Management

MANAGEMENT DE PROJET Sommaire
• Qu’est ce qu’un projet ?
• Qu’est ce qu'un produit ?
• Qu’est ce que le Management d’un Projet ?
• Qu’est ce que le système de Management ?
• Qu’est ce que le cycle de vie ?

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• Cycle de vie du management du projet
• Cycle de vie du projet
Eléments fondamentaux
2
1 • Cycle de vie du produit
Sommaire Ressources
• Processus de Management de projet
• Relations Projet / Management du projet
• Management de programme
• Management de portefeuille
• Gestion des opérations et management de projet
• Management de projet organisationnel

3 Images : cc-by source 4
1
Ressources
Qu’est ce qu’un projet ?
5 6
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Qu’est ce qu’un projet ? Qu’est ce qu’un projet ?
Quel est le point commun? Quel est le point commun?
 .  .
Pour développer ces produits de différentes Avec un délai et des ressources limitées
natures, des compétences multiples ont dû
Dans un but commun et déterminé:
travailler et interagir ensemble
7 « Sortir le produit » 8
Images : cc-by source Images : cc-by source
2
Quel est le point commun? Quel est le point commun?
 .  .
Cette aventure humaine s’appelle Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le
but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
« Le projet »!
PMBOK® Guide
9 10
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• Un projet est une ENTREPRISE TEMPORAIRE

 .  . décidée dans le but de créer un PRODUIT.
On parle de projets tous les jours : trop large !
• Un projet est un moyen d’organiser des activités
1. Temporaire : un début et une fin
qui ne peuvent pas être traitées dans le cadre du
2. Par étapes, qui se prépare
fonctionnement habituel de l’organisation.
3. Résultat = le livrable
11 12
ISO 21500 - PMBOK® Guide Images : cc-by source Images : cc-by source
3
Besoin Idée Obligation Innovation
• Une activité temporaire entreprise pour - Construction - Séchage et - Construire une - Fabrication des
des routes, conservation station voitures
créer un produit ou un service unique. - Construction des tomates, d’épuration des électriques,
des voies - proposer des eaux usées, - Construction
ferrées formations - Reconstruction des bâtiments
• Il est souvent organisé sous la direction
 .
- Construction et ebooks, d’un site après un à basse
d’un Chef de Projet qui s’assure que les d’une station - faire du tremblement de consommation
de dessalement coaching en terre, d’énergie
objectifs du projet soient atteints.
d’eau de mer. ligne, - Construction d’un (BBC),
- … - ….. hôpital - Smart city,
ISO 21500 - PMBOK® Guide
13 - … 14
13
Qu’est ce qu’un produit ?
• Un produit est un LIVRABLE d’un projet, sous

projet ou d’une phase d’un projet,
• Un produit :
Qu’est ce qu’un produit ? • A une durée de vie
• Est Qualifiable
• Peut être final ou composant.
• Le terme produit est utiliser pour signifier

15 aussi Service et le Résultat. 16
4
Qu’est ce qu’un produit ?
Projet Produit
Etude Document
Fourniture Equipement
Qu’est ce que le Management
Construction Montage achevé
Informatique Logiciel de Projet ?

Formation Connaissance (service)
Spectacle Effet
Etc… Bâtiment, Ouvrages d’art,…

17 18
Le management de projet est né dans

l’antiquité Qu’est ce que le Management de Projet ?
Le management de projet
consiste à appliquer des
connaissances,
compétences, outils et
processus aux activités du
projet afin de respecter les
exigences et atteindre les
19 20
objectifs. PMBOK® Guide
5
Qu’est ce que le Management de Projet ? Qu’est ce que le Management de Projet ?
Un management de projet efficace aide les personnes, u optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;
les groupes et les organisations publiques et privées à : u identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec ;
u gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité,
u atteindre les objectifs commerciaux définis ;
l’échéancier, les coûts, les ressources) ;
u répondre aux attentes des parties prenantes ;
u mettre en balance l’influence des contraintes sur le projet (par
u être plus prévisibles ;
exemple, une augmentation du périmètre du projet peut entraîner
u accroître les chances de succès ;
une hausse du coût ou une accélération de l’échéancier) ;
u livrer les bons produits au moment opportun ;
u mieux gérer les changements.
u résoudre les problèmes et points à traiter ;
21 22
u gérer à temps la réponse aux risques ;
Qu’est ce que le Management de Projet ? Qu’est ce que le Management de Projet ?
Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit

Le management de projet
par :
u des délais non respectés ; est aussi :
u des dépassements de coûts ; • répondre à des
u une mauvaise qualité ;
incertitudes ;
u une reprise ;
u une expansion incontrôlée du projet ; • gérer des risques.
u la perte de la réputation de l’organisation ;
Les risques : des événement incertains qui ont des effets
u des parties prenantes non satisfaites ;
23 négatifs/positifs sur au moins l’un des objectifs du projet 24
u l’incapacité à atteindre les objectifs du projet.
6
Qu’est ce que le Système de Management
de Projet ?
Le système de management est

l’ensemble des:
Qu’est ce que le Système de • outils et techniques,
Management de Projet ? • méthodologies,
• ressources,
• processus.
Pour le management d’un projet
25 26
Qu’est ce que le Cycle de Vie du management

Qu’est ce que le Cycle de Vie ? du projet ?
On distingue trois cycles de vie : 1- Cycle de vie prédictif :
1. Cycle de vie de management du projet Dans un cycle de vie prédictif, le périmètre, la durée et les
2. Cycles de vie du projet ,
coûts du projet sont déterminés au cours des premières
3. Cycle de vie du produit.
phases du cycle de vie. Les changements apportés au
périmètre du projet doivent être rigoureusement gérés. Les
cycles de vie prédictifs peuvent aussi être appelés cycles de
vie type waterfall.

27 28
7
Qu’est ce que le Cycle de Vie du management Qu’est ce que le Cycle de Vie du management
du projet ? du projet ?
2 - Cycle de vie itératif :
Dans le cas d’un cycle de vie itératif, le périmètre du projet est
généralement déterminé au début de son cycle de vie. Les
estimations des délais et des coûts sont changées régulièrement à
mesure que l’équipe projet comprend mieux le produit. Les itérations
développent le produit à travers une série de cycles répétitifs, tandis
que les incréments ajoutent progressivement des fonctionnalités au
Cycles de vie type waterfall (Cascade) 29 produit. 30
Cycle de vie itératif : 3 - Cycle de vie incrémentiel :
Dans le cas d’un cycle de vie incrémentiel, les livrables proviennent
d’une série d’itérations qui ajoutent progressivement des
fonctionnalités dans une période de temps prédéterminée.
Les livrables incluent les fonctionnalités nécessaires et suffisantes
pour être considérés comme exhaustifs uniquement après l’itération
finale.
31 32
8
3 - Cycle de vie incrémentiel : 4 - Cycle de vie adaptif :
Les cycles de vie adaptatifs sont agiles, itératifs ou
incrémentiels. Le périmètre détaillé est défini et approuvé
avant le début d’une itération. Les cycles de vie adaptatifs sont
aussi appelés cycles de vie basés sur le changement ou sur
les méthodes agiles.
33 34
4 - Cycle de vie adaptif : 5 - Cycle de vie hybride :

Un cycle de vie hybride est une combinaison des cycles de vie
prédictif et adaptatif. Les éléments du projet bien connus ou dotés
d’exigences établies suivent un cycle de développement prédictif,
tandis que les éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de
développement adaptatif.
35 36
9
5 - Cycle de vie hybride : 6 – Choix du cycle de vie :
u identifier le ou les processus à réaliser pour chacune des
phases ;
u réaliser le ou les processus identifiés dans la phase
correspondante ;
u adapter les divers attributs d’une phase (par exemple, le
nom, la durée, les critères de sortie et les critères d’entrée).

37 38
Qu’est ce que le Cycle de Vie du projet ? Qu’est ce que le Cycle de Vie du projet ?
Le cycle de vie définit les phases qui relient le début à la

Une autre façon d’illustrer la nature
fin d’un projet.
unique de l’effort d’un projet est le
Cycle de vie type d’un projet :
cycle de vie d’un projet:
 Un commencement timide,
• Durée limitée
 Accroissement de la taille,
• Changements des efforts sont
 Pic,
prévisibles
 Décroissement commence,
• Se focaliser sur la vie du projet
 Achèvement.
39 40
10
Qu’est ce que le Cycle de Vie du projet ? Qu’est ce que le Cycle de Vie du projet ?
41 42
Qu’est ce que le Cycle de Vie d’un produit ? Qu’est ce que le Cycle de Vie d’un produit ?
Le cycle de vie du produit est une série de phases qui
représentent l’évolution d’un produit, du concept, en
passant par la livraison, la croissance et la maturité
jusqu’à son retrait du marché.
43 44
11
Phases du projet ? Phases du projet ?
Phases du projet : Phases du projet (suite) :

• le nom (par exemple, Phase A, Phase B, Phase1, • les critères d’entrée dans une phase du projet (par
Phase 2, phase de proposition) ; exemple, les approbations spécifiques documentées, les
• le nombre (par exemple, trois phases dans le projet, documents spécifiques complétés) ;
cinq phases dans le projet) ; • les critères de sortie d’une phase du projet (par
• la durée (par exemple, 1 semaine, 1 mois, 1 exemple, les approbations documentées, les documents
trimestre) ; complétés, les livrables achevés).
• les besoins en ressources (par exemple, les personnes,
les bâtiments, les équipements) ;
45 46
Relations Projet / Management de projet Processus de management de projet
La clé de cette relation est de bien comprendre que

Le cycle de vie du projet est géré en réalisant une série d’activités de
les processus du cycle de vie d’un projet produisent management de projet appelées processus de management de projet.
lls sont logiquement liés par les données de sortie qu’ils produisent.
les livrables du projet.
Les processus peuvent contenir, tout au long du projet, des activités
Alors que les processus du cycle de vie de
qui se chevauchent.
management d’un projet c’est le cadre Les données de sortie d’un processus sont en général :
u des données d’entrée d’un autre processus ;

organisationnel pour atteindre les objectifs du projet.
47 u des livrables du projet ou d’une phase de projet. 48
12
Processus de management de projet Groupe de processus de management de projet
Les processus de management de projet sont répartis dans les cinq groupes
suivants :
u Groupe de processus d’initialisation. Ces processus permettent de
définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par
l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle
phase.
Exemple de processus :
données d’entrée, u Groupe de processus de planification. Ces processus permettent de
outils et techniques
données de sortie définir le périmètre du projet, d’affiner les objectifs et de décider des actions
49 nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. 50
Groupe de processus de management de projet Groupe de processus de management de projet
u Groupe de processus d’exécution. Ces processus permettant Un groupe de processus de management de projet est un
d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de
regroupement logique des processus de management de
satisfaire aux exigences du projet.
projet visant à atteindre des objectifs spécifiques du projet.
u Groupe de processus de maîtrise. Ces processus permettent de
suivre, de passer en revue et de réguler l’avancement et la performance du
projet, d’identifier les endroits où des changements du plan s’avèreraient Les groupes de processus sont indépendants des phases du
nécessaires, et d’entreprendre les changements correspondants.
projet.
u Groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de
réaliser ou de clore formellement un projet, une phase ou un contrat. 51 52
13
Domaines de connaissance en management de projet Domaines de connaissance en management de projet
Un domaine de connaissance est un domaine identifié du Les dix domaines de connaissance sont utilisés, la plupart du
management de projet, défini par ses exigences en matière de temps, dans la majorité des projets.
connaissance et dont le contenu est décrit en termes de ses
processus, ses pratiques, ses données d’entrée et de sortie,
ses outils et techniques.
Si les domaines de connaissance sont étroitement liés, ils sont
définis indépendamment du point de vue du management de projet.
53 54
Ces dix domaines de connaissance sont les suivants : 3. Gestion de l’échéancier du projet. Processus permettant de
1. Gestion de l’intégration du projet. Processus et activités qui gérer l’achèvement du projet dans les délais impartis.
identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les 4. Gestion des coûts du projet. Processus relatifs à la
différents processus et activités de management de projet au sein planification, à l’estimation, à l’établissement du budget, au
des groupes de processus de management du projet.
financement, au provisionnement, à la gestion et à la maîtrise
2. Gestion du périmètre du projet. Processus permettant d’assurer
des coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites du
que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis,
budget approuvé.
est effectué pour mener le projet à son terme avec succès.
55 56
14
5. Gestion de la qualité du projet. Processus de prise en compte 7. Gestion des communications du projet. Processus requis pour
de la politique qualité de l’organisation en ce qui concerne la assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, le
planification, la gestion et la maîtrise des exigences de qualité recueil, la création, la distribution, le stockage, la récupération, la
gestion, la maîtrise et l’archivage final des informations du projet.

du produit et du projet afin de satisfaire aux attentes des parties
8. Gestion des risques du projet. Processus de planification de la
prenantes.
gestion des risques, d’identification, d’analyse, de planification des
6. Gestion des ressources du projet. Processus qui consistent à
réponses, d’exécution d’une réponse et de maîtrise des risques
identifier, obtenir et gérer les ressources requises pour garantir
d’un projet.
l’achèvement du projet avec succès. 57 58
Domaines de connaissance en management de projet Correspondance entre les groupes de processus de

management de projet et les domaines de connaissance
9. Gestion des approvisionnements du projet. Processus d’achat ou Tableau 1-4.pdf

d’obtention des produits, des services ou des résultats nécessaires et
externes à l’équipe projet.
10. Gestion des parties prenantes du projet. Processus requis pour identifier
les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou
d’être affectés par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes
et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de
gestion appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les
impliquant dans les décisions du projet et son exécution. 59 60
15
Relations Projet / Management de projet Management de programme
• l’alignement sur la direction organisationnelle ou

Synchronisation idéale Management du Projet/Projet
stratégique qui affecte les objectifs et les buts du
programme et des projets ;
• l’attribution du périmètre du programme aux composants
du programme ;
• la gestion optimale des interdépendances entre les
61 composants du programme ; 62
Management de programme Management de programme
• la gestion des risques du programme susceptibles • la gestion des demandes de changement dans un cadre
d’avoir une incidence sur plusieurs projets du de gouvernance partagée ;
programme ; • l’affectation de budgets à plusieurs projets du
• la résolution des contraintes et des conflits qui affectent programme ;
plusieurs projets du programme ; • la garantie de la réalisation des bénéfices du
• la résolution des points à traiter entre les composants du programme et des composants du projet.
63 64
programme et le programme lui-même ;
16
Management de portefeuille Gestion des opérations et management de
projet
• Le management de portefeuille vise à : Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent
u orienter les décisions d’investissement de l’organisation ;
se croiser en certains points, comme :
u choisir la combinaison optimale de programmes et de projets pour
u lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un
atteindre les objectifs stratégiques ;
produit ou de l’extension du périmètre opérationnel ;
u assurer la transparence des décisions ;
u lors de l’amélioration des opérations ou du processus de
u définir la priorité d’affectation des équipes et des ressources matérielles ;
développement de produit ;
u accroître la probabilité de réaliser le retour sur investissement souhaité ;
u centraliser la gestion du profil de risque consolidé de tous les u à la fin du cycle de vie du produit ;
composants. 65
u à chaque phase de clôture. 66
Management de projet organisationnel Management de projet organisationnel

(OPM) (OPM)
u Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies
organisationnelles à travers la sélection des programmes ou des projets
appropriés, la priorisation du travail et la mise à disposition des ressources
nécessaires.
u Le management de programme harmonise les composants de ses
programmes et maîtrise les interdépendances pour produire des bénéfices
spécifiques.
u Le management de projet permet d’atteindre les buts et objectifs de

67 68
l’organisation.
17
18
09/12/2023
MANAGEMENT DE PROJET
3ème Année Génie Civil
Dr. Moncef MAKNI
ENVIRONNEMENT DU PROJET Introduction

• Les projets évoluent dans des environnements susceptibles de les influencer.
• Ces influences peuvent être favorables ou défavorables au projet.
• Il existe deux grandes catégories d’influences, à savoir :
– les facteurs environnementaux de l’organisation ;
– les actifs organisationnels.
3 4
1
09/12/2023
Introduction Introduction
• Les facteurs environnementaux de l’organisation sont issus de l’environnement • Les actifs organisationnels sont internes à l’organisation. Ils peuvent provenir :
extérieur au projet et à l’organisation. – de l’organisation,
• Ils peuvent avoir un impact au niveau :

– d’un portefeuille,
• de l’organisation,
– d’un programme,
• du portefeuille,
– d’un autre projet
• du programme,
– d’une association de ces éléments.
• du projet.
5 6
Introduction Facteurs environnementaux de l’organisation

• Les facteurs environnementaux de l’organisation désignent les conditions
qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe projet, qui
– influencent,
– contraignent ou dirigent
… le projet.
• Ces conditions peuvent être internes ou externes à l’organisation.

Influences du projet
7 8
2
09/12/2023
Facteurs environnementaux internes à l’organisation Facteurs environnementaux internes à l’organisation

• Culture, structure et gouvernance organisationnelles. Par exemple, la vision, • Infrastructure. Par exemple, les installations existantes, les équipements, les
la mission, les valeurs, les convictions, les normes culturelles, le style de moyens de télécommunication de l’organisation, le matériel informatique, la
leadership, la hiérarchie et les relations d’autorité, le style disponibilité et la capacité.
organisationnel, l’éthique et la déontologie. • Logiciels informatiques. Par exemple, les outils logiciels de planification, les
• Répartition géographique des installations et des ressources. Par exemple, systèmes de gestion de la configuration, les interfaces Web avec d’autres
les sites de production, les équipes virtuelles, les systèmes partagés et le systèmes automatisés en ligne et les systèmes d’autorisation de travail.
cloud computing. 9 10
Facteurs environnementaux internes à l’organisation Facteurs environnementaux externes à l’organisation

• Disponibilité des ressources. Par exemple, les contraintes en matière de • Conditions du marché. Par exemple, les concurrents, les parts de marché, la
contrats ou d’achats, les fournisseurs et les sous-traitants approuvés et les notoriété de la marque et les marques commerciales.
accords de collaboration. • Questions sociales et culturelles. Par exemple, le climat politique, la
• Aptitudes du personnel. Par exemple, les expertises, les capacités, les déontologie, l’éthique et les perceptions.
compétences et les connaissances spécialisées disponibles. • Restrictions légales. Par exemple, les lois et réglementations nationales ou
locales relatives à la sécurité, à la protection des données, à la conduite
11 professionnelle, à l’emploi et aux approvisionnements. 12
3
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Facteurs environnementaux externes à l’organisation Facteurs environnementaux externes à l’organisation

• Bases de données commerciales. Par exemple, les résultats du • Standards gouvernementaux ou industriels. Par exemple, les standards et
benchmarking, les données normalisées d’estimation des coûts, les les réglementations des organismes de normalisation relatives aux produits,
informations provenant d’études de risque dans l’industrie et les bases de à la production, à l’environnement, à la qualité et à la fabrication.
données des risques. • Considérations financières. Par exemple, les taux de change, les taux
• Recherche académique. Par exemple, les études et les publications du d’intérêt, les taux d’inflation, les tarifs et la situation géographique.
secteur ainsi que les résultats du benchmarking. • Éléments environnementaux matériels. Par exemple, les conditions de
13 travail, la météo et les contraintes. 14
ACTIFS ORGANISATIONNELS Actifs organisationnels

• Les actifs organisationnels comprennent :
– Les plans,
– Les processus,
– Les politiques internes,
– Les procédures,
– Les bases de connaissances spécifiques.
… utilisés par l’organisation réalisatrice

15 16
4
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Actifs organisationnels Processus, politiques internes et procédures

• Initialisation et planification :
• Les actifs organisationnels
– des directives et des critères d’adaptation de l’ensemble des procédures et des
– données d’entrée pour la plupart des processus de management de projet, processus standardisés de l’organisation,
– Internes à l’organisation : les membres de l’équipe projet peuvent, selon les – des standards organisationnels spécifiques, tels que les politiques internes (par
exemple, les politiques de ressources humaines, de santé et de sécurité, de
besoins, les mettre à jour et les compléter tout au long du projet.
confidentialité, de qualité, d’approvisionnement et d’environnement) ;
• Les actifs organisationnels peuvent être regroupés en deux catégories : – des cycles de vie du produit et du projet, ainsi que les méthodes et procédures (par
exemple, les méthodes de management de projet, les métriques d’estimation, les
– les processus, politiques internes et procédures ;
audits de processus, les objectifs d’amélioration, les listes de contrôle et les définitions
– les bases de connaissance de l’organisation. de processus normalisées à usage interne) ;

17 18
Processus, politiques internes et procédures Processus, politiques internes et procédures

• Initialisation et planification (suite) :
• Exécution et maîtrise :
– des modèles (par exemple, les plans de management de projet, les documents de
projet, les registres de projet, les formats des rapports, les modèles de contrat, les – des procédures de maîtrise des changements, comprenant les règles de
catégories de risque, les modèles d’énoncé de risque, les définitions de probabilité et changement des standards de l’organisation réalisatrice, des politiques internes,
d’impact, les matrices de probabilité et d’impact et les modèles de registre des parties
des plans et procédures, ou de tout autre document de projet, ainsi que les
prenantes) ;
– des listes de fournisseurs préapprouvés et différents types d’accords contractuels (par modalités d’approbation et de validation de ces changements ;
exemple, les contrats à prix fixe, à coûts remboursables et en régie).
– des matrices de traçabilité ;
– des listes de fournisseurs préapprouvés et différents types d’accords contractuels (par
exemple, les contrats à prix fixe, à coûts remboursables et en régie).
19 20
5
09/12/2023

• Exécution et maîtrise (suite) : • Exécution et maîtrise (suite) :
– la gestion de la maîtrise de la disponibilité des ressources et des

– des procédures de contrôle financier (par exemple, le système de déclaration du
affectations ;
temps de travail, les revues requises de dépenses et de débours, les codes
– un des exigences de l’organisation en matière de communication (par
d’imputation comptable et les provisions contractuelles standardisées) ; exemple, la disponibilité d’une technologie de communication particulière,
– des procédures de gestion des points à traiter et des défauts, qui définissent les les médias autorisés, les politiques de stockage des enregistrements, la
vidéoconférence, les outils collaboratifs et les exigences de sécurité) ;
contrôles correspondants, l’identification et la résolution de ces problèmes et
– un des procédures visant à prioriser, à approuver et à émettre des
défauts, et qui font le suivi des actions point par point, notamment ;
autorisations de travaux ;
21 22

• Exécution et maîtrise (suite) : • Clôture :
– des procédures visant à prioriser, à approuver et à émettre des autorisations de des directives ou des exigences liées à la clôture du projet.
travaux ; par exemple :
– des modèles (par exemple, le registre des risques, le journal des points à traiter • les audits finaux du projet,
et le journal des changements) ;
• les évaluations du projet,
– des directives, des instructions de travail, des critères d’évaluation des • l’acceptation des livrables,
propositions et des critères de mesure de performance, tous ces éléments étant
• la clôture du contrat, la réaffectation des ressources,
standardisés ;
• le transfert des connaissances à la production ou aux opérations.
– des procédures de vérification et de validation des produits, des services ou des
résultats. 23 24
6
09/12/2023
Archives des connaissances de l’organisation Eléments de management

• Archives de connaissance de la gestion de la configuration ; les principes clés du management comprennent :
• Archives de données financières ; • la division du travail réalisée à l’aide de compétences spécialisées et de la
• Informations historiques et des archives de données des retours disponibilité pour effectuer le travail ;
d’expérience ; • l’autorité conférée pour effectuer un travail ;
• Archives de données sur le management des points à traiter et des défauts ; • la responsabilité pour réaliser un travail correctement assigné en fonction
• Archives de données des métriques utilisées pour recueillir et mettre à d’attributs comme la compétence et l’expérience ;
disposition les données de mesures sur les processus et produits ; • la discipline dans l’action (par exemple, le respect de l’autorité, des
• des fichiers de projets antérieurs. personnes et des règles) ;

25 26
Eléments de management Eléments de management

les principes clés du management comprennent (suite) : les principes clés du management comprennent (suite) :
• l’unicité de commande (par exemple, seule une personne donne des instructions • les canaux de communication clairs ;
à la personne pour une action ou une activité) ; • l’attribution des matériels appropriés aux personnes adéquates au moment
• l’unicité de direction (par exemple, un plan et un responsable pour un groupe opportun pour la bonne tâche ;
d’activités ayant le même objectif) ; • le traitement juste et équitable des personnes sur le lieu de travail ;
• la prévalence des objectifs globaux de l’organisation sur les objectifs individuels ; • la sécurité assurée aux postes de travail ;
• la rémunération équitable pour le travail accompli ; • la sureté des personnes sur le lieu de travail ;
• l’utilisation optimale des ressources ; • la contribution ouverte de chaque personne à la planification et à l’exécution ;
27
• un moral optimal. 28
7
09/12/2023
Project management office (PMO) Project management office (PMO)

Il existe plusieurs types de PMO au sein des organisations, qui diffèrent en termes du
degré de contrôle et de l’influence qu’ils exercent sur les projets au cœur de
l’organisation, notamment les suivants :
• Soutenant : consultatif aux projets;
• Conformité : exigent la conformité par différents moyens
– l’adoption de cadres ou de méthodologies de management de projet ;
– un l’utilisation de modèles, de formulaires et d’outils ;
– un la conformité aux cadres de gouvernance.
• Directif.
29 30
Project management office (PMO) Project management office (PMO)

Un bureau des projets peut avoir l’autorité d’agir en tant que partie prenante à Une fonction clé du bureau des projets est d’apporter aux chefs de projet un soutien qui peut revêtir
divers aspects, comme :
part entière et être un décideur clé tout au long de la vie de chaque projet, de
• la gestion des ressources partagées entre tous les projets gérés par le bureau des projets ;
façon à rester aligné sur les objectifs de l’organisation. Le bureau des projets
• l’identification et le développement d’une méthodologie de management de projet, de bonnes
peut : pratiques et de standards ;
• formuler des recommandations ; • le coaching, le mentorat, la formation et la supervision ;
• la maîtrise, au moyen des audits de projet, de la conformité aux standards, aux politiques internes,
• diriger le transfert des connaissances ;
aux procédures et aux modèles de documents de management de projet ;
• mettre fin à des projets ; • l’élaboration et la gestion de politiques internes, de procédures, de modèles et d’autres
• entreprendre d’autres actions, si besoin. documentations partagées (actifs organisationnels) ;
• la coordination de la communication entre les projets.

31 32
8
09/12/2023
Structures organisationnelles Structures organisationnelles
33 34
Rôle du chef de projet Rôle du chef de projet

Le rôle du chef de projet est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un
responsable des opérations.
Habituellement, le responsable fonctionnel concentre son travail sur la gestion du suivi d’un
centre fonctionnel ou de profit, alors que le responsable des opérations est chargé d’assurer
l’efficacité des opérations.
Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe
chargée d’atteindre les objectifs du projet.
35 36
9
09/12/2023
La sphère d’influence du chef de projet Compétences du chef de projet
37 38
Compétences du chef de projet Compétences du chef de projet
De récentes études du PMI ont appliqué Ce triangle des talents s’articule autour de trois ensembles de compétences clés :
1. La technique de management de projet. Connaissances, compétences et

le Project Management Competency
comportements liés à des domaines spécifiques du management de projet,
Development (PMCD) Framework aux
programme et portefeuille. Aspects techniques de la réalisation de son rôle.
compétences nécessaires au chef de 2. le leadership. Connaissances, compétences et comportements nécessaires pour
projet en utilisant le triangle des talents guider, motiver et diriger une équipe afin d’aider l’organisation à atteindre ses
objectifs.
du PMI (Talent Triangle®)
3. Le management stratégique et organisationnel. Connaissances et expertise dans le
secteur et l’organisation qui permettent d’améliorer les performances et d’obtenir de
meilleurs résultats.
39 40
10
09/12/2023
1. Compétences techniques en management de projet 1. Compétences techniques en management de projet (suite)

Les meilleurs chefs de projet démontrent constamment plusieurs compétences clés, notamment une
• adapter les outils, techniques et méthodes traditionnels et agiles pour
capacité à :
• se concentrer sur les éléments techniques critiques du management de projet pour chaque projet
chaque projet ;
géré. Il s’agit tout simplement d’avoir les bons éléments facilement accessibles. Les éléments les • prendre le temps d’effectuer une planification rigoureuse et d’établir les
plus importants comprennent, entre autres :
priorités avec diligence ;
– les facteurs critiques de succès du projet ;
• gérer les éléments du projet, notamment l’échéancier, les coûts, les
– l’échéancier ;
– les rapports financiers déterminés ; ressources et les risques.

– le journal des points à traiter ;
41 42
2. Compétences en management stratégique et organisationnel 3. Compétences en leadership
Le chef de projet devrait posséder les connaissances nécessaires pour pouvoir : Les compétences en leadership supposent la capacité à guider, à motiver et à
• expliquer les aspects essentiels d’un projet ; diriger une équipe. Ces compétences incluent notamment la démonstration de
• collaborer avec le sponsor, l’équipe et les spécialistes du projet afin capacités essentielles comme la négociation, la ténacité, la communication, la
d’élaborer une stratégie appropriée d’exécution du projet ; résolution de problèmes, la pensée critique et les compétences
interpersonnelles.
• appliquer cette stratégie de façon à optimiser la valeur organisationnelle du
projet.
43 44
11
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4. Qualités et compétences d’un leader 4. Qualités et compétences d’un leader (suite)
Un chef de projet doit avoir notamment les qualités et compétences suivantes : • étant respectueux (aider les autres à garder leur autonomie), courtois,
• être visionnaire (par exemple, aider à décrire les produits, les buts et les aimable, bienveillant, honnête, fiable, loyal et éthique ;
objectifs du projet, avoir des rêves et les traduire sitif ; • faire preuve d’intégrité, de conscience culturelle, de courage, de capacité à
• avoir un esprit de collaboration ; résoudre les problèmes et d’esprit de décision ;
• gérer les relations et les conflits ; • reconnaître le mérite, le cas échéant ;
• Communiquer ; • avoir une capacité d’apprendre tout au long de la vie tout en étant orienté
résultats et actions ;
45 46
Compétences du chef de projet Comparaison entre leadership et Management
4. Qualités et compétences d’un leader (suite) Les mots leadership et management sont souvent utilisés comme synonymes.
• se concentrer sur les aspects importants ; Pourtant, ils ont un sens différent.
• avoir une vision globale et systémique du projet, en prenant en compte de la • Le mot management est davantage associé à la direction d’une autre
même façon les facteurs internes et externes ; personne pour aller d’un point à un autre grâce à un ensemble connu de
• avoir une pensée critique (par exemple, l’application de méthodes analytiques comportements attendus.
pour parvenir à des décisions) et s’identifier comme un agent du changement ; • Au contraire, le mot leadership désigne la collaboration avec les autres par
• être capable de constituer des équipes efficaces, être orienté vers les services, la discussion ou le débat en vue de les guider d’un point à un autre.
se faire plaisir et rire avec les membres de l’équipe.
47 48
12
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Comparaison entre leadership et Management Styles de leadership
49 50
Styles de leadership Styles de leadership
Le style d’un chef de projet peut changer avec le temps en fonction des facteurs en jeu. Les recherches décrivent de nombreux styles de leadership que le chef de
Ces facteurs majeurs à prendre en compte comprennent, entre autres : projet peut adopter. Parmi les exemples les plus courants de ces styles figurent
• les caractéristiques du leader (par exemple, les attitudes, les humeurs, les besoins, notamment :
les valeurs, l’éthique) ;
• le style « laissez-faire » (par exemple, laisser l’équipe prendre ses décisions
• les caractéristiques des membres de l’équipe (par exemple, les attitudes, les
et établir ses buts, également appelé le style non interventionniste) ;
humeurs, les besoins, les valeurs, l’éthique) ;
• le style transactionnel (par exemple, concentration sur la réalisation des
• les caractéristiques de l’organisation (par exemple, sa finalité, sa structure et le type
de travail effectué) ; objectifs, le retour d’information et l’accomplissement en échange de
• les caractéristiques de l’environnement (par exemple, la situation sociale, l’état récompenses, gestion par exception) ;
économique et les éléments politiques). 51 52
13
09/12/2023
Styles de leadership Styles de leadership
• le style leader-serviteur (par exemple, démonstration de l’engagement à • le style charismatique (par exemple, capacité à inspirer, grande énergie,
servir et faire passer les autres en premier, concentration sur le enthousiasme, confiance en soi, convictions fortes) ;
développement, l’apprentissage, l’autonomie et le bien-être des autres, sur • le style interactionnel (par exemple, une combinaison des styles
les relations, la communauté et la collaboration ; le leadership est transactionnel, transformationnel et charismatique).
secondaire et émerge après le service) ;
• le style transformationnel (par exemple, responsabilisation des personnes

par des attributs et des comportements idéalisés, motivation inspirée,
incitation à l’innovation et à la création, considération de la personne) ;
53 54
Personnalité Personnalité
• l’authenticité (par exemple, accepter les autres tels qu’ils sont, manifester
un intérêt sincère) ;
• la courtoisie (par exemple, capacité à adopter un bon comportement) ;
• la créativité (par exemple, capacité à penser de façon abstraite, à voir les

choses différemment, à innover) ;
• la conscience à la culture (par exemple, mesurer la conscience des autres

cultures, notamment les valeurs, les normes et les croyances) ;
55 56
14
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Personnalité Personnalité
• l’empathie (par exemple, capacité à percevoir les émotions et les • l’orientation vers les services (par exemple, preuve de la volonté à servir
informations qu’elles présentent et à les gérer, mesurer les compétences autrui) ;
interpersonnelles) ; • la sociabilité (par exemple, capacité à comprendre et à gérer les personnes) ;
• l’intellect (par exemple, mesurer l’intelligence humaine sur plusieurs • la systémique (par exemple, volonté de connaître et à bâtir des systèmes).
aptitudes) ; Pour réussir, un chef de projet aura un certain niveau de capacité avec toutes
• le managérial (par exemple, mesurer le potentiel et la pratique du ces caractéristiques. Pour chaque projet, organisation et situation, le chef de
management) ; projet doit mettre l’accent sur différents aspects de la personnalité.
• le politique (par exemple, mesurer l’intelligence politique et faire que les
choses avancent) ; 57 58
59
15
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Management des projets Définitions

en Génie Civil
Management des délais du projet :
Management des délais du Projet

Dr. Moncef Makni Les processus nécessaires
Prof. Technologue
à ISET Sfax • pour maîtriser l’échéancier du projet,
• s’assurer que le projet comporte tout le travail requis et

uniquement celui-ci.
Le management des délais comprend les processus

Management des Délais du Projet permettant d’achever le projet dans le temps voulu.
photo : domaine public 3
Sommaire Les processus
1. Qu’est ce que le management des délais du projet ?

P • Planifier le management de l’échéancier

2. Les processus,
P • Définir les activités
3. Plan du management des délais,
P • Analyser le séquencement des activités
4. Identification, attributs et séquencement des activités,
P • Estimer les ressources nécessaires aux activités.
5. Estimation des ressources,
P • Estimer la durée des activités
6. Estimation des délais,
P • Elaborer l’échéancier
7. Elaboration de l’échéancier de base,
S • Maîtriser l’échéancier
8. Maîtrise de l’échéancier.
2 4
1
09/12/2023
Planifier le Management des échéanciers Planifier le Management des échéanciers
C’est le processus qui consiste à établir 1. Les données d’entrée (Inputs) :


• les politiques internes, les procédures et la documentation pour • Plan de management du projet:
la planification, le développement,
principalement la référence de base du contenu et les plans
• le management,
concernant les coûts, les risques et la communication.
• l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet.
• La charte du projet:
Il fournit les directives et les orientations de management de
l’échéancier du projet tout au long du projet. définissant un échéancier sommaire par les jalons et les
exigences d’acceptation du projet qui influencent le
Le plan de management de l’échéancier est inclus dans le plan
de management de projet, il peut être formel ou informel. management de l’échéancier.
5 7
1. Les données d’entrée (Inputs) :

Outils et
Les données de
Les données d’Entrée techniques • Facteurs environnementaux de l’entreprise:
Sortie
(Inputs) (Tools and
(Outputs) parmi les facteurs on trouve la structure organisationnelle, la
techniques)
• Plan de • Jugement des • Plan de disponibilités des ressources, le logiciel de gestion de projet, Le
management du management
experts système d’autorisation des travaux.
Projet de
• Charte du • Techniques l’échéancier • Actifs organisationnels:
projet
analytiques parmi lesquels les informations historiques et les leçons
• Facteurs
environnementau • réunions apprises des projets antérieurs, les procédures et directives en
x de l’entreprise
matière de maîtrise de l’échéancier, etc…
• Actifs organisationnels
6 8
2
09/12/2023
2. Les outils et techniques (Tools and techniques) : 2. Les outils et techniques (Tools and techniques) :

• Jugement d’expert: • Techniques analytiques:
Il peut apporter des informations provenant de projets Les procédures et politiques organisationnelles peuvent
similaires antérieurs. Il peut également exercer une influence sur les techniques de planification à
permettre de décider du choix des employer:
méthodes d’estimation des délais. – planification par vagues,
– décalage avec avance,
– décalage avec retard,
– méthodes de revue de performance des délais…

9 11
• Techniques analytiques: • Réunions:

Le processus planifier le management de l’échéancier peut Les équipes de projet peuvent tenir des réunion de planification
impliquer le choix d’options stratégiques pour estimer et dans le but d’élaborer le plan de management de l’échéancier.
planifier le projet tels que :
– la méthodologie de planification,
– les outils et les techniques de planification,
– les approches d’estimation,
– les formats et les logiciels de management de projet.

10 12
3
09/12/2023
3. Les données de sortie (Outputs) : 3. Les données de sortie (Outputs) :


• Plan de management de l’échéancier: • Plan de management de l’échéancier:
C’est une composante du plan de management du projet qui  Maintenance du modèle d’échéancier du projet : Définition du
processus de mise à jour et d’enregistrement de l’état
établi les critères et les activités pour le développement, la
d’avancement du projet dans le modèle d’échéancier.
surveillance et la maîtrise de l’échéancier.
 Seuils de maîtrise: Définition des seuils d’écarts pour la surveillance de
Le plan de management de l’échéancier peut être la performance de l’échéancier. Une fois ces seuils dépassés des
actions doivent être entamées. Ces seuils prennent forme de
– formel ou informel,
pourcentages d’écarts par rapport aux paramètres fixés dans le plan de
– détaillé ou formulé de manière générale.
référence de base.
13  Règles de mesure de performance: Etablissement des règles de15

mesure de performance, grâce au management par la valeur
3. Les données de sortie (Outputs) : 3. Les données de sortie (Outputs) :

• Plan de management de l’échéancier: • Plan de management de l’échéancier:

Le plan de management de l’échéancier permet de définir les  Règles de mesure de performance:
éléments suivants: Etablissement des règles de mesure
 Développement du modèle d’échéancier du projet: la méthodologie et
de performance, grâce au
l’outil de planification
management par la valeur acquise
 Niveau d’exactitude: La fourchette acceptable des estimations réalistes
de durée des activités et qui peut comprendre une provision pour aléas. ou d’autres règles de mesure
 Unités de mesure: doit être définit pour chaque type de ressource. physique.
 Liens avec les procédures organisationnelles.
14 16
4
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Définir les activités Définir les activités
Ce processus consiste à identifier et à documenter les Outils et


Les données de
Les données d’Entrée techniques
Sortie
actions spécifiques à entreprendre pour produire les (Inputs) (Tools and
(Outputs)
techniques)
livrables du projet. • Plan de management • Liste des
• Décomposition
de l’échéancier activités
L’intérêt principal de ce processus est de découper les lots • Planification par
• Base de référence du • Attributs des
de travail en activités qui servent de base à l’estimation, à contenu vague activités
• Facteurs • Liste des
la planification, à l’exécution, environnementaux • Jugement des
jalons
de l’entreprise experts
à la surveillance et à la
maîtrise du travail du projet.
17 19

• Plan de management de l’échéancier:

Définissant le degré de détail nécessaire à la gestion du travail
• Référence de base du contenu:
La SDP, les livrables, les contraintes et les hypothèses.
• Facteurs environnementaux de l’entreprise:
La structure organisationnelle et le système de gestion de
l’information du projet.
• Actifs organisationnels:
A titre d’exemple: Les leçons apprises des projets antérieurs, les
processus normalisés, les modèles contenants des listes d’activités
standards, les politiques et les procédures existantes.
18 20
5
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2. Les outils et techniques (Tools and techniques) : 3. Les données de sortie (Outputs) :

• Décomposition: • Liste des activités:
La technique de décomposition est utilisée pour subdiviser les lots de C’est une liste exhaustive de toutes les activités du projet. Cette liste
travail du projet en composants plus petits et plus faciles à gérer, appelés inclut les identifiants des activités et, pour chaque activité, une
activités. Les activités constituent l’effort nécessaire à l’achèvement du lot description du contenu du travail qui doit être accomplit.
de travail. • Attribut des activités:
Chaque lot de travail de la SDP est décomposé en activités nécessaires à Les attributs des activités complètent la description des activités en
la production des livrables du lot de travail. La participation des membres identifiant de multiples composants associés à chacune d’elles. Les
de l’équipe à cette décomposition peut permettre d’obtenir de meilleurs activités à la différence des jalons ont des durées non nulles.
résultats, plus précis.
21 23
Définir les activités Analyser le séquencement des activités
2. Les outils et techniques (Tools and techniques) :

Ce processus permet d’identifier et documenter les relations logiques

• Planification par vagues:
entre les activités de l’échéancier du projet.
C’est une forme de planification par élaboration progressive dans laquelle
le travail prévu à court terme est
A l’exception des activités de démarrage
planifié en détail, tandis que le travail
et de clôture du projet, toutes activités
à long terme est planifié à un
doivent avoir au moins un prédécesseurs
niveau plus élevé de la SDP.
et un successeur.
Par conséquent, le travail peut être présenté de manière
plus ou moins détaillée selon sa position dans le cycle de vie du projet.

22 24
6
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Analyser le séquencement des activités Analyser le séquencement des activités
Outils et
Les données de

Sortie
(Inputs) (Tools and
(Outputs)
techniques)
• Plan de management • Jugement des • Diagramme
de l’échéancier
experts de réseau
• Liste des activités
• Méthode des du projet
• Attributs des activités
antécédents • Mises à jour
• Liste des jalons
• Méthode du des
• Enoncé du contenu
du projet diagramme fléché documents
• Facteurs • Détermination des du projet
environnementaux dépendances
de l’entreprise • Application des
décalages
25 • Actifs organisationnels 27

Les activités de l’échéancier peuvent faire l’objet d’un séquencement

logique en fonction des relations d’antériorité appropriées, ainsi que • Méthode des antécédents :
des décalages (délais). Diagramme où sont représentées les activités sur des nœuds reliés avec
des liaisons représentant les relations entre les activités.
26 28
7
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• Méthode des antécédents (détermination des dépendances) :
• Méthode des antécédents :
Les dépendances peuvent être :
Il s’agit d’une technique de diagramme de réseau dans laquelle les
activités de l'échéancier sont représentées par des rectangles (ou – obligatoire : Les dépendances obligatoires sont exigées par le
nœuds). Dans le graphique, les activités de l'échéancier sont reliées par client, des contraintes du projet etc.
un ou plusieurs liens logiques pour montrer la séquence dans laquelle – Optionnelle : Les dépendances optionnelles peuvent être le fruit
elles doivent être réalisées. des expériences précédentes ou des bonnes pratiques du métier,
Cette méthode est aussi appelée La Méthode des Antécédents, appelée ces dépendances sont revues lors d’une exécution accélérée par
Precedence Diagramming Method (PDM) en anglais. chevauchement
29 31

• Méthode des antécédents (détermination des dépendances) : • Méthode des antécédents (détermination des dépendances) :
Déterminer les conditions d’antériorité :
Les dépendances peuvent être :
– Quel travail doit être fait avant que je débute un autre lot de travail ?
– Quel travail peut être fait en parallèle (en même temps) ? – Internes : Les dépendances internes sont les relations entre
des activités du projet sous le contrôle de l’équipe projet.
– externes : Les dépendances externes sont des liens entre des

activités du projets et d’autres activités qui ne sont pas sous
contrôle de l’équipe projet
30 32
8
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• Méthode des antécédents (types de lien): • Méthode des antécédents (types de lien):
Liaison de type Fin à Début (FD) : La tâche S (le successeur) peut Liaison de type Fin à Fin (FF) : La tâche S (le successeur) peut se
débuter lorsque la tâche P(le prédécesseur) est terminée. terminer lorsque la tâche P (le prédécesseur) est terminée.
P S P
S
33 35

• Méthode des antécédents (types de liens): • Méthode des antécédents (types de lien):
Liaison de type Début à Début (DD) : La tâche S (le successeur) peut Liaison de type Début à Fin (DF) : La tâche S (le successeur) peut se
débuter lorsque la tâche P(le prédécesseur) est commencée. terminer lorsque la tâche P (le prédécesseur) est commencée.
P P
S
S
34 36
9
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3. Les données de sortie (Outputs) :


• Diagramme de réseau du projet:
• Méthode des antécédents (décalages ou délais):
Lead time : décalage avec avance C’est une représentation graphique des liens logiques et des
(FF–n : l’activité S peut débuter n times avant la fin de l’activité P) dépendances entre les activités.
P -n S
Lag time : décalage avec retard
(FF+n : l’activité S peut débuter n times après la fin de l’activité P)
+n
P S
37 39
Analyser le séquencement des activités Estimer les ressources nécessaires aux activités
C’est le processus qui consiste à estimer le profil et le nombre


de ressources humaines, le type et la quantité de matériels,
• Méthode du diagramme fléché :
d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’achèvement
Le diagramme fléché utilise des flèches pour représenter les activités
de chacune des activités de l’échéance.
cependant les nœuds sont réservés pour les événements
Ce processus est coordonné étroitement avec le processus

estimation des coûts.
38 40
10
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Estimer les ressources nécessaires aux activités Estimer les ressources nécessaires aux activités

• Matrice de traçabilité des exigences:
• Plan de management de l’échéancier.
• Liste des activités:
• Liste des attributs:
• Calendrier des ressspources:
Précise le nombre de jours travaillés et les horaires durant lesquels

chacune des ressources spécifique est disponible.
41 43
Outils et 1. Les données d’entrée (Inputs) :
Les données de
Sortie • Registre des risques:

(Inputs) (Tools and
(Outputs)
techniques)
Le choix des ressources peut affecter la sélection et la disponibilité
• Plan de management • Jugement de • Besoins en
de l’échéancier l’expert ressources des ressources.
• Liste d’activités nécessaires aux
• Analyse des activités
• Attributs des activités possibilités • Estimations du coût des activités:
• Calendrier des • Structure de
• Données découpage des
ressources d’estimation Ce sont des évaluations quantitatives du coût probable requis pour la
ressources
• Registre des risques publiées • Mises à jour réalisation du travail des activités. C’est une sortie du processus
• Estimations du coût • Estimation des
des activités ascendante documents du estimer les coûts.
• Facteurs • Logiciel de projet
environnementaux de gestion de
l’entreprise.
Le coût des ressources peut affecter la sélection des ressources.
projet
• Actifs organisationnels 42 44
11
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• Jugement d’expert: • Données d’estimation publiées:
• Analyse des possibilités: • Estimation ascendante:
Nombre d’activités de l’échéancier peuvent être réalisées selon C’est une méthode d’estimation de la durée ou du coût du projet en
différentes méthodes. On peut citer l’utilisation de divers niveaux de agrégeant les estimations des niveaux inférieurs de la SDP. Lorsqu’il n’est
capacité ou de compétences des ressources, des machines de taille ou pas possible d’estimer une activité avec un niveau de confiance
suffisant, le travail de cette activité est décomposé plus en détail. Les
de type divers, différents outils (manuels ou automatises) et des
besoins en ressources sont estimés en fonction de ces détails, et ces
décisions de produire ou acheter les ressources.
estimations sont ensuite totalisées.
• Logiciel de gestion de projet.
45 47
Estimer les ressources nécessaires aux activités Estimer la durée des activités
Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de travail
2. Les outils et techniques (Tools and techniques) : requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources
• Données d’estimation publiées: estimées. C’est une entrée clé du processus Elaborer l’échéancier du
Plusieurs entreprises publient régulièrement les taux de production et projet.
les couts unitaires mis a jour de ressources pour une large gamme de Ce processus utilise :
métiers, de matériels et d’équipements dans différents pays et • Les informations sur le contenu du travail de l’activité
• Les types de ressources nécessaires

différents régions de ces pays.
• Les quantités de ressources estimées
• Le calendrier des ressources indiquant leurs disponibilités.
46 48
12
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Estimer la durée des activités Estimer la durée des activités


• Registre des risques:

• Plan de management de l’échéancier:
Définit la méthode utilisée et le niveau d’exactitude et d’autres critères.

• Liste des activités.
• Attributs des activités.
• Besoins en ressources nécessaires aux activités:
Le niveau d’allocation des ressources et leurs types influencent de
manière significative la durée des activités.
49 51

Outils et
Les données de
Sortie 1. Les données d’entrée (Inputs) :

(Inputs) (Tools and
(Outputs) • Registre des risques:
techniques)
• Plan de management de • Jugement d’expert • Estimation de la • Calendriers des ressources:
l’échéancier • Estimation par
• Liste d’activités analogie durée des activités La disponibilité des ressources spécifiques influence la durée des activités.
• Attributs des activités
• Besoins en ressources
• Estimation • Mises à jour des • Enoncé du contenu du projet:
nécessaires aux activités paramétrique
documents du projet Les hypothèses et les contraintes provenant de l’énoncé du contenu du projet
• Calendrier des ressources • Estimation à trois
• Enoncé du contenu du projet points sont prises en compte dans l’estimation de la durée des activités.
• Registre des risques • Techniques de prise
• Structure de découpage des de décision en • Registre des risques:
ressources groupe
Ce registre fournit une liste de risques, ainsi que les résultats de l’analyse
• Facteurs environnementaux • Analyse des
de l’entreprise. réserves des risques et la planification des réponses aux risques.
• Actifs organisationnels 50 52
13
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• Jugement d’expert. • Estimation à trois points:
La précision des estimations de la durée des activités peut être
• Estimation par analogie:
améliorée en prenant en compte l’estimation de l’incertitude et des
cette technique utilise les durées réelles de projets antérieurs
risques.
similaires comme bases d’estimation des durées du projet actuel.
L’origine de ce concept se trouve dans
C’est une approche d’estimation de valeur brute qui est parfois
la méthode PERT (Program Evaluation
ajustée pour tenir compte des différences dans la complexité entre
and Review Technique).
projets.
53 55

• Estimation paramétrique: • Estimation à trois points:
L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les La durée attendue tA ou estimée se calcule selon deux méthodes:
données historiques et les autres variables. L’estimation paramétrique
– Distribution triangulaire:
utilise une relation statistique entre les données historiques et les autres
variables. – Distribution Bêta:
Exemple : activité de construction des murs d’une Avec :
chambre, si la construction d’un mur dure 1 jour, • a : Optimiste
• m : Plus probable
alors la durée de l’activité est de 4 jours. • b : pessimiste
54 56
14
09/12/2023


• Estimation à trois points: • Analyse de la réserve:
– Distribution Bêta: Par ailleurs, une estimation peut également être faites pour les risques non
identifiés; Il s’agit d’une provision pour imprévus ou provision pour le
management.
Cette provision n’est pas incluse dans
la référence de base de l’échéancier.
57 59

2. Les outils et techniques (Tools and techniques) : 3. Les données de sortie (Outputs) :
• Techniques de prise de décision collective. • Estimation de la durée des activités:
• Analyse de la réserve:
Ces estimations ne comprennent aucun des décalages avec retard.
Afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier, des
provisions pour aléas (que l’on appelle parfois réserves de temps ou Les estimations de la durée des activités peuvent comprendre
tampons) peuvent être introduites dans l’échéancier global du projet. certaines indications sur
C’est une durée estimée incluse dans la référence de base de les divers résultats possibles. Par exemple : probabilité de
l’échéancier et allouée aux risques identifiés et acceptés. dépasser les délais, l’exactitude de l’estimation…etc.
• Mise à jour des documents du projet:
58 60
15
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Estimer la durée des activités Elaborer l’échéancier

Outils et
Application : Les données de

Sortie
Dans le cas des travaux de gros œuvre d’un immeuble, on (Inputs) (Tools and
(Outputs)
considère la décomposition suivante : techniques)
Durée (jours)
• Plan de management de • Analyse du • Référence de base
Numéro Désignation des tâches
a m b l’échéancier diagramme de de l’échéancier
ST1.1 Approvisionnement des matériaux 2 3 4
ST1.2 Préparation du terrain 3 5 7
• Liste d’activités réseau • Echéancier du
ST1.3 Travaux d'excavation 5 9 13 • Attributs des activités • Méthode du projet
ST2.1 Etanchéité 4 5 7
ST2.2 Béton de Propreté 3 4 5
• Diagramme de réseau chemin critique • Données de
ST2.3 Coffrage pour BA 13 15 23 • Besoins en ressources • Méthode de la l’échéancier
ST2.4 Ferraillage 14 18 25
ST3.1 Bétonnage 7 10 12
nécessaires aux activités chaîne critique • Calendrier du
ST3.2 Décoffrage 4 7 9 • Calendrier des ressources • Techniques projet
ST3.3 Remblaiement et Compactage 10 12 15
ST3.4 Dallage 6 11 12
• Estimation de la durée d’optimisation des
ST3.5 Maçonnerie 15 18 20 des activités ressources
Calculer la durée moyenne (te) de chaque tâche.
61 63
Elaborer l’échéancier Elaborer l’échéancier

Ce processus est nécessaire pour analyser : Outils et
Les données de
• Les séquences des activités de l’échéancier Sortie

(Inputs) (Tools and
(Outputs)
• Les durées des activités de l’échéancier techniques)
• Les exigences des ressources • Enoncé du contenu du • Techniques de • Mises à jour des
projet modélisation documents du
• Les contraintes sur l’échéancier. • Registre des risques • Décalages avec projet
• Affectation du personnel avance et
En vue de créer : du projet décalage avec
• L’échéancier du projet • Structure de découpage retard
des ressources • Compression de
• Le chemin critique • Facteurs l’échéancier
environnementaux de • Outil de
L’élaboration de l’échéancier du projet détermine les dates planifiées de l’entreprise. planification
début et de la fin des activités du projet et détermine la durée planifiée du • Actifs organisationnels
projet. 62 64
16
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Méthode du chemin critique CPM (The Critical Path Method Méthode du chemin critique CPM

développée par DuPont, Inc) :
Le réseau CPM est constitué par des activités (ou étapes).

activités : Déroulement dans le temps d'une opération. L’activité est
pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des
moyens (ou ressources) et coute de l'argent.
Liaison orientées : Elles représentent les contraintes d’antériorités
des taches,
65 67

Méthode du chemin critique CPM
Méthode de la chaîne critique:

• Le chemin critique est composé d’activités qui ont une marge
• Des réserves de contingence de temps (tampons de projet et
totale égale à zéro, voire négative.
tampons intermédiaire) à la fin du chemin critique permettent
• Par conséquent, le retard des activités du chemin critique
d’ajouter une marge de sécurité, de sorte que la date butoir du projet
impacte la date de fin du projet.
soit préservée. Des réserves de contingence peuvent également être
• Le chemin critique est souvent le chemin le plus long du projet,
placées à la fin d’une séquence de tâches non-critiques, qui croise le
c'est-à-dire le chemin qui définit la durée globale du projet.
chemin critique.
• Pourtant, plusieurs chemins critiques peuvent exister dans un
• Cette pratique permet d’amortir les impacts d’éventuels retards sur
projet. De ce fait, il est prudent d’identifier les activités du chemin
le chemin critique. Le chemin critique contraint par les ressources
critique au plus tôt.
66
est appelé chaîne critique. 68
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Méthode de la chaîne critique: GANTT (Henry GANTT)
• Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono
gramme) qui consiste a placer les taches
chronologiquement en fonction des contraintes
techniques de succession (contraintes d'antériorités).
• L'axe horizontal des abscisses représente le temps et

l'axe vertical des ordonnées les taches.
69 71

Méthode de la chaîne critique: GANTT (Henry GANTT)

7 Étapes … • On représente chaque tache par un segment de droite dont la longueur
1. Identifier le chemin critique est proportionnelle a sa durée. L'origine du segment est calée sur la date
2. Déterminer les contraintes de ressources pour créer la chaîne de début au plus tôt de l'opération (≪ jalonnement au plus tôt ≫) et
critique l'extrémité du segment représente la fin de la tache.
3. Créer un calendrier allongé
• Ce type de graphe présente l'avantage d‘être très facile a lire, mais
4. Insérer des tampons
présente l'inconvénient de na pas représenter l'enchainement des
5. Créer un modèle de projet détaillé
taches. Cette méthode est généralement utilisée en complément du
6. Éliminer le multitâche
réseau PERT ou CPM.
7. Surveiller le projet
70 72
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GANTT (Henry GANTT) • Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la
tache.
• Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de début au plus tard des
taches qu'elle enclenche.
• Marge totale : C'est le retard admissible du début d'une tache qui n'entraine
aucun recul delà date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres
des opérations suivantes. C'est la date de début au plus tard moins la date de
début au plus tôt.
73 75

• Début au plus tôt d’exécution d'une tache : C'est le maximum des fins au • Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas de
plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir modification des calendriers des taches suivantes. C'est la date de début au
un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le précise plus tôt de la taches suivante moins la durée de la tache moins la date de
et que la faisabilité est vérifiée). début au plus tôt de la tache.
• Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la

• Début au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la
marge libre est nulle. C'est le chemin dont la succession des taches donne la
tache moins la durée de la tache.
durée d'exécution la plus longue du projet et fournit le délai d'achèvement le
plus court. Si l'on prend du retard sur la réalisation de ces taches, la durée
globale du projet est allongée.

74 76
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Calcul au Plus Tôt Calcul au Plus Tôt - Exemple
ES = MAX (EF predecessors) EF=2
EF=6 ES=
Early Start is the earliest possible
6B D
start time given predecessor
EF=4
relationships
C
77 79

Rappelez-vous de commencer avec le jour « 0 ». Calcul au Plus Tôt - Solution

Vous rajoutez ensuite le temps d’exécution de la tâche, et ceci vous
donne la date EF (date de fin au plus tôt) de cette tâche. Vous déplacez
ensuite ce chiffre jusqu’à la tâche suivante, et vous continuez ainsi.
Quand vous avez deux tâches arrivant à une même tâche, vous
choisissez le plus haut des deux chiffres.
Quand vous terminez votre Calcul au plus tôt, vous verrez combien de
temps il faut pour terminer le projet, dans un monde idéal.

78 80
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Calcul au Plus Tard Calcul au Plus Tard exemple :
LF = MINIMUM {LS successors}
Successors
B
Late finish is the latest the
activity can finish without D LS= 7
delaying the project LF= 7

C
LS= 10
81 83

Calcul au Plus Tard Calcul au Plus Tard solution :

• Le Calcul au plus tard commence par en arrière, et SOUSTRAIT la durée
de la tâche.
• Quand vous avez deux tâches allant à la même tâche vous choisirez alors
le chiffre le plus bas.
• Quand vous avez complété votre Calcul au plus tard, vous serez capable
de trouver vos Tâches Critiques, et en les liant ensemble, vous verrez le
Chemin Critique (ou chemins).
• Une façon de vérifier si vous avez bien fait le Calcul au plus tard est de
vérifier si la première ou les premières tâches ont la valeur zéro pour ES
(date de début au plus tôt) et LS (date de début au plus tard).
82 84
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Application

• Marge totale = retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de
fin de projet.
• Marge totale = date de début au plus tard – date de début au plus tôt
• Une tâche avec une marge totale nulle est une tâche critique.
• Si une tâche critique est retardée, la date de fin du projet peut également
l’être.
• Marge libre = marge de retard dont dispose une tâche sans retarder ses
successeurs.
• Si une tâche n' a pas de successeurs, c’est le retard que peut prendre une
tâche sans retarder la date de fin du projet.
• Marge libre ≤ Marge totale
85 87
Solution
Calcul de la marge libre d’une tâche T:

Marge libre de la tâche T = min (a , b , c - e , d - e) - date de début au plus tôt de T
• a = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison DD)
• b = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison DF)
• c = min (date de début au plus tôt des successeurs avec liaison FD)
• d = min (date de fin au plus tôt des successeurs avec liaison FF)
• e = durée de la tâche T
86 88
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Application Application

89 91
Solution Application
15 25 30 35
15 25 40 45
0 5 5 15 15 35 35 45 45 55
0 5 5 20 20 35 35 50 50 55
10 25 25 45
10 25 41 45
90 92
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Solution

Durée (jours)
Numéro Antériorités Liaisons
a m b
A - - 3 5 7
B A FD 5 7 9
C - - 8 10 12
D - - 17 19 27
E C FD 8 17 20
F C FD 3 4,5 9
D FD+4
G 4 6 8
F FD
B FD
H 6 7,5 12
G FD
I H FD 4 5,5 10
E FD+5
J 1 2 3
H FD
93 95

Exercice : TAF :
Vous êtes chargé de mettre en place le planning de 1. Calculer la durée moyenne (te) de chaque tâche
2. Tracer le réseau PERT potentiel tâches
réalisation d'un local administratif et de gérer le suivi de ce
3. Déterminer le chemin critique du projet.
projet.
4. Calculer la variance 2 relative à chaque tâche.
Le tableau ci-après résume les différentes tâches à réaliser 5. Calculer la variance du projet. Déduire l’écart-type du projet.
pour parvenir à la fin du projet. 6. Déterminer la durée planifiée du projet (TE).

7. Quelle est la probabilité de réaliser ce projet dans le délai TS=40
Les lettres représentent les différentes tâches du projet.
jours, commenter le résultat.
94 96
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Définitions : Définitions :
• Variance de la durée d’une activité : La probabilité pour que le projet soit achevé dans un délai spécifié
TS : Date spécifiée du projet (proposée)

• Ecart type de la durée d’une activité : TE : Date au plus tôt du projet (chemin critique)
p : l’écart-type du projet
Z : facteur de probabilité
97 99

Définitions :
• Variance d’un projet :
Variance d’un projet est la somme des variances sur le chemin
critique.
• Ecart type d’un projet :

Ecart-type d’un projet est la racine de la variance du projet.
98 100
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Nivellement des ressources : Nivellement des ressources :
Lors du développement du planning, dès que les activités et leur Cette technique est connue comme un lissage des ressources :
séquence sont définies, l’estimation des ressources nécessaires permet Ajuster l’échéancier de sorte à ne dépasser une certaine limite
de définir leur durée.
d’utilisation des ressources et ce sans impacter la date de fin de
le planning développé prend en considération la charge de travail. projet ou le chemin critique.
Dans le cas où des ressources sont sur-affectées sur les tâches du Exemple:
chemin critique, la mobilisation de ressources supplémentaires est
Réduire le nombre des ressources de certaines activités sans
indispensable, afin d’obtenir un planning réaliste et de respecter les
dépasser leurs marges libres.
dates-objectifs.
101 103

Nivellement des ressources : Nivellement des ressources (Techniques de modélisation):
• Le nivellement des ressources permet de : • Analyse des éventualités:

Cette analyse étudie la question « Que se produirait-il si la situation
– Maintenir l’utilisation des ressources à un niveau constant,
représentée par le scenario X survenait ? ». Une analyse du diagramme de
– Respecter les dates de livraisons spécifiées,
réseau est effectuée en utilisant l’échéancier pour calculer les différents
– Gérer les ressources partagées,
scenarios et leurs impacts.
– Gérer les ressources critiques qui ne sont disponibles que durant un
• Simulation:
certain intervalles de temps ou en quantités limitées.
Une distribution des durées des activités permet de simuler la distribution
• Le nivellement des ressources peut souvent entrainer la
des résultats possibles sur l’ensemble du projet. Ces distributions sont
modification du chemin critique initial.
probabilistes calculées à partir de la méthode des trois points.
102 104
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• Compression de l’échéancier : • Compression de l’échéancier :


L’élaboration de l’échéancier peut nécessiter une revue et une • FAST TRACKING (Exécution accélérée par chevauchement):
révision des estimations des durées et des ressources, afin de Technique spécifique de compression de l’échéancier du projet qui
créer un échéancier du projet servant de référence de base pour consiste à modifier la logique du réseau en faisant se chevaucher
le suivi de l’avancement du projet. des phases normalement prévues en séquence (exemple :
Si la durée planifiée du projet est supérieure au délai contractuel il conception puis construction) ou en réalisant des activités de
faut comprimer l’échéancier en commençant toujours par les l’échéancier en parallèle.
activités du chemin critique. Utilisation : leads/lags pour le fast tracking.
Il existe principalement deux technique selon le PMBOK. 105 107
• Compression de l’échéancier : • Compression de l’échéancier :

• CRACHING (compression des délais): • Application :
Technique de compression de l’échéancier du projet par laquelle Pour gagner 3 mois quelles activités peut-on comprimer avec le
des actions sont entreprises pour réduire la durée totale de moindre surcoût ?
l’échéancier, après analyse de diverses alternatives afin de Ac Cri D. Ini D. Comp D. G C. Ini C .Comp C. Sup C./m
déterminer laquelle donne une compression maximum pour le A 9 8 1 17 27 10 10

C 11 8 3 27 36 9 3
supplément de coût le moins élevé. Les approches classiques dans
F 14 12 2 10 14 4 2
ce but consistent à réduire la durée d’activités de l’échéancier et a G 7 5 2 14 20 6 3
augmenter les ressources affectées a ces activités. H 3 2 1 25 26 1 1

106 108
27
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Maîtriser l’échéancier Maîtriser l’échéancier
le processus qui consiste a surveiller l’état du projet dans le but de La détermination de l’état actuel de l’échéancier :

mettre a jour les progrès effectues et a gérer les modifications – Traiter les avancements actuels
affectant la référence de base de l’échéancier. – Collecte par activité des informations sur les avancements
La maîtrise de l’échéancier est une partie du processus « Maîtrise (Date début, % avancement et Délai restant),
intégrée des modifications »
– Saisie
– Traitement.
109 111
La maitrise de l’échéancier consiste à L’influence des facteurs qui provoquent des modifications de
– la détermination de l’état actuel de l’échéancier, l’échéancier :
– l’influence des facteurs qui provoquent des modifications de • Les chemins critiques,
l’échéancier, • Le nivellement des ressources peut provoquer une modification
– la gestion des modifications effectives au fur et a mesure qu’elles du chemin critique,
se réalisent. • Les séquences des activités de l’échéancier,
• Les exigences des ressources,
• Les contraintes sur l’échéancier,
110 • La révision de la planification des délais après engineering. 112
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Les données Outils et techniques Les données de

d’Entrée (Tools and Sortie 2. Les données de sortie (Outputs) :
(Inputs) techniques) (Outputs)
•Plan de management • Revues de performance • Information sur la
• Informations sur la performance du travail :
du projet • Logiciel de gestion de performance du travail
•Echéancier du projet projet • Prévisions de Les valeurs calculées de l’écart de délais (ED) et de l’indice de
•Données des • Techniques l’échéancier
performances du d’optimisation des • Demandes de performance des délais (IPD) pour les composants de la SDP,
travail ressources modification
• Techniques de • Mise à jour du plan de notamment les lots de travail et les comptes de contrôle, sont
•Calendrier du projet
•Données de modélisation • Management du
• Décalages avec avance projet
documentes et communiques aux parties prenantes.
l’échéancier
•Actifs organisationnels et décalages avec retard • Mise à jour des
• Compression de documents du projet • Prévisions de l’échéancier :
l’échéancier • Mise à jour des actifs
• Outil de planification organisationnels Des estimations et pronostics sur la base de la tendance.
113 115


• Revues de performance:
• Demandes de modification
Les revues de performance permettent de mesurer, comparer et analyser la
performance de l’échéancier dont, en particulier, les dates de début et de fin réelles, Selon l’écart par rapport aux valeurs planifiées et si les seuils de
le pourcentage d’avancement et la durée restante pour les travaux en cours. tolérance sont dépassés, on pourrait émettre des demandes de
Plusieurs techniques peuvent être utilisées, parmi lesquelles:
modification qui seront traitées par le processus
 Analyse de la tendance
 Méthode du chemin critique

Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications.
 Méthode de la chaîne critique
 Management par la valeur acquise: les écarts de délais (ED) et les indices de
performance des délais (IPD). 114 116
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Maîtriser l’échéancier
• Mise à jour du plan de management du projet
La mise à jour peut porter sur la référence de base en cas
d’implémentation des modifications validées.
• Mise à jour des actifs organisationnels
Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises a jour ; ce
sont, en particulier les causes des écarts, les actions correctives choisies
et les raisons des choix, et d’autres types de leçons apprises.

117
30
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Management des projets Management des coûts du projet

en Génie Civil
Management des coûts du Projet

• Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à l’estimation, à
l’établissementdu budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en
Dr. Moncef Makni
Prof. Technologue restant dans le budget approuvé.
à ISET Sfax
• Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources
nécessaires à l’achèvement des activités de l’échéancier.
• Le management des coûts du projet doit également prendre en considération l’effet

des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs d’utilisation, d’entretien et de
support.
Management des Coûts du Projet • Estimation des coûts et budgétisation sont si étroitement liés qu’ils sont considérés
photo : domaine public

comme un seul processus.
3
Sommaire Management des coûts du projet

1. Qu’est ce que le management des coûts du projet ? • Le management des coûts du projet décrit les processus relatifs à l’estimation,
l’établissement du budget et la maîtrise des coûts de façon à ce que le projet
2. Les processus, soit achevé dans le budget approuvé.
3. Planifier le management des coûts, – Estimer les coûts,
– Déterminer le budget,
4. Estimer les coûts,
– Maîtriser les coûts.
5. Budgétisation,
6. Maîtriser les coûts.
2 4
1
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Les processus Les processus


Les processus du domaine de connaissance de management des coûts sont
relatifs :
– à la planification des coûts,
– à leur estimation,
– à l’établissement du budget, au financement,
– au provisionnement,
– au management
– et à la maîtrise des coûts,
de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.
5 7
Les processus Planifier le management des coûts

Les processus de management des coûts, et les outils et techniques qui leur sont associés, sont
documentés dans le plan de management des coûts. Ce plan est inclus dans le plan de
management du projet.
P • Planifier le management des coûts
Outils et techniques Les données de Sortie
• Estimer les coûts Les données d’Entrée (Inputs)
P (Tools and techniques) (Outputs)
P • Déterminer le budget • Plan de • Jugement des • Plan de

• Maîtriser les coûts management du management
S
Projet experts des coûts
• Charte du • Techniques
projet
• Facteurs analytiques
environnementaux de • réunions
l'entreprise
6 8
2
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Planifier le management des coûts Planifier le management des coûts


1. Les outils et techniques (Tools and techniques) : 2. Les données de sortie (Outputs)
• Plan de management des coûts:
• Jugement d’expert:
Les processus des coûts et les outils et techniques qui leur sont associés sont documentés dans le plan
Il peut apporter des informations provenant de projets similaires antérieurs. Il peut
de management des coûts. Il contient notamment les éléments suivants:
également permettre de décider du choix des méthodes d’estimation des coûts.
– Unités de mesures pour chaque ressource
• Techniques analytiques:
– Niveau d’exactitude: mesure des erreurs estimation/réel. Cette mesure d’exactitude visée dans les estimations doit être
L’élaboration du plan de management des coûts peut nécessiter de choisir des options documenté. Peut prendre en compte une provision pour aléas.
stratégiques de financement du projet, tels que l’autofinancement, le financement par prise de – Niveau de précision: précision numérique des estimations (arrondissement à 10% par exemple).
participation ou le financement par emprunt. – Définition des comptes de contrôle: identifié par un code qui le relie directement au système de comptabilité de
l’entreprise.
Le plan de management des coûts peut également expliquer comment financer :
– Seuils de maîtrise: des seuils d’écarts peuvent être spécifiés pour la surveillance de la performance des coûts, ces
– les ressources (fabrication, achat, location, bail …etc.).
seuils sont habituellement exprimés en pourcentage de divergencepar rapport à la référence de base. Une fois ces
– Ces décisions financières sont susceptibles d’affecter les risques ou seuils dépassé une actions corrective doit être prise.
– l’échéancier.
9
– Règles de mesure de performance. 11
Planifier le management des coûts Estimer les coûts

1. Les outils et techniques (Tools and techniques) : Ce processus consiste à évaluer les ressources monétaires nécessaires à
• Réunions: l’accomplissement des activités du projet.
Les participants à ces réunions peuvent comprendre le chef de projet, le Coûts concernés
commanditaire, des membres de l’équipe de projet et d’autres parties – coûts directement liés au projet (travail, formation des ressources, matériel nécessaire,
etc.) ;
prenantes.
– coûts de la gestion du projet (chef de projet, équipe projet, experts) ;
– coût de la qualité ;
– coûts de la gestion des risques ;
– les frais généraux ;
– les profits ;
10 12
3
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Estimer les coûts Estimer les coûts


Les 4 différents types de coûts :
– coûts variables : selon la quantité de travail ou de production ; Les données d’Entrée (Inputs)
(Tools and techniques) (Outputs)
– coûts fixes : par exemple (loyers ou amortissements des bâtiments) ; • Plan de management des • Jugement de l’expert • Estimations du coût des
coûts • Estimation par analogie activités
– coûts directs : directement liés au projet (salaires) ; • Plan de management des • Estimation • Base des estimations
ressources humaines paramétrique • Mise à jour des
– coûts indirects : liés à plusieurs projets (taxes) ;
• Référence de base du • Estimation ascendante documents du projet
contenu • Analyse de la réserve
Ne pas confondre coût et prix. Le prix est le montant d’une transaction • Echéancier du projet • Coût de la qualité
• Registre des risques • Logiciel de gestion de
entre un acheteur et un vendeur. Le coût représente la valeur des • Facteurs environnementaux projet
de l'entreprise • Analyse des offres
ressources que l’entreprise va dépenser pour produire un bien ou un • Techniques de prise de
décision collective
service. 13 15
Eléments nécessaires pour estimer les coûts


– Plan de gestion des coûts : informations sur la façon d’estimer les coûts, niveaux
• Plan de management des ressources humaines:
d’exactitude définis, règles pour mesurer la performance, formats de rapports, etc.
Il fournit les attributs des ressources humaines du projet, les taux salariaux du personnel, mais aussi les
– Plan de gestion des ressources : salaires, primes, etc.
récompenses et les reconnaissances correspondantes.
– Référence de base du périmètre : énoncé du périmètre (description produit,
• Référence de base du contenu:
livrables, hypothèses, etc.), WBS, dictionnaire du WBS.
L’énoncé du contenu du projet: avec les hypothèse (inclure ou non les coûts indirects par exemple), les
– Echéancier du projet : activités, dates début-fin, ressources nécessaires,
contraintes (limite maximale de budget par exemple)
– Facteurs environnementaux : culture et systèmes existants dans la compagnie.
La SDP et le dictionnaire de la SDP
– Actifs organisationnels : historiques liés aux estimations, aux modèles, aux • Echéancier du projet:
procédures, à toutes les leçons apprises dans les projets précédents.
Le type et la quantité des ressources affectées aux activités.
14 16
4
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1. Les données d’entrée (Inputs) : 2. Les outils et techniques (Tools and techniques) :
• Estimation paramétrique:
• Registre des risques:
Le registre des risques doit être analysé de façon à prendre en compte les coûts de L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et
prévention des risques. d’autres variables (par exemple, la superficie de construction en mètres carrés) pour
• Facteurs environnementaux de l’entreprise: estimer les paramètres d’une activité, tels que le coût, le budget et la durée.
Parmi lesquels les conditions du marché et les informations commerciales publiées. Les estimations paramétriques des coûts peuvent être appliquées à un projet complet
• Actifs organisationnels: ou à des parties d’un projet, et peuvent être utilisées conjointement avec d’autres
Les modèles d’estimation, les données historiques et les leçons apprises. méthodes d’estimation.
17 19

• Estimation par analogie: • Estimation ascendante:
Lors de l’estimation des coûts, cette technique utilise les coûts réels de projets Le coût de chaque lot de travail ou de chaque activité est estimé au niveau contenant le
antérieurs similaires comme base d’estimation des coûts pour le projet en cours. C’est plus de détails. Ces coûts détaillés sont ensuite totalisés ou « remontés » vers des
une approche d’estimation grossière qui est parfois ajustée pour tenir compte des niveaux de détail supérieurs pour permettre l’établissement de rapports et le suivi.
différences de complexité entre projets. • Estimation à trois points:
Le plus souvent, l’estimation des coûts par analogie est moins onéreuse et prend La précision des estimations du coût d’une activité unique peut être améliorée en
moins de temps que les autres techniques, mais d’une façon générale, elle est prenant en compte l’incertitude et le risque de l’estimation.
également moins précise.
18 20
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• Estimation à trois points: • Coût de la qualité.
Le cout estimé C se calcule selon deux méthodes: • Logiciels d’estimation des coûts du projet.
– Distribution triangulaire: • Analyse des offres:
Les méthodes d’estimation des coûts peuvent inclure l’analyse de ce que le projet
– Distribution Bêta: devrait coûter, basée sur les offres conformes de fournisseurs qualifiés. Lorsqu’il s’agit
Avec : d’un appel d’offres.
• a : Optimiste
• m : Plus probable
• b : Pessimiste
21 23

2. Les outils et techniques (Tools and techniques) : • Risques

L’estimation des coûts doit tenir compte des causes possibles d’écart des estimations y compris
• Analyse de la réserve:
les risques
Les estimations de coûts peuvent inclure des provisions pour aléas (que l’on appelle Coûts = Coûts unitaires x délais + Coûts risques
parfois réserves pour imprévus) afin de tenir compte d’incertitudes sur les coûts. • Aléas
Les provisions pour aléas peuvent être estimées ou déterminées à partir de L’estimation des coûts comprend entre autre la main d’œuvre, les matériaux, l’équipement, les
méthodes d’analyse quantitative. services et les installations, ainsi que des catégories spéciales telle que la marge pour l’inflation,
Ces provisions doivent être clairement identifiées dans la documentation de l’échéancier. • Optimisation
Des estimations peuvent être faites pour la provision pour imprévus. Cette provision ne Le processus optimisation des coûts si les économies attendues par un travail supplémentaire lors
de la phase de conception pour réduire le coût de la phase d’exécution et/ou le coût de
fait pas partie de la référence de base des coûts mais elles est incluse dans le budget.
l’exploitation, peuvent compenser le coût du travail supplémentaire de conception.
22 24
6
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Budgétisation Budgétisation

C’est le processus qui consiste à cumuler les coûts estimés de chaque activité
individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base Les données d’Entrée (Inputs)
des coûts approuvée. • Plan de management des • Agrégation des coûts • Référence de base des
coûts • Analyse de la réserve coûts
Pour pouvoir estimer le budget du projet, le chef de projet doit absolument avoir • Référence de base du contenu • Jugement de l’expert • Exigences en financement
• Estimations des coûts des • Liens historiques du projet
identifié les risques. activités • Réconciliation des • Mise à jour des
• Bases des estimations limites de financement documents du projet
• Echéancier du projet
• Calendriers des ressources
• Registre des risques
• Accords
25 27
Pour créer le budget, il faut :


– estimer le coût des activités (sur la base du WBS) ;
• Plan de management du projet :
– globaliser au niveau des lots de travaux (sur la base du WBS) ;
plan de management des coûts, plan de management des ressources et référence de
– globaliser au niveau des centres de consolidation ; base du périmètre.
– rajouter les provisions pour aléas ;
• Documents du projet :
– rajouter les provisions pour imprévus (risques non identifiés) ;
base des estimations, estimations de coûts, échéancier du projet et registre des risques.
– effectuer une vérification ;
• Documents business :
– vérifier les limites de financement ;
business case, plan de gestion des bénéfices, facteurs environnementaux et actifs
– vérifier les contraintes de coût de la charte du projet (réconciliation) ;
organisationnels.
– validation de la référence de base des coûts (budget). 26 28
7
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2. Outils et techniques (Tools and techniques) : 3. Les données de sortie (Outputs) :
• jugement à dire d’expert • Référence de base des couts :
• Agrégation des coûts : c’est l’estimation des coûts approuvée et répartie dans le temps. Différentes
consolidation des coûts; représentations sont utilisées : par activité du WBS cumulée et placées dans le temps,
• analyse de la réserve : par type de dépenses (budget, provisions, etc.).
cette analyse permet d’identifier les activités les plus à risque ou celles situées sur le un budget à l’achèvement échelonné et approuvé permettant de mesurer, surveiller et
chemin critique, puis de leur affecter une provision financière ; maîtriser la performance d’ensemble des coûts du projet.
• Liens historiques :
revue des données historiques.

29 31
• Réconciliation des limites de financement : • Exigence en financement du projet :

• la prise en compte des montants de dépenses en fonction des dates prévisionnelles des activités, modalités de financement (ex. paiement mensuel des salaires, 30 jours fin de mois des
permet de vérifier leur acceptabilité pour l’organisation. Cette première réconciliation doit être approvisionnements).
effectuée avant que la référence de base des coûts ne devienne définitive. Le financement s’effectue souvent par montants incrémentiels non continus qui sont
Une seconde réconciliation concerne les contraintes budgétaires de la charte projet et le budget
représentés par des marches. Le total des fonds requis se compose des coûts inclus dans
du projet. Si l’estimation du projet dépasse les contraintes, le chef de projet doit rencontrer la
la référence de base des coûts plus, le cas échéant le montant des provisions pour
direction pour expliquer et proposer des options afin de réduire les coûts.
imprévus.
De même, la réconciliation peut impacter l’échéancier (revoir la planification pour permettre à
l’organisation de financer les activités).

30 32
8
09/12/2023
Maîtriser les coûts Maîtriser les coûts


Pour connaître l’avancement de leur projet, les chefs de projets:
• C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de
– Demandent un pourcentage d’avancement des lots de travaux à leurs équipes.
mettre à jour son budget et à gérer les modifications affectant la référence de
– Mesurent le pourcentage d’achèvement des livrables, si l’effort pour produire un livrable est estimé à 10 jour-
base des coûts. hommes et que 5 JH ont été dépensés, l’avancement est estimé à 50%.
– Mais ces techniques sont approximatives et ne valent pas l’analyse de la valeur acquise.
• La maîtrise des coûts du projet implique la recherche des causes d’écarts,
La valeur acquise mesure la performance du projet par rapport aux références de base des mesures de
positifs et négatifs, et fait partie du processus Mettre en œuvre la maîtrise performances du projet, à savoir :
intégrée des modifications. – le budget initial (référence de base des coûts) ;
– l’échéancier (références de base de l’échéancier) ;

• Ce processus de maîtrise des coûts permet de comparer l’état financier du
– le périmètre.
projet avec la référence de base et d’éventuellement gérer les changements. – La valeur acquise (VA/EV) correspond à la mesure du travail effectué exprimé en termes de budget autorisé. La
33 valeur acquise est calculée par la multiplication du budget initial de chaque activité par son avancement réel.
35

Principales actions du chef de projet pour maîtriser les coûts du projet :
– suivre le plan de gestion des coûts ; Outils et techniques Les données de Sortie
Les données d’Entrée (Inputs)
– mesurer la performance des coûts ; • Plan de management du • Management par la • Informations sur la
projet valeur acquise performance du travail
– analyser les écarts entre le coût du travail accompli et ce qui était prévu ; • Exigences en financement du • Prévisions • Prévisions budgétaires
projet • Indice de performance • Demandes de
– déclencher et gérer les actions correctives ;
• Données sur la performance pour l'achèvement du modification
– déclencher et gérer les actions préventives ; du travail projet • Mises à jour du plan de
• Actifs organisationnels • Revues de performance management du projet
– influencer les facteurs entrainant des modifications de la référence de base des coûts ; • Analyse des réserves • Mises à jour des
• Logiciel de gestion de documents du projet
– gérer les modifications de la référence de base des coûts ; projet • Mises à jour des actifs
organisationnels
– établir des rapports d’avancement sur le coût du projet.
34 36
9
09/12/2023


1. Les données d’entrée (Inputs) : 2. Outils et techniques (Tools and techniques) :
• Prévisions :
• Plan de management du projet :
ensemble des informations prévisionnelles déterminées à l’aide de la méthode de la valeur acquise.
plan de gestion des coûts, référence de base, exigences en matière de • Indice de performance à terminaison du projet (IPAP) :
financement du projet et données de performance du travail. mesure de la performance des coûts à travers le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par
rapport au budget restant.

• Actifs organisationnels :
• Revues de performance :
politiques, procédures et outils de maîtrise des coûts. évaluations de l’état et de l’avancement du projet, des lots de travaux ou des activités par rapport à la
référence de base. Techniques utilisées : analyse des écarts, analyse de la tendance et la valeur
37 acquise. 39

• Analyse des données : • Information sur la performance du travail : les indicateurs de la valeur acquise.
Analyse par la valeur acquise, analyse des écarts, analyse de la tendance, etc. Principalement : EC, IPC, mais aussi IPAP, CEA, EAA
• Analyse de la réserve : • Prévisions de coûts : le coût final estimé (CFE) est documenté pour être communiqué.
les réserves pour aléas sont incluses dans la référence de base des coûts afin de répondre • Demandes de changement : mises à jour du plan de management du projet : la référence
aux risques connus.
de base des coûts et le plan de gestion des coûts sont susceptibles d’être modifiés.
• La surveillance des coûts :
• Mises à jour des documents du projet : par exemple, estimations des coûts et base des
consiste à évaluer la pertinence des réserves par rapports aux risques levés et à les ajuster si
estimations.
le risque évolue (impact et probabilité).
• Mise à jour des actifs organisationnels : leçons apprises.
38 40
10
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SIGLES (A/F) Anglais Français


Management par la Valeur Acquise (Earned Value)
PV/VP Planned Value Valeur Planifiée
La méthode consiste à calculer la valeur acquise d’un projet en évaluant d’une part AC/CR Actual Cost Coût Réel
l’avancement du projet (pourcentage du travail effectué en comparaison au travail restant à EV/VA Earned Value Valeur Acquise
SV/ED Schedule Variance Ecart Délais
réaliser) ou d’une tâche précise, puis en le multipliant par le budget.
CV/EC Cost Variance Ecart Coût
Les résultats de ce calcul sont généralement représentés sous la forme d’un graphique où CPI/IPC Cost performance Index Indice de Performance des Coûts
apparaissent des courbes en « S », symbolisant ces trois valeurs : la valeur planifiée (travail SPI/IPD Schedule performance Index Indice de Performance des Délais
BAC/BAC Budget At Completion Budget à l'achèvement
prévu), le coût réel (valeur des dépenses réelles) et la valeur acquise (valeur du travail
ETC/CEA Estimated To Complete Coût Estimé pour Achèvement
effectué). En un coup d’œil, il est ainsi possible de voir si le coût réel et le délai réel sont EAC/CFE Estimated At Completion Coût Final Estimé
supérieurs, inférieurs ou conformes aux prévisions, et si le projet est sur de bons rails. VAC/EAC Variance At Completion Ecart à l‘Achèvement
41 43


Méthode de mesure de performance en tenant compte :
– Délais
– Cout
– Contenu.
Dans l’objectif est d’avoir un équilibre sur les performances du projet.
La méthode est aussi utilisée pour prévoir les performances futures.
é é
é é
Plusieurs Manager comparent : û é
û é
42 44
11
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Management par la Valeur Acquise (Earned Value) Management par la Valeur Acquise (Earned Value)
Coûts budgétés
à l’achèvement
ou budget à
l’achèvement
(CBA)
temps
Date de fin du projet
45 47

Management par la Valeur Acquise (Earned Value) Management par la Valeur Acquise (Earned Value)
Budget CBA
Référentiel des coûts
CR
VP Coûts réels
Valeur Acquise
VA
temps temps
Date de fin du projet Date de fin du projet
46 48
12
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• Valeur Planifiée : • Valeur Acquise :


La valeur du travail prévu s’appelle "Valeur Planifiée", ou "CBTP" (Coût la valorisation des travaux réellement effectués et physiquement constatés
s’appelle "Valeur Acquise" ou "CBTE" (Coût Budgété du Travail Effectué), en
Budgété du Travail Planifié), en anglais "Planned Value" ou BCWS :
anglais "Earned Value" ou "BCWP", acronyme pour "Budget Cost Work
acronyme pour "Budget Cost Work Scheduled".
Performed".
• Coût Réel :
• Ecart Coût : EC = VA – CR
La valeur des dépenses réelles "Coût Réel" ou "CRTE" (Coût Réel du
• Ecart Délais : ED = VA - VP
Travail Effectué), en anglais "Actual Cost", ou ACWP, acronyme pour
• Indice de Performance Coût (CPI pour « Cost Performance Index ») :
"Actual Cost Work Performed". IPC = VA / CR
• Indice de Performance Délai (SPI pour « Schedule Performance Index ») :
IPD = VA / VP
49 51
• Ecart des délais: ED = VA – VP

• Ecart des coûts: EC = VA – CR
• Indice de performance des délais: IPD = A/VP
• Indice de performance des coûts: IPC = VA/CR
• Coût final estimé: CFE = CBA/IPC

(supposant que la performance passée ne changera pas)
• Coût estimé pour l’achèvement: CEA = CFE – CR

• Indice de performance pour l’achèvement:
IPA = (CBA-VA)/(CBA – CR)
50 52
13
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Exemple d’application : Méthode de mesure de performance qui intègre les mesures de contenu,

À un stade donné d’un projet, nous devons être en mesure de maîtriser les coûts du projet en:
des coûts et de l’échéancier du projet.
• S’assurant que les dépenses ne dépassent pas les fonds autorisés pour une période donnée;
• ANALYSE DE LA VALEUR ACQUISE – ÉTAPES
• Identifiant les écarts planifiés/réels à la planification initiale;
1. Définir le travail à l’aide d’une SDP
• Évitant d’inclure des modifications non approuvées;
• Informant les parties prenantes des modifications approuvées et des coûts engendrés; 2. Développer des calendriers du travail et des ressources
• Surveiller la performance du travail p/r aux dépenses qu’il a entraînées. 3. Élaborer un budget réparti dans le temps au moyen des lots de travaux
4. Recueillir les coûts réels du travail effectué pour réaliser les lots de travaux
5. Calculer l’écart de prévisions (ED) et l’écart des coûts (EC)
53 6. Établir un ratio d’efficience avec des indices de performance 55

GLOSSAIRE DES TERMES
Situation problème :
Managemnt de la VALEUR ACQUISE: • Valeur planifiée (VP) ou CBTP (coût budgété du travail prévu)
• Le système de la valeur acquise (VA) fait la comparaison • Valeur acquise (VA) ou CBTE (coût budgété du travail effectué)
coût/délais. • Coûts réels (CR) ou CRTE (coûts réel du travail effectué)
• EC ou Écart de coûts (différence entre valeur acquise et coûts réels)

• Ce système est basé sur les coûts répartis dans le temps qui
constituent la base de référence budgétaire du projet et que • EP ou Écart de prévision ou des délais (différence entre valeur acquise et
valeur planifiée)
l’on appelle « valeur prévue » (VP).
• IPC ou Indice de performance des coûts (ratio de la valeur acquise versus la
Sans un découpage temporel des coûts qui correspond aux
valeur planifiée)
activités planifiées, le suivi des coûts ne peut pas fournir une
• IPD ou Indice de performance des délais (ratio de la valeur acquise versus les
information fiable aux fins de contrôle.
54 coûts réels) 56
14
09/12/2023

MISE EN SITUATION : 3 DONNÉES À CALCULER • Étape 1:

• Piste cyclable de 10 km (quantité de travail) • Calcul du CBA ou VP de référence :
• La semaine de travail est de 50 hrs/semaine VP (Valeur Planifié) = BAF (budget à la Fin)
• Le travail est réalisé par 2 personnes • Effort :
• L'échéancier planifié est de 10 semaines, soit 1 km en moyenne 10 semaines x 50 hrs/sem x 2 personnes = 1 000 hrs-pers.
par semaine • Coût: VP = BAF initial
1 000 hrs-personne x 100 TND /hr-personne = 100 000TND

• Le coût horaire est de 100 Dinars par heure-personne.
Le rythme de progression des travaux budgété (estimé) est de : 10 kms /
Hypothèse : l'effort est constant tout au long du projet
10 semaines = 1km/sem.
(rectiligne). 57 59

• Étape 1:
MISE EN SITUATION : 3 DONNÉES À CALCULER
Représentation graphique « VP »
A calculer :
1. Les coûts budgétés
2. Les écarts (aussi appelés variations)
3. Les indices de performance
58 60
15
09/12/2023

• Étape 1: • Étape 2:

La VP sert de base de référence. Représentation graphique de la « VA »
• L’équipe s’est présentée à la date prévue. Il a fallu 2 semaines

pour prendre les arrangements et ententes.
• Le travail débute sur le chantier avec un retard de 2

semaines.
• Depuis la reprise sur le chantier, le projet est à 3ième

semaine d’exécution au rythme prévu.
61 63
Étape 2: Étape 3 :
• Calcul de la Valeur acquise à la date d’état: • Calcul des coûts réels:

• % Achevé: • Selon la sommation des relevés aux feuilles de temps des
% Achevé = (3 kms/ 10 kms)x100 = 30%
ressources, l'effort est de 400 h-p à la 5ème semaine.
• VA après 3 kms
VA = BAF x % Achevé • Donc le coût réel est 400 h/p * 100 = 40 000TND
100 000TND x 30%= 30 000TND
Le coût réel du travail exécuté (CRTE) ou Coût Réel : Valeur réelle
Le Coût Budgété du Travail Effectué(CBTE) ou Valeur Acquise de l’effort.
VA : est la part du budget qui aurait dû être consacrée à l'activité
conformément à la planification initiale. 62 64
16
09/12/2023

• Étape 3 : 1. L’Écart des Prévisions (EP)

Représentation graphique du « CR »
• L’Écart des prévisions (EP): Est-ce que le travail réalisé est en
accord avec les prévisions de l’échéancier?
EP = VA - VP
• Si :
– EP est (+) la tâche à de l’avance par rapport aux prévisions

des coûts
– EP est (– ) la tâche a du retard par rapport aux prévisions des

65 coûts 67

• LES ÉCARTS OU VARIATIONS Représentation graphique (VA) versus (VP)
– Écart de coûts et Écart de délais : EC et ED
– Comparaison entre les réels et le planifié
– Deux méthodes d’analyse des écarts à partir des 3 données de

base (VP, VA, CR)
1. L’Écart des délais (ED), aussi appelé Écart des prévisions (EP): Est-ce
que l’affectation est en accord avec les prévisions de l’échéancier?
2. L’écart des coûts (EC): Est-ce que le travail effectué a coûté plus ou
moins que prévu dans le budget à ce moment du cycle de vie du
projet? 66 68
17
09/12/2023

2. L’écart des coûts (EC): • LES INDICES DE PERFORMANCE

• L’écart des coûts (EC): Est-ce que le travail effectué a coûté plus ou • Deux Indices de performance
moins que prévu dans le budget à ce moment du cycle de vie du 1. L’indice de performance des coûts (IPC)
projet?
• IPC ou indice de performance de coût, montre le rapport entre
EC = VA - CR
les coûts budgétés (ou planifiés) du travail effectué et les coûts
Si :
réels du travail effectué, jusqu'à la date d'état du projet. IPC =
– EC est (+) le coût de la tâche se situe en dessous du montant
VA / CR
budgété et vos coûts réels sont inférieurs aux coûts prévus.
• Si : IPC est plus grand que 1 (>1) montre un indice favorable du
– EC est (- ) le coût de l'affectation est en dépassement du budget et
travail réalisé à date pour le projet
vos coûts réels sont supérieurs aux coûts prévus. 69 71

Représentation graphique (VA) versus (CR) • LES INDICES DE PERFORMANCE
• Deux Indices de performance

2. L’indice de performance des délais (IPD)
• L’indice de performance des délais (aussi appelé Indice de

performance des prévisions) est utilisé pour la prévision de la
date d’achèvement du projet. IPD = VA / VP
• Si : IPD est inférieur à 1 (<1) montre que l’échéancier du projet

est compromis
70 72
18

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MANAGEMENT DE PROJET Sommaire

• Qu’est ce qu’un projet ?

• Qu’est ce qu'un produit ?

• Qu’est ce que le Management d’un Projet ?

• Qu’est ce que le système de Management ?

• Qu’est ce que le cycle de vie ?

• Processus de Management de projet

• Relations Projet / Management du projet

• Gestion des opérations et management de projet

• Management de projet organisationnel

Qu’est ce qu’un projet ?

Qu’est ce qu’un projet ? Qu’est ce qu’un projet ?

Quel est le point commun? Quel est le point commun?

Quel est le point commun? Quel est le point commun?

Qu’est ce qu’un projet ? Qu’est ce qu’un projet ?

• Un projet est une ENTREPRISE TEMPORAIRE

Qu’est ce qu’un produit ?

• Un produit est un LIVRABLE d’un projet, sous

• Peut être final ou composant.

• Le terme produit est utiliser pour signifier

Informatique Logiciel de Projet ?

Etc… Bâtiment, Ouvrages d’art,…

Le management de projet est né dans

Qu’est ce que le Management de Projet ? Qu’est ce que le Management de Projet ?

Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit

Le système de management est

Qu’est ce que le Cycle de Vie du management

On distingue trois cycles de vie : 1- Cycle de vie prédictif :

périmètre du projet doivent être rigoureusement gérés. Les

cycles de vie prédictifs peuvent aussi être appelés cycles de

vie type waterfall.

2 - Cycle de vie itératif :

Dans le cas d’un cycle de vie itératif, le périmètre du projet est

généralement déterminé au début de son cycle de vie. Les

estimations des délais et des coûts sont changées régulièrement à

mesure que l’équipe projet comprend mieux le produit. Les itérations

développent le produit à travers une série de cycles répétitifs, tandis

que les incréments ajoutent progressivement des fonctionnalités au

Cycles de vie type waterfall (Cascade) 29 produit. 30

Cycle de vie itératif : 3 - Cycle de vie incrémentiel :

Dans le cas d’un cycle de vie incrémentiel, les livrables proviennent

d’une série d’itérations qui ajoutent progressivement des

fonctionnalités dans une période de temps prédéterminée.

Les livrables incluent les fonctionnalités nécessaires et suffisantes

pour être considérés comme exhaustifs uniquement après l’itération

3 - Cycle de vie incrémentiel : 4 - Cycle de vie adaptif :

Les cycles de vie adaptatifs sont agiles, itératifs ou

incrémentiels. Le périmètre détaillé est défini et approuvé

avant le début d’une itération. Les cycles de vie adaptatifs sont

aussi appelés cycles de vie basés sur le changement ou sur

les méthodes agiles.

4 - Cycle de vie adaptif : 5 - Cycle de vie hybride :

prédictif et adaptatif. Les éléments du projet bien connus ou dotés

d’exigences établies suivent un cycle de développement prédictif,

tandis que les éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de

5 - Cycle de vie hybride : 6 – Choix du cycle de vie :

u identifier le ou les processus à réaliser pour chacune des

u réaliser le ou les processus identifiés dans la phase

u adapter les divers attributs d’une phase (par exemple, le

nom, la durée, les critères de sortie et les critères d’entrée).

Le cycle de vie définit les phases qui relient le début à la

Le cycle de vie du produit est une série de phases qui

représentent l’évolution d’un produit, du concept, en

passant par la livraison, la croissance et la maturité