion des approvisionnements. (0.75)
9- Mettre en place le budget de trésorerie (Annexe 11) (1.25 pts)
10- Commenter les résultats obtenus. (0.5 pt)
Situation 2 :
Etude de la rentabilité de la décision stratégique :
Le lancement du nouveau produit « Qualiano » nécessite des investissements énormes (nouvelles installations,
nouveaux aménagements, recrutements, etc...). M. Bouysset commence à avoir des doutes sur la rentabilité de
cette nouvelle stratégie. Pour cela, et en se basant toujours sur les compétences du cabinet international, il vous a
demandé, entant que chargé de son dossier, de lui étudier la rentabilité d’une telle décision.
On vous demande en se basant sur l’annexe 11 et vos connaissances personnelles de :
11- Définir : le Taux de rentabilité interne, CAF, Trésorerie (0.75 point)
12- Rappeler l’utilité du plan de financement (0.25 pt)
13- Etudier la rentabilité du projet « Qualiano » sur 3 ans (2014-2016) (2 pts)
14- Dresser le plan de financement du projet sur 3 ans (2014-2016) (1.5 pts)
15- Commenter les résultats (0.5 pt)
Situation 3 :
Contrôle de la masse salariale du restaurant « Le Quai »
Le lancement du nouveau produit poussera le Quai à effectuer de nouveaux recrutements (surtout pour la catégorie
« cuisiniers ») et établir des plans de formation. Ce qui aurait des impacts significatifs sur la masse salariale.
Soucieux de ce problème, M. Bouysset vous a demandé, en tant que chargé de dossier, en se basant sur vos
connaissances personnelles et l’annexe 12, de :
16- Proposer avec définition des indicateurs de suivi de la masse salariale. (0.25pt)
17- Calculer : L’effet niveau, l’effet masse et l’effet report de la catégorie « cuisinier » (0.75 pt)
18- Commenter les résultats (0.5 pt)
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Annexe 1 :
Le secteur de la restauration au Maroc
Parler de la restauration en tant que service client de qualité, vecteur de prestige, n'est pas à la portée du premier
venu.
La gastronomie est un art et son aboutissement implique une organisation, un environnement, un plasma
culturel.
La réussite d'une cuisine et, par dimension commerciale, de la restauration dépend d'une méthodologie
individuelle ou industrielle mais toujours de concepts rigoureux.
C'est de cette gestion de la qualité que traite ce projet de création : il est question d'étudier les normes
internationales qui régissent le secteur de la restauration dans toute son envergure.
(...) Incontestablement, les secrets de la performance, pour le secteur de la restauration, résident dans un
ensemble de techniques touchant à diverses disciplines : l'hygiène alimentaire, le management, le marketing, les
techniques opérationnelles de production et de conservation des denrées. En fait, il s'agit de mettre sur pieds un
plan marketing cohérent et bien articulé qui aura comme tâches essentielles de définir avec précision le concept
commercial de l'entreprise et de mettre à profit les potentialités existantes en ressources humaines en vue de
garantir une rentabilité optimale tout en sauvegardant le satisfaction du client. En plus, ce plan marketing devra
s'intégrer dans la planification stratégique de l'entreprise.
(...) Au Maroc, Les Pouvoirs Publics ne cessent de déployer des efforts pour rendre le climat d'investissement
encore plus accueillant : encouragement aux initiatives privées, mesures incitatives instaurées par la Charte
d'investissement, libéralisation des échanges, simplification des procédures, assouplissement de la réglementation
des changes, promotion des exportations, infrastructures d'accueil et de communication, assistance technique aux
investisseurs, etc.
Grâce à son économie libérale, à ses potentialités économiques et ses ressources humaines, à ses performances
remarquables dans le secteur industriel comme dans d'autres activités de production ou de service, le Maroc est
déjà en mesure de mettre à contribution un important potentiel en vue d'une collaboration efficace entre les
opérateurs intéressés du Maroc et de l'étranger : échanges commerciaux, sous-traitance, investissements en
coparticipation, coopération technique.
Texte adapté
Annexe 2 :
Les Métiers de bouche : Une filière rongée par l’informel
Restaurateurs, hôteliers, pâtissiers et chefs cuisiniers tiennent, à partir d’aujourd’hui et jusqu’à vendredi, leur
grand-messe pour la 6e édition du Cremai (Salon international des professionnels de l’hôtellerie, de la restauration
et de la pâtisserie-boulangerie). L’occasion de revenir sur un secteur stratégique pour la Vision 2020 du tourisme.
«Le secteur des métiers de bouche et de la restauration est important pour nous, et il faut le célébrer et le soutenir.
Toutefois, il faut y mettre un peu d’ordre», relève le ministre du Tourisme, Lahcen Haddad. En effet, le secteur
traîne encore de nombreux boulets, à commencer par le manque de professionnalisme d’un bon nombre
d’opérateurs. L’hôtellerie et la restauration sont, pour ainsi dire, un refuge pour des épargnants qui s’y lancent sans
pour autant justifier d’une quelconque expérience ou savoir-faire. Du coup, peu de projets arrivent à survivre. «Le
secteur est actuellement en pleine expansion. De plus en plus de nouveaux concepts et de franchises s’installent.
Cependant, il faut rester vigilant, car peu de projets résistent après 3 ans d’existence», prévient Karim Rahal
Essoulami, président du groupe Rahal.
(…) Le secteur souffre également de la prédominance de l’informel. «… Pour la restauration, il va jusqu’à 50%»,
précise Rahal. Difficile de donner une estimation chiffrée pour l’hôtellerie. «L’informel fausse le jeu de la
concurrence. Et puis, ce sont toujours les établissements qui ont pignon sur rue qui se voient imposer des audits et
des contrôles sévères. Ce sont aussi eux qui paient pour les autres en termes de fiscalité», déplore Marc Thépôt,
vice-président du groupe Risma.
L’économiste Édition N° 3991 du 2013/03/19
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Annexe 3 :
La gastronomie italienne : Goût, Simplicité, Fraicheur et Qualité
L’Italie est l’un des pays où la tradition culinaire fait partie intégrante de la culture, du patrimoine et de l’identité
(la France est très proche de sa voisine transalpine sur le sujet…).
Quelques exemples de ces valeurs appliquées à la tradition culinaires ; les 129 sortes de pâtes italiennes, les
saveurs variées des risotti crémeux et divins, les couleurs vives des légumes (poivrons, aubergines, tomates, etc)
gages d’un appétit décuplé, de vitamines, et de préparations attirantes pour l’œil.
Bien manger est ainsi une émotion sans pareille. En Italie des milliers d’artisans du goût (producteurs,
boulangers, pâtissiers, agriculteurs, glaciers, viticulteurs, oléiculteurs, cuisiniers, etc) sont passionnés par cette quête
et désirent partager leur passion pour la gastronomie du pays.
Au niveau du territoire et du terroir, chacune des 20 régions italiennes regorge de spécialités gastronomiques et
de recettes qui se transmettent des parents (et traditionnellement de la « mamma ») aux enfants. Elles sont toujours
célébrées fièrement de nos jours comme l’un des piliers du « made in Italie » (comme la mode, les voitures de sport
rouges ou le design).
Il n’est certes pas facile de résumer ce qui fait de la péninsule un pays unique où la gastronomie est un art de
vivre. Nous ferons cependant une tentative à partir des 4 valeurs suivantes :
 Goût et saveurs : Le goût (et les couleurs) ne se discutent pas, c’est bien connu. Pas de long discours :
le goût de l’Italie, le « gusto d’Italia », c’est ce qui nous plaît le plus dans la gastronomie italienne. Un goût subtil,
frais, raffiné et évident !
 Simplicité : la cuisine italienne est simple, traditionnelle, va droit au but avec des accords éprouvés.
Cela n’empêche en aucun cas l’innovation mais cela permet une combinaison déjà très riche, à explorer avant
tout pour en découvrir tout le charme
 Fraicheur : les ingrédients classiques du régime méditerranéen se doivent d’être exploités frais pour
donner leur maximum : tomates, basilic, légumes, huile d’olive, blé, œufs, etc. Leur mariage est divin : privilégiez
les préparations avec des ingrédients naturels, sans conservateurs.
 Qualité : la qualité est aussi une notion qui peut paraître subjective. De plus, des produits alimentaires
industriels peuvent être irréprochables au niveau de la qualité sans être pour autant « digne de confiance ». Ce
que nous entendons par qualité c’est le respect des processus naturels, de la terre, des traditions de bons sens.
www.gustoditalia.com
Annexe 4 :
La gastronomie Italienne au cœur du Maroc
La cuisine italienne est parmi les plus connues et les plus appréciées au monde, elle est à l’image de ce beau pays
qui s’étend des sommets des alpes jusqu’à la Sicile. Poussez les portes d’un restaurant Italien c’est comme partir en
voyage dans les provinces de la péninsule italienne.
Au menu, parmi les plats italiens, le best-seller international est sans nul doute la Pizza, servie à toutes les sauces
elle est parfaite pour la livraison à domicile.
C’est le plat typique du restaurant italien à Casablanca ou Marrakech, rapide à préparer avec peu d’ingrédients il
est vite prêt à déguster, idéal pour la catégorie des plats à emporter.
Ces dernières années, d’autres plats italiens sont venus garnir la rubrique « plats à emporter » et « livraison à
domicile » de restaurant italien à Casablanca avec les nombreuses variétés de pâtes : spaghetti bolognaise, penne al
rabiata, ou cannelloni à la ricotta et au pesto.
Autre recette de la cuisine italienne de plus en plus appréciée pour les formules de plats à emporter : les
risottos, risotto à la milanaise, risotto aux gambas ou risotto au gorgonzola… des saveurs parfumées et uniques.
Autant de plats italiens aux noms mélodieux qui nous font rêver, sans oublier que les recettes de la cuisine
italienne varient en fonction des régions du pays : au nord, spécialités de fromage et de charcuterie, au sud c’est le
royaume de l’olive, des pâtes et des poissons et fruits de mer alors qu’en Sicile les parfums épicés et doux
rappellent la présence Arabe il y a plusieurs siècles de cela.
Guide des meilleurs restaurants au Maroc
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Annexe 5 :
La liste des restaurants italiens à Casablanca
Guide des meilleurs restaurants de Casablanca (Adapté)
Annexe 6 :
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La formation : éternel maillon faible de l’hôtellerie-restauration
Peu d'établissements hôteliers prennent aujourd'hui la peine d'établir un plan de formation pour leur
personnel.
Pour avoir un personnel compétent, les managers doivent prendre le relais par un suivi régulier sur le terrain.
Avec les ambitions du Maroc dans le domaine touristique, le volet formation constitue un des piliers majeurs
du plan d’action car, comme dans toute activité de service, les performances reposent en grande partie sur les
ressources humaines. (…)
L’accent a été mis sur la qualité avec l’implication des professionnels dans la formation et la cogestion d’un
établissement pilote, le renforcement des modules liés aux volets comportementaux, l’utilisation des TIC et la mise
en place d’un module pour la formation des formateurs ainsi que l’élaboration d’un statut attractif et motivant
pour les formateurs.
Si l’ensemble du dispositif de la formation professionnelle s’est modernisé, le manque de personnel et de
formateurs, en revanche, reste toujours d’actualité tant les besoins au départ étaient importants. En effet, en
interrogeant les professionnels, on s’aperçoit que le secteur manque toujours de personnel qualifié. Des cuisiniers
de haute facture ? Certains hôtels en ramènent de l’étranger. Un bon chef de rang ? Il faut surenchérir pour le
débaucher chez le confrère. Idem pour les serveurs qui connaissent parfaitement leur métier.
«C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles de nombreux patrons se refusent à former. Ils ont peur que les
gars partent pour 100 ou 200 DH de plus», déplore May Bennani, consultante senior au sein du cabinet
Consulteam.
«Le plus difficile ici, c’est le personnel», confirme un directeur de restaurant, à Casablanca, formé dans une
grande enseigne en France. Son entité se positionne sur le haut de gamme, mais son jugement est décapant : «Par
rapport à ce que je fais aujourd’hui, il n’y a pas le niveau ici. Et puis, il y a un manque de rigueur, les gens ne sont
pas à l’heure, les absences... Le pire c’est que tout le monde veut quitter le pays!», ironise t-il. Avant la crise, il était
en effet courant de voir certains bons profils aller tenter leur chance en Espagne ou à Dubaï ou même en Libye. La
raison de ces départs était surtout financière : dans ces pays, il était possible de gagner deux voire trois fois plus
que sur la place.
Ces commentaires ne sont pas exagérés. Dans certains hôtels ou restaurants, la qualité du service est
largement en deçà du standing affiché. Manque de conscience des employés ou négligence coupable des dirigeants
? Difficile d’y répondre, tant les deux sont liés.
lavieeco.com
Annexe 7 :
Annonce sur le journal la Vie Touristique (adapté)
Offre d’emploi : Chef cuisine italienne
* Ville : Casablanca
* Type de contrat : CDI
* Nombre de postes : 1
* Société : Restaurant de luxe Le Quai
* Poste : Rattaché au Directeur de la restauration, vous serez amené à
diriger l’équipe de cuisine, coordonner le travail de l’ensemble de la brigade (du
commis au second), superviser la cadence et la qualité de travail, garantir
l’élaboration des menu et la réalisation des Sushi et autres plats asiatiques dans le
respect des normes d’hygiènes et de qualité.
* Profil : – Très bonne maîtrise de la cuisine italienne – Meneur d’hommes
et organisateur –Capacité à recruter, à former et à construire une équipe –
Curiosité et forte créativité – Très bonne condition physique – Une expérience
significative est obligatoire. Doté d’un vrai talent culinaire, vous faites preuve
d’originalité et de caractère qui font la renommée de notre l’établissement.
Maintien de la cuisine dans les normes sanitaires - Élaborer des plats des
jours – Bonne maîtrise des Pâtes en sauce - Très bonne organisation et propreté
indispensable du plan de travail (car visible par la clientèle) - Bon Français.
Conditions de travail très agréables, Avantages sociaux intéressants.
* Rémunération : A négocier
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Annexe 8
Extrait de la Réunion entre
M. Boysset et Mme Mirabel
- (…..)
- Bouysset : Nous avons consulté le rapport que vous nous avez remis le 13/04/2013 sur l’étude stratégique de
notre nouveau produit « Qualiano » et je peux conclure que notre nouveau produit présente de bonnes
perspectives commerciales. Cependant, nous n’arrivons pas à faire de bonnes prévisions commerciales. Je vous
signale que notre activité (la restauration) est saisonnière. D’après notre expérience et en prenant le cas des autres
forfaits que nous commercialisons. Le haut de saison pour nous est la période du printemps- été (Mois 3-8)
- Mirabel : Vous parlez, je crois, de saisonnalité de votre activité en générale. Cependant, l’étude que nous avons
faite nous a démontré que le haut de saison pour Qualiano est la période de l’hiver-automne (Mois 9- 2). De même,
en analysant la demande potentielle et faisant des simulations, nous avons conclu que, pour les première et
deuxième années prévisionnelles, les quantités qui seraient vendues pourraient se présenter comme suit :
Mois Forfaits à
vendre
9 500
Bas de saison
10 450
11 300
2840
12 520
1 530
Année 2014
2 540
3 600
Haut de saison
4 700
5 780
5480
6 800
7 1200
8 1400
9 600
Bas de saison
10 700
11 500
12 220 2650
1 230
Année 2015
2 400
3 800
4 1200
Haut de saison
5 1200
6 1400 8200
7 1600
8 2000
- Bouysset : je vois que la deuxième année serait beaucoup plus porteuse... mais ce qui m’intéresse c’est surtout les 5
années à venir notamment la troisième et la quatrième année.
- Mirabel : Dans ce cas, je vous conseille de prévoir les ventes scientifiquement et en se basant sur les méthodes avec
effet de saisonnalité.
- Bouysset : D’accord, je comprends…… Je veux bien le faire mais franchement… personne ne maîtrise ces
méthodes…je veux bien que vous me faites ces prévisions surtout pour la troisième et quatrième année tout en me
traçant une courbe marquant la tendance pour les années à venir.
- Mirabel : Sans problème, nous sommes à votre service. Nous pouvons aussi, si vous le voulez bien sûr, vous dressez
le plan des ventes pour au moins la troisième et quatrième année pour avoir une idée sur votre chiffre d’affaire
prévisionnel par saison et par type de clientèle.
- Bouysset : Je vois que c’est intéressant !!
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- Mirabel : Bien… voulez- vous que nous utilisons comme prix de vente, le prix psychologique qu’on avait défini
lors de l’étude stratégique ou avez-vous un prix bien déterminé à nous donner.
- Bouysset : C’est un produit en lancement….. Je préfère le prix psychologique…. C’était, je crois, 700 dh en haut de
saison et 450 dh en bas de saison, n’est ce pas ?
- Mirabel : Effectivement… et voulez-vous garder les mêmes catégories de clientèle avec les mêmes pourcentages de
répartition c'est-à-dire :
 VIP (35%)
 Familles (45 %)
 Autres (20%)
- Bouysset : oui…. pour le moment !!
- Mirabel : D’accord
- Bouysset : Donc, j’attends, de vous, un compte rendu dans lequel vous mettez en avant :
 Les étapes à suivre pour bien effectuer les prévisions avec effet de saisonnalité
 La représentation graphique des ventes avec la courbe de tendance
 Les prévisions (en quantités) de la troisieme et quatrième année
 Le plan de vente par saison et par client de la troisième et quatrième année
- Mirabel : c’est noté…. Je vous remercie et à très bientôt
- Bouysset : A très bientôt
Annexe 9 :
Données relatives à la commercialisation de « Qualiano »
Le Quai prévoit, pour commercialiser son nouveau produit « Qualiano », engager les frais suivants :
- Charges du personnel 350 000 Dh, ces charges resteront stables durant les 5 années à venir
- Publicité- média : 250 000 Dhs (fixe)
- Commission des représentants : elle représente 5.5% du chiffre d’affaires prévisionnel
- Charges diverses liés à la communication (brochures, catalogues, affiches, etc..) : 30 000 Dh (fixe)
- Frais de déplacement et de prospection s’élève à 700 000 Dh en 2014, ces frais sont proportionnels à l’activité
de l’entreprise (CA HT) et représente à partir de 2015 3% du CA HT.
Annexe 10:
Politique d’approvisionnement du restaurant « le Quai »
Afin de satisfaire la demande prévisionnelle des clients pour le produit Qualiano , et pour une bonne servuction, le Quai a
établit des prévisions en termes de besoins (consommations possibles) pour la période 2014.
Nous retenons pour notre cas le besoin le plus important (la matière «T »). Ainsi :
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoins (en k unités) 200 300 400 600 550 260 300 300 500 500 620 700 6
2
0
- Modèle utilisé pour estimer les commandes optimales ainsi que le délai de réapprovisionnement : Modèle de Wilson
sans pénurie de stock
- Le prix d’achat unitaire : 30 Dh
- Coût de lancement unitaire : 15 Dh
- Coût de possession représente 15% du prix d’achat
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Annexe 11 :
Données relatives au budget de trésorerie
du restaurant le Quai
 Extrait du bilan du le Quai au 1/ 1/2013 :
Créances (1) Dettes (1)

fournisseurs 86000
Clients 36000
sécurité sociale 6800
TVA à décaisser 15000
N.B : Espèce en caisse début de l’exercice : 10 000 Dh (Trésorerie-actif)
(1) Les créances clients seront récupérées en Janvier et les dettes (Fournisseurs, Sécurité sociale) seront réglées à 50% en Janvier, le
reste en Mars
 Prévisions des ventes et des charges :
Janvier Février Mars

Ventes HT 120 000 115 000 128 000
Achats HT 105 000 77 000 104 000
Salaires 10 000 10 000 10 500
Charges sociales 5500 5500 5400
Il est précisé d’autre part que :
 Les fournisseurs sont réglés 30% au comptant, 70% à 30 jours
 Les salaires sont réglés la fin de chaque mois et les charges sociales le 15 du mois suivant
 Les clients règlent 80% au comptant et 20% un mois plus tard
 La TVA est soumise au régime débit et elle est payée le 20 du mois suivant. Le taux de TVA est de
20% pour toutes les opérations
 Le restaurant prévoit l’achat d’un matériel informatique en mars pour un montant TTC de 20 000DH
(règlement au comptant)
 Pour financer cet achat un emprunt de 15 000 DH sera effectué en Mars
Annexe 12 :
Etude de la rentabilité de la décision
du lancement du nouveau produit « Qualiano »
Le lancement du produit « Qualiano» nécessiterait entre autres les dépenses suivantes :
- Dépenses liées à la l’investissement :

 Aménagement du local : 200 000 Dhs amortissable linéairement sur 5 ans
 Installations diverses : 100 000 Dhs amortissable linéairement sur 5 ans
 Equipements de Cuisine : 900 000 Dhs amortissable linéairement sur 10 ans
 Autres dépenses (décoration, matériel d’animation, etc..) : 100 000 Dhs amortissables linéairement sur 5 ans
- Charges prévisionnelles :
Années (en Dhs) 2014 2015 2016
Les salaires 900 000 950 000 1 000 000
Les charges externes 540 000 550 000 560 000
Les autres charges 800 000 890 000 870 000
Charges fixes (hors amortissement) 1 000 000 1 000 000 1 000 000
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13
- Chiffre d’affaire prévisionnel (voir le plan des ventes de la question 4-Situation 1)

- La valeur résiduelle représente 5% du montant du capital investi
- Taux d’actualisation : 10% ; taux d’impôt : 30%
- Critère d’évaluation retenu : la VAN, DRCI, IP
- La valeur résiduelle représente 5% du montant du capital investi
Pour réaliser le financement du projet « Qualiano », le Quai compte mobiliser les fonds suivants :
 Emprunt de 200 000 Dh en 2014 remboursable par 6 annuités constantes, taux d’intérêt= taux
d’actualisation
 Cessions : 180 000 Dh en 2014 et 250 000 Dh en 2015
 CAF= Cash-flows issus du projet d’investissement
 Dividendes à distribuer : 3000 Dh en 2014 et 4000 Dh en 2016
Annexe 13 :
Données relatives à la masse salariale
de la catégorie « cuisinier »
Soient les salaires mensuels de la catégorie « cuisinier » des années 2013 et 2014
2013 2014
Mois Salaires Mois Salaires
Janvier 3 000 Janvier 4 650
Février 3 000 Février 4 650
Mars 4 000 Mars 4 700
Avril 4 100 Avril 4 750
Mai 4 100 Mai 4 750
Juin 4 300 Juin 4 800
Juillet 4 300 Juillet 4 800
Aout 4 500 Aout 4 800
Septembre 4 600 Septembre 4 900
Octobre 4 600 Octobre 4 900
Novembre 4 600 Novembre 5 000
Décembre 4 650 Décembre 5 000
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13
Annexe A : Stratégies d’entreprise
(À rendre avec la copie)
STRATEGIES AVANTAGES INCOVENIENTS
- -
La stratégie de
diversification - -
- -
La stratégie de -
spécialisation
-
- -
La stratégie
d’impartition - -
- -
La stratégie de
dégagement - -
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Session Mai 2014
1
Centre National de l'Evaluation et des Examens 14
Filière: Management Touristique Durée: 6 Heures
Épreuve: Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient: 30
Le cabinet FORCOM est un cabinet international de conseil et d’expertise. Il a comme

principales activités :
 Etude et mise en place des projets
 Conseil en stratégies et management
Vous êtes recruté en tant que nouveau collaborateur. Dans le cadre de vos missions, M.
AZHARI ALAMI DAOUDI, directeur du cabinet, vous as remis les dossiers suivants :
 Dossier 1 : RAM : Entre la restructuration et la performance
 Dossier 2 : SUD Voyage- Lancement de l’activité SURFIA
et vous confie les missions suivantes par dossier :
Dossier 1 : RAM : entre restructuration et performance :

 Mission 1 : Analyse de l’environnement concurrentiel du groupe RAM
 Mission 2 : Analyse de l’efficacité des stratégies
 Mission 3 : Etude de l’impact du plan social sur les ressources humaines du groupe
Dossier 2 : SUD Voyage- Lancement de l’activité SURFIA

 Mission 1 : Analyse de l’évolution des ventes de l’activité Séminaires et conférences
 Mission 2 : Etude de la rentabilité prévisionnelle de l’activité « cours de surf » (SURFIA)
 Mission 3 : Etude économique et de financement de l’activité SURFIA
 Mission 4 : Budget de trésorerie de l’activité SURFIA
Ces missions doivent être réalisées dans un délai très précis et tout en respectant les clauses
de confidentialité
Pour réaliser ces missions, on vous a remis les annexes ci-après :

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Filière: MT Épreuve: Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques 2
14
Le cas comporte les annexes suivantes

Dossier 1 : La RAM entre restructuration et performance (20 points)
Annexe 1- Présentation du groupe Royal Air Maroc 7
Annexe 2- Le marché du transport aérien n’est pas encore saturé 7
Annexe 3- Projet du plan de développement du transport 8
Annexe 4- Le transport aérien, un des facteurs essentiels du développement 8-9
Annexe 5- La RAM mise sur la restructuration et l’externalisation de ses activités 9
Dossier 2 : SUD VOYAGE- Lancement de l’activité SURFIA (40 points)
Annexe 6- Série chronologique des ventes sur 4 ans 10
Annexe 7- Données prévisionnelles d’exploitation de l’exercice 2014- Activité 10

SURFIA
Annexe 8- Elaboration du budget de trésorerie 11
Annexe A- Prévision des ventes de l’activité Séminaires et Conférences 12
Annexe B- Etude économique du projet SURFIA 13
Annexe C - Etude de financement du projet SURFIA 14

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Dossier 1 : RAM : entre restructuration et performance (20 points)
Dans le cadre de son accord avec le gouvernement et dans un souci de performance globale,
la RAM a décidé de restructurer son organisation interne. Ce qui avait des répercussions négatives
sur la performance sociale du groupe. Dans ce cadre, et en concertation avec Mme SAFIA
BENNOUNA, responsable du projet de restructuration, on vous demande de réaliser les missions
suivantes :
 Mission 1 : Etude des stratégies du groupe la RAM
 Mission 2 : Etude de l’impact du plan social sur les ressources humaines du groupe
Mission 1 et 2 : Etude des stratégies du groupe RAM (10 pts)

Mme. SAFIA met à votre disposition les annexes de 1 jusqu’à 5 B et vous demande de
1) Définir : Stratégie d’entreprise, métier, Domaine d’activité stratégique (2pts)
2) Distinguer entre un facteurs clés de succès (FCS) et une compétence distinctive (deux
différences) (2pts)
3) Dégager le métier et la mission de la RAM ; (1pt)
4) Procéder au diagnostic stratégique du Groupe RAM en utilisant la matrice SWOT. (dégager
deux éléments de chaque catégorie) (2pts)
Après une analyse de la situation du groupe Royal Air Maroc, Mme. SAFIA vous demande de :
5) Distinguer entre une stratégie de dégagement et une stratégie de recentrage; (1pt)
6) Dégager la (ou les) stratégie(s) mise(s) en place par la RAM en justifiant votre réponse;
(Réponse dans un tableau) (1pt)
7) Donner deux avantages pour les stratégies dégagées. (1pt)
Mission 3 : Etude de l’impact du plan social sur les ressources humaines du groupe (10 pts)
Mme SAFIA, a décidé d’évaluer vos connaissances en GRH et vous demande de lui :
8) Donner une définition aux termes suivants : Employabilité, GPEC ; (1,5pts)
9) Rappeler deux rôles de la fonction ressources humaines au sein d’une entreprise ; (1pt)
10) Citer les types de communication interne et analyser leurs rôles au sein de l’entreprise ;
(1,5pts)
11) Dans le cadre de l’opération départ volontaire dédommagé (DVD), 1 087 salariés ont accepté de
quitter le groupe (sur les 1500 prévus). Mme SAFIA s’interroge sur les règles du choix des salariés et
vous demande, dans un développement structuré, d’analyser l’impact de la mise en place d’un
plan social sur la performance sociale du groupe (6pts)
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Dossier 2 : L’agence de voyage SUD VOYAGE-Lancement de SURFIA (40 points)

SUD VOYAGE est une agence de voyage installée à ESSAOUIRA. Elle a pour activités :
 L’organisation de séjours et circuits,
 Séminaires et conférence,
 Communication.
Forte de sa réputation de qualité, l’agence de voyage a su enregistrer depuis plusieurs années
le chiffre d’affaire le plus élevé dans la région, mais elle se heurte à une concurrence de plus en plus
vive.
Depuis plusieurs années l’entreprise vit sur ses acquis : le dirigeant est convaincu que son
activité est en perte de vitesse. Pour développer son activité, il décide d’employer sa Fille AMAL.
AMAL vient de terminer avec succès sa formation au BTS Management touristique ; elle défend une
idée simple : Pour donner un nouveau souffle à son activité « séminaires et conférences », il convient
de leur associer un produit complémentaire : Les cours de surf dénommé « SURFIA ». Selon elle, les
clients préfèrent de plus en plus profiter des vagues de la région connues par leur qualité.
À la recherche d’un conseil, la société contacte un expert-comptable qui va aider AMAL à
répondre aux questions du dirigeant :
 Le lancement de l’activité SURFIA présente-t-il une rentabilité prévisionnelle satisfaisante ?
 Quelles sont les conséquences de cette activité complémentaire sur l’évolution de la trésorerie ?
 Quelles décisions prendre ?
Pour étudier la rentabilité de l’activité SURFIA, M. Alaoui a confié, en concertation avec
l’expert comptable, à sa fille (actuellement en poste « Etudes et Développement des produits
touristiques »), les missions suivantes :
 Mission 1 : Analyse de l’évolution des ventes de l’activité Séminaires et conférences
 Mission 2 : Etude de la rentabilité prévisionnelle de l’activité « cours de surf » (SURFIA)
 Mission 3 : Etude économique et de financement de l’activité SURFIA
 Mission 4 : Budget de trésorerie de l’activité SURFIA
Mission 1 : Analyse de l’évolution des ventes de l’activité Séminaires et Conférences (12 pts)
Le dirigeant s’inquiète de l’évolution des ventes de l’activité Séminaires et conférences : il est
persuadé que son chiffre d’affaires baisse, mais que les variations saisonnières peuvent fausser son
jugement.
Soucieux de disposer d’informations fiables, il vous demande de mener une étude statistique
portant sur les ventes des quatre derniers exercices
À partir de l’annexe 1, Série chronologique des ventes sur 4 ans, vous allez répondre aux
questions suivantes :
1) Citer les principales étapes de la prévision des ventes (dans l’hypothèse de saisonnalité) (2 pt)
2) Tracer graphiquement la courbe des ventes trimestrielles. (1pt)
3) Réaliser un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés afin de mettre en
évidence la tendance (Y=ax+b) (Répondre en annexe A) (3 pts)
4) Calculer les coefficients saisonniers en justifiant votre réponse. (3 pts)
5) Prévoir les ventes trimestrielles de l’année 2014 incluant les variations saisonnières (1 pt)
6) Commentez les résultats obtenus en répondant à ces questions : (2 pt)
 L’évolution des ventes permet-elle de rassurer le dirigeant sur l’activité Séminaires et
conférences?
 Cette activité assure-t-elle la pérennité de l’entreprise ?
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Mission 2 : Rentabilité prévisionnelle de l’activité SURFIA (8 pts)

AMAL encourage son père à se lancer dans l’activité « cours de surf ». Cette diversification
répond à deux objectifs commerciaux :
 Augmenter directement le chiffre d’affaires par les recettes de l’activité « cours de surf » ;
 Donner un nouveau souffle aux ventes des séminaires et conférences.
En effet, les recettes des cours de surf vont doper le chiffre d’affaires de l’activité séminaires
et conférences et vice versa. Cependant, le dirigeant reste prudent et demande l’étude de la
rentabilité prévisionnelle de la commercialisation des « cours de surf »
À partir de l’annexe 2, Activité SURFIA- Données prévisionnelles d’exploitation de
l’exercice 2014, vous allez répondre aux questions suivantes :
7) Définir : Coût fixe, seuil de rentabilité (1 pt)
8) Calculer le résultat prévisionnel 2014 généré par cette nouvelle activité en faisant apparaître
le chiffre d’affaire, la marge sur coût variable, les charges fixes et le résultat dans un tableau
d’exploitation différentiel (méthode de direct costing simple). En déduire le résultat
prévisionnel des exercices 2015 et 2016 (3pts)
9) Calculer le seuil de rentabilité en 2014 (1,5 pts)
10) En déduire la marge de sécurité en valeur et en pourcentage (Indice de sécurité) pour
l’exercice 2014(1,5 pts)
11) Quel est le chiffre d’affaire à atteindre en 2014 pour dégager une marge de sécurité de 20%
par rapport à ces prévisions ? (1pt)
Mission 3 : Etude économique de la mise en place de l’activité SURFIA (12 pts)
Pour créer l’activité SURFIA, l’agence de voyage SUD VOYAGE devrait mobiliser les
investissements suivants (fin 2013) :
 Matériel de Surf (différentes planches de surf : le Malibu, le Gun, le Longboard, les Fishes,
etc..) : coût global : 40 000 Dh amortissable linéairement sur 5 ans
 Aménagement du local. Coût global : 60 000 Dh amortissable sur 10 ans ( mode linéaire)
On vous demande de :
12) Définir : Investissement, valeur résiduelle (1,5 pts)
13) En vous basant sur l’annexe 2, étudier la rentabilité du projet d’investissement en se basant
sur la VAN et DRCI sachant que : (3,5pts)
 Le taux d’actualisation : 10%, la durée de l’étude : 3 ans
 Le Chiffre d’affaire est le même que celui présenté en annexe 2
 Les charges hors amortissement représentent 20% du chiffre d’affaire hors taxe
 La valeur résiduelle représente 10% du montant total du capital investi
 Le taux de l’Impôt sur les sociétés est de 30%
14) Le projet est-il rentable ? (0,5 pts)
Pour financer le projet, SUD VOYAGE pense faire appel aux financements suivants :
 Capacités d’autofinancement (Voir Question 2- Mission 3)
 Augmentation du capital : 10 000 Dh en 2015
 Emprunts : Valeur 100 000 Dh contacté en fin 2014, remboursable par fractions constantes à
partir de 2015 (amortissement constant) sur 10 ans, taux d’intérêt=10%
On vous demande de :
 Dans un tableau comparatif, présenter les principales différences entre le financement par
fonds propre et le financement par endettement (2 pts)
 Pourquoi doit-on mettre en place un plan de financement ? (1 pt)
 Tracer le plan de financement de l’activité SURFIA de 2014-2015 sachant que la trésorerie
initiale est nulle (2013 : L’année d’engagement du capital investi) (3,5 pts)
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Mission 4 : Budget de trésorerie de l’activité SURFIA (8 pts)

Le dirigeant est convaincu que les flux financiers vont être touchés par le lancement de cette
nouvelle activité. Il souhaite en connaître l’influence sur la trésorerie en fin de chaque mois au cours
de l’exercice 2014.
À partir des informations de l’annexe 3- élaboration du budget de trésorerie, vous devez :
15) Définir : Trésorerie, Capacité d’autofinancement (2pts)
16) Présenter le budget de trésorerie de l’activité SURFIA (Janvier-juin)(4,5pts)
17) Commenter (1,5pts)
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Annexes
Annexe 1 : Présentation du Groupe Royal Air Maroc
Le Groupe Royal Air Maroc, créé en 2001, est considéré comme l'un des moteurs de l'économie
marocaine. Le groupe est organisé autour de six pôles de croissance.
 Le transport régulier
* RAM Express: Vols nationaux.
* Royal Air Maroc: Vols nationaux et internationaux,
 Le transport low cost
Depuis juillet 2010, Jet4you fait partie de la Royal Air Maroc qui détient 66 % du capital. Cette filiale a
été cédée en 2012 à la compagnie aérienne belge JETAIRFLY.
 Le fret aérien
Le fret aérien est assuré par Atlas Cargo, qui achemine ainsi chaque année près d e 30 000 tonnes de
marchandises.
 Pôle hôtellerie
Atlas Hospitality est la filiale hôtelière du Groupe Royal Air Maroc. Cette entreprise spécialisée dans le
développement et le management des unités hôtelières dispose aujourd’hui d’un parc de 2 700 lits
répartis sur trois gammes de produits, positionnés sur le marché international du voyage et sur celui du
tourisme interne. L'entreprise gère des hôtels de 3 à 5 étoiles répartis à travers le royaume. Cette filiale
a été cédée en 2012 par le groupe RAM.
 Pôle industriel
Le groupe dispose de trois centres industriels :
* Le Centre Industriel Aéronautique
* Snecma Morocco Engine Services (SMES)
* Matis Aerospace
 Pôle innovations et services
* RAM Academy GMK
* Atlas multiservice
* Atlas Catering
* Atlas Online
Cette diversification des activités a permis à la RAM une dispersion du risque et une flexibilité par
rapport aux mutations de l’environnement.
Texte adapté
Annexe 2 : Le marché du transport aérien n’est pas encore saturé

On pouvait croire le marché marocain complètement saturé en matière de transport aérien. Pas moins
de 50 compagnies aériennes desservent désormais le pays dont 18 transporteurs à bas coûts qui
assurent près de 40 % du total des vols de et vers le Maroc.
Or, malgré cette abondance d’offres, le marché marocain conserve encore des perspectives de
croissance, estime la société de consultants Oxford Business Group dans une récente note “pays” sur le
Maroc.
Et de citer le président de Royal Air Maroc, Driss Benhima, qui a récemment déclaré que “même si le
nombre de transporteurs à bas coûts desservant le Maroc a augmenté de 25 % en 2013; il reste des
destinations touristiques importantes qui sont peu, voire pas desservies” : Ouarzazate, Errachidia,
Laayoune, Dakhla et Essaouira.
Pour Oxford Business, les autres signes d’un marché marocain qui a encore du potentiel sont la
décision de British Airways d’augmenter ses fréquences sur Marrakech et celle de Ryanair d’implanter
des bases dans la même ville et à Fez.
Enfin, le trafic européen, qui génère les trois-quarts du trafic total de et vers le Maroc, est reparti à la
hausse avec une progression de 7 % en avril dernier.
Si le trafic en provenance de France et d’Espagne reste stable par rapport à 2012, celui généré par
l’Allemagne et la Grande-Bretagne s’est fortement accru avec des hausses respectives de 7 % et 10 %.
Même le trafic avec l’Italie affiche une belle santé avec une progression de 8 %
Air & Cosmos le 23/08/2013 Par Yann Cochennec
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Annexe 3 : Projet de plan de développement du transport aérien
Conformément à la stratégie du Ministère de l’Equipement et des Transports visant l’amélioration des

systèmes et la réforme en profondeur des différents secteurs du transport au Maroc, La Direction
Générale de l’Aviation Civile a lancé un marché relatif à la réalisation d’un plan de développement du
transport aérien au Maroc qui consiste à consolider les acquis du secteur du transport aérien et de
renforcer son rôle en tant que secteur vital et composante fondamentale du développement économique
et social.
Les objectifs attendus de la réalisation de ce plan sont les suivants :
1. Définir une nouvelle stratégie de négociations aériennes différenciée pour le développement du
transport aérien tenant compte des spécificités des différentes régions et marchés potentiels;
2. Mettre en place un dispositif de promotion de nouvelles lignes aériennes accompagné de plans
marketing et communication appropriés;
3. Elaborer un dispositif de renforcement de la régulation des services du transport aérien et de
protection des passagers ;
4. La conception et la mise en place d’un système d’information pour le suivi de l’activité du transport
aérien ;
5. Concevoir la mise en place d’un observatoire du transport aérien qui constituera un espace d’études,
d’échange et de concertation avec les différents intervenants dans le secteur aérien ;
6. L’amélioration de la qualité de dessertes aériennes (de et à destination) Maroc.
Site du ministère de l’équipement, du transport et de la logistique
Annexe 4 : Le transport aérien, un des facteurs essentiels du développement

(…) Traditionnellement, le tourisme marocain bénéficie du rôle fondamental de la compagnie
nationale Royal Air Maroc à la fois en tant que transporteur régulier et des vols affrétés vers les
destinations touristiques, principalement Agadir et Marrakech. Depuis une dizaine d’années, les vols
vers ces destinations s’effectuent en concurrence de plus en plus vive avec les compagnies régulières et,
surtout, les charters des pays émetteurs, ce qui a conduit en 2004 la RAM à lancer sa propre compagnie
charter, Atlas Blue. Dans ces conditions, deux grands faits caractérisent aujourd’hui le transport aérien
au Maroc et ont une influence déterminante sur les stratégies des opérateurs privés : la baisse des tarifs
en raison de l’adoption d’une politique de Ciel Ouvert, depuis le 12 février 2004, et la faiblesse
potentielle des capacités qui peuvent constituer un frein au développement touristique.
La politique de libéralisation constitue un facteur essentiel au développement de la concurrence
entre les transporteurs aériens et en faveur de tarifs aériens concurrentiels. Tel est largement le cas
aujourd’hui, puisque la RAM se trouve en concurrence à la fois avec des compagnies régulières, comme
Air France, et des compagnies spécialisées dans le transport des touristes, par exemple Corsair. De plus,
les prix des tours opérateurs peuvent être négociés en basse et moyenne saisons.
Les capacités actuellement offertes constituent cependant une limite potentielle importante au
développement touristique, dans la mesure où le nombre de sièges destinés à répondre à la demande
des tours opérateurs et des touristes individuels est amené à croître fortement dans un avenir proche,
d’après les objectifs et les prévisions du ministère du Tourisme. En effet, la flotte actuelle de la RAM est
concentrée sur des appareils de capacité moyenne du type Boeing 737, alors qu’en haute saison des
appareils à plus grande capacité (A321, B757, B767) seront de plus en plus nécessaires.(…)
La RAM : Une compagnie panafricaine

Corrélativement, tous les indicateurs d’activité sont montés en flèche. De 550 000 en 2007, le nombre
de passagers sur l’Afrique subsaharienne est passé à 850 000, dont 80% en continuation ; il est estimé à
900000 en 2013. Autre signe révélateur de la montée en puissance, 45% du chiffre d’affaires est réalisé
en continuation vers la zone subsaharienne et le Maghreb.
La RAM est ainsi devenue la deuxième compagnie continentale après la Sud-africaine. Mais comme il
en faut toujours un peu plus pour séduire davantage de monde, M. Benhima promet une amélioration
conséquente du service à bord (connexion internet, espace plus large entre les sièges…) et au sol. Déjà la
salle de transit à l’aéroport Mohammed V a été rénovée.
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Plus qu’une compagnie marocaine, la RAM s’érige en transporteur panafricain. Et comme le potentiel
de développement du transport aérien sur le continent est significatif -seulement 2 à 3% du trafic
mondial pour 14% de la population mondiale-, elle a tout à y gagner. A cet effet, M Benhima, négocie la
concrétisation de certains partenariats par la création de filiales dans différents pays africains.
Les stratégies touristiques du secteur privé au Maroc
Par : François Vellas et Zouhair Mehadji (texte adapté )
Annexe 5 : La RAM mise sur la restructuration de ses activités
Dans le cadre du contrat-programme signé entre l’État et Royal Air Maroc le 21 septembre 2011, la
compagnie a lancé un plan de restructuration qui vise à lui permettre de s’adapter le plus rapidement
possible à son environnement pour rétablir ses fondamentaux économiques. Cette restructuration devra
permettre à la RAM d’engager, à partir de 2014, un plan de développement destiné à assurer sa
pérennité et son développement dans la perspective d’une croissance continue. Ce plan de
restructuration prévoit un programme de réduction massive des charges de la compagnie, à travers une
série d’actions axées sur l’optimisation des coûts de la consommation en carburant et des coûts de
commercialisation et de distribution. Cette baisse des charges a nécessité également un plan impératif
de réduction d’un tiers des effectifs de la RAM. Dans le même lignée, la RAM, dans le cadre de sa
politique de recentrage sur son métier de base, a cédé ses parts dans MATIS, une société spécialisée dans
les câbles électriques destinée à l’industrie aéronautique, où elle détenait 33,33% du capital avec les
sociétés Boeing et Labinal. Elle a également cédé 66,51% de ses actions dans Atlas Hospitality Morocco.
Les parts de la compagnie dans AHM ont été cédées au fonds d’investissement marocain dans le
tourisme HPARTNERS, accompagné de ses actionnaires.
(…)Le processus d’externalisation a été accéléré après la signature du contrat programme avec l’État,
afin de permettre à RAM de se recentrer sur son cœur de métier. En termes de gouvernance, RAM a
choisi de rester majoritaire dans les activités qui sont fortement liées au transport aérien, tout en
confiant la gestion au partenaire. Pour ACAS et ATI, la DG est assurée par une personne désignée par le
partenaire et la DAF par une personne désignée par RAM. Le nombre d’administrateurs représentant
chaque actionnaire est proportionnel à la part de l’actionnaire dans le capital. Des comités techniques
sont instaurés au niveau des conseils d’administration, conformément aux bonnes pratiques de
gouvernance de l’entreprise.
Les Echo du 19-02-2013 Par : Nadia BENYOUREF

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Annexe 6 : Série chronologique des ventes sur 4 ans
En 1000 Dh 2010 2011 2012 2013
Trimestre 1 14 15 15 15
Trimestre 2 24 25 25 25
Trimestre 3 19 22 22 21
Trimestre 4 15 20 15 17
Annexe 7 : Données prévisionnelles d’exploitation de

l’exercice 2014- Activité SURFIA
AMAL, la fille du dirigeant, a recueilli les informations suivantes :

 Compte tenu des problèmes liés à la fois à la phase de lancement et à la saisonnalité, les
prévisions des ventes en milliers de DH sont les suivantes :
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total
Trimestres
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept. Oct. Nov. Déc. annuel
CA HT en 1 2 3 5 5 5 4 4 4 3 3 3
milliers de 42
6 15 12 9
DH
 Les achats de matières (la wax, le pad, le leash, etc) représentent 6% du Chiffre d’affaires .
 Il est prévu d’embaucher dès le début de l’exercice 2014 :
 AMAL qui assurerait la fonction d’assistante de direction : Coût : 3 500 DH par mois. A cette
rémunération fixe, s’ajouteraient des commissions dont le coût total est estimé à 4% du chiffre
d’affaires HT.
 Un moniteur. Coût : 2 500 DH par mois (fixe)
 Les autres charges fixes (autres achats et charges externes : éclairage, entretien, publicité, …)
sont évalués à 6 000 DH HT pour l’année 2014.
 Un plan pour le développement de l’activité de « cours de surf » a été élaboré. Il prévoit une
croissance régulière du chiffre d’affaires HT :
 En 2014 : 42 000 DH
 En 2015 : 70 000 DH
 En 2016 : 120 000 DH
N. B : Le taux de marge sur coûts variables et les charges fixes ne subiraient aucune modification au
cours de ces trois exercices.
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Annexe 8 : Élaboration du budget de trésorerie
de l’activité SURFIA
 Les prévisions de vente de l’exercice 2014 sont celles mentionnées dans l’annexe 2- Activité
cours de surf. Données prévisionnelles d’exploitation de l’exercice 2014. Un quart (1/4)
du chiffre d’affaires HT de l’activité cours de surf serait réalisé auprès des particuliers ; les
trois quarts (3/4) auprès de groupes (associations, écoles privées de la région, incentives
House).
 Le délai de crédit client est de 30 jours pour les groupes ; les particuliers paient au comptant.
 Les achats de matières (la wax, le pad, le leash, etc) représentent 4% du Chiffre d’affaires.
Ces achats sont payés au comptant :
 Les achats de janvier doivent permettre de faire face aux ventes de Janvier mais aussi à ceux de
février.
 Les achats de février porteront sur les ventes de mars et les achats de mars sur les ventes d’avril
et ainsi de suite.
 Les prévisions de charges de personnel (Annexe 2) ont été bien déterminées.
 Les charges du personnel hors commissions sur ventes atteignent mensuellement 6 K DH.
Les charges sociales représentent 12 %. (K = 1000 dh)
 Les commissions sur ventes versées à AMAL sont calculées sur le chiffre d’affaire hors taxes
du mois précédent : ainsi, les commissions versées le mois M sont calculées sur le chiffre
d’affaires hors taxes du mois précédent (M-1). (rappel : Commission = 4% du CA HT)
 Le salaire est payé le 28 du mois et les charges sociales sont payées le 12 du mois suivant.
 Les autres charges fixes sont payées au comptant :
Autres charges fixes en DH Montant (en milliers de dh)

Janvier 0.7
Mars 0.7
Avril 0.9
Juin 0.9
Août 1
Octobre 1
 La trésorerie au 1er janvier 2014 est supposée nulle.

 L’activité SURFIA a démarré Début 2014
 On néglige l’impact fiscal de la TVA (TVA=0). Par conséquent : valeur HT= valeur TTC
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Annexe A : Prévision des ventes de l’activité Séminaires et conférences
(A rendre avec la copie)
Périodes Ventes en
(Xi) unités
(Yi)
Totaux
Justification :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………….……………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..…….…
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Annexe B : Etude économique du projet SURFIA

2014 2015 2016

CAHT
Charges
Amortissements
Résultat avant impôt
Résultat net
Amortissement
Variation BFR
Valeur résiduelle
CAF (cashs-flow)
VAN=
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DRCI=
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Page
14
Annexe C : Etude de financement du projet SURFIA
2013 2014 2015 2016
Emplois stables




Total emplois stables
Ressources stables




Total ressources
stables
Ecart
Trésorerie initiale
Trésorerie finale
Commentaire :
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Session de Mai 2015 Page
- Sujet - 1
Centre National de l'Évaluation, des Examens et de l’Orientation
15
6
Filière: Management Touristique Durée : Heures
Épreuve de: Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient : 30
’agence EXPERTRAVEL est une agence de voyage spécialisée dans le tourisme culturel.
L Elle a pour objectif de répondre aux besoins et aux attentes de ses clients et ses
partenaires. En même temps, elle souhaite contribuer à la croissance du tourisme marocain.
Sa plus grande motivation est de faire connaître la fascination et la singularité de notre pays
au voyageur.
Ce que vous devriez encore savoir sur l’agence:

- Une équipe qualifiée et dynamique qui se compose de 20 employés.
- Sa propre flotte de 04 véhicules confortables et climatisés : minibus de 17 et 10
places de la marque Volvo ou Mercedes et des 4 x 4 de la marque Mitsubishi Pajero
ou Toyota Land Cruiser.
- Des guides accompagnateurs hautement qualifiés et ils ont d’excellentes
connaissances en allemand, anglais, français, russe, polonais, espagnol et italien.
Vous êtes recruté en tant que nouveau collaborateur. Dans le cadre de vos missions,
le directeur de l’agence vous demande de traiter les dossiers suivants :
Sujet de l’Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session de Mai 2015 - Page
Filière: MT Épreuve de : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques 2
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DOSSIER 1 : Management des organisations touristiques

ANNEXE 1 : AGENCE EXPERTRAVEL, Une agence en manque de souffle qui essaie de sortir P3
de la crise !
ANNEXE 2 : Tourisme intérieur P3
ANNEXE 3 : Macro environnement de l’industrie touristique P4
ANNEXE 4 : Le bras de fer entre directeur de l’agence et les employés P5
DOSSIER 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique

ANNEXE 5 : Série chronologique des forfaits vendus (en quantités) P9
ANNEXE 6 : Coefficient saisonnier du forfait villes impériales P9
ANNEXE 7 : Présentation des deux produits de l’entreprise

Annexe 7.1 : CIRCUIT VILLES IMPÉRIALES au départ d'AGADIR 8 jours / 7 nuits P 10
Annexe 7.2 : CIRCUIT VOYAGE CULTUREL P 11
ANNEXE 8 : Données financières du FORFAIT Voyage Culturel P 11
ANNEXE 9 : Caractéristiques du projet d’investissement : P 12

Annexe 9.1 : Caractéristiques de l’investissement de l’agence
Annexe 9.2 : Modes de financement de l’investissement
ANNEXE 10 : La masse salariale de la catégorie guides touristiques pour l’année 2014 P 12

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Dossier 1 : Management des organisations touristiques
ANNEXE 1 : AGENCE EXPERTRAVEL, Une agence en manque de souffle qui essaie de sortir de la
crise !
Plutôt morose l’activité de l’agence, depuis 2010 les résultats financiers de l’agence sont dans le rouge et
ce n’est pas le directeur de l’agence qui vous dira le contraire. [.,.] Le résultat net est déficitaire de 200 000
Dhs en 2014, en progression de 15 %. Pour 2015, L’agence table sur un net hors plus-values de 400 000
DH. « Nous poursuivrons parallèlement notre politique de cessions de certaines immobilisations », précise
le directeur, ce qui améliorera d'autant la rentabilité de l'ensemble. [...] Au total, « ces performances 2014
non satisfaisantes ont été réalisées avec un environnement économique moins favorable ces dernières
années», souligne le directeur. Elles traduisent, selon lui, le bien-fondé des changements profonds à opérer
dans la stratégie de l’agence. [...] Depuis plusieurs années, EXPERTRAVEL s'est spécialisée sur des
métiers moins gourmands en investissements lourds et à plus fortes marges. [...]
Cette réorganisation du groupe autour de deux produits (Circuits Ville impériale et Voyage Culturel
hautement technique) permet au dirigeant d'évoquer une croissance interne de 15 % en moyenne sur la
période 2000-2010 (contre une baisse ces quatre dernières années). C’est ce second produit qui donne du
fil à retordre pour l’agence. Les coûts élevés du produit Voyage culturel surtout celles relatives à la
rémunération des spécialistes en Culture marocaine conjugués avec une baisse des prix de vente du forfait
ont diminué les marges bénéficiaires de l’agence.
Heureusement qu’ils sont là, ces Allemands! À eux seuls, ils procurent près de 60% du chiffre d’affaires
de l’agence. Dès 2002, l’agence a conquis le marché allemand. D’abord via des détaillants locaux, puis en
participant dans des expositions et en augmentant sa visibilité sur internet pour maîtriser prix, qualité et
garder les 35% de marge. «Si les allemands se retournent, ils sont foutus», avertit le directeur. Déjà, le
ralentissement de la croissance s’y fait sentir. Sans attendre un scénario catastrophe, l’agence compte se
retourner vers la clientèle marocaine. Pour la séduire, elle tente de développer un nouveau circuit de visite
des villes impériales du Sud du royaume avec des prix attractifs. Pour cela, elle a décidé d’investir une
grande somme dans l’acquisition de deux 4x4 climatisés.
Texte adapté
ANNEXE 2 : Tourisme intérieur

Longtemps considéré comme le parent pauvre du tourisme marocain, le tourisme national ne fait parler de
lui qu’en période de crise du tourisme international. Il intervient comme élément essentiel des plans
anticrise et s’est vu accorder, durant les deux dernières années, une importance relative, aussi bien de la
part des responsables du tourisme que des opérateurs touristiques privés. Le tourisme national, dénommé
encore tourisme domestique, intérieur ou interne, constitue un apport considérable au développement
économique régional par la répartition d’une part des richesses nationales. Il permet outre l’atténuation des
effets de la saisonnalité du tourisme international sur la rentabilité des établissements d’hébergement, en
particulier, et sur celle des entreprises touristiques, en général, le maintien des emplois et des effets induits
sur les transports divers et les autres entreprises de services : cafés, restaurants…
Brahim Moudoud and Abdelkrim Ezaïdi, « Le tourisme national au Maroc : opportunités et limites de
développement », Téoros 24-1 | 2005, 25-30.
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ANNEXE 3: Macro environnement de l’industrie touristique

L’impact des attentats survenus début janvier dernier en France, n’a pas épargné le tourisme marocain. En
vue de limiter les dégâts, le ministère du Tourisme élabore un plan d’actions à court terme et lui consacre
un budget de 100 millions de dirhams. Dans le but d'atteindre d’autres horizons et de conquérir de
nouveaux marchés à forts potentiels, le programme prévoit la recherche de relais de croissance tels que
l’Allemagne, le Royaume-Uni et les Pays-Bas. «Pour ces trois pays, nous voulons promouvoir les
destinations Marrakech et Agadir. D’ailleurs, nous travaillons actuellement avec des tour-opérateurs et des
compagnies pour établir des campagnes de communication afin de renforcer l’aérien vers ces villes. Nous
sommes également en pourparlers pour inclure des destinations comme Essaouira et Ouarzazate», confie
le ministre. Dans la même perspective, le comité de veille envisage de préserver ses parts de marché dans
l’industrie touristique. Ainsi, pour lever l’amalgame sur la situation au Maroc, les acteurs du secteur en
collaboration avec l’ONMT (Office national marocain du tourisme) ont entrepris des actions ciblées, à
titre d’exemple, le maintien de la communication sur le marché français et le renforcement des actions de
relations publiques, de lobbying et de sensibilisation auprès des leaders d’opinions et des médias.
L’implication conjointe des acteurs touristiques français et marocains pour confirmer la stabilité du Maroc
et informer sur la garantie de la sécurité aussi bien des citoyens que des touristes, fait également partie des
priorités. À l’échelle nationale, le plan d’actions à court terme du comité de veille prévoit d’accompagner
les CRT dans leurs actions prioritaires. Par ailleurs, les décideurs n’ont pas omis d’insérer dans leur plan la
préservation de l’activité touristique nationale. De ce fait, le dit plan dédie une partie du budget pour venir
en aide aux opérateurs du secteur dans le but de préserver l’activité et maintenir sa dynamique pour
protéger les emplois. In fine, Lahcen Haddad se veut rassurant quant à la croissance touristique en 2015.
«Il est vrai que nous avons tablé sur une croissance de 8% pour 2015, mais vu les événements, nous
restons confiants, notamment concernant le marché français. Nous prévoyons ainsi une croissance qui
avoisinerait les 6%», dévoile-t-il.
E-tourisme : Ce qu’aiment les marocains.

Acheter son voyage en ligne devient une habitude qui prend pied dans le mode de consommation des
touristes marocains. Une enquête réalisée par le site «jevoyage.ma», auprès d’un échantillon de plus de
1.200 personnes, fait état de nouvelles tendances dans le marché marocain des voyages. Aussi, la première
tendance qui ressort de cette enquête est la dessaisonalisation du voyage des Marocains. «La tendance de
la dessaisonalisation du voyage se confirme», soulignent les auteurs de l’enquête. «Avec plus de 55% de
séjours effectués hors période estivale, nos voyageurs nationaux s’offrent des pauses détentes durant toute
l’année, ce qui confirme que le voyage est actuellement l’un de leurs loisirs préférés», estiment les
enquêteurs.
Source : www.leseco.ma/decryptages/grand-angle/25592-tourisme-haddad-ressuscite-la-veille-strategique.html
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ANNEXE 4 : Le bras de fer entre directeur de l’agence et les employés

Les employés ont signé une pétition pour le départ de leur actuel directeur général. Disputes autour des
commissions «Ce n'est pas un problème avec l'entreprise, mais avec la direction». Une partie du personnel
de l’agence, explique de cette manière le climat social qui règne depuis un an au sein de la société. Des
propos rassurants certes, toutefois, le conflit a l'air de prendre l'allure d'un véritable affrontement entre
direction et personnel. Les représentants de ce dernier viennent de remettre une énième pétition au
président en visite à Marrakech fin septembre dernier. Cette fois-ci, c'est le départ de l'actuel directeur
général, qui est exigé. «Nous avons fait des concessions uniquement dans le but que notre requête
première, c'est-à-dire le départ du directeur actuel, soit examinée», tient à indiquer un guide de l’agence.
Le conflit entre la direction et le personnel remonte à plusieurs mois. Un mouvement de grève a été mené
en avril dernier, bloquant l'activité de l’agence pendant toute une journée et mettant en otage un groupe de
touristes logés à Marrakech. Il a fallu l'intervention des autorités locales pour que les employés décident de
mettre fin à leur grève. L'origine de ce mouvement reste floue. Des sources proches du dossier affirment
que c'est suite au licenciement d'un guide et un chauffeur pour «malversation» que le bras de fer a
commencé. D’autres, c’est la rumeur d’abandonner le circuit de voyage culturel et ses conséquences
négatives sur les employés (mutation pour certains et licenciement pour d’autres). Pour d'autres, ce sont
les horaires imposés par le directeur qui sont à l'origine de cette tension. En tout cas, les délégués du
personnel sont clairs: «C'est plus une incompatibilité avec le directeur général». Ils reconnaissent toutefois
que ce dernier ayant privé les guides, meneurs de ce mouvement, de certains privilèges, le climat social
s’est dégradé. Officiellement, le cahier revendicatif du personnel comporte dix points. Il est consacré
principalement à la titularisation des agents temporaires et au paiement des heures supplémentaires. Mais
derrière le conflit, il y a aussi une question de commission. À l'origine, les guides ont été recrutés à des
salaires très bas avec comme compensation des commissions qu'ils perçoivent sur des excursions vendues
au profit du trio guide-chauffeur-bagagiste. Depuis un an, la Direction en a décidé autrement, exigeant des
guides de vendre ce genre d'excursion pour le compte de l'agence. En contrepartie, ils percevront une
commission n'excédant pas les 15%. «Ce qui représente une perte du tiers du revenu annuel, affirme un
des employés. Évidemment, les accompagnateurs ont refusé cette décision. Les rounds de négociation et
les menaces de boycott se sont multipliés avant d'arriver à un terrain d'entente. Finalement, c'est pour le
compte de l'agence que les guides vendront les excursions, avec au passage 35% de commission sur le prix
de vente.
Texte adapté
15
Travail demandé : À l'aide de vos connaissances et des documents, répondre aux questions
suivantes:
1 Définir les notions : structure, métier de l'entreprise, avantage concurrentiel, 2,5 pts
facteur clé de succès et stratégie de spécialisation
2 L’agence « a décidé d’investir une grande somme dans l’acquisition de deux 4x4 1 pt
climatisés ».
Quel est le type d’une telle décision ? Justifier.
3 Quelle est la stratégie adoptée par l’entreprise ? Justifier. 1.5 pt
4 Expliquer deux avantages et deux risques d’une telle stratégie ? 3 Pts
5 Établir le diagnostic stratégique de l’agence en utilisant le modèle SWOT. 4 pts
6 Préciser la ou les modalités de croissance mises en place par l’agence ? justifier. 2 pts
7 Définir les termes suivants : la gestion des ressources humaines, la motivation, 1.5 pt
la rémunération
8 Dégager les composantes de la rémunération des guides. 1 pt
9 Pourquoi les salariés ont mené des grèves ? 2 pts
10 Expliquer l’impact de cette situation sur la performance de l’agence. 2 pts
11 Dans un développement structuré, montrer le rôle de la formation professionnelle 5 pts
dans la performance de l’entreprise,
15
DOSSIER 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique
MISSION 1 : Agence de voyage EXPERTRAVEL, Une agence en manque de souffle!
EXPERTRAVEL est une agence réceptive spécialisée dans le tourisme culturel. Grâce à son
expérience de plus de 15 ans dans le tourisme culturel, elle propose à ses clients deux programmes pour
les accompagner dans la découverte de la culture marocaine dans ses différentes facettes. Elle peut leur
garantir fiabilité, une organisation professionnelle et un excellent service.
Cependant les résultats de l’agence ces deux dernières années ne répondent pas aux attentes de
son dirigeant. Cette année ne fait pas exception.
Le dirigeant s’inquiète de l’évolution des ventes des voyages, il est persuadé que son chiffre
d’affaires baisse, mais que les variations saisonnières peuvent fausser son jugement.
Soucieux de disposer d’informations fiables, il vous demande de mener une étude statistique
portant sur les ventes des deux derniers exercices.
MISSION 2 : AGENCE DE VOYAGE EXPERTRAVEL, UNE NOUVELLE CHANCE

POUR REBONDIR !
Finalement le dirigeant de l’agence a décidé de développer le circuit VILLES IMPÉRIALES, en

proposant un deuxième circuit qui va s’orienter plus vers les villes du sud du royaume : MARRAKECH,
TIZNIT, TAROUDANT, ERRACHIDIA, OUARZAZAT.
Pour cela il compte investir dans l’acquisition de deux véhicules 4X4 climatisés, Les flux générés
par cet investissement sont décrits dans l’annexe 4.
15
Travaux demandés :
À partir de l’annexe 5, 6 et vos connaissances, répondre aux questions suivantes (retenir trois
chiffres après la virgule):
12 Réaliser un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés afin de mettre 2 pts
en évidence la tendance pour le forfait VOYAGE CULTUREL
13 Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des rapports à la tendance pour 2 pts
le forfait VOYAGE CULTUREL. (Annexe A).
14 Prévoir les ventes du premier trimestre de l’année 2015 incluant les variations 2 pts
saisonnières pour chacun des deux forfaits.
15 Commenter les résultats obtenus en montrant si l’évolution du chiffre d’affaires 2 pts
permet-elle de rassurer le dirigeant sur son activité ?
À partir de l’annexe 7, 8 et de vos connaissances :
16 Après avoir défini le coût spécifique, Calculez la marge sur coût spécifique des 6 pts
deux produits de l’agence EXPERTRAVEL. (Annexe B)
17 Vu les différents niveaux de marge dégagés par les deux produits, le dirigeant doit 2 pts
il abandonner ces produits ?
À partir des données de l’annexe C et de vos connaissances :
18 Définir l’écart de marge. 1 pt
19 Analyser l’écart sur résultat (décomposer l’écart sur résultat en un écart sur marge 3 pts
et un écart sur coût). (Annexe C)
20 Commentez les résultats obtenus 2 pts
À partir de l’annexe 9 et de vos connaissances
21 Calculer les flux nets de trésorerie pour la période 2016 à 2019. (Annexe D) 3 pts
22 Calculer et commenter la VAN et l’IP de cet investissement. 3 pts
23 Établir le plan de financement pour la période 2016 à 2019 (Annexe E) 3 pts
À partir de l’annexe 10 et de vos connaissances
24 Définir : la productivité, la masse salariale 1 pt
25 Calculer puis commenter : 2 pts
a) L’effet niveau
b) L’effet report
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Annexe 5 : Série chronologique des forfaits vendus (en quantités)
Forfait Villes Forfait Voyage Total des

Années Trimestres
impériales CULTUREL forfaits vendus
1 120 40 160
2 180 30 210
2013
3 120 60 180
4 135 60 195
1 135 60 195
2 180 60 240
2014
3 135 60 195
4 180 40 220
Annexe 6 : Coefficient saisonnier du forfait VILLES IMPERIALES

L’équation de la droite des moindre carrés pour le forfait Ville impériale est : y=4,46X+128,03
Les coefficients saisonniers pour les ventes du forfait Villes Impériales :
COEFFICIENTS SAISONNIERS VILLES IMPÉRIALES
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
2013 0,906 1,314 0,848 0,925
2014 0,898 1,163 0,848 1,099
COEFFICIENTS 0,902 1,238 0,848 1,012
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ANNEXE 7 : Présentation des deux produits de l’entreprise
Annexe 7.1 : CIRCUIT VILLES IMPÉRIALES au départ d'AGADIR 8 jours / 7 nuits

Jour 1 : AGADIR
Arrivée à l’aéroport d’Agadir. Accueil, assistance et transfert à l’hôtel. Dîner et logement.
Jour 2 : AGADIR / ESSAOUIRA / SAFI
Départ pour Essaouira au long de la côte Atlantique. Après environ 190 km arrivée à Essaouira,
surnommé ‘La ‘Perle Blanche’. Cette charmante ville au style Portugais offre une vue magnifique
sur la baie et le port. Visite de la Medina et de la Scala avec les impressionnants canons de
bronze. Continuation vers Safi. À l’arrivée visite du quartier de poterie. Dîner et logement.
Jour 3 : SAFI / CASABLANCA
La route mène à Casablanca. La capitale économique et industrielle du pays est située sur la côte
Atlantique et ne cesse de croître. Pendant la visite vous découvrez le quartier résidentiel d’Anfa,
la Place Mohamed V, la belle corniche d’Ain Diab et l’éblouissante Mosquée Hassan II qui est
l’une de plus grandes mosquées au monde. Dîner et logement.
Jour 4 : CASABLANCA / RABAT / MEKNES
Départ pour Rabat, la capitale administrative du Royaume et siège du gouvernement. Visite de la
Kasbah des Oudaya, la Tour Hassan, le Palais Royal (extérieur) et du Mausolée Mohamed V – un
chef d’œuvre de l’art marocain traditionnel. Ensuite découverte de Meknes et ses monuments: la
cité du Sultan Moulay Ismail, la Medina, la Place El Hedim et la porte monumentale Bab El
Mansour, réputée pour être la plus belle de toute l’Afrique du Nord. Meknes fut la capitale du
Maroc durant le règne de Moulay Ismail de 1672 à 1727 et de nombreuses constructions
grandioses datent de cette époque. Dîner et logement.
Jour 5 : MEKNES / VOLUBILIS / FES
Continuation vers Volubilis et visite de l’ancien site Romain avec ses splendides ruines.
Continuation vers Fes, le centre spirituel et culturel du Maroc traditionnel. Vous découvrez la
Mosquée Karaouine et le Mausolée de Moulay Idriss (visites extérieures), la Medersa Attarine,
Bab Boujloud, la Fontaine Nejjarine et le quartier des tanneurs. La Medina au charme médiéval
est placée sous la protection de l’UNESCO. Les Souks avec ses ruelles étroites et ses activités
vibrantes sont impressionnants. Dîner et logement.
Jour 6: FES / BENI MELLAL / MARRAKECH
Départ pour Beni Mellal en traversant les montages du Moyen Atlas et de belles forêts de cèdres
et de chênes. Arrêt de photo à Ifrane, situé à 1713 m d’altitude et également une station prisée de
sports d’hiver. Ensuite nous passons par Beni Mellal - une ville au cœur de la montagne entourée
de vergers et de champs. Les principales activités économiques de la ville sont l’agriculture, le
commerce et le tourisme. Continuation vers Marrakech. Dîner et logement.
Jour 7 : MARRAKECH
Visite de la ville de Marrakech, surnommée ‘La Perle du Sud’. La fondation de cette ville
remonte au 11eme siècle. Marrakech est fascinant par ses groupes ethniques divers, son
architecture et aussi par ses couleurs. Vous découvrez le magnifique Palais Bahia, les Tombeaux
Saadiens, la mosquée Koutoubia (extérieur), les Jardins de la Menara, les Souks vibrants et la
célèbre place de Djemaa El Fna qui offre un spectacle unique au monde avec des charmeurs de
serpents, acrobates, danseurs, conteurs…. Dîner et logement à l’hôtel.
Jour 8 : MARRAKECH / AGADIR
Départ pour Agadir et transfert à l’aéroport pour le départ ou prolongation selon votre choix
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Annexe 7.2 : Circuit VOYAGE CULTUREL
Nos voyages de haut niveau culturel sont accompagnés par des guides très qualifiés. En tant que
(vrais spécialistes du Maroc) ils partagent avec vous leurs connaissances profondes sur des liens
historiques, géographiques et économiques.
Conférences sur de nombreux thèmes tels que :
 Architecture et urbanisme
 Archéologie et spéléologie
 La société marocaine, ses coutumes et traditions
 Artisanat
 Cuisine marocaine et viticulture
 Musiques du pays, folklore et costumes traditionnels
 L’Islam
 La femme dans la société islamique
 L'Islam et la science
 Le judaïsme au Maroc
Services :
- Planification et mise en œuvre en collaboration avec des experts du domaine respectif
- Visites spécifiques afin d'étudier les techniques et méthodes appliquées au Maroc et dans divers
domaines tels que l'agriculture, industrie du bâtiment, élevage, apiculture, gestion d’entreprise,
construction de barrage, industrie de textiles, d’habillement et alimentaire
ANNEXE 8 : Données financières du FORFAIT VOYAGE CULTUREL

Ce circuit se déroule durant 8 jours et 7 nuits :
 Ce forfait est vendu à 1350 DH par nuit par personne et par circuit. Durant le premier trimestre
2015, l’agence a vendu 06 circuits avec 10 clients par circuit.
 Ses charges s’élèvent à :
- Hébergement Hôtel 4*ou 5* & Restauration : 750 DH par personne et par nuit
- Visites : Entrées Musée, Monument, Explication par un Guide expert : 400 DH par
personne par jour.
- Transport sur les différents sites : Mini Bus, Calèche : 150 DH par personne et par
Jour
- Rémunération guide expert : 150 000 DH par an.
- Rémunération chauffeurs : 52 000 DH par an.
- Frais logement et Restauration des guide et Chauffeurs : 130 000 DH par an.
- Brochures, dossier contenant des informations détaillées sur les sites : 12 000 DH par
trimestre.
15
ANNEXE 9 : Caractéristiques du projet d’investissement :
Annexe 9.1 : Caractéristiques de l’investissement de l’agence
o Au début de l’année 2016, l’entreprise investira dans deux véhicules 4x4 d’une valeur de
800.000 dhs. Ce matériel fait l’objet d’un amortissement linéaire sur 5 ans. À la fin de la 4ème
année, on retiendra pour ce matériel une valeur résiduelle nette de 100.000 dhs
o Le nombre de forfaits à vendre la première année est de 600 forfaits. Une augmentation de 5%
est prévue pour la deuxième puis pour la troisième année. Le chiffre d’affaires de 2019 reste
identique à celui de 2018.
o Le prix de vente unitaire est fixé à 5600 dhs. On prévoit qu’il restera constant sur toute la
période.
o Les charges variables de production représentent 65 % du chiffre d’affaires. Les charges fixes
annuelles hors amortissement s’élèvent à 400 000 dhs.
o Le taux d’actualisation retenu est de 10 %.
o Le taux d’impôt sur les sociétés est de 30 %
Annexe 9.2 : Modes de financement de l’investissement

L’agence prévoit de :
 Faire une augmentation de capital fin 2017
 recourir fin 2016 à un emprunt de 400000 DH auprès de sa banque. Cet emprunt
sera remboursé par annuités constantes sur 5 ans au taux de 8%.
ANNEXE 10 : la masse salariale de la catégorie guides pour 2014

2014
Janvier 8560
Février 8560
Mars 8560
Avril 9230
Mai 9290
Juin 9510
Juillet 9640
Août 9720
Septembre 9720
Octobre 9720
Novembre 9800
Décembre 9880
NB : le salaire pour la même catégorie pour le mois de Mars 2015 est de 11500
15
Les annexes à rendre

ANNEXE A : Calcul des coefficients saisonniers du produit VOYAGE CULTUREL
Les trimestres xi Les ventes réelles (en Ventes ajustées (en Les indices saisonniers (=
quantités) yi quantités) ventes réelles/ les ventes
y’i = ax + b
1 40 … …
2 30 … …
3 60 … …
4 60 … …
5 60 … …
6 60 … …
7 60 … …
8 40 … …
COEFFICIENTS SAISONNIERS du produit VOYAGE CULTUREL

1ier trimestre 2ième trimestre 3ième trimestre 4ième trimestre
2013 … … … …
2014 … … … …
COEFFICIENTS … … … …
N.B : Arrondir vos calculs de pourcentage à trois chiffres après la virgule

ANNEXE B : Tableau du calcul de la marge sur coût spécifique
Circuit Voyage Culturel Circuit
Éléments Villes Total
Calculs justificatifs Montant Impériales
Chiffre d’affaires 756 000
Coût variable : … …
- Hébergement Hôtel 4*ou 5* & … …
425 250
Restauration
- Visites : Entrées Musée, … …
Monument, Explication par un 97 200
Guide expert
- Transport sur les différents … …
108 000
sites
Marge sur coût variable … … 125 550
Charges fixes spécifiques … … 50 000
- Rémunération guide expert … … 20 000
- Brochures, dossier contenant … …
des informations détaillées sur
les sites
- Frais logement et Restauration … …
10 000
des guides et Chauffeurs
- Rémunération chauffeurs … … 20 000
Marge sur coût spécifique … … 75 550
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ANNEXE C : Analyse de l’écart sur résultat du forfait VILLES IMPERIALES

Données réelles Données préétablies
Q PU/CU Montant Q PU/CU Montant
Chiffre d’affaires 135 5400 729000 150 5600 840000
Coût de production 135 5040 680400 150 4450 667500
Résultat 135 360 48600 150 1150 172500
 L’écart sur résultat = ………………………………………………………………………..

 Analyse de l’écart sur résultat :
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
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ANNEXE D : Calcul des cash flows

Éléments Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Chiffre d’affaires … … … …
Charges variables … … … …
Charges fixes hors dotations aux amort. … … … …
Dotations aux amortissements … … … …
Résultat avant impôt … … … …
IS … … … …
Résultat net … … … …
Dotations aux amortissements … … … …
Flux nets de trésorerie (cash flows) … … … …
15
La valeur actuelle nette (VAN) = ..................................................................................................................

…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
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L’IP = …………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
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ANNEXE E : Le plan de financement

Fin 2015 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Ressources:
Total ressources
Emplois
Total emplois
Écart (ressources – emplois)
Trésorerie initiale -
Trésorerie finale 10000
Commentaire :……………………………………………………………………………………………………
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Page
Session de Mai 2016
- Sujet - 1
19
6
Filière: Management Touristique - MT- Durée : Heures
L e 15 Janvier 2006 est la date d’ouverture du Golden Restaurant du monsieur KARIM. Le Golden
Restaurant est un restaurant traditionnel implanté à Casablanca au Bd Med V.
C’est un établissement de 25 couverts (2 services par jour) qui propose une cuisine traditionnelle.
Vous êtes recruté(e) en tant que nouveau collaborateur. Dans le cadre de vos missions, le propriétaire
du restaurant vous demande de traiter les parties suivantes :
Partie 1 : Management des organisations touristiques (24,5/60)

Document 1 : La restauration rapide, un secteur en plein BOOM ! P.3 & P.4
Document 2 : Restauration, la profession partagée sur la reprise de l’activité P.4 & P.5
Document 3 : Les restaurants ont aussi leurs fourchettes ! P.5
Document 4 : Du Golden Restaurant au Golden China Restaurant P.6
Document 5 : La GRH dans les grandes entreprises P.7&P.8
Document 6 : L’Université Hassan II se penche sur les pratiques RH dans les PME P.8
Document 7 : Peut-on se passer d'un DRH ? P.9
Document 8 : Gestion des ressources humaines : La grande méconnue. P.10

Filière : MT Épreuve de : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques 2
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Partie 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique (35/60)

Dossier 1 : Analyse de la rentabilité (10 pts) P.13
Annexe 1 : Extrait des données du Golden SPECIAL concernant le 1er semestre 2015 P.15
Dossier 2 : Prévision et contrôle financier (6,5 pts) P.13
Annexe 2 : Données de projets et de financement de l’investissement P.15& P.16
Dossier 3 : Budgets d’exploitation (4,5 pts) P.14
Annexe 3 : Évolutions des ventes trimestrielles de la « Pizza Golden » P.16
Dossier 4 : Contrôle de performance d’exploitation (12 pts) P.14
Annexe 4 : Prévisions et réalisations relatives à NIJET pour le 4ème trimestre 2015 P.16
Dossier 5 : Évolution de la masse salariale et gestion des approvisionnements (2 pts) P.14
Annexe 5 : Prévision d’évolution de la masse salariale en 2016 P.17
Annexe 6 : Informations relatives à la gestion du stock de la farine spéciale P.17
Annexes à rendre P.18
Annexe A : Calcul du résultat du produit « SPECIAL GOLDEN » P.18

Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et déduction des ventes prévisionnelles
P.19
trimestrielles de « Pizza Golden » durant le 1er semestre 2016
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Partie 1 : Management des organisations touristiques (24,5/60)
Document 1 : La restauration rapide, un secteur en plein BOOM !

Publié dans la Vie éco du 29 juillet 2015
CES NOUVEAUX CONCEPTS DE LA RESTAURATION RAPIDE QUI SE

RÉPANDENT AU MAROC
Bars à salades, burgers gourmets, wraps, l’offre s’est considérablement développée dans
les grandes villes.
Si vous déjeunez régulièrement à l’extérieur, vous avez sans doute remarqué que l’offre
en restauration rapide (sur place ou en livraison) s’est considérablement élargie ces dernières
années, notamment sur l’axe Casablanca-Rabat, et particulièrement dans des emplacements
proches des centres d’activité économique. Plate-forme de commandes de repas en ligne,
Hellofood.ma est bien placée pour constater les changements de comportements des Marocains
qui s’en sont suivis. Depuis son installation au Maroc en 2012, la filiale d’Africa Internet Group
(Jumia, Kaymu, etc.) a par exemple remarqué que les spécialités asiatiques sont les plus
commandées sur le site, suivies de près par les burgers, les plats italiens et les salades, reléguant
la cuisine marocaine, de toute façon peu concernée par la livraison, dans le bas du classement.
La plupart de ces nouveaux concepts, apparus ces toutes dernières années d’abord à Casablanca
pour s’étendre progressivement à Rabat ou Marrakech, misent sur la fraîcheur des matières
premières, une cuisine «healthy» et des formules simples.
Réseaux sociaux et livraisons leur permettent de se faire connaître

C’est en partant du constat que la restauration au Maroc ne proposait que deux extrêmes,
entre le snacking bas de gamme et la restauration à table, que Rizlane Sefrioui a lancé en 2011,
avec d’autres associés, l’enseigne de bar à salades Sojou. « Nous proposons une cuisine comme
à la maison avec des produits frais et de qualité, tout en pratiquant un prix raisonnable.
Le concept plaît et devient peu à peu populaire », confie-t-elle. Pour l’instant, Sojou compte
trois adresses à Casablanca. Une quatrième est prévue à Sidi Maarouf. « Le concept ne marche
pas partout. L’emplacement est extrêmement important », tempère Mme Sefrioui qui s’apprête
d’ailleurs à fermer l’une de ses adresses, faute de succès. «À Gauthier, nous sommes rentables
mais l’adresse supporte les deux autres [ndlr, CasaPort et avenue des FAR]. Cela prend
forcément du temps pour être rentable mais nous y croyons », poursuit-elle.
Tout aussi « healthy», le concept de Wraps n’Go, spécialisé dans les sandwichs sous forme
de wraps, est tout aussi prometteur. Même si son unique adresse, au Food court de Casa Port,
n’est pas encore rentable, la zone étant trop peu fréquentée de par sa situation au niveau
inférieur, son directeur associé, Mohamed Elyounssi, reste optimiste. « Nous sommes positifs
car nous sommes des entrepreneurs. Nous croyons à notre concept et nous avons
une responsabilité morale de satisfaire le client », confie-t-il.
Pour se développer, ces nouvelles enseignes misent énormément sur les réseaux sociaux,
où tous disposent par exemple d’une page Facebook où figurent la carte, voire le menu du jour,
les horaires d’ouverture, etc. Un moyen simple, efficace et surtout gratuit de se faire connaître,
pour peu que les appréciations laissées par les clients soient positives. Quant à la livraison,
elle permet de fidéliser une partie de la clientèle. Chez Sojou, la livraison représente jusqu’à
25% du chiffre d’affaires, autant que la vente à emporter.
19
« Notre partenariat avec Hellofood pour la livraison nous a permis de mieux nous faire
connaître », admet M. Elyounssi. De son côté, Bistrot Burger, première enseigne à avoir
proposé le burger en livraison, s’est aperçu que les livraisons étaient surtout demandées le soir,
et particulièrement le dimanche.
Le succès n’empêche pas les difficultés

L’ouverture effrénée de ces nouvelles enseignes est à double tranchant pour les entrepreneurs,
très souvent confrontés à des difficultés. En matière d’approvisionnement d’abord, beaucoup
de matières premières alimentaires ou d’emballages (pour la livraison) sont importées,
à l’image des fromages premium utilisés par Bistrot Burger, des frappés et smoothies de Wraps
N’Go ou des emballages de Sojou. « Nous avons un « food cost» plus élevé que d’autres
concepts de restauration. Les produits les plus appréciés par nos clients, comme le saumon,
l’avocat, la roquette, le parmesan sont aussi les plus chers », ajoute Mme Sefrioui.
Séduits par le succès que connaissent ces enseignes, d’autres promoteurs se sont lancés dans
l’aventure sans y mettre toujours autant de professionnalisme. Résultat : beaucoup ferment
quelques mois après leur ouverture. « Il y a 5 ou 6 ans, il y avait un vrai manque en matière
de restauration rapide à Casablanca. Aujourd’hui, il y a de tout au point de frôler la saturation»,
s’inquiète Mme Sefrioui qui note la réticence croissante des banques, confrontées
à des impayés, à financer le secteur. « Il y a certainement beaucoup d’offres mais également
beaucoup de demandes. La clientèle devient alors très exigeante, que ce soit sur le prix
ou sur la qualité des produits. Il faut donc une certaine rigueur sur le temps et donc sans cesse
investir. Au final, le marché va se réguler de lui-même », préfère-t-on relativiser chez Bistrot
Burger.
Document 2 : Restauration, la profession partagée sur la reprise de l’activité

Publié dans la Vie éco du 24 Octobre 2012
Après une baisse de la fréquentation due au Ramadan et à la rentrée scolaire qui a écorné
les budgets des ménages, certaines catégories de restaurateurs commencent à percevoir
des signes de reprise, même s’il est difficile d’en évaluer de manière précise l’intensité
car beaucoup de paramètres entrent en jeu, notamment la situation géographique, la notoriété,
la carte et le prix. Pour Taki Kabbaj, patron du restaurant Rouget de Lisle, la reprise est bien
perceptible, « surtout quand on la rapporte à la crise qui est davantage dans les têtes ».
Eric Arnoux et son associé Aziz Chibane (Bodega, Bavaroise, Squalla et Ostrea
de Mohammédia) sont, eux aussi, confiants, même s’ils ne donnent pas de quantification.
Selon eux, septembre n’est pas le bon mois pour prendre la température de la fréquentation
mais plutôt novembre. Ceci étant dit, ils écartent l’idée que l’activité soit en crise. Ils expliquent
que l’offre a plus que quadruplé en dix ans et que la restauration rapide fait des dégâts même
si elle ne touche pas de la même manière toutes les tables. Pour appuyer leur constat,
MM. Arnoux et Chibane soulignent qu’on est loin, heureusement, des reculs observés
en Espagne ou au Portugal.
Khalid Abbadi, professionnel du secteur de la restauration mais aussi président de la Fédération
nationale de la restauration (FNR), donne un point de vue plus mitigé.
Selon lui, «il ne faut pas confondre les tables reconnues et le reste car, globalement, l’activité
connaît un large recul ». À l’en croire, « des régions comme Fès, Meknès, El Jadida et même
Agadir peuvent être classées comme zones sinistrées ».
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Pour le président de la FNR, qui est aussi le président de l’association des restaurateurs
de Casablanca, il y a d’abord le recul des donneurs d’ordre que sont les entreprises et il évalue
ce manque à gagner de l’ordre de 10 à 15%, en général. Pour certains restaurateurs,
le gap atteint 25 à 30%. En fait, la chute de la fréquentation est constatée en milieu de semaine
et à midi plus que le soir. Et très souvent, c’est durant le week-end qu’on peut se rattraper,
selon les exploitants interrogés.
Malgré tout, des restaurants ont changé de mains ou fermé. À Casablanca, par exemple,
le Quai du Jazz a mis la clé sous le paillasson et La Maison du gourmet, de la cheffe Meryem
Cherkaoui, est cédé en location gérance.
Document 3 : Les restaurants ont aussi leurs fourchettes !
La restauration demeure une composante principale du patrimoine culturel du Maroc.

Elle représente à cet effet un atout de taille et un élément prépondérant de promotion
touristique de la destination à l’étranger. Le marché de la restauration touristique au Maroc
est constitué d’un large éventail d’enseignes de renom, organisées en chaines de restaurants
ou en restaurants indépendants. L’offre gastronomique commercialisée par ces établissements
comprend aussi bien les grands menus de la cuisine traditionnelle marocaine que les mets
du monde entier (cuisines italienne, française, chinoise, japonaise, indienne, mexicaine...).
Conscient de l’importance de la restauration pour l’enrichissement de l’offre touristique

marocaine, et en vue d’offrir plus de visibilité aux touristes sur les standings des restaurants
touristiques, le Ministère du Tourisme s’est attelé dès 2003 à la mise en place d’un cadre
juridique réglementant cette filière. À cet effet, la loi 61.00 et son décret d’application
n° 2.02.640 fixent les conditions générales pour le classement des restaurants touristiques.
Ainsi, quatre catégories de restaurants sont identifiées : Luxe ; 3 fourchettes ; 2 fourchettes

et 1 fourchette. Les normes de classement des restaurants touristiques
dans l’une des catégories susmentionnées sont explicitées par l’arrêté du Ministre
du Tourisme n° 1751.02.
Même s’il existe une loi de classement des restaurants, on ne voit nulle part de restaurant
afficher des fourchettes. Cependant il vaut mieux se mettre à niveau de ces nouvelles normes
pour éviter de se trouver dans la même situation que certains établissements d’hébergement
touristique. En effet, les autorités ont mené des campagnes de sensibilisation pour appliquer
cette loi au niveau des établissements d’hébergement touristique. Ces efforts ont été soldés
par la fermeture de certains établissements non classés. On peut donc se demander si le même
scénario va s’appliquer sur les restaurants d’ici quelques années !
Texte adapté Hôtellerie news, hors série, Mars 2015

19
Document 4 : Du Golden Restaurant au Golden China Restaurant
Le 15 Janvier 2006 est la date d’ouverture du Golden Restaurant du monsieur KARIM.

Le Golden Restaurant est un restaurant traditionnel implanté à Casablanca au Bd Med V.
C’est un établissement de 25 couverts (2 services par jour) qui propose une cuisine
traditionnelle.
Depuis quelques années, monsieur KARIM constate une baisse de la rentabilité financière
de son restaurant à cause de la baisse de son activité. Cette baisse de l’activité est due
à l’implantation de plusieurs concurrents dans la région proposant la même carte avec des prix
plus attractifs. Ces éléments l’ont amené à penser à de nouvelles stratégies pour affronter
la concurrence. Ces stratégies, que l’on qualifie souvent de « stratégies concurrentielles »
ou « stratégies de domaine d’activités » ou « stratégies génériques », peuvent être définies
comme ayant pour objectif d’assurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable
sur l’ensemble de ses concurrents.
La stratégie de différenciation est une composante des stratégies concurrentielles de toute
entreprise. Cette stratégie cherche à fonder son avantage concurrentiel sur une caractéristique
particulière de son offre. Elle suppose des compétences-clés qui s'expriment notamment
en termes de créativité. Pour que cette stratégie soit réussie, elle doit en première place
être significative, nettement perceptible par l’acheteur, ensuite elle doit être défendable
sur le long terme mais aussi elle doit être économiquement viable. Toutes les entreprises
cherchent à se différencier de la concurrence puisque cela leur permet de fidéliser la clientèle
et autorise des marges élevées.
Conscient de cette réalité M. KARIM s’est intéressé à la restauration rapide. Il a senti
le changement dans le comportement de consommation d’une nouvelle génération
de marocain ; une génération qui recherche un repas rapide mais sans sacrifier la qualité aussi
bien des matières utilisées que de la qualité nutritive des aliments. Si la restauration rapide
est très souvent associée à la malbouffe, M. KARIM veut créer un concept mixte, misant
également sur un menu « healthy» avec des ingrédients frais et non industriels. « Nous serons
rentables mais nous réinjecterons la totalité de nos bénéfices dans le remboursement
de nos prêts bancaires et dans de nouveaux investissements », explique M. KARIM
qui envisage déjà d’ouvrir de nouveaux restaurants avant de viser Rabat, Marrakech
ou Tanger.
M. Karim envisage donc de relancer son affaire en adoptant un nouveau concept
de restauration asiatique. Il va s’appuyer sur son savoir-faire, le talent et la créativité
de ses chefs cuisinier ainsi que l’amabilité et la disponibilité de ses serveurs et la discipline
de son personnel. Sans oublier d’autres atouts dont dispose le restaurant : la taille
du restaurant, son positionnement et sa notoriété.
En tout cas M. Karim est confiant pour l’avenir conforté dans cela par sa bonne
compréhension de son environnement et le soutien financier et morale de ses associés.
En effet, ces derniers adhèrent à la vision du M. Karim. Ils sont prêts à assurer le financement
des nouveaux projets afin préserver l’indépendance de leur entreprise. Ce n’est pas l’argent
qui manque comme disait un des associés.
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Document 5 : La GRH dans les grandes entreprises

Publié dans Texte adapté hôtellerie news, hors-série du Mars 2015
Interview 1 : L’offre en ressources humaines est insuffisante
Interview avec M. MOHAMED BAAYOU
DIRECTEUR GÉNÉRAL MOGADOR HOTELS
Comment évolue l’offre en matière de ressources humaines du secteur Café, Hôtel,
Restaurant (CHR) ?
L’offre en RH est insuffisante et c’est pour cette raison que la vision 2020 est venue compléter
les réalisations de la vision 2010 en se fixant comme objectif la formation de plus de 130 000
jeunes dans les métiers de l’hôtellerie.
Quel genre de profil recrutez-vous et de quels établissements de formation sont-ils issus ?
Nous recrutons des lauréats issus des établissements publics de formation
(instituts du tourisme et de l’OFPPT...). Nous avons aussi des partenariats
avec des établissements privés : Écoles supérieures d’Hôtellerie et de Tourisme, cabinets
chasseurs de têtes, centres de formation privés...
Et la formation en interne ?
Chaque année ou tous les deux ans, nous faisons un plan de formation pour l‘ensemble
de nos hôtels qui nous permettent de faire une évaluation de l’existant
afin d’explorer les pistes d’amélioration.
Fin de l’interview 1
Interview 2 : « ...Les métiers de bouche et d’hospitalité sont des métiers de passion... »
Interview avec M. HASSAN BARGACH
DIRECTEUR GÉNÉRAL SOFITEL JARDIN DES ROSES – RABAT
Comment évaluez-vous les ressources humaines dans votre métier de directeur d’hôtel ?
La dimension humaine est au cœur de toutes nos actions et nos projets. Nos collaborateurs
constituent un moteur de notre culture d’entreprise, et ce sont eux qui véhiculent les valeurs
fondamentales de l’hospitalité. Nous mettons tout en œuvre pour fédérer l’ensemble
des collaborateurs autour des valeurs intrinsèques de la marque, les accompagner, les stimuler
et les inciter à s’investir pleinement dans un projet commun. Afin qu’ils soient engagés
au quotidien, nous ne ménageons aucun effort pour les intégrer et les considérer
équitablement. L’objectif étant de concilier, dans l’excellence, le développement humain
au métier de l’hospitalité. Nous veillons à ce que tous les collaborateurs soient au cœur
d’une même vision et d’une même stratégie et se sentent partie prenante de la performance
de notre établissement.
Que faites-vous au niveau de la formation du personnel ?
La formation est cruciale pour le développement des équipes. Chaque année, un budget
de 2.5% de la masse salariale est alloué à la formation. Un plan de formation est élaboré
en faveur de nos collaborateurs, chacun dans son domaine d’activité, pour leur permettre
d’acquérir ou de renforcer leurs compétences en tenant compte de leurs besoins individuels,
des écarts évalués par leurs managers ou des dysfonctionnements constatés sur le terrain.
Un programme diversifié qui permet à chaque collaborateur de grandir et s’épanouir tout
au long de son parcours professionnel et qui englobe l’aspect technique du métier et également
l’aspect management et leadership.
Aujourd’hui, nous sommes inscrits dans cette politique de formation individuelle, car cela
permet, non seulement, de développer les compétences, mais également d’identifier
des talents, de favoriser la promotion interne ou la mobilité dans d’autres hôtels du groupe.
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Quelle valeur donnez-vous aux métiers de bouche et d’hospitalité dans votre

établissement ?
Les métiers de bouche et d’hospitalité sont, avant tout, des métiers de passion, d’innovation
et de créativité. Des métiers d’avenir où le contact client est essentiel. Ce sont des métiers
dans lesquels la transmission de savoir est essentielle. La passion de l’excellence et l’essence
du plaisir sont des valeurs primordiales qui animent au quotidien nos équipes. Nous avons
le goût et l’ambition de chercher toujours à aller vers la perfection et créons des conditions
afin que chacun s’entraine à devenir virtuose dans son domaine pour une ascension
personnelle et collective. Notre but final étant de toucher le cœur de nos clients et transformer
leur passage chez nous en une expérience magnifique.
Fin de l’interview 2
Document 6 : L’Université Hassan II se penche sur les pratiques RH dans les PME
Publié dans la vie Éco du 28 mars 2013
Les PME ne voient toujours pas d’un bon œil la mise en place de pratiques RH.
Une enquête de l’équipe de recherche de l’Université montre que les insuffisances
sont à tous les niveaux.
Désorganisation, Un manque de transparence, violation du code du travail,
absence de structure RH et parfois même d’outils RH, les pratiques GRH dans les PME sont
peu ou pas développés. Et pourtant dans plusieurs secteurs d’activité, des PME marocaines
ont réussi leur mise à niveau et adoptent aujourd’hui un système de management moderne
et évolutif. C’est dans ce cadre que la réflexion a été engagée par l’équipe de recherche
en management des ressources humaines de la Faculté des sciences juridiques, économiques
et sociales de l’Université Hassan II lors d’un colloque international autour de la thématique
sur «la gestion des ressources humaines dans les PME marocaines : quelles pratiques
pour la performance ?».
Enseignants chercheurs, DRH mais aussi spécialistes du monde professionnel ont mis
en exergue la prise de conscience de l’importance de la GRH comme vecteur d’amélioration
des performances à travers les ateliers débats menés autour de la problématique.
D’ailleurs, une étude menée par l’équipe de recherche a montré les insuffisances en matière
de GRH dans les PME. Menée auprès de 73 entreprises, l’enquête a porté sur le degré
d’élaboration des pratiques RH adoptées par les PME, il en ressort que près de 80%
des pratiques RH déployées sont moyennes, voire rudimentaires, qui se limitent
principalement à la gestion administrative.
La gestion des carrières est quasi absente dans les PME
Le volet qui souffre le plus d’un manque de considération dans la GRH est la politique
de gestion de carrière. Ainsi, 49 entreprises n’offrent aucune politique de gestion de carrière
à leur personnel, soit 67,1% des entreprises de l’échantillon, au moment où parmi
les 24 qui déclarent offrir un plan de carrière pour leur personnel, 16 entreprises
ne le font que pour une partie de ce personnel, soit 11% des entreprises de l’échantillon.
L’enquête montre également que les PME accordent peu d’importance à l’évaluation
des performances. Ainsi 43 entreprises, soit 58,9% de l’échantillon, déclarent ne pratiquer
aucune évaluation des performances de leur personnel. Sur les 30 restantes, 16 entreprises
déclarent pratiquer une évaluation non formalisée au moment où seulement 14 entreprises,
soit 19,2% de l’échantillon formalisent cette pratique. Enfin, le troisième axe qui fait défaut
concerne la politique de rémunération qui a tendance à fonctionner avec une prédominance
des approches classiques, intégrant partiellement les nouvelles approches de motivation.
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Document 7 : Peut-on se passer d'un DRH ?

Publié dans L'Economiste le 19 - 03 - 2013
Les mondes universitaire et professionnel RH se sont rencontrés le temps d'un colloque

organisé les 15 et 16 mars à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales
(FSJES) de l'Université Hassan II de Casablanca. « La gestion des ressources humaines
dans les PME marocaines : Quelles pratiques pour la performance ?», était le thème
de cette conférence qui a réuni un parterre de professionnels, enseignants-chercheurs,
étudiants… venus du Maroc, d'Algérie, de France et de Belgique.
Noureddine Cherkaoui, professeur du master RH à la FSJES, Université Hassan II Aïn Chock,
a tout d'abord souligné, à l'inauguration de l'évènement, que les diplômés du master RH
de la 1re promotion ont été totalement intégrés. Mais les PME sont-elles toutes capables
de s'offrir les services d'un DRH dont le salaire peut grever lourdement leurs finances ?
Beaucoup d'entre elles en font l'économie car le top management estime généralement
qu'il peut assumer cette tâche. « Or, le rôle du DRH est incontournable en entreprise
que ce soit pour la gestion des compétences, des carrières, la formation continue. »,
assure Abdelkarim Guergachi, DRH de BMCI, président de l'Association des gestionnaires
et formateurs des ressources humaines (Agef) et partenaire du master RH de la FSJES,
soulignant que la PME doit donner de l'importance aux ressources humaines à l'instar
des autres fonctions de l'entreprise.
Pour Guergachi, ce qui fait la différence entre la gestion RH en PME et au sein des grandes
entreprises, c'est l'anonymat des salariés dans le cas des grandes structures de plusieurs
milliers de salariés. D'où l'intérêt de faire appel à la fonction RH qui garantit équité et justice
vis-à-vis des collaborateurs grâce à plusieurs outils.
Les recherches portant sur les PME au Maghreb se sont plus développées que dans les autres
pays africains, notamment ceux de l'Afrique occidentale, affirme Hanane Ellioa Zemmama,
professeur à l'Université Hassan II de Settat, dont l'intervention s'est articulée sur le thème
de la relation entre pratiques GRH et performance. Selon elle, beaucoup de recherches
sont initiées depuis une dizaine d'années au Maroc, en Algérie et en Tunisie dans le domaine
des pratiques de GRH au sein des entreprises de ces pays où l'essentiel du tissu des entreprises
est composé de PME familiales.
«Il en ressort que la GRH se limite au minimum administratif, à savoir le pointage des heures
de travail, les déclarations dans les organismes sociaux, etc. Néanmoins, au niveau
de ces pays, il y a une assistance apportée par l'État tendant à engendrer des actions
de formation du personnel pour un renforcement des compétences des employés »,
constate-t-elle. Ajoutant que deux catégories de PME coexistent, celles qui sont restées
au niveau de l'administration du personnel, très nombreuses, et les autres qui tendent
vers un renforcement des compétences des travailleurs et aussi le dialogue social.
Mehdi El Youssfi, directeur général adjoint de Diorh, partenaire de l'évènement, a proposé,
quant à lui, l'installation au sein de la PME d'un dialogue vertueux entre la vision
entrepreneuriale et la politique RH. « L’employabilité des collaborateurs de la PME
et la gestion prévisionnelle d'emplois et des compétences et performances sont les principaux
outils à privilégier pour réussir ce dialogue ». Selon lui, le DG joue un rôle primordial
dans la fonction RH dans une PME. Dans une perspective entrepreneuriale,
la gestion des ressources humaines est le levier stratégique de la différenciation compétitive.
La vision stratégique considère les ressources humaines comme le cœur de l'actif
de l'entreprise.
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Document 8 : Gestion des ressources humaines : La grande méconnue.
Publié dans Finances news le 16 - 05 – 2013.
Aujourd'hui, pour les restaurateurs et hôteliers indépendants, le recrutement et le management

des équipes représentent un élément-clé de performance et de développement. Mais, souvent
démunis et accaparés par leur activité, les patrons de PME éprouvent des difficultés à optimiser
leurs ressources humaines. Il existe pourtant des méthodes éprouvées et des outils simples.
Le point avec Laurent Weil, dirigeant de Qoveo, spécialiste des solutions digitales RH
et développement des talents.
Finances News Hebdo : Comment peut-on évaluer la fonction de gestion des ressources
humaines au sein des PME marocaines ?
Laurent Weil : D'abord, c'est toujours difficile pour un patron de PME, ou une équipe
de direction, de tout faire : assurer le business, gérer la production, développer les compétences
des collaborateurs. Cependant, au cours des dernières années, les entreprises marocaines,
quelle que soit leur taille, ont en grande majorité progressé dans leur pratique des ressources
humaines. Les professionnels de cette fonction sont de plus en plus nombreux. Les fédérations
professionnelles, ou les structures comme l'AGEF, sensibilisent et diffusent ces bonnes pratiques.
Tout dirigeant sait aujourd'hui que c'est un sujet qu'on ne peut négliger. En revanche, la difficulté
la plus rencontrée reste de définir quelle politique RH mettre en place pour accélérer
le développement de l'entreprise et l'amélioration de la performance globale.
Il n'en reste pas moins que certaines PME n'ont pas de DRH et que cette fonction reste souvent
occupée par le DAF. Cet état de fait nécessite une prise en charge plus pragmatique,
le temps de faire émerger la fonction propre RH.
F. N. H. : Quels sont les problèmes rencontrés par les PME marocaines dans le processus
de recrutement et d'évaluation de leur capital humain ?
L. W. : Que ce soit pour le recrutement ou pour l'évaluation, les grandes entreprises disposent
généralement de méthodes qu'elles ont développées en interne ou qu'elles ont acquises
auprès de professionnels. En revanche, les PME sont rarement équipées d'outils fonctionnels
et opérationnels issus de ces méthodes. Les responsables de ressources humaines de PME,
quand il y en a, se débrouillent eux-mêmes pour élaborer des « systèmes maison »
à partir de supports qu'ils créent et de fichiers Excel®. Cette approche a des limites, notamment
en termes de traçabilité, mais aussi de conceptualisation. Dans certains cas,
elle empêche le partage d'informations fiables entre les principaux décideurs.
Côtés salariés, on sait aujourd'hui que la transparence sur le fonctionnement de l'entreprise
et de ses équipes est un critère très attendu. Surtout si l'on doit augmenter l'implication et fidéliser
les collaborateurs pour plus de performance individuelle au service de la performance collective,
c'est-à-dire celle de l'entreprise.
F. N. H. : Quels indicateurs faut-il prendre en considération pour mesurer leurs
performances et leurs facteurs de vulnérabilité ?
L. W. : Il y a plus de savoir présent dans l'entreprise que les dirigeants ne l'imaginent. Simplement,
ce savoir n'est pas identifié, et donc n'est pas organisé pour être partagé au mieux.
Comme dans nombre de domaines, une bonne gestion des ressources humaines repose
d'abord sur un projet d'entreprise et une vision assise sur des valeurs, sur un plan opérationnel,
sur le recueil et la structuration de données : ce que savent faire les salariés,
ce qu’ils font bien ou moins bien, ce qu'ils ont pu faire dans d'autres expériences professionnelles
ou personnelles... Le recueil et l'organisation de ces informations permettent aux dirigeants
de faire des scénarios pour tirer le meilleur parti des savoir-faire des femmes et des hommes
qui travaillent dans l'entreprise. Deux outils sont donc fondamentaux à toute PME pour éviter
de se fragiliser : d'une part, avoir des fiches de fonctions à jour décrivant les métiers de l'entreprise
; d'autre part, disposer d'un indicateur des compétences et des connaissances de ses salariés issus
des entretiens d'évaluation. À partir de ces deux indicateurs, les dirigeants peuvent alors organiser
et décider des affectations et des recrutements, sur des bases fiables.
19
Travail à faire :
À l’aide de vos connaissances et des documents 1 à 8, répondre aux questions suivantes :

Définir les termes suivants : stratégie de domination par les coûts ;
1) stratégies de focalisation ; décision opérationnelle ; structure 2 points
divisionnelle
2) Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) du restaurant 3 points
3) Effectuer le diagnostic externe (opportunités et menaces) du restaurant 3 points
4) Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de différenciation ?

2,5 points
(Donner 2 avantages et 2 risques)
5) Quel est le mode de croissance que M. Karim préfère ?

3 points
Quels sont les avantages et limites de ce mode de croissance ?
6) Définir les termes suivants : La gestion des ressources humaines ;
2 points
la motivation ; la performance ; la négociation collective.
Quels sont les points communs entre la GRH dans une PME et dans une 3 points
7)
grande entreprise ?
Quelles sont les différences entre la gestion des RH dans une PME 3 points
8)
et au sein d’une grande entreprise ?
Comment l’entreprise peut utiliser sa politique de rémunération pour 3 points
9)
motiver ses ressources humaines ?
19
Désirant profiter de la notoriété et l’image de marque de son entreprise à Casablanca, monsieur KARIM
envisage de lancer son restaurant « Le Golden China».
Pour cela, il sollicite votre aide dans :

 L’étude de la rentabilité du produit « SPECIAL GOLDEN » ;
 Les prévisions de ventes du produit « Pizzeria Golden China » ;
 Le suivi de la performance du produit « NIJET » ;
 Les prévisions d’évolution de la masse salariale et la gestion de stock de la farine spéciale.
Vous devrez traiter les dossiers indépendants suivants :
Dossiers N° Contenus Barème

1 Analyse de la rentabilité 10 points
2 Prévision et contrôle financier 6,5 points
3 Budgets d’exploitation 4,5 points
4 Contrôle de performance d’exploitation 12 points
5 Évolution de la masse salariale et gestion des approvisionnements 2 points
19
Dossier 1 : Analyse de la rentabilité (10 pts)
Monsieur KARIM envisage effectuer une analyse approfondie de la rentabilité de son produit phare
«SPECIAL GOLDEN » du Golden Restaurant, dont le prix vente d’une unité est de 50 DH
et la production se fait par lot de 20 unités. L’annexe 1 récapitule les données de l’activité de l’entreprise
concernant le 1er semestre 2015.
Travail à faire :
À partir de l’annexe 1 et de vos connaissances :
10) Calculer le résultat du produit Spécial Golden par la méthode du coût spécifique pour le premier
semestre 2015. (Compléter l’Annexe A à rendre avec la copie) (7 points)
11) Calculer et interpréter le seuil de rentabilité en valeur et en volume, la marge de sécurité et l’indice
de sécurité. (2,5 points)
12) Pour le 2ème semestre 2015, déterminer la quantité à produire pour atteindre un bénéfice net
d’environ 173 400 DH ; (1 point)
Dossier 2 : Prévision et contrôle financier (6,5 pts)
Monsieur KARIM souhaite réaliser en début de l’année 2016, le lancement du Golden China Restaurant
à Sidi Maarouf ou à Ain Diab.
Les données concernant les projets à étudier et les modalités de financement éventuelles sont présentées
en Annexe 2.
Travail à faire :
13) Définir les expressions suivantes : (0,75 point)
a. Investissement ;
b. Valeur résiduelle ;
c. Plan de financement.
14) Pour chaque projet,
a. Déterminer les flux nets de trésorerie de l’investissement. (3 points)
b. Évaluer la rentabilité économique de l'investissement selon les critères de la valeur
actuelle nette (VAN) et de l’indice de profitabilité (IP). (1 point)
15) En rapprochant les deux critères de rentabilité, indiquer le projet à retenir par l’entreprise.
(0,25 point)
16) Présenter et interpréter le plan de financement de l’entreprise « Le Golden China Restaurant »,
sur la base de la formule de l’investissement adoptée. (1,5 point)
19
Dossier 3 : Budgets d’exploitation (4,5 pts)

Monsieur KARIM désire procéder à l’analyse de l’activité pizzeria du Golden Restaurant,
en l’occurrence le produit « Pizza Golden ». L’évolution des ventes trimestrielles du produit
durant les quatre dernières années est présentée en Annexe 3.
Travail à faire :
17) Réaliser un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés, afin de mettre en évidence
la tendance pour les ventes trimestrielles de « Pizza Golden » entre 2012 et 2015. (2,5 points)
18) Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des rapports à la tendance.
En déduire les ventes prévisionnelles trimestrielles de « Pizza Golden » durant l’exercice 2016.
(Compléter l’Annexe B à rendre avec la copie) (2,5 points)
Dossier 4 : Contrôle de performance d’exploitation (12 pts)
Désirant rapprocher les prévisions et réalisations d’activité relatives au produit « NIJET » concernant
le 4ème trimestre 2015, en termes de marges et de coûts, et déterminer les responsabilités des écarts
éventuels dégagés, Monsieur KARIM vous communique en Annexe 4 les données relatives à l’activité
prévisionnelle et réelle de la période.
Travail à faire :
19) Calculer l’écart sur résultat du produit « NIJET » pour le 4ème trimestre 2015. (2 points)
20) Décomposer l’écart sur résultat en un écart sur marge et un écart sur coût. (2 points)
21) Calculer et décomposer en un écart sur prix et un écart sur quantité des éléments suivants :
a. La farine spéciale ; (2 points)
b. Les fruits de mer ; (2 points)
c. La main d’œuvre directe de préparation. (2 points)
22) Proposer un tableau de bord pour le suivi de la performance du produit « NIJET » concernant
le 4ème trimestre 2015. (2 points)
Dossier 5 : Évolution de la masse salariale et gestion des

approvisionnements (2 points)
Pour l’exercice 2016, Monsieur KARIM prévoit une réorganisation des ressources humaines
au sein du restaurant « Golden Restaurant ». Ayant eu quelques difficultés avec certains
de ses fournisseurs de matières, il décide donc de revoir ses relations avec eux. Après audit, son choix
s’est arrêté sur un nouveau fournisseur de farine spéciale.
À cet effet, Monsieur KARIM vous communique les prévisions d’évolution de la masse salariale pour
2016 et les informations relatives à la gestion de stock de la farine spéciale, respectivement en Annexes
5 et 6.
Travail à faire :
À partir des annexes 5 et 6 et de vos connaissances :
23) Calculer et interpréter : (1 point)
a. L’effet niveau de décembre 2015 par rapport à 2014 ;
b. L’effet de masse de 2015 par rapport à 2014 ;
c. L’effet de report des augmentations accordées en 2015 sur l’année 2016.
24) Déterminer le nombre optimal de commandes de la farine spéciale pour l’année 2016 et le coût
total de gestion de stock correspondant. (1 point)
19
Annexes outils
Annexe 1 : Extrait des données du Golden SPECIAL concernant le 1er semestre 2015
 Charges analytiques (en dirhams) :

Charges directes Charges indirectes
Fixes Fixes
Éléments Variables Variables
globales globales
par lot par lot
mensuelles mensuelles
Matières premières 250 - - -
Matières et fournitures consommables 20 48 000 5 3 000
Autres charges externes 10 42 000 - 10 000
Impôts et taxes - - - 5 000
Charges de personnel 40 20 000 - 18 000
Autres charges d’exploitation - - 12 16 000
Charges financières - - - 8 000
NB. Les charges fixes correspondent à un niveau d’activité normale mensuelle de 300 lots.
 Répartition mensuelle de la production vendue de 2015 (en lots) :

Jan Fév Mars Avr Mai Juin
300 310 0 360 330 300
Annexe 2 : Données de projets et de financement de l’investissement

Pour concrétiser son projet, deux emplacements sont envisageables pour le projet « Golden China
Restaurant » : « Sidi Maarouf» et « Ain Diab ». Les responsables de l’entreprise vous communiquent
les informations suivantes :
 Caractéristiques de l’investissement :
Projet Sidi Maarouf Projet Ain Diab
1 000 000 DH 1 500 000 DH
Investissement total (HT) (seulement 800 000 DH (seulement 600 000 DH
qui sont amortissable) qui sont amortissable)
Durée d’amortissement linéaire 4 ans 4 ans
150 000 DH en début 400 000 DH en début
BFR supplémentaire
2016 2016
Valeurs résiduelle nette d’impôt
336 000 DH 336 000 DH
en fin de la durée de projet
 Ventes (HT) :
2016 2017 2018 2019
Projet « Sidi Maarouf » 1 000 000 1 300 000 1 800 000 1 400 000
Projet « Ain Diab » 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
 Charges hors amortissements (HT) :
2016 2017 2018 2019
Projet « Sidi Maarouf » 700 000 900 000 1 280 000 1 070 000
Projet « Ain Diab » 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Nota : Taux de TVA 20% - Taux d'actualisation 10 % - Taux d'imposition des résultats 30%.
19
Pour financer l’investissement ci-dessus, Monsieur KARIM hésite toutefois longuement sur son mode
de financement. Finalement, il a décidé de faire un montage financier combinant les ressources
suivantes :
Ressources Montant Observations
Avoirs en compte bancaire disponibles immédiatement
Trésorerie initiale 200 000 DH
au début du projet.
Subventions d’investissement 200 000 DH 60% encaissable en mai 2017 et le reste en septembre 2019.
Augmentation du capital
800 000 DH Intégralement libérable en avril 2016.
en numéraire
Dividendes supplémentaires 40 000 DH Versés chaque année à partir de juin 2017.
Accordé en début janvier 2016, et remboursable par annuités
Crédit bancaire 400 000 DH
constantes sur 4 ans, au taux d’intérêt de 10% l’an.
Il s’agit de la CAF prévisionnelle pour chaque année SANS
CAF 305 000 DH
prise en compte des INTERÊTS d’emprunt bancaire.
Annexe 3 : Évolutions des ventes trimestrielles de la « Pizza Golden » (en quantités)

2012 2013 2014 2015
1er Trimestre 1 000 1 100 1 200 1 400
2ème Trimestre 800 900 950 1 000
3ème Trimestre 700 750 800 900
4ème Trimestre 1 300 1 400 1 500 1 600
Annexe 4 : Prévisions et réalisations relatives à NIJET pour le 4ème trimestre 2015
 Prévisions et réalisation de chiffre d’affaires et de coûts de revient pour le 4ème trimestre 2015 :
Réalisations Prévisions
Quantité vendues Prix unitaire Quantité vendues Prix unitaire
Ventes 10 000 unités 60,00 DH 12 000 unités 50,00 DH
Coût de revient 10 000 unités 54,05 DH 12 000 unités 48,50 DH
Résultat 10 000 unités … 12 000 unités …
 Extrait du tableau de bord du produit « NIJET » concernant le 4ème trimestre 2015 :

Éléments
Quantité unitaire Prix unitaire Quantité unitaire Prix unitaire
 Matières premières :
- Farine spéciale 0,15 kg 15 DH/kg 0,125 kg 20 DH/kg
- Fruits de mer 0,50 kg 50 DH/kg 0,50 kg 40 DH/kg
 Main d’œuvre directe :
- Préparation 0,15 heure 18 DH/heure 0,10 heure 20 DH/heure
- Cuisson 0,15 heure 20 DH/heure 0,20 heure 15 DH/heure
NB. Les charges directes sont composées exclusivement de charges variables.

19
Annexe 5 : Prévision d’évolution de la masse salariale en 2016
 Augmentation générale des salaires de 0,5 % à compter du 1er mars 2015 ;

 Augmentation individuelle des salaires : 1% de la masse salariale de décembre 2014,
accordée le 1er juillet 2015.
NB. :
 La masse salariale du mois de décembre 2014 s’élève à 15 000 DH.
 La masse salariale de l’année 2014 s’élève à 170 000 DH.
Annexe 6 : Informations relatives à la gestion du stock de la farine spéciale
Les données relatives à la gestion de stock de la farine spéciale, pour l’année 2016, sont les suivant :
Consommation annuelle 4,8 tonnes, achetés à 16 DH le kilogramme.

Coût de passation 30 DH par commande.
Taux de possession 5% du stock moyen.
19
Annexes À RENDRE
Annexe A : Calcul du résultat du produit « SPECIAL GOLDEN »
Éléments Calculs Montants %
Chiffre d'affaires
Charges variables :
 Charges variables directes
 Charges variables indirectes
Marge sur coût variable
Charges fixes directes
Marge sur coût spécifique
Charges fixes indirectes
Résultat analytique
Commentaire :
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
19
Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et déduction des ventes prévisionnelles

trimestrielles de « Pizza Golden » durant le 1er semestre 2016
Trimestre Valorisation de la
RANG Quantités Valeur quantité réelle
TENDANCE :
x réelles Valeur TENDANCE
y= 25,2941 x + 866,25
1er tri 1 1000
2ème tri 2 800
2012
3ème tri 3 700

4ème tri 4 1300
1er tri 5 1100
2ème tri 6 900
2013
3ème tri 7 750

4ème tri 8 1400
1er tri 9 1200
2ème tri 10 950
2014
3ème tri 11 800

4ème tri 12 1500
1er tri 13 1400
2ème tri 14 1000
2015
3ème tri 15 900

4ème tri 16 1600
Coefficients saisonniers Trimestriels

2012
2013
2014
2015
COEFFICIENTS
SAISONNIERS
Prévision des quantités trimestrielles pour l’année 2016 :
Rang TREND COEFFICIENT
Année Trimestres PREVISIONS
x y= 25,2941 x + 866,25 SAISONNIER
1er tri 17
2ème tri 18
2016
3ème tri 19
4ème tri 20
Page
Session de Mai 2017
- Sujet - 1
14
6
Présentation du sujet
L’entreprise touristique SPRING est une agence de voyage dont le siège social est à Casablanca. Le climat
du travail y est familial et chaleureux. L’agence de voyage SPRING compte trois succursales réparties sur le
royaume. Elle emploie 30 personnes et dispose d’une flotte de trois minibus touristiques et trois 4x4.
Suite aux évolutions du secteur du tourisme en général et du marché du voyage en particulier, les dirigeants
de l’agence ont mis en place une nouvelle stratégie concurrentielle.
En tant que stagiaire en période de pré-embauche, votre encadrant vous confie des travaux d’études qui vont
contribuer à l’évaluation de la nouvelle stratégie de l’agence.
Il vous a remis les dossiers suivants :
Pages
Partie 1 : Management des organisations touristiques : P.2
Dossier 1 : Stratégie de l’agence de voyage « SPRING » P.2
Document 1 : Le marché du voyage P.3
Document 2 : Les choix stratégiques de l’agence P.4
Dossier 2 : La gestion des ressources humaines (GRH) dans l’agence de voyage « SPRING » P.2
Document 3 : Rôle de la GRH dans l’agence de voyage « SPRING » P.4
Partie 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique : P.5
Dossier 3 : Situation financière de l’agence SPRING P.5
Annexe 1 : Série chronologique des ventes de l’agence SPRING P.7
Dossier 4 : Étude de la rentabilité de l’investissement P.5
Annexe 2 : Caractéristiques des nouveaux produits de la nouvelle succursale P.7
Annexe 3 : Données relatives à l’ouverture de la nouvelle succursale P.8
Dossier 5 : Contrôle de la performance de la nouvelle succursale P.6
Annexe 4 : Les données réelles et prévues de l’agence au premier trimestre de l’année 2017 P.9
Annexe 5 : Évolution de la masse salariale en 2017 P.9
Annexes à rendre avec la copie
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés. P.10
Annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes. P.11
Annexe C : Calcul de la marge sur coût spécifique. P.12
Annexe D : Calcul des flux nets de trésorerie. P.13
Annexe E : Plan de financement. P.14
14
Partie 1 : Management des organisations touristiques
Votre encadrant met à votre disposition les documents 1, 2 et 3. Il vous demande de traiter le dossier 1 et le
dossier 2.
Dossier 1 : Stratégie des organisations touristiques
Afin de connaître l’entreprise et les raisons du nouveau choix stratégique des dirigeants, votre encadrant
vous demande de faire un diagnostic stratégique de l’agence SPRING.
Travail à faire
À l’aide de vos connaissances personnelles, des documents 1 et 2 répondre aux questions suivantes :
1) Définir les termes suivants : structure divisionnelle, décision tactique. 2 points

2) Effectuer le diagnostic SWOT de l’agence SPRING. 4 points
3) Identifier la stratégie de domaine d’activités adoptée par SPRING. 2 points
4) Présenter deux avantages et deux risques de cette stratégie. 2,5 points
Présenter les avantages et les risques des modalités de développement stratégique
5) 2,5 points
présentées dans le document 2.
Dossier 2 : La gestion des ressources humaines (GRH) dans l’agence de voyage
La mise en place de la nouvelle stratégie repose en grande partie sur l’adhésion des ressources humaines de
l’agence de voyage « SPRING ».
Travail à faire
À l’aide de vos connaissances personnelles et du document 3, répondre aux questions suivantes :
6) Définir les termes suivants : la communication interne, la motivation. 2 points

7) Rappeler les enjeux de la GRH pour l’organisation touristique. 2 points
Pourquoi les dirigeants de l’agence ont impliqué dès le début le directeur des RH
8) 2,5 points
dans l’élaboration de la nouvelle stratégie ?
Pourquoi certains salariés n’acceptent pas les mesures prises par le DRH pour
9) 2,5 points
accompagner la nouvelle stratégie ?
Comment le DRH peut-il intervenir pour rassurer les salariés sur leur avenir au
10) 2,5 points
sein de l’agence ?
14
Document 1 : Le marché du voyage
(…) le Conseil de gouvernement a adopté le projet de loi N° 11-16 réglementant la profession d’agent de
voyages. L’objectif est d’améliorer l’accès à la profession et les conditions de gestion de l’activité.
Cependant, la Fédération nationale des agences de voyages (FNAVM) a critiqué ce projet de loi. En effet ce
projet rend plus facile l’accès au métier du voyagiste. D’après la fédération, rien n’est fait pour dresser des
barrières à l’entrée en vue de protéger le secteur contre les nouveaux entrants. Mohamed Amal Karioun,
président de la FNAVM a fait part de son inquiétude face à la montée en puissance des sites de réservation
en ligne qui raflent des parts de marchés non négligeables au Maroc. Condamnés par les sites de ventes de
voyages en ligne, et les nouveaux acteurs, les voyagistes n’ont pas dit leur dernier mot. La révolution des
ventes en ligne qui a d’abord chamboulé l’aérien s’est étendue à toute la chaîne de l’industrie des voyages.
(…) En quelques années, nous sommes passés d’un marché organisé avec des TO et agences de voyage, à
un marché où le client peut préparer son voyage en quelques clics. Se battre contre des sites comme booking
ou autres est illusoire. L’avenir du métier ne peut se faire sans une migration vers le numérique. Mais,
attention, le e-tourisme n’est pas une menace, mais plutôt une opportunité qui devra être utilisée dans ce
qu’elle a de meilleur, à savoir : la qualité de service qui répond en tous points aux attentes des clients.
Taoufik Madih, président de l’association régionale des agences de voyages de Marrakech/Safi, livre
dans cette interview sa vision de l’avenir du métier de voyagiste.
- L’Économiste : L’arrivée des voyages via Internet a mis sur la touche les voyagistes qui n’ont pas réagi à
la tendance. Quelle est la situation aujourd’hui ?
- Taoufik Madih : Tout d’abord, il y a lieu de rappeler qu’il y a à peine 10 ans, notre métier était canalisé et
dépendait entièrement des partenariats qu’on établissait avec des Tour-Opérateurs étrangers. L’agent de
voyages jouait pleinement son rôle de conseiller, d’expert afin de mettre en avant le meilleur de la
destination et veillait par la suite à ce que le client reparte satisfait de son voyage au Maroc. En une
décennie, nous sommes passés d’un marché organisé et dirigé par les tour-opérateurs et les agences de
voyages, à un marché avec un client disposant de choix de prix et d’informations et peut préparer son
voyage le temps de quelques clics.
Texte adapté, Badra BERRISSOULE, L’économiste, Edition N° :4948
14
Document 2 : Les choix stratégiques de l’agence

Forte d’une expérience de 50 ans dans le métier du voyage, cette entreprise familiale a su s’adapter aux
perturbations de son environnement. SPRING voyage, compte 3 succursales réparties à travers le royaume.
L’établissement dispose aussi d’une équipe de professionnels et une flotte d'autocars. L’agence s’est
engagée dans un processus d’amélioration continue de ses prestations, faisant du service une raison d’être,
de la créativité une force, du savoir-faire un atout et du confort une tradition.
L’agence dispose d’un système d’information développé qui lui permet de suivre les évolutions
technologiques. Il est composé, entre autres, de quatre sites web. Ils permettent aux clients de rechercher et
de réserver les différents produits proposés par l’agence : forfait touristique, billetterie ou réservation directe
auprès d’un hôtel selon les tarifs proposés par l’agence. L’investissement dans cette plateforme vient pour
faire face à la baisse du chiffre d’affaires de l’agence ces dernières années. Cette baisse de l’activité a eu un
impact négatif sur le résultat net de l’agence.
Les dirigeants envisagent de changer de stratégie et de s’orienter vers des niches où le marché n’est pas
encore mature comme le tourisme de nature. L’étude de cette option par les dirigeants montre que la région
Atlas Vallées est parfaite pour mettre en place leur stratégie. Le territoire Atlas Vallée se compose de neuf
provinces (les provinces de Ouarzazate, Zagora et Azilal font partie de ce territoire). Atlas Vallées se
caractérise par une grande diversité de ressources touristiques qui permettent de proposer des expériences
très variées : diversité de reliefs et de paysages d’abord, avec ses montagnes, vallées, oasis et déserts ;
patrimoine historique varié, avec notamment les ksours, kasbahs, greniers et moulins ; une culture et des
traditions vivantes que le voyageur peut voir s’exprimer dans les rues de villes iconiques comme Ouarzazate
et les souks et villages de la région.
Cependant, les dirigeants ont hésité entre plusieurs modalités de développement stratégiques. La
première solution a consisté à acquérir une agence de voyage concurrente grâce à une fusion-
acquisition. L’objectif est de profiter, entre autres, du savoir-faire du concurrent pour proposer des
circuits adaptés dans la région. La deuxième solution concerne l’ouverture d’une succursale à
Marrakech. Finalement les dirigeants préfèrent opter pour la deuxième solution.
Texte adapté
Document 3 : Rôle de la GRH dans l’agence de voyage « SPRING »

Dès le début, le directeur des ressources humaines (DRH) a été impliqué dans l’élaboration de la nouvelle
stratégie de l’agence de voyages. Les dirigeants sont conscients de l’importance de l’intégration de la
dimension humaine dans leur démarche stratégique. D’autant plus que l’investissement dans le nouveau
système d’information et l’ouverture de la nouvelle succursale nécessitent la mobilisation et
l’accompagnement du personnel. Ainsi, le DRH a mis en place un ensemble de mesures pour accompagner
la nouvelle stratégie de l’entreprise. Il envisageait de recruter un responsable pour la nouvelle succursale. La
priorité est pour la mobilité interne. En effet, dans le cadre de sa gestion de carrière, l’agence a constitué un
groupe de jeunes cadres hautement qualifié capables d’assumer cette nouvelle responsabilité. Le DRH a
préparé un plan de formation pour faciliter l’assimilation du système d’information par le personnel de
l’agence.
Les dirigeants ont cherché donc à mobiliser leurs troupes sur les projets d’avenir. La mise en place d’une
gestion prévisionnelle des ressources humaines va faciliter l’accompagnement de la stratégie de l’agence.
Cependant, un groupe de salariés de l’agence ont mal vécu la mise en place de la GPRH. Lors des entretiens
avec le DRH, ils ont manifesté leurs craintes concernant leur avenir dans l’agence. Ils ne veulent pas
travailler dans la nouvelle succursale à Marrakech en raison de leurs engagements familiaux. En plus, Ils ne
comprennent pas l’utilité de faire des entretiens d’évaluation. D’ailleurs, certains salariés ont reporté des
rumeurs que la démarche de la GPRH n’est qu’une restructuration déguisée de l’entreprise. Qu’elle vise à
réduire les effectifs de l’agence surtout après ses difficultés financières.
Texte adapté
14
Partie 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique
L’orientation de l’agence vers le tourisme de nature se traduirait par l’ouverture d’une nouvelle succursale à
Marrakech. L’agence envisage de commercialiser deux produits : le circuit Aït Bouguemez et le circuit
Désert à ZAGORA.
Votre encadrant vous demande de faire une étude financière pour évaluer la nouvelle stratégie de l’agence.
Pour cela, il vous confie les dossiers suivants :
Dossier 3 : Situation financière de l’agence SPRING
On vous demande de répondre aux questions suivantes afin de prendre connaissance de la tendance de
l’activité de l’agence avant la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.
Travail à faire
À partir de l’annexe 1 et de vos connaissances personnelles, répondre aux questions suivantes :
2,5
11) Compléter l’annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés.
points
2,5
12) Compléter l’annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes.
points
13) Commenter les résultats obtenus. 2 points
Dossier 4 : Étude de la rentabilité de l’investissement
L’étude de la situation financière de l’agence a montré la nécessité de l’adoption d’une nouvelle stratégie
par l’agence.
Votre encadrant vous demande d’étudier la rentabilité du nouveau projet.
Travail à faire
À partir des annexes 2, 3 et de vos connaissances personnelles, répondre aux questions suivantes :
14) Définir les termes suivants : charges variables, charges fixes, charges directes et 2 points
charges indirectes.
15) Compléter l’annexe C : Marge sur coût spécifique. 3 points
16) Commenter les résultats obtenus dans l’annexe C. 2 points
17) Calculer le chiffre d’affaires critique total. 2 points
18) Compléter l’annexe D : Calcul des flux nets de trésorerie. 3 points
19) Calculer la VAN du projet et commenter le résultat obtenu. 2 points
20) Compléter l’annexe E : Le plan de financement. 2 points
14
Dossier 5 : Contrôle de la performance de la nouvelle succursale
Votre encadrant vous demande de l’assister dans la préparation d’un rapport sur le contrôle de la
performance de la succursale de Marrakech.
Travail à faire :
À partir de l’annexe 4, l’annexe 5 et de vos connaissances personnelles, répondre aux questions
suivantes :
21) Calculer l’écart sur résultat. 2 points

22) Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. 2 points
23) Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. 2 points
24) Commenter les résultats obtenus. 1,5 point
Proposer des indicateurs qui vont permettre de suivre la performance du
25) 1,5 point
responsable du centre vente dans l’agence.
Calculer :
a) L’effet niveau du mois de Mars 2017 par rapport au mois de Mars 2016.
26) 2 points
b) L’effet report de 2017 sur 2018.
27) Commenter les résultats obtenus. 1 point
14
Annexe 1 : Série chronologique des ventes de l’agence SPRING.
Années Saison Ventes réelles en mille DH

Basse saison 485
2014
Haute saison 640
Basse saison 478
2015
Haute saison 615
Basse saison 465
2016
Haute saison 605
Annexe 2 : Caractéristiques des nouveaux produits de la nouvelle succursale.
La nouvelle succursale de Marrakech envisage de commercialiser deux produits : le circuit Aït Bouguemez
et le circuit Désert à ZAGORA. Le tableau suivant résume les caractéristiques des nouveaux produits au
30/04/2017 :
Circuit Aït Bouguemez Circuit Désert
Durée du circuit 5 nuits et 6 jours 4 nuits et 5 jours
Nombre de voyages fabriqués 5 circuits 3 circuits

Nombre des participants par
11 personnes 8 personnes
circuit
Prix par personne 2 550 DH 2 550 DH
Marrakech vers la vallée Aït Bouguemez : des Marrakech
Circuit randonnées guidées en étoile dans la vallée /ouarzazate/
heureuse Merzouga/Zagora
Hébergement en pension 1650 DH par
complète dans un hôtel 4*, personne pour toute
bivouac à Merzouga la durée du circuit
Hébergement dans l’écolodge
220 DH par personne et par nuit.
la Kasbah du M’goun
60 DH par personne (petit déjeuner, déjeuner
Restauration
et dîner) et par jour
450 DH par jour
Rémunération du guide 450 DH par jour pour tout le groupe
pour tout le groupe
Les services de portage par mulet avec muletier
Portage
par jour sont de 150 DH pour tout le groupe
Charges fixes directes :
Rémunération des chauffeurs 19 000 DH 17 000 DH
et des accompagnateurs
Charges fixes communes 37 000 DH
14
Annexe 3 : Données relatives à l’ouverture de la nouvelle succursale
Les dirigeants souhaitent ouvrir la nouvelle agence à Marrakech dès le début de l’année 2017. Votre
encadrant vous communique les données suivantes :
 Caractéristiques de l’investissement :
Caractéristiques
Investissement total (HT) 1 500 000 DH
Dont la partie amortissable 650 000 DH
Durée d’amortissement linéaire 5 ans
Augmentation du BFR 200 000 DH en début 2017 récupérable à la fin du projet.
 Données d’exploitation :
Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021
Ventes en DH 875 000 967 000 1 225 000 1 278 000 1 300 000
Charges d’exploitation hors

428 750 473 830 600 250 626 220 637 000
amortissement
Nota : Taux d'actualisation 10 % - Taux d'imposition des résultats 30%.
 Mode de financement du projet : Le nouveau projet sera financé par :
Ressources internes Grâce à la CAF dégagée par le projet.
Grâce à un emprunt bancaire aux conditions suivantes :

 Montant de l’emprunt : 1 800 000 DH ;
Ressources externes  Taux d’intérêt : 8% ;
 Durée : 5 ans ;
 Mode de remboursement : annuité constante.
Remarque : Formule du calcul de l’annuité constante (a)
Avec : Vo : Montant de l’emprunt ; i : le taux d’intérêt et n : la durée de l’emprunt.

14
Annexe 4 : Les données réelles et prévues de l’agence au premier trimestre de l’année 2017.
Le travail au sein de la succursale de Marrakech est réparti entre deux principaux centres :
 Un centre responsable de la fabrication des voyages : il a pour mission la conception du
programme des circuits touristiques proposés. Il se charge de la négociation des prix avec les
fournisseurs de l’agence (hébergement, restauration, activités de loisir : parapente, canyoning,
…).
 Un centre responsable de la vente de ces programmes touristiques : il a pour mission la vente des
voyages fabriqués aux clients, il se charge de la détermination des prix de vente et de la
prospection des clients.
Votre encadrant désire identifier la responsabilité de chaque centre dans la performance de l’agence.
Il vous communique les données suivantes :
Données prévues applicables au Données réelles du premier

premier trimestre 2017 trimestre 2017
Quantité de Quantité de
Prix unitaire Prix unitaire
voyages voyages
Ventes 95 2 600 79 2 550
- Coût de revient 95 2 480 79 2 527
= Résultat 95 ……………. 79 ………………
Annexe 5 : Évolution de la masse salariale en 2017.
Pour encourager les salariés à postuler pour le nouveau poste à Marrakech, la direction des ressources
humaines envisage d’accorder deux augmentations :
 Une augmentation de 2 % en Janvier 2017 ;
 Une augmentation de 2,5 % en Mars 2017.
Votre encadrant vous informe que la masse salariale de la catégorie cadre commercial est de 18000 DH
pour le mois du décembre 2016. Aucune augmentation de salaire n’a été accordée en 2016.
14
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés.

( À rendre avec la copie)
Ventes réelles
Rang
Années Saison en mille DH X² X*Y
(X)
(Y)
Basse saison 1 485 ……………….. ………………..
2014
Haute saison 2 640 ……………….. ………………..
Basse saison 3 478 ……………….. ………………..
2015
Haute saison 4 615 ……………….. ………………..
Basse saison 5 465 ……………….. ………………..
2016
Haute saison 6 605 ……………….. ………………..
Somme ………. ………………. ……………….. ………………..
a=
b=
y=aX+b
14
Annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes

Ventes
Ventes Indice saisonnier
Rang réelles en
Années Saison ajustées (Ventes réelles /
(X) mille DH
Y=aX+b Ventes ajustées)
(Y)
Basse saison 1 485 ……………….. ………………..

2014
Haute saison 2 640 ……………….. ………………..
Basse saison 3 478 ……………….. ………………..

2015
Haute saison 4 615 ……………….. ………………..
Basse saison 5 465 ……………….. ………………..

2016
Haute saison 6 605 ……………….. ………………..
Calcul du coefficient saisonnier

Années Basse saison Haute saison
2014 ……………….. ………………..
2015 ……………….. ………………..
2016 ……………….. ………………..
TOTAL ……………….. ………………..
Coefficient saisonnier ……………….. ………………..
Prévision des ventes de l’agence pour l’année 2017

Ventes ajustées Coefficient
Année Saison Rang Ventes prévues
par y= a X + b saisonnier
Basse saison 7 ……………….. …………. ………………..

2017
Haute saison 8 ……………….. …………. ………………..
14
Annexe C : Calcul de la marge sur coût spécifique

Éléments Circuit Aït Bouguemez Circuit Désert Total
Chiffre d’affaires ……………….. ……………….. …………
- Charges variables : ……………….. ……………….. …………
 Hébergements ……………….. ……………….. …………
 Restauration ……………….. ……………….. …………
 Rémunération du
……………….. ……………….. …………
guide
 Portage ……………….. ……………….. …………
= Marge sur coût variable ……………….. ……………….. …………
- Charges fixes directes ……………….. ……………….. …………
= Marge sur coût spécifique ……………….. ……………….. …………
- Charges fixes communes …………
= Résultat …………
16) Commentaire :
14
Annexe D : Calcul des flux nets de trésorerie

Début 2017 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021
Ventes en DH …………… …………… …………… …………… ……………
Charges
d’exploitation
…………… …………… …………… …………… ……………
hors
amortissement
Dotations
d’exploitations
…………… …………… …………… …………… ……………
aux
amortissements
Résultat avant
…………… …………… …………… …………… ……………
impôts
Impôts sur le
…………… …………… …………… …………… ……………
résultat
Résultat net …………… …………… …………… …………… ……………
Dotations aux
…………… …………… …………… …………… ……………
amortissements
Flux net de
…………… …………… …………… …………… ……………
trésorerie
19) Calcul de la VAN du projet et commentaire

14
Annexe E : Plan de financement

(À rendre avec la copie)
Ressources : …………… …………… …………… …………… …………… ……………
 CAF nouvelle …………… …………… …………… …………… …………… ……………
 Emprunt …………… …………… …………… …………… …………… ……………
 Récupération
…………… …………… …………… …………… …………… ……………
BFR
Emplois : …………… …………… …………… …………… …………… ……………
 Investissements …………… …………… …………… …………… …………… ……………
 Augmentation du
…………… …………… …………… …………… …………… ……………
BFR
 Remboursement
nouveau …………… …………… …………… …………… …………… ……………
emprunt
Trésorerie initiale …………… …………… …………… …………… …………… ……………
+ (Ressources –
…………… …………… …………… …………… …………… ……………
Emplois)
= Trésorerie finale …………… …………… …………… …………… …………… ……………
Commentaire :
Examen National du Brevet de Technicien Supérieur Page
Session Mai 2018 1
- Sujet - 15
Filière: Management Touristique - MT - Durée : 6 Heures
Présentation du cas
L’hôtel restaurant « Le dragon bleu » est un hôtel 4 étoiles situé à Dakhla. Il tire son nom de l’île Herné qui
rappelle la silhouette d’un dragon de légendes endormi à plat ventre. Depuis 5 ans, l’hôtel fait face à
plusieurs difficultés (baisse de la fréquentation, vieillissement des infrastructures, problèmes
d’hygiènes,…). Et pour couronner la situation, la direction a reçu une lettre de la délégation du tourisme.
Cette lettre exhorte l’hôtel à se conformer à la réglementation en vigueur en termes de respect des règles de
classement des établissements touristiques.
La nouvelle direction a saisi cette occasion pour présenter aux propriétaires un nouveau plan de rénovation.
Les actionnaires ont approuvé ce plan mais ils veulent inscrire le développement de leur établissement dans
la logique stratégique de développement durable dans le tourisme.
Ce plan a aussi pour objectif d’augmenter le taux d’occupation tout en diminuant la saisonnalité.
Pour se faire, une bonne connaissance de la situation financière et de la rentabilité actuelles et futures de
l’établissement s’avère nécessaire.
Durant votre stage dans l’établissement, le directeur administratif et financier vous confie un travail de
recherche et de diagnostic afin de minimiser les risques financiers éventuels. À cet effet, il vous soumet les
dossiers ci-dessous :
Dossiers Pages
Dossier 1 : Stratégie – Gestion des ressources humaines
Document 1 : 2018, une année décisive pour le tourisme à Dakhla 3
Document 2 : Le Dragon bleu : Un dragon endormi à plat ventre ! 4
Document 3 : Vers une paix sociale ! 4
Dossier 2 : Gestion et contrôle des activités touristiques
Annexes outils
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’Hôtel restaurant 7
Annexe 2 : CPC simplifié de l’Hôtel-restaurant 7
Annexe 3 : Données relatives au projet de rénovation du restaurant 8
Annexe 4 : Suivi de performance de l’Hôtel-restaurant 9
Documents réponses
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés 10
Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes 11
Annexe C : Tableau de formation des résultats 12
Annexe D : Le tableau d’exploitation différentiel 13
Annexe E : Les indicateurs de rentabilité 14
Annexe F : Plan de financement 15
Sujet de l’Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session Mai 2018 - Page
15
Dossier 1 : Stratégie – Gestion des ressources humaines

Dossier 1.1 : Stratégie de l’hôtel restaurant
Votre encadrant vous demande de faire un diagnostic stratégique de l’Hôtel-restaurant.
Travail à faire
À l’aide des documents 1, 2 et de vos connaissances personnelles :
1) Définir les termes suivants : Structure fonctionnelle, mémoire de l’organisation, décision,
segmentation stratégique, la firme multinationale. (2,5 points)
2) Effectuer le diagnostic SWOT de l’Hôtel-restaurant. (4 points)
3) Identifier la stratégie globale de l’entreprise. (2 points)
4) Donner deux intérêts et deux limites de cette stratégie. (2 points)
5) Quelle est la stratégie de croissance choisie par l’établissement ? (1 point)
6) Citer deux avantages et deux inconvénients de cette stratégie. (2 points)
Dossier 1.2 : La Gestion des ressources humaines
La mise en place de la nouvelle stratégie nécessite la mobilisation du personnel de l’établissement. Votre

encadrant vous demande de répondre aux questions suivantes :
Travail à faire
À l’aide du document 3 et de vos connaissances personnelles :
7) Définir les termes suivants : gestion de carrière, plan de formation. (2 points)
8) Rappeler les étapes du processus de recrutement. (2 points)
9) Présenter les contraintes de la politique de rémunération. (1,5 point)
10) Pourquoi les dirigeants ont choisi d’accorder des primes indexées sur le résultat de
l’entreprise ? (2 points)
11) Montrer le rôle de la communication interne dans la réduction des conflits sociaux au sein de
l’établissement. (3 points)
15
Document 1 : 2018, une année décisive pour le tourisme à Dakhla
(…)La destination Dakhla poursuit sa croissance en enregistrant en 2017 une évolution de 20 % par
rapport à 2016 en termes de nuitées dans les établissements classés. Le tourisme national connaît
à son tour une évolution en constante augmentation puisqu’il a enregistré en 2017 une hausse de
nuitées de 11%. «Il y a un potentiel important pour ce qui concerne le tourisme interne. L’objectif
en 2018 est de faire en sorte d’encourager cette catégorie à travers des offres promotionnelles
tout au long de l’année et de faire des efforts au niveau des prix des billets d’avion», explique
Dayfallah Endour, délégué du Ministère du Tourisme à Dakhla.
L’idée est de proposer des formules en période de vacances scolaires et de Ramadan par exemple,
et proposer des journées thématisées, tout ceci afin d’inciter le touriste national à s’orienter vers
la destination Dakhla. Et pour répondre aux exigences de cette catégorie, plusieurs établissements
touristiques ont commencé à proposer des activités pour les enfants, et des efforts sont déployés
pour proposer une restauration de qualité et des prestations adaptées. Les sports nautiques
n’étant pas l’activité principale recherchée par le touriste national, les agences touristiques sur
place proposent plutôt des visites guidées vers les sites naturels de la région comme le lac Imlili,
les sources thermales ou la dune blanche.
Avec cet engouement pour la destination, l’évolution positive des indicateurs touristiques surtout
ces trois dernières années, non seulement l’offre touristique de Dakhla s’est développée mais
aussi la demande. (…) Seul hic dans l’histoire, la desserte aérienne ne suit pas. En d’autres termes,
les 10 vols hebdomadaires reliant l’aéroport de Dakhla à celui de Casablanca et Agadir ne suffisent
pas pour assurer le flux touristique attendu en 2018.
(…) «Soit l’opérateur aérien national tient ses promesses et étoffe la desserte, soit on tombera
dans une situation de concurrence acharnée entre les opérateurs locaux qui aura pour
conséquence de baisser les prix, ce qui n’est pas bon pour l’image de Dakhla», alerte un opérateur
touristique sur place.
Les répercussions négatives sur l’image de Dakhla seront imminentes et risquent de placer celle-ci
dans la même catégorie des destinations de tourisme de masse. «Nous tenons à l’image de qualité
que reflète le site touristique de Dakhla, et que nous avons mis tellement de temps et d’efforts à
atteindre. Il est capital que la RAM tienne ses promesses faites en 2017», insiste l’opérateur.
Avec une capacité litière commercialisable de plus de 1.000 lits, une durée moyenne de séjour
entre 5 et 8 jours et un taux d’occupation des établissements touristiques de 45%, la destination
Dakhla est appelée à réaliser une croissance importante sur les prochaines années. Mais tout ceci
reste conditionné par une desserte aérienne adéquate et répondant à la croissance en constante
évolution.
Une ville éco-responsable
C’est la tendance vers laquelle se dirige la destination Dakhla. Le lagon de Dakhla, le site où se
concentre la majorité de l’activité sportive de la zone commence déjà à montrer des signes de
perturbations écologiques selon des témoignages. Le lagon qui accueille également, faut-il le
rappeler, tous les sites d’aquaculture de Dakhla, ne peut prendre ce risque et menacer toute une
économie de la région. Pour ce faire, les autorisations pour la construction de nouveaux
établissements touristiques imposent des critères de construction éco-responsable.
Source : Texte adapté de http://www.leconomiste.com/article/1025317-2018-une-annee-decisive-pour-le-tourisme-dakhla
15
Document 2 : Le Dragon bleu : Un dragon endormi à plat ventre !
L’hôtel restaurant « le dragon bleu » est un hôtel 4* situé dans un endroit stratégique au
carrefour des principaux sites touristiques de la région et l’aéroport de Dakhla.
Il a une capacité d’accueil de 226 lits, une piscine, un parking et un restaurant.
Depuis sa création, l’établissement n’a pas connu des travaux de rénovation ni d’aménagement
malgré la vétusté de ses équipements. Cette situation s’est traduite par une baisse de sa
fréquentation. Le taux d’occupation est le plus faible comparé au taux d’occupation moyen de la
région. Son REVPAR est plus faible. Pire encore, il est en baisse par rapport aux années
précédentes. Le taux fréquentation du restaurant est aussi faible.
Heureusement, la nouvelle équipe dirigeante a saisi la dernière lettre de la délégation du
tourisme pour sonner l’alerte aux propriétaires. Ils les ont convaincus de la nécessité de prendre
des décisions stratégiques pour rénover l’établissement et renouer avec la rentabilité. En effet,
pour le Directeur Général, « il est temps de saisir les opportunités qu’offre la région, de
capitaliser sur les forces de l’établissement pour réveiller notre dragon. »
Il est possible de gagner ce pari. L’établissement dispose de ressources humaines compétentes et
dévouées. Les ressources financières ne posent pas un problème. Certes les ressources
financières internes ne sont pas suffisantes, mais le tour de table des actionnaires de l’hôtel est
composé d’hommes d’affaires capables de relever les fonds nécessaires.
La nouvelle direction est enthousiaste. Elle a déjà élaboré un plan de rénovation et de
restructuration de l’hôtel. La nouvelle structure sera axée sur trois activités principales
(Hébergement, Animation et Restauration) et des activités supports (Approvisionnement,
Ressources humaines et Marketing). Ce plan va permettre aussi d’augmenter la taille de l’hôtel.
La direction commerciale a retenu plus particulièrement l’attention des dirigeants. Conscient des
mutations de l’environnement technologique avec le développement de la digitalisation du
tourisme, les dirigeants ont donc créé ce département. À l’heure du web 3.0, il ne suffit plus
d’avoir une page web mais de profiter des nouvelles technologies pour améliorer sa visibilité sur
la toile et attirer de nouvelles clientèles.
Document 3 : Vers une paix sociale !
Retard dans le paiement de salaires, licenciements, réduction du temps de travail, suppression

des primes…tant de points qui font l’objet des discussions du personnel avec leur délégué.
Le climat dans l’entreprise est devenu malsain depuis quelques années.
« Avec l’arrivée des nouveaux dirigeants, on a reçu des promesses que les choses vont
changer » affirmait un collaborateur de l’entreprise. D’autres affirment qu’ils sont prêts à
fournir plus de sacrifices si cela va permettre de garantir leur emploi et sauver l’entreprise.
Tout le personnel est d’accord pour aider la nouvelle direction. Toutefois, les employés
demandent d’être impliqués dans les décisions qui conditionnent l’avenir de leur entreprise.
Ils supportent mal l’incertitude qui régnait dans l’établissement. Le manque de
communication risque d’être un handicap majeur pour la réussite du plan de la nouvelle
direction. Conscient de ce fait, ils ont entamé des réunions avec le personnel. L’objectif est de
les rassurer sur leur avenir au sein de l’hôtel mais aussi de les impliquer dans sa réussite. Le
nouveau dirigeant a d’ailleurs montré que le nouveau projet est d’abord un projet de tout le
personnel avant d’être celui de la direction. En effet, une grande partie des idées développées
est issue des discussions et des réflexions menées avec le personnel.
Certes le discours est rassurant, mais le temps est pour l’action. La direction veut encourager
tout le monde à adhérer à son projet afin d’obtenir une paix sociale pour au moins 3 ans. En
contrepartie, elle a négocié des primes indexée sur les bénéfices réalisés par l’entreprise.
15
Dossier 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique
Votre encadrant vous demande de traiter les dossiers suivants afin d’étudier la rentabilité de l’entreprise et
de mesurer sa performance.
Dossier 2.1 : Prévision des ventes
Il vous demande de suivre l’évolution des ventes des nuitées de l’hôtel durant les quatre dernières années.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 1 et de vos connaissances personnelles :
12) Compléter l’annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés. (2 points)
13) Compléter l’annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes. (2 points)
14) Commenter les résultats obtenus. (1 point)
Dossier 2.2 : Contrôle financier de l’activité touristique
Votre encadrant souhaite réaliser un bilan de la situation financière de l’activité de l’Hôtel-Restaurant

durant les deux derniers exercices comptables, sur la base des données communiquées en Annexe 2 : CPC
simplifié de l’Hôtel-restaurant.
Travail à faire
15) Compléter l’annexe C : le tableau de formation des résultats. (2 points)
16) Commenter les soldes de gestion suivants : La valeur ajoutée, l’E.B.E et le résultat
d’exploitation. (1,5 points)
Dossier 2.3 : Analyse de la rentabilité
On vous demande d’effectuer une analyse approfondie de la rentabilité de l’activité de l’Hôtel durant les
deux derniers exercices comptables, sur la base des données communiquées en Annexe 2 : CPC simplifié de
l’Hôtel-restaurant (pour la seule activité courante).
Travail à faire
17) Donner la formule de calcul des charges incorporées aux coûts de la comptabilité de gestion (1
point)
18) Dresser le tableau d’exploitation différentiel (Annexe D à compléter et à rendre) (6 points).
19) Calculer et commenter les indicateurs de rentabilité (Annexe E : à compléter et à rendre) (2
points).
20) Estimer, pour 2018, le chiffre d’affaires à réaliser pour dégager un résultat courant de 42 900
DH. (2 points)
15
Dossier 2.4 : Choix des investissements
Le plan de rénovation de l’établissement touristique nécessite d’acquérir de nouveaux équipements pour la

cuisine et d’aménager la salle de restaurant. Votre encadrant vous demande d’étudier la rentabilité de cet
investissement.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 3 et de vos connaissances :
21) Déterminer la rentabilité de l’investissement selon le critère de la VAN et l’IP. (4points)

22) Établir le plan de financement définitif (Annexe F) (2 points)
Remarque :
 L’emprunt aura lieu au début 2019 sur 5 ans au taux de 10 %, remboursement par
annuité constante.
Dossier 2.5 : Contrôle de la performance de l’Hôtel
Votre encadrant vous demande de l’assister dans la préparation d’un rapport sur le contrôle de la
performance de l’Hôtel-restaurant.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 4 et de vos connaissances :
23) Définir les termes suivants : stock actif, effet niveau, effet report, productivité. (1 point)
24) Calculer l’écart sur résultat. (2 points)
25) Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
26) Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. (2 points)
27) Commenter les résultats obtenus. (1,5 point)
28) Proposer des indicateurs qui vont permettre de suivre la performance de l’hôtel- restaurant.
(1,5 point)
15
Annexes outils :
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’hôtel-restaurant
Années Trimestre1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
2014 100 80 70 140
2015 120 70 80 130
2016 110 90 50 130
2017 120 70 90 140
Annexe 2 : CPC simplifié de l’Hôtel-Restaurant
Charges 2017 2016 Produits 2017 2016

Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Achats conso. de mat. et four. Ventes de biens et
450 000 455 000 940 800 850 000
(1) services produits
Autres charges externes (2) 430 000 392 000
Impôts et taxes 130 000 120 000

Charges de personnel 600 000 650 000
Autres charges d'exploitation
324 000 350 000
(3)
Dotations d'exploitation 84 000 145 000
Charges financières Produits financiers

Prod. des tit. de part. et
Charges d'intérêts 112 000 63 000 0 267 000
autres tit. im.
Intérêts et autres
Autres charges financières 20 000 25 000 0 26 000
produits financiers
Reprise financières. -
Dotations financières 83 000 20 000 0 170 000
transfert de charges
Charges non courantes Produits non courants
V. N. A des immobilisations Produits des cessions
10 000 0 66 000 55 000
cédées d'immobilisations
Reprises sur subventions
Autres charges non courantes 74 000 82 000 20 000 56 000
d'investissement
Autres produits non
Dotations non courantes 92 000 113 000 82 000 163 000
courants
Reprises non courantes
75 000 17 000
transfert de charges
Solde créditeur (Bénéfice) Solde débiteur (Perte) 1 225 200 811 000
Total Charges 2 409 000 2 415 000 Total Produits 2 409 000 2 415 000
(1) dont 20% fixes (2) dont 20% variables (3) dont 80% fixes
Remarque : Les autres charges de l’activité courante sont considérées fixes.
15
Annexe 3 : Données relatives au projet de rénovation du restaurant
Votre encadrant vous communique les informations suivantes :

Caractéristiques du projet :
 Le projet consiste en :
 L'acquisition des équipements de cuisines pour une valeur de 150 000 DH HT. Ils sont amortis
linéairement sur 5 ans.
 Le réaménagement de la salle du restaurant (nouvelles tables, chaises, tableau, climatiseurs,…)
va nécessiter une somme de 100 000 DH HT amortis linéairement sur 5 ans.
 La valeur résiduelle nette est nulle à la fin de la durée de vie du projet.
 Une augmentation du BFR de 100 000 DH est à prévoir au début du projet en janvier 2019 ;
elle sera récupérée à la fin du projet.
 Pour simplifier le taux de l'IS est de 30% et le taux d’actualisation est de 10 %.
 L’encadrant vous remet ci-dessous un extrait du tableau de calcul des flux nets de trésorerie relatives
au projet.
Années Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022 Fin 2023
Résultat net 55 000 153 950 199 800 205 200 216 450
Dotations aux amortissements 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Flux net de trésorerie (ou CAF) 105 000 203 950 249 800 255 200 266 450
Financement du projet : Pour financer ce projet, votre encadrant vous a remis le plan de financement
provisoire.
Début
2019
Emplois
Acquisitions
250 000
d’immobilisations
Augmentation du BFR 100 000
Total des emplois(1) 350 000
Ressources
CAF 105 000 203 950 249 800 255 200 266 450
Récupération du BFR 100 000
Total des ressources (2) 0 105000 203950 249800 255200 366 450
Trésorerie initiale 0 -350000 -245 000 -41 050 208750 463 950
Écart annuel (2 – 1) -350 000 105000 203 950 249 800 255 200 366 450
Trésorerie finale -350 000 -245000 -41 050 208 750 463 950 830 400
Le plan de financement n'est pas équilibré et montre la nécessité de recourir à des financements externes.
Finalement les dirigeants décident d'emprunter 400 000 DH au début 2019 sur 5 ans au taux de 10 %,
remboursement par annuité constante.
15
Annexe 4 : Suivi de la performance de l’Hôtel-Restaurant
Pour bien mener votre mission, on vous communique les informations suivantes :
Prix
Quantité* Prix unitaire Montant Quantité* Montant
unitaire
Chiffre d'affaires 420 2 240 940 800 1 048 1 750 1 834 000
Coût de
420 5 317 2 233 140 1 048 1 600 1 676 800
production
Résultat 420 -1292 340 1 048 150 157 200
(*) : Nombre de nuitées
15
Documents réponses
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés (à rendre avec la copie)
Années Trimestre Rang (Xi) Yi Xi² Xi*Yi
1 1 100 1 100
2 2 80 4 160
2014
3 3 70 9 210
4 4 140 16 560
1 5 120 25 600
2 6 70 36 420
2015
3 7 80 49 560
4 8 130 64 1040
1 9 110 81 990
2 10 90 100 900
2016
3 11 50 121 550
4 12 130 144 1560
1 13 120 169 1560
2 14 70 196 980
2017
3 15 90 225 1350
4 16 140 256 2240
Somme 136 1590 1496 13780
Equation de la droite des moindres carrés : y = ax+b

a
(arrondir au centième
supérieur)
y=ax+b
15
Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes
(à rendre avec la copie)
Rang Ventes réelles Ventes ajustées : Indice saisonnier :

Années Trimestre (Ventes réelles / Ventes
(X) (Y) Y=aX+b
ajustées)
1 1 100 93,525 1,07
2 2 80 94,305 0,849
2014
3 3 70 95,085 0,737
4 4 140 95,865 1,461
1 5 120 96,645 1,242
2 6 70 97,425 0,719
2015
3 7 80 98,205 0,815
4 8 130 98,985 1,314
1 9 110 99,765 1,103
2 10 90 100,545 0,896
2016
3 11 50 101,325 0,494
4 12 130 102,105 1,274
1 13 120 102,885 1,167
2 14 70 103,665 0,676
2017
3 15 90 104,445 0,862
4 16 140 105,225 1,331
Coefficients saisonniers :
Années Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
2014 1,07 0,849 0,737 1,461
2015 1,242 0,719 0,815 1,314
2016 1,103 0,896 0,494 1,274
2017 1,167 0,676 0,862 1,331
Somme 4,582 3,14 2,908 5,38
Coefficient Saisonnier 1,146 0,785 0,727 1,345
Prévisions des ventes de 2018 (en nuitées):
Rang Coefficient
Année Trimestres Ventes ajustées par y= a X + b Ventes prévues (en nuitées)
(Xi) saisonnier
Trimestre 1 17 106,005 1,146 122
Trimestre 2 18 106,785 0,785 84

2018
Trimestre 3 19 107,565 0,727 79
Trimestre 4 20 108,345 1,344 146

15
Annexe C : Tableau de formation des résultats (à rendre avec la copie)
2017 2016
1 Ventes de marchandises 0 0
2 - Achats revendus de marchandises 0 0
I = Marge brute sur ventes en l’état 0 0
II + PRODUCTION DE L’EXERCICE : (3+4+5) 940 800 850 000
3 Ventes de biens et services produits 940 800 850 000
4 Variation de stock de produits 0 0
Immobilisations produites par l'entreprise pour
5 0 0
elle-même
III - Consommations de l'exercice : (6+7) 880 000 847 000
6 Achats consommés de matières et fournitures 450 000 455 000
7 Autres charges externes 430 000 392 000
IV = VALEUR AJOUTÉE (I+II-III) 60 800 3 000
8 + Subventions d’exploitation 0 0
9 - Impôts, taxes et versements assimilés 130 000 120 000
10 - Charges de personnel 600 000 650 000
Excédent brut d’exploitation
V = -669 200
(ou Insuffisance brute d’exploitation)
11 + Autres produits d'exploitations 0
12 - Autres charges d'exploitations 324 000
13 + Reprises d'exploitations; transfert de charges 0
14 - Dotations d'exploitation 84 000
VI = RÉSULTAT D’EXPLOITATION (+ ou -) -1 077 200
VII + RÉSULTAT FINANCIER -215 000
-
VIII = RÉSULTAT COURANT (+ou -) -1 292 200
IX + RÉSULTAT NON COURANT 67 000
-
15 - Impôts sur les sociétés 0 0
X = Résultat net de l’exercice (+ ou -) -1 225 200
15
Annexe D : Le tableau d’exploitation différentiel (à rendre avec la copie)

Tableau de ventilation des charges
Charges 2017 Charges variables Charges fixes
Achats conso. de mat. et four. 450 000 360 000 90 000
Autres charges externes 430 000 86000 344 000
Impôts et taxes 130 000 130 000
Charges de personnel 600 000 600 000
Autres charges d'exploitation 324 000 64800 259 200
Dotations d'exploitation 84 000 84 000
Charges d'intérêts 112 000 112 000
Autres charges financières 20 000 20 000
Dotations financières 83 000 83 000
Total 2 233 000 510 800 1 722 200
Tableau d’exploitation différentiel :
2017 %
Chiffre d'affaires 940 800
charges variables 510800
marge sur coût variables 430 000
charges fixes 1 722 200
Résultat courant -1 292 200

15
Annexe E : Les indicateurs de rentabilité (à rendre avec la copie)
Indicateurs FORMULE 2017
Taux de variation du
chiffre d’affaires en [(CA2017-CA2016)/CA2016]
% (2017 par rapport
2016)
Seuil de rentabilité Charges fixes /(taux de M/CV)
Taux de marge brute

(E.B.E)/CA
d’exploitation en %
Taux de rentabilité
Résultat net/ capitaux propres
financière en %
Remarques : Les capitaux propres de l’entreprise sont de 300 000 DH
Commentaire :
15
Annexe F : Plan de financement (à rendre avec la copie)
Début
2019
Emplois
Acquisitions
250 000
d’immobilisations
Augmentation du BFR 100 000
Remboursement
emprunt
Total des emplois(1) 350 000
Ressources
CAF
Récupération du BFR +100 000
Emprunt
Total des ressources (2) 0 105000 203950 249800 255200 366 450
Trésorerie initiale 0 -350000 -245 000 -41 050 208750 463 950
Écart annuel (2 – 1) -350 000 105000 203 950 249 800 255 200 366 450
Trésorerie finale -350 000 -245000 -41 050 208 750 463 950 830 400
Session Mai 2019
- Sujet - 1
14
6
Filière: Management Touristique Durée :
Heures
Présentation du sujet
Le cabinet EXPERT est un cabinet de conseil et d’expertise. Il accompagne les entreprises dans l’étude et la
mise en place des projets. Il procure aussi des conseils en stratégie et management.
Vous êtes stagiaire dans ce cabinet. Pour évaluer vos connaissances et pour s’initier au travail dans le cabinet,
votre encadrant de stage vous a confié les missions suivantes :
Mission 1 : Stratégie et GRH

Mission 2 : Gestion et contrôle de l’activité d’un restaurant.
Dossiers Pages
Dossier 1 : Stratégie des organisations touristiques 2
Document 1 : Risma: Les dessous de la vente des hôtels Ibis 3
Document 2 : Le tourisme interne stimulé par l’émergence d’une classe moyenne
3
dynamique
Dossier 2 : L’organisation touristique et la GRH 2
Document 3 : Une fusion sur deux échoue en raison de problèmes liés aux ressources
4
humaines
Mission 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique
Annexes outils
Annexe 1 : Évolution des ventes du restaurant TANGOULTE 8
Annexe 2 : Activité du restaurant durant le premier semestre de l’exercice
8
2019.
Annexe 3 : Données du projet de rénovation du restaurant 8-9
Annexe 4 : Prévisions et réalisations relatives à l’activité PIZZA 9
Annexe 5 : Prévision d’évolution de la masse salariale du PIZZAIOLO 9
Annexes à rendre
Annexe A : Équation de la droite des moindres carrés 10
Annexe B : Prévision des quantités vendues 11
Annexe C : Calcul du résultat du restaurant pour le premier semestre 2019 12
Annexe D : Rentabilité du projet de rénovation du restaurant 13
Annexe E : Comment équilibrer un plan de financement ? 14
Filière : Management Touristique Épreuve de : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques 2
14
Votre encadrant vous remet le dossier de cession de certains établissements IBIS.
À partir des documents 1,2 et de vos connaissances personnelles, votre encadrant vous demande de
répondre aux questions suivantes :
1) Présenter le diagnostic externe de l’activité touristique du groupe. (3 points)

2) Le choix stratégique du groupe BENABOUD est-il cohérent avec les conclusions du diagnostic
externe ? Justifier (2 points)
3) Identifier la stratégie globale adoptée par le groupe BENABOUD. Justifier votre réponse (1 point)
4) Présenter deux avantages et deux risques de cette stratégie. (2 points)
5) Montrer qu’une structure divisionnelle serait mieux adaptée à l’organisation du groupe. (2 points)
6) Identifier les modalités de développement stratégique de l’activité touristique du groupe
BENABOUD. Justifier votre réponse. (1,5 point)
7) Présenter deux avantages et deux risques des modalités de développement stratégique identifiées.
(2 points)
Dossier 2 : L’organisation touristique et la GRH
Votre encadrant désire étudier l’impact de la cession des établissements IBIS sur le personnel.
À partir du document 3 et de vos connaissances personnelles, votre encadrant vous demande de

répondre aux questions suivantes :
8) Définir les termes suivants : plan social, communication interne, motivation, gestion des carrières.
(2 points)
9) Montrer le rôle de la GPRH pour les entreprises. (2,5 points)
10) Quel est l’impact du projet de cession des trois Ibis sur son personnel ? (2,5 points)
11) Quelles sont les mesures à mettre en place pour accompagner ce changement ? (2 points)
12) Montrer le rôle du dialogue social dans la réussite de l’acquisition des trois IBIS. (2 points)
14
Document 1 : Risma : Les dessous de la vente des hôtels Ibis
Le voile est levé sur la cession des trois Ibis de Tanger Free Zone, Fnideq et Agadir par le groupe Risma.
Les unités hôtelières ont été acquises par le groupe Benaboud, un important acteur opérant dans
l’immobilier et basé à Tétouan.
Selon Benaboud, la vente a été actée il y a 3 mois. La rénovation des unités et leur « rebranding » va
démarrer sous peu.
Parmi les plus anciens de l’enseigne Accor, ces hôtels formeront le premier noyau d’une nouvelle chaîne
qui sera baptisée « Senator », selon Mustapha Benaboud, homme d’affaires tétouanais et patron du groupe
éponyme.
L’objectif est de mettre en place une chaîne tournée vers le tourisme national avec, à terme, une trentaine
d’unités dans le segment des 3 et 4 étoiles. Des projets de construction sont prévus, mais c’est surtout
l’acquisition d’unités qui fera le gros de la croissance, signale Benaboud.
A noter que la cession de plusieurs Ibis de la chaîne Accor avait été lancée en 2017. De sources
concordantes, la vétusté de ces établissements et l’absence de volonté des anciens propriétaires quant à leur
rénovation auraient justifié leur cession. Ce qui est sûr, c’est que l'opération va dans le sens de la politique
actuelle d’Accor de monter en gamme, à l’instar des établissements de la marque à Rabat.
Source : Ali ABJIOU, l’économiste édition n°:5192 du 22/01/2018
Document 2 : Le tourisme interne stimulé par l’émergence d’une classe moyenne dynamique
Les déplacements pour motif de loisirs ont fortement progressé sur les quatre dernières années. Agadir,
Casablanca et Marrakech sont, dans l’ordre, les villes préférées.
Alors que les trois zones identifiées observent actuellement des vacances scolaires décalées, suite à la
décision prise en juillet dernier de régionaliser les congés scolaires pour lisser les départs des touristes
internes, le ministère du tourisme, accompagné par la Confédération nationale du tourisme (CNT) et
l’Observatoire du tourisme, vient de rendre publique la nouvelle édition de l’enquête nationale sur le
tourisme interne au titre de l’année 2014. Deuxième marché émetteur, derrière le marché français, avec 31
milliards de DH et 5,3 millions de nuitées, le tourisme interne continue d’enregistrer une croissance
régulière, avec notamment une progression de 2,4% des nuitées entre 2013 et 2014.
Le Ministre s’est félicité, à ce propos, sur les avancées réalisées notamment en matière de développement
d’une offre touristique adaptée aux attentes des touristes nationaux dans le cadre du Plan Biladi, signalant
que l’ambition est de tripler le nombre de voyages domestiques afin d’atteindre 5,7 millions de séjours
domestiques à horizon 2020.
Il a précisé à cet effet que les professionnels doivent profiter du nouveau paysage socio-économique que
connait notre société avec l’émergence d’une classe moyenne, qui consomme de plus en plus les voyages
et les loisirs, pour structurer l’offre touristique interne avec des produits adaptés et de qualité, un réseau de
distribution et des programmes d'animation dédiés.
C’est ainsi qu’entre 2010 et 2014, les déplacements pour motif de loisirs sont passés de 35% à 45%. 47%
de l’échantillon déclare ainsi voyager en interne, avec une prédominance de la population urbaine (52%),
même si le rural est loin d’échapper à la tendance (39%). Le nombre de déplacements a lui aussi
sensiblement progressé, passant de 1,3 en 2010 à 1,9 en 2014.
L’amélioration de la compétitivité et de la qualité des prestations au sein des établissements touristiques
passe aussi par le respect de la législation en vigueur notamment la loi n°80-14 publiée au bulletin officiel
en octobre 2015 relative aux établissements touristiques et aux autres formes d’hébergement touristique.
Source : Texte adapté de https://www.lavieeco.com/news/economie/le-tourisme-interne-stimule-par-lemergence-dune-

classe-moyenne-dynamique.html et de https://www.tourisme.gov.ma
14
Document 3 : Une fusion sur deux échoue en raison de problèmes liés aux ressources humaines
Une fusion, c’est comme un mariage. L’aspect ressources humaines, le travail en bonne intelligence entre
équipes de cultures différentes compte autant que les objectifs stratégiques et financiers. Transferts,
mutations, mobilité… les périodes post-fusion doivent justement préparer le terrain. Explications de
Laurent Weil, directeur ingénierie sociale et mobilité chez BPI Maroc (cabinet Optimum Conseil).
La Vie éco : Restructuration, fusion-acquisition… Quels types de menaces peuvent peser sur le
personnel ?
Laurent Weil : Les fusions sont considérées comme une des voies privilégiées de développement des
entreprises. Pourtant, un nombre important d’opérations de rapprochement n’apportent pas les bénéfices
attendus. Les fusions-acquisitions se fondent logiquement sur des aspects stratégique, économique et
financier. La question des salariés concernés, alors qu’elle est cruciale, est très souvent reléguée au second
plan.
Selon une enquête que nous avons menée dans plusieurs pays, une fusion sur deux est retardée ou échoue
à cause d’une mauvaise prise en compte des problèmes humains, sociaux, culturels et de communication.
Jean-Michel Heitz et Valérie Gateaux1 expliquent que les entreprises négligent le volet humain car elles
sous-estiment l’impact psychologique de l’opération. Ils rappellent que, lors des opérations de fusion
absorption, l’autonomie et la capacité d’initiative des salariés peuvent être remise en cause par l’entreprise
absorbante. Le changement de statut hiérarchique, la perte de responsabilités, de contrôle et d’avantages
sociaux engendrent stress et frustration.
Peuvent alors apparaître : démotivation, baisse de l’implication organisationnelle, voire résistances
individuelles ou collectives mettant en danger la cohésion des équipes et pesant sur la réussite même de
l’opération.
Comment peut-on rassurer les cadres ?
Tout d’abord, en donnant du sens à l’opération. C’est le premier travail des dirigeants après l’annonce d’une
fusion. En quoi ce rapprochement va-t-il être bénéfique à notre activité ? Comment va-t-il améliorer notre
offre produit ? Pourrons-nous, grâce à cette opération, accéder à de nouveaux marchés ? Cette étape vise à
faire partager par un plus grand nombre l’intérêt de l’opération par rapport au métier de l’entreprise.
La seconde priorité consiste à mettre en place une organisation provisoire pour gérer la transition vers la
nouvelle structure. Il faut veiller à élaborer les règles du jeu afin que, durant cette période, chacun puisse
continuer à exercer son activité. Cela donne du temps à la DRH pour étudier les postes en doublon, les
transferts, les mutations et élaborer des solutions à proposer aux cadres concernés.
Les périodes post-fusion donnent l’occasion de mettre en place de nombreux chantiers techniques qui
peuvent être confiés à des cadres. C’est aussi une manière de tester leurs aptitudes à manager, à développer
et donc à évoluer au sein de la future organisation.
Source : Texte adapté de https://www.lavieeco.com/news/management/rh/une-fusion-sur-deux-echoue-en-raison-de-

problemes-lies-aux-ressources-humaines-3482.html et de M-C BOLOGNA et al., facteur humain et réussite des
fusions acquisitions : quels rôles et contribution de la fonction RH ?, 2011.
1
Heitz J, Gateaux V, « Le paradoxe humain dans la mise en œuvre des opérations de fusions acquisitions » Humanisme & Entreprise, n°
244, 2000
14
Mission 2 : Gestion et contrôle de l’activité d’un restaurant
Un investisseur s’est adressé au cabinet EXPERT pour étudier l’opportunité d’investir dans l’acquisition du
restaurant TANGOULTE. Le diagnostic de l’activité du restaurant montre que le marché de la restauration est
attractif. L’investisseur vous demande d’évaluer les perspectives d’évolution de l’activité du restaurant, de
contrôler sa performance d’exploitation et d’étudier la rentabilité de cet investissement.
Pour l’aider dans cette mission, votre encadrant vous a remis les dossiers suivants :
Dossier 3 : Budget d’exploitation
Pour étudier les perspectives d’évolution de l’activité du restaurant, votre encadrant vous communique
l’annexe 1 relative aux évolutions des ventes du restaurant TANGOULTE.
Travail à faire : À partir de l’annexe 1 et de vos connaissances :
13) Réaliser un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés, afin de mettre en évidence
la tendance pour les ventes trimestrielles. (3 points) (Compléter l’Annexe A à rendre avec la
copie).
14) Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des rapports à la tendance. En déduire les
ventes prévisionnelles de l’activité « PIZZA » durant le deuxième semestre de l’exercice 2019.
(Compléter l’Annexe B à rendre avec la copie) (3 points).
Dossier 4 : Analyse de la rentabilité
Le restaurant TANGOULTE est un restaurant spécialisé dans la restauration rapide. Il a pour créneau la
préparation de pizza et sandwich à base de CHAWARMA. L’annexe 2 récapitule les données de l’activité de
du restaurant concernant le premier semestre 2019.
15) Définir les termes suivants : Coût de revient, centre auxiliaire, centre principal, charge indirecte.
(2 points)
16) Calculer le résultat du restaurant par la méthode du coût spécifique pour le premier semestre 2019.
(Compléter l’Annexe C à rendre avec la copie). (6 points)
17) Calculer et interpréter le seuil de rentabilité en valeur, la marge de sécurité et l’indice de sécurité.
(2 points)
18) Pour le 2ème semestre 2019, déterminer le chiffre d’affaires à réaliser pour atteindre un bénéfice
net d’environ 350 000 DH. (1 point)
14
Dossier 5 : Prévision et contrôle financier
L’étude de marché montre l’attrait des clients pour la cuisine fait maison. Convaincu de la nécessité de
répondre à ce besoin des clients, le cabinet propose de revisiter le concept du restaurant. Pour cela, il propose
de fonder toutes les préparations sur des ingrédients frais (Principalement des pâtes à pain fait maison et des
frites non surgelées).
Votre encadrant vous demande d’étudier la rentabilité de ce concept. Les données relatives au projet à étudier
et les modalités de financement éventuelles sont présentées en Annexe 3.
19) Pour ce projet, (Annexe D à rendre avec la copie) :

a. Déterminer les flux nets de trésorerie de l’investissement. (2 points)
b. Évaluer la rentabilité économique de l'investissement selon les critères de la valeur
actuelle nette (VAN) et de l’indice de profitabilité (IP). (1,5 point)
20) Présenter et interpréter le plan de financement provisoire du restaurant. (2 points)
(Annexe E à rendre avec la copie).
21) Sans calcul, préciser l’impact d’un recours éventuel à l’emprunt bancaire sur le plan de
financement du restaurant. (1,5 point) (Annexe E à rendre avec la copie).
Dossier 6 : Contrôle de performance d’exploitation
L’activité « PIZZA » présente des signes d’essoufflement. Votre encadrant désire connaître l’origine de
cette mauvaise performance. Pour cela, il vous communique en Annexe 4 les données relatives à l’activité
prévisionnelle et réelle de la période.
22) Calculer l’écart sur résultat de l’activité « PIZZA » pour le premier semestre 2019. (2 points)
23) Décomposer l’écart sur résultat en un écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
24) Calculer et décomposer en un écart sur prix et un écart sur quantité des éléments suivants :
a. La boule de pizza surgelée ; (2 points)
b. La main d’œuvre directe. (2 points)
14
Dossier 7 : Tableau de bord
Le nouveau concept repose en grande partie sur la cuisine fait maison. Le facteur humain et la maîtrise de
la consommation des matières jouent un rôle important dans la réussite du projet. Le cabinet propose à
l’investisseur d’augmenter la rémunération de son pizzaiolo pour le motiver et l’impliquer dans la réussite
du projet.
À cet effet, votre encadrant vous communique les prévisions d’évolution de la masse salariale pour 2019
en annexe 5.
25) Définir les termes suivants : Stock actif, Stock alerte, stock de sécurité. (0,75 point)
26) Calculer et interpréter : (1,5 point)
a. L’effet niveau de décembre 2019 par rapport à 2018 ;
b. L’effet de masse de 2019 par rapport à 2018 ;
c. L’effet de report des augmentations accordées en 2019 sur l’année 2020.
27) Rappeler les étapes d’élaboration du tableau de bord. (0,75 point)
14
ANNEXES OUTILS
Annexe1 : Évolution des ventes du restaurant TANGOULTE
2015 2016 2017 2018

1er Trimestre 1200 1300 1680 1200
2ème Trimestre 1300 1440 1500 1500
3ème Trimestre 1400 1200 1700 1400
4ème Trimestre 1200 1600 1300 1500
Annexes 2 : Activité du restaurant durant le premier semestre de l’exercice 2019.
Activité Activité
PIZZA CHAWARMA
Quantités vendues 2 800 11 500
Prix de vente unitaire 40 DH 25 DH
Total des charges imputables aux produits vendus 319 600 DH
Dont charges fixes direct 48 000 DH 35 000 DH
Taux de charges variables (en % du chiffre d’affaires) 75 % 52 %
Annexe 3 : Données du projet de rénovation du restaurant
La mise en place du nouveau concept nécessite des investissements dans un nouveau matériel (friteuse
professionnelle, machine kebab à gaz, bain marie professionnel, meuble bas inox, meuble à pizza, four à bois
pour pizza, pétrin à spirale, …) et le réaménagement du restaurant en termes de décoration et ameublement.
 Caractéristiques de l’investissement :
Projet du rénovation
Investissement total (HT) 300 000 DH
Durée d’amortissement linéaire 4 ans
60 000 DH en début de 2020 récupérable à la fin
BFR supplémentaire
du projet.
Valeurs résiduelle nette d’impôt en fin de la durée
Supposée nulle
de projet
14
 Ventes (HT) :
Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022 Fin 2023
Projet du rénovation 490 000 548 000 576 000 620 000
 Charges hors amortissements (HT) :
Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022 Fin 2023
Projet du rénovation 340 300 373 940 390 180 415 700
Nota : Taux d'actualisation 10 % - Taux d'imposition des résultats 10%.
Annexe 4 : Prévisions et réalisations relatives à l’activité PIZZA
Prévisions et réalisations du chiffre d’affaires et du coût de revient pour le premier semestre 2019 :
Quantité vendues Prix unitaire Quantité vendues Prix unitaire
Ventes 2 800 unités 40,00 DH 3 050 unités 55,00 DH
Coût de revient 2 800 unités 32,00 DH 3 050 unités 30,50 DH
Résultat 2 800 unités … 3 050 unités …
Extrait du tableau de calcul des coûts d’une unité de PIZZA concernant le premier semestre 2019 :
Éléments Unité Quantité Quantité
Prix unitaire Prix unitaire
unitaire unitaire
 Matières premières :
- Boule Pizza surgelée Kg 0,30 kg 32 DH/kg 0,25 kg 28 DH/kg
- Garniture 1 pizza 1 15 DH/pizza 1 12 DH/pizza
 Main d’œuvre directe : 1 heure 0,25 heure 20 DH/heure 0,2 heure 18 DH/heure
NB. Les charges ci-dessus sont composées exclusivement de charges variables.
Annexe 5 : Prévision d’évolution de la masse salariale du PIZZAIOLO
 Augmentation des salaires de 4 % à compter du 1er Juillet 2019 ;

 Augmentation des salaires : 2% accordée le 1er Octobre 2019.
NB. :
 La masse salariale du mois de décembre 2018 s’élève à 3 000 DH.
 La masse salariale de l’année 2018 s’élève à 36 000 DH.
14
Annexes à rendre
13) Annexe A : Équation de la droite des moindres carrés
Années Trimestres RANG (xi) Ventes réelles (yi) (xi)² xi*yi

1 1 1 200
2 2 1 300
2015
3 3 1 400
4 4 1 200
1 5 1 300
2 6 1 440
2016
3 7 1 200
4 8 1 600
1 9 1 680
2 10 1 500
2017
3 11 1 700
4 12 1 300
1 13 1 200
2 14 1 500
2018
3 15 1 400
4 16 1 500
Somme
Moyenne
a:
b:
y = ax + b
14
Annexes à rendre
14) Annexe B : Prévision des quantités vendues
RANG Ventes Valorisation de la tendance Valeur quantité réelle

Années Trimestres
(Xi) réelles (Yi) Y= ax+b Valeur TENDANCE
1 1 1 200
2 2 1 300
2015
3 3 1 400
4 4 1 200
1 5 1 300
2 6 1 440
2016
3 7 1 200
4 8 1 600
1 9 1 680
2 10 1 500
2017
3 11 1 700
4 12 1 300
1 13 1 200
2 14 1 500
2018
3 15 1 400
4 16 1 500

2015
2016
2017
2018
COEFFICIENTS
SAISONNIERS
Prévision des ventes du deuxième semestre 2019

x y= ax + b SAISONNIER
3ème trimestre
2019
4ème trimestre
14
Annexes à rendre
16) Annexe C : Calcul du résultat du restaurant pour le premier semestre 2019
Éléments Activité PIZZA Activité CHAWARMA Total
Chiffre d'affaires
Charges variables :
Résultat
Commentaire :
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14
Annexes à rendre
19) Annexe D : Rentabilité du projet de rénovation du restaurant
19. a) Tableau de calcul des flux nets de trésorerie
Début 2020 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022 Fin 2023
Chiffre d'affaires
Charges hors amortissement
Amortissement
Résultat avant impôts
Impôt sur les Sociétés
Résultat net
Amortissement
Cash-Flow
Investissement
Augmentation BFR
Récupération BFR
Valeur résiduelle
Flux nets de Trésorerie
19. b) Critères de rentabilité

Critères de
Calcul Commentaire
rentabilité
La VAN
L’IP
14
Annexes à rendre
Annexe E : Comment équilibrer le plan de financement ?
20) Plan de financement provisoire du projet de rénovation du restaurant (2 points)

DEBUT 2020 FIN 2020 FIN 2021 FIN 2022 FIN 2023
Ressources
CAF
(Retenir les Cash-flow du
projet)
Récupération du BFR
Total des ressources
EMPLOIS
Investissement
Augmentation BFR
TOTAL EMPLOIS
TRESORERIE INITIALE
Écart (Ressources-Emplois)
TRESORERIE FINALE
Commentaire :…………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
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21) Sans calcul, préciser l’impact d’un recours éventuel à l’emprunt bancaire sur le plan de
financement du restaurant. (1 point)
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Page
Session de Mai 2016
- Corrigé - 1
9
6
Management des organisations touristiques (24,5/60)
À l’aide de vos connaissances et des documents 1 à 8, répondre aux questions suivantes :
Définir les termes suivants : stratégie de domination par les coûts, stratégies de focalisation,
décision opérationnelle, structure divisionnelle
Stratégie de domination par les coûts : Stratégie qui vise à fonder son avantage concurrentiel sur
une maitrise à long terme des coûts et des prix
Stratégies de focalisation : Elle consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers, sur
un segment de la gamme des produits, sur un marché géographique. 2
1
Structure divisionnelle : Organisation du travail en division spécialisées (ou unités stratégiques) points
autonomes. Chaque division a ses propres services fonctionnels)
Décision opérationnelle : Décision qui concerne la vie quotidienne de l’entreprise relevant d’un
chef de service voire d’atelier et qui comporte peu de risques.
Accepter les réponses logiques
Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) du Golden restaurant

Forces Faiblesses
Ressources humaines Grand leadership de M. Karim
Capacité d’adaptation du
personnel et ses qualités
humaines
Ressources matérielles Taille du restaurant
Ressources financières Soutien des actionnaires et Baisse de la rentabilité depuis
grande capacité à mobiliser les quelques années 3
2
fonds propres nécessaires pour points
les nouveaux investissements
Ressources marketing Grande notoriété et Image de Prix supérieurs à ceux de la
: Prix, Produit, marque du restaurant concurrence
Communication
Compétences La créativité des chefs cuisiniers
professionnelles
9
Effectuer le diagnostic externe (opportunités et menaces) du Golden restaurant

Opportunités Menaces
Économique La crise économique, Le recul de
l’activité en raison du recul des
donneurs d’ordre
Socioculturel Apparition d’une nouvelle génération
de consommateurs avec de nouveaux
3
3 comportement de consommation
Légal … Mais, elle peut être considérée La loi 61.00 et son décret d’application points
comme une opportunité pour le n° 2.02.640 fixent les conditions
restaurant s’il se met à niveau de la générales pour le classement des
nouvelle loi. restaurants touristiques
Concurrents Apparition de nouveaux concurrents
avec des politiques de prix agressives
Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de différenciation ?
Avantages Risques
Stratégie de  L’option de
différenciation différenciation réduit  Surcoût trop important
le nombre de et baisse de la 2,5
4 Elle consiste à proposer
concurrents directs rentabilité
une offre dont la valeur points
 Elle protège  Banalisation du
perçue est différente de l’entreprise contre les facteur de
celle des offres des attaques des produits différenciation
concurrents de substitution car elle
fidélise la clientèle.
Quel est le mode de croissance que M. Karim préfère ? Quels sont les avantages
et limites de ce mode de croissance ?
La croissance interne
3
5 Avantages : Maîtrise de son développement, ne pas être dépendant de l’extérieur
points
Risques : Parfois elle est insuffisante pour assurer le développement de
l’entreprise, endettement risqué.
Définir les termes suivants :
La GRH : Ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à
l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur
le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif 2
6
La motivation : processus qui oriente la conduite d’un individu vers un but points
recherché. Elle est influencée par de nombreux facteurs intrinsèques (propres à
chaque individu) et extrinsèques (propres à l’entreprise)
9
Quels sont les points communs entre la GRH dans une PME et dans une grande
entreprise ?
 Les ressources humaines sont considérées comme le cœur de l'actif de 3
7 l'entreprise.
points
 Qu’on soit dans la PME ou la grande entreprise, la GRH s’intéresse aux volets
suivants : Le recrutement, la rémunération, la formation, la motivation, etc.
Quelles sont les différences entre la gestion des RH dans une PME et dans une
grande entreprise ?
L’anonymat du personnel : Le dirigeant d’une grande entreprise ne connait pas
tout son personnel ; Cela n’est pas souvent le cas dans une PME. C’est la raison
pour laquelle on peut ne pas trouver un directeur des ressources humaines dans 3
8
une PME. points
Les outils de GRH : Ils sont plus formalisés dans une grande entreprise. Plus
complexe et plus coûteux que dans une PME.
Comment l’entreprise peut utiliser la rémunération pour motiver ses ressources

humaines ?
La rémunération représente pour l’entreprise une charge souvent importante
mais aussi un outil de gestion car elle est un instrument de motivation des
salariés et d’attraction de nouvelles compétences. Même si la rémunération n’est
pas le seul levier de motivation des salariés, elle ne peut être négligée, sinon elle
risque de devenir une source d'insatisfaction et de démotivation.
La politique de rémunération doit donc prendre en considération plusieurs
éléments :
3
9  La partie fixe du salaire : doit satisfaire l’ensemble des salariés
 La partie variable du salaire : doit récompenser la performance individuelle des points
salariés et qui va les pousser à fournir davantage d’effort
 Les règles de détermination du salaire doivent être claire, juste et équitable :
La grille de la rémunération doit respecter des critères objectifs et équitables
(Qualifications professionnelles, expériences, diplômes, …)

9
Dossier 1 : Analyse de la rentabilité (10 pts)

10°- Dressage du tableau d’exploitation différentiel concernant le 1ersemestre 2015. (7 points)
 Production vendue du 1er semestre 2015 (en lots) :
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Total
300 310 - 360 330 300 1 600
 Tableau d’exploitation différentiel du 1er semestre 2015 avec la méthode du coût spécifique :
Éléments Calculs Résultat %
Chiffre d'affaires 1 600 000 100%
Coût variable 000
539 200 33,70%
 Charges directes 512 000
 Charges indirectes 27 200
Marge sur coût variable 1 060 800 66,30%
Coût fixe direct 660 000 660 000
Marge sur coût spécifique 400 800
Coût fixe indirect 360 000 360 000
Résultat analytique 40 800
Le produit est rentable, il participe à la couverture de ses propres charges fixes.
11°- Calcul et interprétation du seuil de rentabilité en valeur et en volume, du point mort, de la

marge de sécurité et de l’indice de sécurité. (2,5 points)
Indicateur Valeur Interprétation
Avec le CA actuel, l’entreprise se trouve dans la zone de bénéfices. Il
suffit de réaliser un CA de 1 538 461,54 DH pour que l’activité soit
Seuil de rentabilité en valeur 1 538 461,54
rentable, permettant ainsi de couvrir l’ensemble du coût total et de
dégager une marge bénéficiaire.
faut produire et vendre 1 539 lots (30780 unités) pour que l’activité
Seuil de rentabilité en volume 1 538,46
soit rentable, permettant ainsi de couvrir l’ensemble du coût total et
de dégager une marge bénéficiaire.
Marge de sécurité 61 538,46 a fallut donc perdre 61 538,46 DH de ventes actuelles avant de
tomber dans la zone de pertes.
Indice de sécurité 3,85% a fallut donc perdre 3,85% du CA actuel avant de tomber dans la zone
de pertes.
12°- Prévisions pour le 2ème semestre 2015 de la quantité à produire pour atteindre un bénéfice net
d’environ 173 400 DH ; (1 point)
Elément Valeur %
CA 1 800 000 100,00%
CV 606 600 24,07%
M/cv 1 193 400 75,93%
CF 1 020 000
RA 173 400
Soit 18 00 lots à vendre.

9
Dossier 2 : Prévision et contrôle financier (6,5 pts)

13°- Définition des expressions suivantes : (0,75 point)
a. Investissement :
Acquisition ou production de nouvelles capacités d’exploitation par l’entreprise en vue de
réaliser des bénéfices futurs.
b. Valeur résiduelle :
Prix de cession en fin de projet de l’ensemble des éléments composant l’investissement initial.
c. Plan de financement.
Tableau pluriannuel de prévision ressources et d’emplois stables d’une entreprise.
14°- Pour chacun des deux projets,
a. Détermination des flux nets de trésorerie de l’investissement. (3 points)
Projet « Sidi Maarouf » Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Chiffres d'affaires 1 000 000,00 1 300 000,00 1 800 000,00 1 400 000,00
Charges hors amortissements 700 000,00 900 000,00 1 280 000,00 1 070 000,00
Dotations d'amortissements 200 000,00 200 000,00 200 000,00 200 000,00
Résultat avant impôt 100 000,00 200 000,00 320 000,00 130 000,00
Impôt sur les résultats 30 000,00 60 000,00 96 000,00 39 000,00
Résultat net d'impôt 70 000,00 140 000,00 224 000,00 91 000,00
Investissement initial 1 000 000,00
Variation du BFR 150 000,00
Récupération du BFR 150 000,00
Valeur résiduelle nette 336 000,00
FNT - 1 150 000,00 270 000,00 340 000,00 424 000,00 777 000,00
Projet « Ain Diab » Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
Chiffres d'affaires 2 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00
Charges hors amortissements 1 200 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00 1 200 000,00
Résultat avant impôt 650 000,00 650 000,00 650 000,00 650 000,00
Impôt sur les résultats 195 000,00 195 000,00 195 000,00 195 000,00
Investissement initial 1 500 000,00
Variation du BFR 400 000,00
Récupération du BFR 400 000,00
Valeur résiduelle nette 336 000,00
FNT -1 900 000,00 605 000,00 605 000,00 605 000,00 1 341 000,00
b. Evaluation de la rentabilité économique de l'investissement selon les critères de la

valeur actuelle nette (VAN) et de l’indice de profitabilité (IP). (1 point)
Projet « Sidi Maarouf » :
FNT 1 150 000,00 270 000,00 340 000,00 424 000,00 777 000,00
FNT actualisés - 1 150 000,00 245 454,55 280 991,74 318 557,48 530 701,45
FNT actualisés cumulés -1 150 000,00 -904 545,45 -623 553,72 -304 996,24 225 705,21
9
Critère Valeur Interprétation

VAN 225 705,21 DH VAN positive, le projet « Sidi Maarouf » est donc rentable.
IP 1,226 IP supérieur à 1, le projet « Sidi Maarouf » est donc rentable.
Projet « Ain Diab » :

FNT -1 900 000,00 605 000,00 605 000,00 605 000,00 1 341 000,00
FNT actualisés - 1 900 000,00 550 000,00 500 000,00 454 545,45 915 921,04
FNT actualisés cumulés - 1 900 000,00 -1 350 000,00 -850 000,00 -395 454,55 520 466,50
Critère Valeur Interprétation

VAN 520 DH 466,50 VAN positive, le projet « Ain Diab » est donc rentable.
IP 1,520 IP supérieur à 1, le projet « Ain Diab » est donc rentable.
15°- Rapprochement des critères de rentabilité et indication du projet à retenir par l’entreprise. (0,25
point)
Projet Projet Interprétation
Critère « Sidi Maarouf » « Ain Diab »
VAN 225 705,21 DH 520 DH 466,50 A retenir le projet « Ain Diab », disposant de la VAN la plus élevée.
IP 1,226 1,520 A retenir le projet « Ain Diab », disposant de l’IP le plus élevé.
16°- Présentation et interprétation du plan de financement de l’entreprise «Le Golden China 2 ».

(1,5 point)
 Plan d’amortissement du crédit bancaire :
Annuités de remboursement : a = C/ [1- (1+10%)-4/10%] = 126 188,32 DH
Capital restant dû Amortissement de la Annuité de la
Période Intérêt de la période
en début de période période période
2016 400 000,00 40 000,00 86 188,32 126 188,32
2017 313 811,68 31 381,17 94 807,15 126 188,32
2018 219 004,52 21 900,45 104 287,87 126 188,32
2019 114 716,66 11 471,67 114 716,66 126 188,32
Totaux 104 753,29 400 000,00 504 753,29
 CAF d’exploitation :
Projet « Ain Diab » Début 2016 Fin 2016 Fin 2017 Fin 2018 Fin 2019
CAF d’exploitation 305 000,00 305 000,00 305 000,00 305 000,00
9
 Plan de financement :
DEBUT 2016 FIN 2016 FIN 2017 FIN 2018 FIN 2019
Ressources
Subventions d’investissement 120 000 80 000
Augmentation du capital en numéraire 800 000
Crédit bancaire 400 000
CAF à retenir 277 000,00 283 033,18 289 669,68 296 969,83
Récupération du BFR 400 000
Total des ressources 400 000 1 077 000 403 033 289 670 776 970
EMPLOIS
DIVIDENDES 40 000 40 000 40 000
Remboursement emprunt 86 188 94 807 104 288 114 717
Investissement 1 500 000
Augmentation BFR 400 000
TOTAL EMPLOIS 1 900 000 86 188 134 807 144 288 154 717
ECART R-E - 1 500 000 990 812 268 226 145 382 622 253
TRESORERIE INITIALE 200 000 - 1 300 000 -309 188 -40 962 104 420
TRESORERIE FINALE - 1 300 000 -309 188 - 40 962 104 420 726 673
Dossier 3 : Budgets d’exploitation (4,5 pts)

17°- Réalisation de l’ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés, afin de mettre en
évidence la tendance pour les ventes trimestrielles de « Pizza Golden » entre 2012 et 2015. (2,5
points)
 Équation de la droite de régression :
y = ax + b = 25,2941 x + 866,25
18°- Calcul des coefficients saisonniers par la méthode des rapports à la tendance et déduction des
ventes prévisionnelles trimestrielles de « Pizza Golden » durant le 1er semestre 2016. (2,5 points)
Trimestre Valorisation de la
RANG CA HT Valeur REELLE /
TENDANCE :
x Valeur REELLE Valeur TENDANCE
y=ax+b
er
1 tri 1 1000 891,5 1,122
ème
2 tri 2 800 916,8 0,873
2012
ème
3 tri 3 700 942,1 0,743
ème
4 tri 4 1300 967,4 1,344
er
1 tri 5 1100 992,7 1,108
ème
2 tri 6 900 1 018,0 0,884
2013
ème
3 tri 7 750 1 043,3 0,719
ème
4 tri 8 1400 1 068,6 1,310
er
1 tri 9 1200 1 093,9 1,097
ème
2 tri 10 950 1 119,2 0,849
2014
ème
3 tri 11 800 1 144,5 0,699
ème
4 tri 12 1500 1 169,8 1,282
er
1 tri 13 1400 1 195,1 1,171
ème
2 tri 14 1000 1 220,4 0,819
2015
ème
3 tri 15 900 1 245,7 0,723
ème
4 tri 16 1600 1 271,0 1,259
2012 1,122 0,873 0,743 1,344
2013 1,108 0,884 0,719 1,310
2014 1,097 0,849 0,699 1,282
2015 1,171 0,819 0,723 1,259
COEFFICIENTS 1,125 0,856 0,721 1,299
9
Prévision des quantités trimestrielles pour l’année 2016 :

x y=ax+b SAISONNIER
er
1 tri 17 1 296,25 1,125 1 458
ème
2 tri 18 1 321,54 0,856 1 132
2016 ème
3 tri 19 1 346,84 0,721 971
ème
4 tri 20 1 372,13 1,299 1 782
Dossier 4 : Contrôle de performance d’exploitation (12 pts)
19°- Calcul de l’écart sur résultat du produit « NIJET » pour le 4ème trimestre 2015. (2 points)
Réel Prévisionnel Ecart global sur
QR PR CR RR QP PP CP RP résultat
10 000 60 54,05 59 500 12 000 50 48,5 18 000 41 500 Favorable
20°- Décomposition de l’écart sur résultat en un écart sur marge et un écart sur coût. (2 points)
 Ecart de marges sur coûts préétablis : E/M = (MR – MP) x QR = [(PR-CP) x QR] -[(PP-CP) x QP]
Réel Prévisionnel Ecart global sur
PR CP QR MGR PP CP QP MGP résultat
60 48,5 10 000 115 000 50 48,5 12 000 18 000 97 000 Favorable
 Ecart sur coût : E/C = (CR – CP) x QR

CR CP QR Ecart Interprétation
54,05 48,5 10 000 55 500 Favorable
 Vérification de l’écart sur résultat :

Ecart de marges sur Ecart sur Ecart global
Interprétation
coûts préétablis coût sur résultat
97 000 55 500 41 500 Favorable
21°- Calcul et décomposition de l’écart sur certains éléments de coût de revient :

 Calcul des écarts :
Coût réel Coût préétabli Ecart économique
QR CR Total CR QPréétablie CP Total CPréetabli Montant Interprétation
MP "Farine spéciale" 1 500 15 22 500 1 250 20 25 000 - 2 500 Favorable
MP "Fruits de mer" 5 000 50 250 000 5 000 40 200 000 50 000 Défavorable
MOD "Préparation" 1 500 18 27 000 1 000 20 20 000 7 000 Défavorable
 Décomposition des écarts :

Ecart sur quantité Ecart sur prix
QR QPréétablie CP E/Q CR CP QR E/P
MP "Farine spéciale" 1 500 1 250 20 5 000 (Déf) 15 20 1 500 - 7 500
MP "Fruits de mer" 5 000 5 000 40 - 50 40 5 000 50 000
MOD "Préparation" 1 500 1 000 20 10 000 (Fav) 18 20 1 500 - 3 000
 Vérification de l’écart sur résultat :

Ecart sur quantité Ecart sur prix Ecart économique Interprétation
MP "Farine spéciale" 5 000 - 7 500 - 2 500 Favorable
MP "Fruits de mer" - 50 000 50 000 Défavorable
MOD "Préparation" 10 000 - 3 000 7 000 Défavorable
9
22°- Proposition d’un tableau de bord pour le suivi de la performance du produit « NIJET »
concernant le 4ème trimestre 2015. (2 points)
Prévisions Réalisation Ecart (%) Interprétation
Quantité vendue 12 000 10 000 -16,67% Défavorable
Prix de vente unitaire 50,00 60,00 20,00% Favorable
Coût de revient unitaire 48,50 54,05 11,44% Favorable
Résultat unitaire 1,50 5,95 296,67% Favorable
Résultat global 8 000,00 59 500,00 230,56% Favorable
Marge unitaire 1,50 11,50 666,67% Favorable
Marge totale 18 000,00 115 000,00 538,89% Favorable
Dossier 5 : Évolution de la masse salariale et gestion des

approvisionnements (2 points)
23°- Calcul et interprétation de l’effet niveau, de l’effet de masse et de l’effet de report relatifs à
l’évolution de la masse salariale. (1 point)
a. l’effet niveau de la masse salariale de décembre 2015 par rapport à 2014 :
Effet niveau Mois M en N = (MS Mois M en N - MS Mois M en N-1) x 100/MS Mois M en N-1
Effet niveau Déc 2016 = (MS Déc 2016 - MS Déc 2015) x 100/MS Déc 2015
MS Déc 2016 = 15 000 + (15 000 x 0,5%) + (15 000 x 1%)= 15 225.
Effet niveau Déc 2016 = (15 225 – 15 000) x 100/15 000 = 1,5%.
Par rapport à 2015, la masse salariale du mois de décembre va enregistrer une augmentation
de1,5%.
b. l’effet de masse de la masse salariale de 2015 par rapport à 2014 :
Effet de masse Année N = (MS Année N / MS Année N-1) x 100
Effet de masse 2015/2014 = (MS 2015 / MS 2014) x 100
Jan Fév Mars Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Total
2015 15 000 15 000 15 075 15 075 15 075 15 075 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 181 650
2016 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 15 225 182 700
Effet de masse 2015/2014 =(182 700/170 000) x100 = 107,47%
Par rapport à 2014, la masse salariale de 2015 a enregistré une augmentation de 7,47%.
c. l’effet de report de la masse salariale de 2015 sur à 2016.
Effet de report Année N = (MS Année N - MS Année N-1) x 100/MS Année N-1
Effet de report 2016/2015 = (MS 2016(sans aug - MS 2015) x 100/MS 2015
Effet de report 2016/2015 =((15 225 x 12)-181 650)x100/181 650= 0,58%.
Par rapport à 2015, la masse salariale de 2016 va enregistrer une augmentation de 0,58%.
24°- Détermination du nombre optimal de commandes de la farine spéciale pour l’année 2016 et du
coût total de gestion de stock correspondant. (1 point)
 Nombre optimal de commandes de la farine spéciale :
C.T .t 4800 x16 x5%

N*    8 commandes en 2016.
2. p 2 x30
 Le coût total de gestion de stocks de la farine spéciale:

 Coût de passation total = Ca x N = 30 x 8 = 240 DH
 Coût de possession total = t x C/2 = (4 800 x 16/2) x 5% = 240 DH
 Coût total de gestion de stock = 240 + 240 = 480 DH.
Page
Session de Mai 2017
- Corrigé - 1
9
6
Corrigé indicatif
Extrait du référentiel d’évaluation :
1. Le correcteur prendra en considération les réponses logiques des étudiants ;

2. Le correcteur évitera la double sanction : notera le commentaire correct d’un résultat faux, la
démarche correcte sur la base d’éléments de calcul faux.
Sujet de l’Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session de Mai 2017- Page
9
La note de la présentation de la copie est de : 0,5 point.
Partie 1 : Management des organisations touristiques

Définir les termes suivants : structure divisionnelle, décision tactique

Structure divisionnelle : Organisation du travail en division spécialisée. Elle est basée sur le principe de
découpage des activités dépendant de la stratégie de base de l’entreprise ou fondée sur le couple produit
marché.
Décision tactique : La décision tactique concerne la gestion des ressources de l’entreprise et traduit ses 2
1)
décisions stratégiques. Elle est prise par les direction fonctionnelle. Ces décisions engagent l’entreprise sur points
le moyen terme, elles sont difficilement réversibles et se répètent régulièrement.
Accepter toute réponse logique.
Effectuer le diagnostic SWOT de l’agence SPRING
Macro environnement
 Légal Le nouveau projet de loi rend
plus facile l’accès au métier du
voyagiste
 Technologique Mais, elle peut être saisie La révolution des ventes en ligne
comme une opportunité si les qui a d’abord chamboulé l’aérien
agences intègrent la nouvelle ère s’est étendue à toute la chaîne de
du numérique. l’industrie des voyages
Micro environnement
 Fournisseurs Baisse du pouvoir des Tours
Opérateur : Il y a dix ans (…)
notre métier était canalisé et
dépendait entièrement des
partenariats qu’on établissait
avec des Tour-Opérateurs
étrangers
 Clients Augmentation du pouvoir de
négociation des clients :
Un client disposant de choix de
4
2) prix et d’informations et peut
points
préparer son voyage le temps de
quelques clics.
Forces Faiblesses
Ressources :
 Physiques Un réseau de 3 succursales
réparties dans le royaume
Une flotte de minibus et de
voiture 4x4
Un système d’information
moderne
 Humaines L’établissement dispose d’un
effectif de 30 personnes
 Financières Baisse du chiffre d’affaires et du
résultat net de l’agence
Compétences : Expérience de 50 ans dans le
métier du voyage avec un
personnel qualifié.
N.B. :
 Le respect de cette forme de tableau n’est pas exigé ;
 Accepter toute réponse logique.
Identifier la stratégie de domaine d’activités adoptée par SPRING

Stratégie de focalisation
Les dirigeants envisagent de changer de stratégie et de s’orienter vers des niches où le marché n’est pas 2
3)
encore mature comme le tourisme de nature points
9
Présenter deux avantages et deux risques de cette stratégie
Avantages Risques
 Elle peut limiter l’intensité de la concurrence.  La dépendance vis-à-vis du segment est très
 Il est plus aisé pour une petite entreprise de importante ;
bien connaître les attentes des clients sur un
2,5
4) segment étroit ;  Les besoins et les attentes des consommateurs
points
peuvent évoluer et rendre inadaptée l’offre de
l’entreprise sur ce segment ;
Présenter les avantages et les risques des modalités de développement stratégiques
Modalité de développement
Avantages Risques
stratégique
 L’alourdissement de
 Elle est immédiatement l’endettement la rend
opérationnelle et permet souvent inaccessible pour
de s’implanter rapidement des PME ou des entreprises
Croissance externe : acquérir sur un nouveau marché. trop endettées.
une agence de voyage  Les entreprises achetées
concurrente grâce à une  Accès rapide aux ressources peuvent avoir des cultures
fusion-acquisition. et compétences nécessaires et des modes de
pour saisir les opportunités fonctionnement très
2,5
5) du marché. différents, ce qui peut
points
provoquer leur mauvaise
intégration.
 Sauvegarde l’indépendance  Elle entraîne un
de l’entreprise ; accroissement de
l’endettement ou des
Croissance interne :
 Elle ne nécessite pas de problèmes d’accès au
La deuxième solution concerne
lourdes et brusques financement
l’ouverture d’une succursale à
réorganisations qui peuvent  Elle peut être insuffisante
Marrakech.
s’accompagner de chocs pour assurer le
culturels. développement de
l’entreprise.
Dossier 2 : La gestion des ressources humaines (GRH) dans l’agence de voyage

À l’aide de vos connaissances personnelles et du document 3, répondre aux questions suivantes :
6) La communication interne : elle regroupe l’ensemble des actions de communication mis en
œuvre au sein d’une entreprise à destination de ses salariés
La motivation : La motivation au travail est un processus qui permet au salarié, en situation 2 points
professionnelle, de fournir l’effort nécessaire pour agir et atteindre les objectifs fixés
Accepter toute réponse logique
7) Rappeler les enjeux de la GRH pour les organisations touristiques.
La GRH permet à l’entreprise de répondre à plusieurs enjeux d’ordre :
- économique : La recherche d’une plus grande flexibilité dans le travail tout en respectant les
cadre réglementaire du travail.
- social : La prise en compte des nouveaux facteurs de motivation 2 points
- technologique : Permet à l’entreprise d’adapter les compétences des salariés aux évolutions
technologiques.
Le candidat doit donner au moins deux enjeux.
8) Pourquoi les dirigeants de l’agence ont impliqué dès le début le directeur des RH dans 2,5
l’élaboration de la nouvelle stratégie ? points
La nouvelle stratégie nécessite des investissements dans un nouveau système
d’information et l’ouverture d’une nouvelle succursale à Marrakech. La réussite d’une
telle stratégie repose sur les compétences du personnel mais aussi sur son adhésion au
nouveau projet.
9
9) Pourquoi certains salariés n’acceptent pas les mesures prises par le DRH pour accompagner la 2,5
nouvelle stratégie ? points
Les mesures prises par le DRH :
Recrutement d’une équipe pour la nouvelle succursale (préférence pour le recrutement
interne)
Préparation d’un plan de formation axé sur l’assimilation du nouveau système
d’information.
Certains salariés refusent ces mesures parce qu’elles :
Menacent leur stabilité
Visent à réduire les effectifs de l’agence
10) Comment le DRH peut-il intervenir pour dissiper leurs craintes ? 2,5
points
Grâce au dialogue et une politique de communication qui montre l’importance de la nouvelle
stratégie pour l’agence :
Montrer que la nouvelle stratégie ne se traduit pas par une réduction des effectifs comme
disent les rumeurs. Au contraire, l’entreprise va ouvrir une nouvelle succursale. Donc, il aura
besoin de ressources humaines.
En ce qui concerne la mobilité des salariés, le choix de la nouvelle équipe peut se faire sur la
base de critères précis. À savoir, le choix parmi les personnes qualifiées au nouveau poste mais
volontaires. Mettre en avant les avantages de la nouvelle affectation pour les salariés en
matière de rémunération mais aussi en termes d’évolution de carrière.

9
Partie 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique
Dossier 3 : Situation financière de l’agence SPRING
11) Compléter l’annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés des 2,5
ventes de l’agence. points
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés des ventes de l’agence.
Années Saison Rang Ventes réelles en

X² X*Y
(X) mille DH (Y)
Bas de saison
1 485 1 485
2014
Haut de saison
2 640 4 1280
Bas de saison
3 478 9 1434
2015
Haut de saison
4 615 16 2460
Bas de saison
5 465 25 2325
2016
Haut de saison
6 605 36 3630
Somme 21 3288 91 11614
6,057142857
a=
b= 526,8
y=aX+b y = 6,0571 X+526,8

9
12) Compléter l’annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes 2,5 points
Ventes réelles Indice saisonnier

Rang Ventes ajustées
Années Saison en mille DH (Ventes réelles /
(X) Y=aX+b
(Y) Ventes ajustées)
Bas de saison
1 485 532,9 0,910
2014
Haut de saison
2 640 538,9 1,188
Bas de saison
3 478 545,0 0,877
2015
Haut de saison
4 615 551,0 1,116
Bas de saison
5 465 557,1 0,835
2016
Haut de saison
6 605 563,1 1,074
Calcul du coefficient saisonnier
Années Bas de saison Haut de saison
2014 0,910 1,188
2015 0,877 1,116
2016 0,835 1,074
TOTAL 2,622 3,378
Coefficient saisonnier 0,874 1,126
Prévision des ventes de l’agence pour l’année 2017

Ventes prévues
Ventes ajustées par y= Coefficient
Année Saison Rang
aX+b saisonnier
Bas de saison 7 569,20 0,874 497
2017
Haut de saison 8 575,26 1,126 648
13) Commentaire : Accepter tout commentaire en concordance avec le résultat trouvé par le candidat. ( 2
points)
9
Dossier 4 : Étude de la rentabilité de l’investissement
14) Définitions : (2 points)
 Charges variables : Les charges varient en fonction du niveau de l’activité de l’entreprise ;

 Charges fixes : Les charges restent stable quel que soit le niveau de l’activité
 Charges directes : ce sont des charges qui peuvent être affectées immédiatement au coût d’un
produit déterminé.
 Charges indirectes : ce sont des charges qui ne peuvent pas être affectées immédiatement au coût
d’un produit déterminé. Elles nécessitent un calcul intermédiaire.
15) Annexe C : Calcul de la marge sur coût spécifique (3 points)
Éléments Circuit Aït Bouguemez Circuit Désert Total

Chiffre d’affaires 140250 61200 201450
- Charges variables : 0
 Hébergements 60500 39600 100100
 Restauration 1800 1800
 Rémunération du guide 13500 6750 20250
 Portage 4500 4500
= Marge sur coût variable 59950 14850 74800
- Charges fixes directes 19000 17000 36000
= Marge sur coût spécifique 40950 -2150 38800
- Charges fixes communes 37 000
= Résultat 1800
16) Commentaire : (2 points)

Les deux produits dégagent une marge sur coût variable positive. Cependant le circuit Désert n’est pas rentable car il ne couvre
même pas ses propres charges fixes. La suppression de ce produit va entrainer une augmentation du résultat de 2150 DH.
Toutefois, il est tôt pour trancher cette question car l’agence vient juste de commencer la nouvelle activité !
Accepter tout commentaire en concordance avec le résultat trouvé par le candidat
17) Seuil de rentabilité : (2 points)
Charges fixes = 36000+ 37000 = 73000
Donc SR = 73000 x (201450/74800) = 196 602,27 DH soit 196 603 DH
18) Annexe D : Calcul des flux nets de trésorerie (3 points)
Ventes en DH 875000 967000 1225000 1278000 1300000
Charges d’exploitation
428750 473830 600250 626220 637000
hors amortissement
Dotations d’exploitations
130000 130000 130000 130000 130000
aux amortissements
Résultat avant impôts 316250 363170 494750 521780 533000
Impôts sur le résultat 94875 108951 148425 156534 159900
Résultat net 221375 254219 346325 365246 373100
Dotations aux
130000 130000 130000 130000 130000
amortissements
Flux net de trésorerie 351375 384219 476325 495246 503100
9
19) Calcul de la VAN du projet et commentaire ( 2 points)

La VAN = 69 667,67 DH
Le projet est rentable
20) Annexe E : plan de financement (2 points)
1,75 point pour le tableau
Ressources
 CAF nouvelle 250 575,00 300 601,01 411 263,58 450 225,68 479 724,06
 Emprunt 1 800 000
 Récupération BFR 200 000,00
Emplois
 Investissements 1 500 000
 Augmentation du BFR 200 000,00
 Remboursement
306 821,62 331 367,35 357 876,74 386 506,87 417 427,42
nouveau emprunt
Trésorerie initiale 0,00 100 000,00 43753,38 12 987,04 66 373,89 130 092,70
+ (Ressources – Emplois) 100 000 -56246,62 -30766,34 53 386,85 63 718,80 262 296,64
= Trésorerie finale 10 0000 43 753,38 12 987,04 66 373,89 130 092,70 392 389,34
Commentaire : 0,25 point
Le recours à l’emprunt de 1 800 000 DH va permettre à l’agence de financer ses investissements tout en dégageant une trésorerie
assez confortable.
Accepter tout commentaire en concordance avec le résultat du candidat
Dossier 5 : Contrôle de la performance de la nouvelle succursale
Calculer l’écart sur résultat 2 points

21. écart sur résultat = résultat réel- résultat prévu
écart sur résultat = - 9583 ( défavorable)
Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût 2 points
Écart de marge = marge réelle – marge prévue
22. mur x Qr – mup x Qp =((2550-2480)x79 – (2600-2480)x95 =
= 70 x 79 - 120x 95
= -5870 Défavorable
Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité 2 points
23. Écart sur prix = (mur – mup)x Qr = -50 x 79 = - 3950
Écart sur quantité = ( Qr – Qp) x mup = -16 x 120 = -1920
Commenter les résultats obtenus 1,5 point
L’agence n’a pas atteint ses objectifs en termes de résultat pour le premier trimestre
2017.
Le responsable du centre vente a réalisé un écart de marge défavorable de 5870 DH.
24.
L’analyse de l’écart de marge fait apparaître :
- Un écart défavorable sur les prix (-3950)
- Une mauvaise performance en termes de quantité ( -1920 DH)
Accepter toute réponse logique en concordance avec les résultats du candidat
Calculer : 1,5 point
a) L’effet niveau du mois de Mars 2017 par rapport au mois de Mars 2016
Masse salariale de 2017 : (18000x1,02)x2 + (18000x1,02)x1,025x10 = 224 910
25. Effet niveau : [(18819-18000) /18000]*100 = 4,55%
b) L’effet report de 2017 sur 2018
Effet report = [( (18819*12)- 224910)/224910]*100 = 0,4081%
9
Commenter les résultats obtenus 2 points
En mars 2017 le salaire du cadre commercial a augmenté de 4,55% par rapport au mois
Mars 2016.
26. Les augmentations du salaire en 2017 vont augmenter la masse salariale de 2018 de 0,4
%.
Accepter toute réponse en concordance avec le résultat du candidat

Proposer des indicateurs de suivi de la performance du centre vente 1 point
- Nombre de personnes ayant acheté le pack de voyage ;
- Nombre des réservations annulées ;
27. - Délai de vente des voyages ;
- Prix du pack de voyage.
- etc.
Le candidat doit proposer au moins deux indicateurs
Session 2021 1
Centre National de l'Évaluation et des Examens
- Corrigé -
10
Filière : Management Touristique - MT - Durée : 6 Heures
Épreuve : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient : 30
Remarque : 0,5 point est la note de présentation de la copie

Votre encadrant vous remet le dossier du groupe Dakhla Attitude.

1- Définir les termes suivants : Matrice BCG, décision, segmentation stratégique. (2 points)
2- Présenter et justifier les options stratégiques mises en œuvre par le groupe Dakhla Attitude. (2 points)
Le groupe a opté pour une stratégie de :
Spécialisation : qui consiste à concentrer son activité sur un métier, c’est-à-dire un nombre limité de
produits ou de clientèles. L’objectif est de devenir leader sur le marché en développant un avantage
concurrentiel fort. Dakhla Attitude développe des produits (Surf, windsurf et bien évidemment de Kitesurf)
mais elle reste sur son cœur de métier.
Différenciation: qui consiste à proposer une offre supérieure à celle des concurrents et perçue comme telle
par les clients. L’entreprise propose des produits spécifiques d’une qualité irréprochable et répondant à une
demande de consommateurs de plus en plus exigeants.
NB : Si l’étudiant n’a pas évoqué la deuxième stratégie acceptez uniquement la première.

3- Qualifier la décision prise par le groupe Dakhla ? Justifier votre réponse (2 points)
La décision prise par le groupe Dakhla Attitude est une décision stratégique car elle entraîne des
changements importants et permet au groupe de tendre vers sa finalité.
Cette décision s’inscrit sur le long terme, elle est difficilement réversible, et elle est peu fréquente.
4- Préciser la modalité de croissance mise en place par le groupe Dakhla Attitude. Justifier votre réponse
(2 points)
La modalité de croissance mise en place par le groupe est une stratégie de croissance interne.
5- Donner deux intérêts et deux limites de cette modalité. (2 points)
Les avantages Les inconvénients
▪ Permet à l’entreprise d’augmenter les parts ▪ Lenteur du processus
de marché et de faire jouer l'effet ▪ Peut accentuer le risque lorsqu’elle est
d'expérience associée à la spécialisation
▪ Est un signe de bonne santé de l'entreprise,
favorisant un bon climat social
NB : Acceptez toute réponse logique
Page
Corrigé de l’Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session de Mai 2021 -
2
Filière : MT Épreuve : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques 10
6- Présenter le diagnostic stratégique externe du groupe Dakhla Attitude. (3 points)

▪ Développement des liaisons ariennes ▪ Crise sanitaire inédite
▪ La mise en place d’un nouveau dispositif de ▪ Création de nouveaux hôtels et
communication par l’ONMT établissement d’hébergement
▪ Le renforcement de la présence de la
marque Dakhla sur le digital par l’ONMT
▪ L’industrie hôtelière bénéficie d’une
exonération des impôts et des charges
sociales durant la période de la crise.
7- Définir les termes suivants : GRH, GPEC, plan de formation. (1,5 point)
8- Donner deux enjeux sociaux de la GRH. (2 points)
9- Montrer le rôle de la mise en place de la GPEC au sein des organisations ? (2 points)
La GPRH a pour vocation de gérer de manière préventive les ressources humaines sur le plan
quantitatif et qualitatif. D’où son intérêt pour faire face aux incertitudes de plus en plus croissantes
de l’environnement.
10- Rappeler les étapes de l’élaboration d’un plan de formation. (2 points)
Identification et analyse des besoins de formation
Réalisation de la formation
Évaluation et suivi de la formation
11- Pourquoi les dirigeants d’un hôtel opteront ils pour la formation des salariés ? (2 points)
12- Expliquer comment la rémunération peut être un facteur de motivation et d’amélioration de la
qualité du service au sein de l’hôtel. (2 points)
✓ Définition rémunération :
✓ Le rôle de la rémunération dans la motivation du personnel
✓ L’effet de la motivation financière sur l’amélioration de la qualité du service au sein
de l’hôtel.
Page
3
Mission 2 : Gestion et Contrôle de l’Activité Touristique

13-Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés (à rendre avec la copie) – 2 points
1 1 500 1 500
2 2 419 4 838
2019
3 3 750 9 2250
4 4 330 16 1320
1 5 700 25 3500
2 6 440 36 2640
2020
3 7 350 49 2450
4 8 650 64 5200
Somme 36 4139 204 18698

a
(arrondir au centième 1,73
supérieur)
b 509,61
y=ax+b Y= 1,73 x + 509,61

Page
4
14-Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes - 2 points
Ventes
Rang Ventes ajustées : Indice saisonnier :
réelles
Années Trimestre
(Ventes réelles / Ventes
(X) (Y) Y=aX+b
ajustées)
1 1 500 672,5 0,743
2 2 419 674,2 0,621
2019
3 3 750 676,0 1,110
4 4 330 677,7 0,487
1 5 700 679,4 1,030
2 6 440 681,1 0,646
2020
3 7 350 682,9 0,513
4 8 650 684,6 0,949
2019
0,743 0,621 1,110 0,487
2020
1,030 0,646 0,513 0,949
Coefficient Saisonnier
0,887 0,634 0,811 0,718
Prévisions des ventes de 2021 (en nuitées) :

Rang Ventes ajustées par Coefficient Ventes prévues (en
Année Trimestres
(Xi) y= a X + b saisonnier nuitées)
Trimestre 1 9 686,31 0,887 609
Trimestre 2 10 688,04 0,634 436
2021
Trimestre 3 11 689,76 0,811 559
Trimestre 4 12 691,49 0,718 497
15- Commenter les résultats obtenus (2 points)

ACCEPTER TOUTE REPONSE LOGIQUE
Page
5
Annexe C : Analyse de la rentabilité (à rendre avec la copie)
16-Pour le premier semestre 2020 :

a. Présenter le T.E.D par produit avec la méthode du coût variable. (3 points)
Activité Hébergement % Activité Restaurant %
Chiffre d’affaires 720000 100% 375000 100%
Charges variables 252000 35% 150000 40%
Marge sur coût variable 468000 65% 225000 60%
Charges fixes 260000 240000
Résultat 208000 -15000
b. Calculer et interpréter le seuil de rentabilité en valeur, l’indice de sécurité et le point mort

pour l’activité hébergement. (2 points)
Activité hébergement Calcul Interprétation
Seuil de rentabilité en valeur 400000
Indice de sécurité 44% Accepter toute réponse logique
Point mort 3,33 mois

Page
6
17-Pour le deuxième semestre 2020 :

a. Présenter le T.E.D par activité avec la méthode du coût spécifique (2 points)
Chiffre d’affaires 840 000,00 100% 404 250,00 100%
Charges variables 168 000,00 20% 155 100,00 38,37%
Marge sur coût variable 672 000,00 80% 249 150,00 61,63%
Charges fixes directes 247 000,00 228 950,00
Marge sur coût spécifique 425 000,00 20 200,00
Charges fixes indirectes 13 000,00 12 050,00
Résultat 412 000,00 8 150,00
b. Commenter les résultats obtenus (2 points)

Page
7
18-Annexe D : Etude de la rentabilité de l’investissement selon le critère de la VAN et l’IP. (4 points)

a. Calcul des flux nets de trésorerie
0 1 2 3 4
Chiffre d'affaires 1 475 000,00 1 515 000,00 1 555 000,00 1 565 000,00
charges variables 640 000,00 660 000,00 680 000,00 695 000,00
charges fixes hors amortissements 60 000,00 60 000,00 60 000,00 60 000,00
amortissement 525 000,00 525 000,00 525 000,00 525 000,00
résultat avant impôt 250 000,00 270 000,00 290 000,00 285 000,00
résultat net 225 000,00 243 000,00 261 000,00 256 500,00
amortissement 525 000,00 525 000,00 525 000,00 525 000,00
cash flow 750 000,00 768 000,00 786 000,00 781 500,00
Investissement -2 100 000,00
Augmentation BFR -300 000,00
Récupération BFR 300 000,00
Valeur résiduelle
Flux nets de Trésorerie -2 400 000,00 750 000,00 768 000,00 786 000,00 1 081 500,00
b. Calcul de la VAN et de l’IP (2 points)

Critères de Commentaire
Calculs
rentabilité
La VAN est positive donc

La VAN 371 667,59 l’investissement est rentable
L’IP > 1 donc l’investissement

L’IP 1,15 est rentable.
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8
19-Annexe E: Le plan de financement provisoire – 2 points
Années Début 2019 Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022
Emplois
Acquisitions d’immobilisations 2100000
Augmentation du BFR 300000
Total des emplois(1) 2400000
Ressources
CAF (Retenir les cash-flows du projet) 750000 768000 786000 781500
Récupération du BFR 300000
Total des ressources (2) 0 750000 768000 786000 1081500
Trésorerie initiale 0 -2400000 -1650000 -882000 -96000
Écart annuel (2 – 1) -2400000 750000 768000 786000 1081500
Trésorerie finale -2400000 -1650000 -882000 -96000 985500
20-Déterminer le montant à emprunter, au début 2019, pour avoir un plan de financement

équilibré sachant que la banque peut accorder un emprunt remboursable in fine sur 4 ans au
taux d’intérêt de 5 %. (2 points)
Le montant à emprunter est de : 2 513 089 DH

Accepter 2 400 000 DH comme réponse (1 point)
Page
9
Annexe F : Contrôle de la performance de l’hôtel
21- Définir les termes suivants : budget, écart. (2 points)

22-Calculer l’écart sur résultat. (2 points)
Ecart global sur

Réel Prévisionnel
résultat
Résultat Pu Cu Résultat Fav/
QR PuR CuR Q Prévue Écart
Réel Prévu Prévu Prévu Déf
1 000 300 330 -30000 1 200 700 356 412800 -442800 déf
23-Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
Ecart sur
Réel Prévisionnel
marge
Marge Cu Marge Fav/
PuR Cu Prévu QR Pu Prévu Q Prévue Écart
Réelle Prévu Prévue Déf
300 356 1 000 -56000 700 356 1 200 412800 -468800 déf
CuR Cu Prévu QR Ecart sur coût Interprétation
330 356 1 000 -26000 favorable
24- Pourquoi on retranche le coût unitaire prévu du prix de vente unitaire réel quand on calcule la
marge unitaire réelle ? (2 points)
Pour responsabiliser le chef du service commercial sur les éléments qu’il maîtrise.
Page
10
25-Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. (2 points)
Ecart sur quantité

QR – QPrévue Mu Prévue
Écart Fav/ Déf
-200 344 -68800 Déf
Ecart sur prix

Mu Réelle – Mu Prévue QR
Écart Fav/ Déf
-400 1 000 -400000 Déf
26-Commenter les résultats obtenus. (2 points)

Session de Mai 2021 1
Centre National de l'Évaluation et des Examens - Sujet -
15
Filière : Management Touristique - MT - Durée : 6 Heures
Épreuve : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient : 30
Présentation du sujet :
L’hôtel PK25 est niché sur le meilleur spot du lagon où vous kitesurfez dans toutes les conditions
directionnelles du vent. Depuis l’hôtel, vous jouirez d’une vue panoramique sur le lagon, l’île du
dragon, le speed spot et Dakhla Attitude ainsi qu’une superbe vue sur la Dune blanche.
Vous êtes stagiaire dans un cabinet de conseil et d’expertise. Pour évaluer vos connaissances,
votre encadrant de stage vous a confié le dossier de l’hôtel PK25 :

Mission 1 : Management des organisations touristiques

Document 1 : PK25 Dakhla Hôtel, unité hôtelière appartenant au groupe Dakhla Attitude Resorts. P.3
Document 2 : ONMT « un plan de relance du tourisme balnéaire dans la région de Dakhla ». P.3

Document 3 : La formation, un véritable levier de compétitivité pour le tourisme. P.4
Mission 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique

Annexes outils
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’hôtel. P.6
Annexe 2 : Coût variable et seuil de rentabilité. P.6
Annexe 3 : Choix des investissements. P.7
Annexe 4 : Suivi de la performance de l’activité hébergement pour le deuxième semestre 2020. P.7
Documents réponses
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés (à rendre avec la copie) P.8
Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes (à rendre avec la copie) P.9
Annexe C : Analyse de la rentabilité (à rendre avec la copie) P.10
Annexe D : Étude de la rentabilité de l’investissement (à rendre avec la copie) P.12
Annexe E : Le plan de financement provisoire (à rendre avec la copie) P.13
Annexe F : Contrôle de la performance de l’hôtel (à rendre avec la copie) P.14
Page
Sujet de l’Examen National du Brevet de Technicien Supérieur - Session de Mai 2021 -
2
Votre encadrant vous remet le dossier du groupe Dakhla Attitude.

À partir des documents 1, 2 et de vos connaissances, votre encadrant vous demande de répondre
aux questions suivantes :
1- Définir les termes suivants : Matrice BCG, décision, segmentation stratégique. (2 points)
2- Présenter et justifier les options stratégiques mises en œuvre par le groupe Dakhla Attitude. (2 points)
3- Qualifier la décision prise par le groupe Dakhla Attitude? Justifier votre réponse (2 points)
4- Préciser la modalité de croissance mise en place par le groupe Dakhla Attitude. Justifier votre réponse
(2 points)
5- Donner deux intérêts et deux limites de cette modalité. (2 points)
6- Présenter le diagnostic stratégique externe du groupe Dakhla Attitude. (3 points)

La mise en place de la nouvelle stratégie nécessite la mobilisation du personnel de
l’établissement. Votre encadrant vous demande de répondre aux questions suivantes :
A partir du document 3 et de vos connaissances, votre encadrant vous demande de répondre aux
questions suivantes :
7- Définir les termes suivants : GRH, GPEC, plan de formation. (1,5 point)
8- Donner deux enjeux sociaux de la GRH. (2 points)
9- Montrer le rôle de la mise en place de la GPEC au sein des organisations ? (2 points)
10- Rappeler les étapes de l’élaboration d’un plan de formation. (2 points)
11- Pourquoi les dirigeants d’un hôtel opteront ils pour la formation des salariés ? (2 points)
12- Expliquer comment la rémunération peut être un facteur de motivation et d’amélioration de la qualité
du service au sein de l’hôtel. (2 points)
Page
3
Document 1 : PK25 Dakhla Hôtel, unité hôtelière appartenant au groupe Dakhla Attitude Resorts.
Dans une ambiance haute en couleurs, Lamine Benomar, le Wali de la région Dakhla Oued Eddahab a
inauguré, Dimanche 29 avril 2018, le PK 25 Dakhla Hôtel, relevant du groupe hôtelier Dakhla Attitude.
Doté d’une vue exceptionnelle sur l’un des meilleurs spots du Lagon de Dakhla, spot de vagues exceptionnel,
PK25 vient étoffer l’offre touristique de la région qui est en pleine expansion, et appuyer le rayonnement et
attractivité touristique de Dakhla.
PK25 Dakhla Hôtel dispose d’une base nautique qui offre à ses visiteurs une expérience unique de Surf,
windsurf et bien évidemment de Kitesurf. D’une capacité de 32 Bangalow et 128 lits, PK25 garantit à ses
clients une ambiance unique, offrant une fusion exceptionnelle d’influences internationales, d’artisanat et
d’esthétique berbère marocaine, un design unique réalisé par Sonia Burger.
L’hôtel s’inscrit dans une démarche de réalisation et d’exploitation totalement écologique et durable, à travers
une construction innovante utilisant les matériaux locaux, une centrale solaire ainsi qu’une station de traitement
des eaux usées de dernière génération pour la réutilisation des eaux épurées pour l’arrosage des espaces verts
accouplée à une installation d’un système de goute à goute.
De 2017 à 2018, pas moins de cinq hôtels haut de gamme ont été construits ou mis en chantier. Omar Ben El
Kahla, gestionnaire de l'hôtel PK25, a conduit une visite guidée au sein de ce luxueux hôtel situé en bord de
lagune.
«Cet hôtel est un projet écologique, le deuxième après l'hôtel Ouest Point. Il a été édifié sur ce lieu pour faciliter
et encourager le Kitesurf. Doté de 40 chambres, il a été construit sur un site panoramique. PK25 est proche de
quatre autres hôtels du même type, mais de plus petites tailles et éloignés de la côte.
https://pr.imperium.plus/
Document 2 : ONMT « un plan de relance du tourisme balnéaire dans la région de Dakhla ».

Afin de remédier à la crise du covid-19 sans précédent pour le secteur à l’échelle mondiale qui impactera
l’industrie touristique marocaine pendant au moins 12 mois, avec une perte en devises estimée à 138 milliards
de DH sur 3 ans, l’Office national marocain du tourisme a entamé jeudi 3 décembre, sa tournée des 12 régions
du Royaume avec pour première escale, la région de Dakhla Oued Eddahab.
Au programme, visite des principaux sites à promouvoir et réunion de travail avec les membres du Conseil
régional du tourisme (CRI) de la région pour préparer le plan de relance régional.
Concrètement, le plan de l’ONMT s’appuie sur l’ouverture de la région à l’international avec le développement
de liaisons aériennes, notamment la mise en place d’une liaison directe avec une fréquence de 2 fois par semaine
avec une capitale européenne majeure.
L’Office compte également mettre en place un nouveau dispositif de communication pour construire une
identité propre à la destination, mettant en avant ses atouts balnéaires afin d’en faire une destination balnéaire
à part entière. Une concentration des actions sera menée sur les marchés majeurs de la destination, à savoir la
France, l’Allemagne et l’Espagne.
En matière de communication et de distribution, l’ONMT compte aussi renforcer la présence de la marque
Dakhla sur le digital et améliorer sa visibilité vis-à-vis du grand public aussi bien sur le marché domestique
que sur les principaux marchés émetteurs européens.
"Aujourd’hui, Dakhla est une destination reconnue pour le kitesurf. L’objectif à moyen-long terme est de
transformer Dakhla en une marque forte comme destination balnéaire majeure reconnue à l’international en
capitalisant sur les atouts indéniables de la région " souligne Adel El Fakir, Directeur Général de l’ONMT.
La Fédération nationale de l’industrie hôtelière (FNIH), précise que sur le plan fiscal, les hôteliers ont bénéficié
d’une exonération des impôts et des charges sociales durant la période de la crise.
Sur le plan bancaire, la FNIH précise qu’il aura une prorogation, jusqu’au 31 décembre, du moratoire afférent
au remboursement des échéances de crédit, ainsi que l’octroi de prêts sans intérêt ou à un taux très faible de
1% pour les opérateurs de la région.
https://www.medias24.com/
Page
4
Document 3 : La formation, un véritable levier de compétitivité pour le tourisme
La formation en compétences douces, appelées communément "Soft skills", est d'une importance capitale dans
la formation dans le domaine du tourisme, ont souligné, mardi à Casablanca, les participants à une conférence
sous le thème "La formation: un véritable levier de compétitivité pour le tourisme".
Animant la 11ème rencontre du cycle de conférences "Les mardis du tourisme", des professionnels du secteur
et des représentants des instituts de formation publics et privés ont relevé que la formation de qualité dans ce
domaine est stratégique et est au cœur même de la réussite de l'industrie du tourisme, notant qu'elle ne doit pas
se limiter aux aspects techniques, mais doit intégrer davantage la composante "Soft skills" (compétences
douces ou encore savoirs comportementaux) vu que le tourisme est un secteur basé sur le contact humain et
dont lequel l'amabilité, le sourire... sont des qualités indispensables pour y exercer.
Les participants ont, en outre, fait observer que 80% des lauréats sont formés dans la restauration, d'où la
nécessité d'élargir l'offre de formation et l'introduction de nouveaux cursus, notamment pour ce qui est des
domaines tels le golf, les sports aquatiques, les loisirs et l'animation, rapporte la MAP.
L'industrie touristique ne se résume pas à l’hôtellerie, mais il existe d'autres métiers "extrêmement importants"
dans la chaîne de valeur touristique, ont-ils relevé, faisant savoir que le référentiel métiers dans l'industrie
touristique compte 143 métiers.
De même, les panélistes ont abordé la formation professionnelle en alternance (FPA), instituée par la loi n°
36.96 et qui vise à impliquer les professionnels dans tout le cursus de formation et où "l'entreprise et
l'établissement de formation conjuguent leurs efforts pour donner la meilleure qualification possible aux
jeunes".
Les participants ont également fait part de leur souhait de création d'un observatoire des métiers de tourisme,
rassemblant les chercheurs et les professionnels ainsi que l'organisation d'un congrès annuel de la formation et
de l'expertise dans le domaine du tourisme et du marketing des destinations.
Organisé par le site d'information touristique "Premium Travel News", le cycle des conférences "Les mardis
du tourisme" tend à initier le débat autour d’une problématique et contribuer à positionner le tourisme comme
étant prioritaire sur les agendas des pouvoirs publics et des acteurs privés liés directement ou indirectement à
ce secteur. Parmi les thématiques traitées lors des conférences précédentes, "La politique de la ville et le
tourisme", "Tourisme, un levier pour lutter contre la pauvreté" et "Tourisme durable et responsable : 2 ans
après la COP22 qu’en est-il ? ".
Texte adapté de https://www.libe.ma/La-formation-un-veritable-levier-de-competitivite-pour-le-

tourisme_a106052.html
Page
5

Dossier 3 : Prévision des ventes
Il vous demande de suivre l’évolution des ventes des nuitées de l’hôtel durant les deux dernières années.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 1 et de vos connaissances personnelles : Documents réponses : Annexe A et Annexe B à
rendre avec la copie
13- Compléter l’annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés. (2 points)
14- Compléter l’annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes. (2 points)
15- Commenter les résultats obtenus. (2 points)
Dossier 4 : Analyse de la rentabilité
On vous demande d’effectuer une analyse approfondie de la rentabilité de l’activité Hébergement et restauration
de l’hôtel durant les deux derniers semestres.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 2 et de vos connaissances personnelles : Document réponse : Annexe C à rendre avec la
copie.
16- Pour le premier semestre 2020 :
a. Présenter le T.E.D par activité avec la méthode du coût spécifique. (3 points)
de l’activité hébergement. (2 points)
17- Pour le deuxième semestre 2020 :
Dossier 5 : Choix des investissements
On vous demande d’analyser la rentabilité de l’acquisition des nouveaux équipements de cuisine.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 3 et de vos connaissances : Documents réponses : Annexe D et Annexe E à rendre avec
la copie
18- Déterminer la rentabilité de l’investissement selon le critère de la VAN et l’IP. Annexe D à compléter
(4 points)
19- Compléter le plan de financement provisoire. Annexe E à rendre avec la copie (2 points)
20- Déterminer le montant à emprunter, au début 2019, pour avoir un plan de financement équilibré
sachant que la banque peut accorder un emprunt remboursable in fine sur 4 ans au taux d’intérêt de
5 %. (2 points)
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6
Dossier 6 : Contrôle de la performance de l’Hôtel
Votre encadrant vous demande de l’assister dans la préparation d’un rapport sur le contrôle de la performance de
l’Hôtel.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 4 et de vos connaissances : Document réponse : Annexe F à rendre avec la copie

22- Calculer l’écart sur résultat. (2 points)
23- Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
24- Pourquoi on retranche le coût unitaire prévu du prix de vente unitaire réel quand on calcule la marge
unitaire réelle ? (2 points)
25- Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. (2 points)
26- Commenter les résultats obtenus. (2 points)
Annexes outils :
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’hôtel
Années Trimestre1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
2019 500 419 750 330
2020 700 440 350 650
Annexe 2 : Coût variable et seuil de rentabilité
Activité du 1er semestre :

Activité Hébergement Activité restaurant
Quantité vendue 1 800 12 500
Prix vente unitaire moyen 400 30
Coût variable unitaire 140 12
Coût fixe global
260 000 240 000
(Dont 5% sont des charges fixes indirectes)
Prévisions d'activité du 2ème semestre :

Activité Hébergement Activité restaurant
Quantité vendue 1 200 Augmentation de 10 %
Prix vente unitaire moyen 700 29,4
Coût variable unitaire 140 11,28

Coût fixe global
260 000 241 000
(Dont 5% sont des charges fixes indirectes)
Page
7
Annexe 3 : Choix des investissements
L’investissement a les caractéristiques suivantes :

✓ Montant = 2 100 000 DH.
✓ Amortissement linéaire sur 4 ans.
✓ Augmentation du BFR est de 300 000 DH au début 2019 récupérable à la fin 2022.
✓ Prévision de l’activité du restaurant :
Années Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022
Chiffre d’affaires 1 475 000 1 515 000 1 555 000 1 565 000
Charges fixes hors
60 000 60 000 60 000 60 000
amortissement
Charges variables 640 000 660 000 680 000 695 000
✓ Taux de l’IS : 10 % et taux d’actualisation 8 %.
Annexe 4 : Suivi de la performance de l’activité hébergement pour le deuxième semestre 2020
Pour bien mener votre mission, on vous communique les informations suivantes :
Quantité* Prix unitaire Montant Quantité* Prix unitaire Montant
Chiffre d'affaires 1 000 300 ? 1 200 700 ?
Coût de production 1 000 330 ? 1 200 356 ?
Résultat ? ? ? ? ? ?
(*) : Nombre de nuitées

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8
13-Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés (à rendre avec la copie) – 2 points
1 1 100
2 2 160
2019
3 3 210
4 4 560
1 5 600
2 6 420
2020
3 7 560
4 8 1040
Somme 13780

a
(Arrondir au centième
supérieur)
b
y=ax+b
Page
9
14-Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes - 2 points
Ventes
Rang Ventes ajustées : Indice saisonnier :
réelles
Années Trimestre
(Ventes réelles / Ventes
(X) (Y) Y=aX+b
ajustées)
1 1 93,525 1,07
2 2 94,305 0,849
2019
3 3 95,085 0,737
4 4 95,865 1,461
1 5 96,645 1,242
2 6 97,425 0,719
2020
3 7 98,205 0,815
4 8 98,985 1,314
2019 1,103 0,896 0,494 1,274
2020 1,167 0,676 0,862 1,331
Coefficient Saisonnier 1,146 0,785 0,727 1,345
Prévisions des ventes de 2021 (en nuitées) :

Rang Ventes ajustées par Coefficient Ventes prévues (en
Année Trimestres
(Xi) y= a X + b saisonnier nuitées)
Trimestre 1 17 106,005 1,146 122
Trimestre 2 18 106,785 0,785 84
2021
Trimestre 3 19 107,565 0,727 79
Trimestre 4 20 108,345 1,344 146
15- Commenter les résultats obtenus (2 points)

Page
10
Annexe C : Analyse de la rentabilité (à rendre avec la copie)
16-Pour le premier semestre 2020 :

a. Présenter le T.E.D par produit avec la méthode du coût variable. (3 points)
Chiffre d’affaires
Charges variables
Charges fixes
Résultat

de l’activité hébergement. (2 points)
Activité hébergement Calcul Interprétation
Seuil de rentabilité en valeur
Indice de sécurité
Point mort
Page
11
17-Pour le deuxième semestre 2020 :

Chiffre d’affaires
Charges variables
Résultat

Page
12
18-Annexe D : Etude de la rentabilité de l’investissement selon le critère de la VAN et l’IP. (4 points)

a. Calcul des flux nets de trésorerie
Eléments Début 2019 Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022
Chiffre d'affaires
Charges variables
Charges fixes hors
amortissements
Amortissement
Résultat Avant Impôt
Impôt sur les sociétés
Résultat net
Amortissement
Cash-Flow
Investissement
Augmentation du BFR
Valeur résiduelle 0
Flux nets de Trésorerie
b. Calcul de la VAN et de l’IP (2 points)

Critères de Commentaire
Calculs
rentabilité
La VAN
L’IP
Page
13
19-Annexe E: Le plan de financement provisoire – 2 points
Années Début 2019 Fin 2019 Fin 2020 Fin 2021 Fin 2022
Emplois
Acquisitions d’immobilisations
Augmentation du BFR
Total des emplois(1)
Ressources
CAF (Retenir les cash-flows du projet)
Total des ressources (2)
Trésorerie initiale 0
Écart annuel (2 – 1)
Trésorerie finale
20-Déterminer le montant à emprunter, au début 2019, pour avoir un plan de financement

équilibré sachant que la banque peut accorder un emprunt remboursable in fine sur 4 ans au
taux d’intérêt de 5 %. (2 points)
Page
14
Annexe F : Contrôle de la performance de l’hôtel
22-Calculer l’écart sur résultat. (2 points)
23-Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
Ecart sur
Réel Prévisionnel
marge
Cu Marge Pu Cu Q Marge Fav/
PuR QR Écart
Prévu Réelle Prévu Prévu Prévue Prévue Déf
CuR Cu Prévu QR Ecart sur coût Interprétation

Page
15
24- Pourquoi on retranche le coût unitaire prévu du prix de vente unitaire réel quand on calcule la
marge unitaire réelle ? (2 points)
25-Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. (2 points)
Ecart sur quantité

QR – QPrévue Mu Prévue
Écart Fav/ Déf
Ecart sur prix

Mu Réelle – Mu Prévue QR
Écart Fav/ Déf
26-Commenter les résultats obtenus. (2 points)

Examens Nationaux

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Les

Épreuve: Management et contrôle de gestion des unités touristiques Coefficient: 30

Le cas comporte les annexes suivantes

Dossier 1 : Analyse stratégique du lancement de Qualiano

Annexe 3- La gastronomie italienne : Goût, Simplicité, Fraicheur et Qualité P.6

Annexe 4- La gastronomie Italienne au cœur du Maroc P.6

Annexe 5- La liste des restaurants italiens à Casablanca P.7

Annexe 6- La formation : éternel maillon faible de l’hôtellerie-restauration P.8

Annexe 7- Annonce sur le journal la Vie Touristique (adapté) P.8

Annexe A : Stratégies d’entreprise P.13

Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai

Annexe 9- Données relatives à la commercialisation de « Qualiano » P.10

Annexe 10- Politique d’approvisionnement du restaurant « le Quai » P.10

Annexe 11- Données relatives au budget de trésorerie du restaurant P.11

Annexe 12- Etude de la rentabilité de la décision stratégique P.11

Annexe 13- Données relatives à la masse salariale de la catégorie « cuisinier » P.12

Dossier 1 : Analyse stratégique du lancement de Qualiano (13 points)

Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai (17 points)

Dossier 2 : Contrôle Financier et d’exploitation du restaurant le Quai (17 points)

En se basant sur l’annexe 8, 9, 10 et 11 et vos connaissances personnelles, on vous demande de :

Guide des meilleurs restaurants de Casablanca (Adapté)

 Extrait du bilan du le Quai au 1/ 1/2013 :

Créances (1) Dettes (1)

 Prévisions des ventes et des charges :

Janvier Février Mars

- Dépenses liées à la l’investissement :

- Chiffre d’affaire prévisionnel (voir le plan des ventes de la question 4-Situation 1)

Épreuve: Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient: 30

Le cabinet FORCOM est un cabinet international de conseil et d’expertise. Il a comme

Dossier 1 : RAM : entre restructuration et performance :

Dossier 2 : SUD Voyage- Lancement de l’activité SURFIA

Pour réaliser ces missions, on vous a remis les annexes ci-après :

Le cas comporte les annexes suivantes

Annexe 1- Présentation du groupe Royal Air Maroc 7

Annexe 2- Le marché du transport aérien n’est pas encore saturé 7

Annexe 3- Projet du plan de développement du transport 8

Annexe 4- Le transport aérien, un des facteurs essentiels du développement 8-9

Annexe 5- La RAM mise sur la restructuration et l’externalisation de ses activités 9

Dossier 2 : SUD VOYAGE- Lancement de l’activité SURFIA (40 points)

Annexe 6- Série chronologique des ventes sur 4 ans 10

Annexe 7- Données prévisionnelles d’exploitation de l’exercice 2014- Activité 10

Annexe A- Prévision des ventes de l’activité Séminaires et Conférences 12

Annexe B- Etude économique du projet SURFIA 13

Annexe C - Etude de financement du projet SURFIA 14

Mission 1 et 2 : Etude des stratégies du groupe RAM (10 pts)

Dossier 2 : L’agence de voyage SUD VOYAGE-Lancement de SURFIA (40 points)

Mission 2 : Rentabilité prévisionnelle de l’activité SURFIA (8 pts)

Mission 4 : Budget de trésorerie de l’activité SURFIA (8 pts)

Annexe 2 : Le marché du transport aérien n’est pas encore saturé

Conformément à la stratégie du Ministère de l’Equipement et des Transports visant l’amélioration des

Annexe 4 : Le transport aérien, un des facteurs essentiels du développement

La RAM : Une compagnie panafricaine

Annexe 5 : La RAM mise sur la restructuration de ses activités

Les Echo du 19-02-2013 Par : Nadia BENYOUREF

Annexe 7 : Données prévisionnelles d’exploitation de

AMAL, la fille du dirigeant, a recueilli les informations suivantes :

Autres charges fixes en DH Montant (en milliers de dh)

 La trésorerie au 1er janvier 2014 est supposée nulle.

Annexe B : Etude économique du projet SURFIA

2014 2015 2016

Épreuve de: Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient : 30

Ce que vous devriez encore savoir sur l’agence:

DOSSIER 1 : Management des organisations touristiques