Memoire Alvine

POLITIQUE D’ACHAT ET PERFOMANCE LOGISTIQUE
EN ENTREPRISE : CAS DE DELOTRANS SARL 2022
SOMMAIRE
SOMMAIRE ……………………………………………………………………………………..……. I
DEDICACE ……………………………………………………………………………………..……. II
REMERCIEMENTS ……………………………………………………………………………..…. III
RESUME ………………………………………………………………………………..…..…….
….VII
ABSTRACT ………………………………………………………………...…………….…..……..
VIII
FICHE D’IDENTIFICATION ………………………………………………...……………..…..….
IX
LISTE DES TABLEAUX ……………………………………..……………………………………….
X
LISTE DES ABREVIATIONS ………………………………………………………….……..……. XI
INTRODUCTION ……………………………………………………………………...…….……. 1 à
3
PREMIERE PARTIE ……………………………………………………………………………….…
4
CHAPITRE 1 : …………………………………………………………………………………………
5
SECTION 1 : ……………………………………………………………………………………..... 5 à
8
SECTION 2 : ………………………………………………………………………………..….… 9 à
12
CHAPITRE 2 : ……………………………………………………………………………………..…
13
SECTION 1 : ……………………………………………………………………………………. 13 à
21
SECTION 2 : ………………………………………………………………………………….… 22 à
40
DEUXIEME PARTIE ………………………………………………………………………...………
41
CHAPITRE 1 : …………………………………………………………………………………..……
42
SECTION 1 : ………………………………………………………………………….………… 42 à
48
Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

I
SECTION 2 : ………………………………………………………………………….………… 49 à
53
CHAPITRE 2 : ………………………………………………………………………………………. 54
SECTION 1 : ………………………………………………………………………….………… 54 à
55
SECTION 2 : …………………………………………………………………………….……… 56 à
58
CONCLUSION GENERALE : ………………………………………………………………………
59
BIBLIOGRAPHIES : ……………………………………………………….………….…………… 60
LISTES DES ANNEXES :
………………………………………………………………………….. 61
TABLES DE MATIERES : ………………………………………………………………….… 62 à 64
DEDICACE

II
REMERCIEMENTS
Nos remerciements les plus vifs s’adressent tout particulièrement à :
- M. GUIMEZAP Paul le promoteur de l’IUC pour la formation reçue

- Notre encadreur académique M. MOLO Bienvenu Claude et le superviseur Dr MADENG Jules
pour les conseils et les recommandations en vue de l’amélioration de ce mémoire.
- Notre encadreur professionnel Mme YONTA Dorice, responsable des achats de DELOTRANS
SARL qui, de par ses multiples occupations, à toujours disposer du temps pour nous, en nous
apportant des fraiches informations, orientations et documents nécessaire pour la mise en
œuvre de ce travail.
- Nous tenons aussi à remercier le personnel de l’IUC à savoir nos enseignants ainsi que
l’ensemble du personnel de DELOTRANS SARL pour les enseignements reçus et pour leur
-
disponibilité respective. A
Également les membres de notre famille pour leur soutien moral et leur détermination dans la
rédaction de ce présent travail.
- MA FAMILLE
M. NDOUANLA Simplice mon très cher époux pour les orientations, la disponibilité et sa
détermination sur le présent mémoire.
- Enfin nous remercions tous ceux dont les noms ne figurent pas ici mais d’une manière ou d’une
autre de près ou de loin qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

III
RESUME
La plupart des pays africains aspirent à la relance économique, mais ces derniers sont toujours
victimes de la crise économique. Ainsi la fonction achat est une fonction vitale pour le développement
d’une entreprise, que l’entreprise soit commerciale ou industrielle, elle fournit en matières premières et
divers types d’intrants nécessaires à la production de l’entreprise confronté aux multiples problèmes
liés à la politique d’achat, DELOTRANS nous a assigné ce sujet de politique d’achat et
performance logistique en entreprise dès le troisième mois du stage. Pour parvenir aux attentes de
ce sujet: la première partie porte sur le cadre du stage et fondements théoriques sur les achats; la
deuxième partie consiste à faire les propositions de solutions. Nous avons pu ressortir cette stratégie de
résolution de ces différents problèmes : la nécessité de mise en place d’une politique d’achat plus
claire, l’amélioration de la communication, de l’incrustation de certaines habitudes et montrer
l’influence du choix du fournisseur sur la qualité du service.

IV
ABSTRACT
Most African countries aspire for economic recovery, but the latter are still victims of
economic crisis, so the purchasing function is a vital function for the development of a company.
Whether the company is commercial or industrial, it provides raw materials and various types of inputs
necessary for the production of the company. Confronted with multiple problems linked to the
purchasing policy. Delotrans assigned us this subject of A company's purchasing policy and logistics
performance. From the third month of internship. To come out with expectations regarding this
subject. The first part covers internship framework and the theoretical foundations of purchasing. The
second part consists of making solution proposals. We were able to come up with a strategy for solving
these different problems. The need to set up a clearer purchasing policy. Improvement in
communication and the incrustation of certain habits.

V
FICHE D’IDENTIFICATION
Raison social Domaine d’expertise en logistique Transit

et Services
Denomination DELOTRANS
Date de creation Des Immatriculations au RCCM 2017
Forme juridique SARL
Activités Transport, Logistique, Transit, Douane,
Import-Export, Négoce et Services.
Contact téléphonique 652 06 34 04
N° RCCM RC/DLA/2020/M/4260
N° Contribuable M041712622742K
Capital social 5 000 000 FCFA
Siège social Bonanjo Rue SUFFREN
E-mail Delotranssarl@yahoo.com
Nombre d’employés 20
Source : RCCM DELOTRANS

VI
LISTES DES TABLEAUX
Tableau 1 : Chronogramme des activités ……………………………………………..………… Page
10
Tableau 2 : Représentation matricielle des différents types d’achats (Merminod, 2003) ……… Page
28
Tableau 3 : rapport étude 2009 du cabinet Agile Buyer sur le poids des achats en entreprise. … Page
32
Tableau 4 : récapitulatif des actions d’achats ………………………………………………….. Page
48
Tableau 5 : Guide d’entretien (Par nos soins) …………………………………………………. Page 55

VII
LISTES DES ABREVIATIONS
CAC : Cotation Assistée en Continu
CAMCIS : Cameroon Custom and Information System
CDA : Commissionnaire en Douane Agréé
CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale
CODIR : Comité de Direction
E-GUCE : Plateforme Electronique du Guichet Unique des opérations du Commerce Extérieur
GUCE : Guichet Unique des opérations du Commerce Extérieur
IBM : International Business Machine
PAD : Port Autonome de Douala
PAK : Port Autonome de Kribi
PSA : Peugeot Société Anonyme
RCCM : Registre du Commerce du Crédit Mobilier
SARL : Société A Responsabilité Limité

VIII
INTRODUCTION
Le commerce extérieur est né du besoin ressenti par les hommes de faire des échanges au-delà des
frontières géographiques, linguistiques, raciales ou religieuse en raison de la diversité dans la
répartition des richesses. En effet la fonction achat est une fonction vitale pour le développement d’une
entreprise. Elle fournit à l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou commerciale, en matière premières et
divers types d’intrants nécessaire a des outils stratégiques que l’entreprise dispose. Ainsi perçue, elle
permet de rendre simultanée des activités des différentes fonctions d’entreprise en garantissant la
performance, l’efficacité et la rentabilité de cette dernière.
Toute fois dans un contexte économique qui est de plus en plus complexe, pour optimiser leurs
achats, les entreprises se doivent d’évaluer périodiquement l’apport du service achat dans leur
compétitivité afin de s’assurer que le service fournit de manière constante la valeur ajoutée au business
et offre un service de qualité supérieur à ses partenaires. C’est ainsi que dans le cadre de notre stage de
fin de cycle qui s’est dérouler au service d’achats, il nous a été demandé de faire une étude sur le
thème : « la politique d’achat et performance logistique de l’entreprise : cas de Delotrans
SARL ; ».
Ici l’objectif est d’établir dans notre mémoire le lien entre une bonne gestion des achats et la
performance de l’entreprise. Pour y parvenir, il est important de maitriser la notion de certains
concepts liés à notre thème d’étude.
La politique achat consiste, selon le fascicule X 50-128 publié par l’AFNOR à définir des
orientations et intentions générales, relatives aux achats et approvisionnement, d’un organisme, telles
qu’elles sont formulées par la direction de l’organisme acheteur. La politique d’achats, est la feuille de
route de la Directrice d’achats, la définition des priorités d’achats en fonction des activités de
l’établissement.
La formalisation d’une politique achat traduit, dans achat public, le passage d’une logique
juridique, centré sur la sécurisation des procédures, vers une logique globale intégrant des objectifs de
performances économique, qualité, délais et développement durable.
Dans l’évolution, la performance vient de l’ancien français Parfomer qui signifie « accomplir,
exécuter, au XIIIème siècle ». Dans une approche « gestionnaire » et « classique », la performance
contient une triple idée : c’est un résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs. (Burlaud,
1995) ; c’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ; ce peut être un succès,
comme attribut de la performance, ce qui conduit un jugement, donc de la subjectivité.

1
Comme toute entreprise industrielle et commerciale a des activités créatrices de fond. Ces derniers
constituent ses ressources et sont utilisés pour son bon fonctionnement et pour la gestion de ses
moyens financiers, humains et matériels. Ce lieu, ou nous effectuons actuellement notre stage à la
direction des achats générale, département des approvisionnement et stocks, services
d’approvisionnements ou il est question de la gestion des demandes d’achats, des appels d’offres,
vérification des prix, commandes, qualité, livraison et ordonnancement. Dans l’exercice de nos
activités au service d’approvisionnement, nous avons constaté, une absence de collaboration entre la
direction ou service demandeur et le bureau des achats car le service se limite juste à l’achat du bien
demandé sans pour autant orienter le service demandeur dans le choix du bien en question afin d’éviter
certains gaspillages et l’acquisition des produits plus performants ; la conformité des prix des
fournisseurs avec ceux de la mercuriale et parfois la non-conformité du dossier fiscal qui ralentissent
dans la procédure d’achat ; la non maitrise des stocks existant en magasin. Tous ses problèmes
entrainant les retards de livraison ayant pour conséquence direct le ralentissement du travail, également
dû à une insuffisance du personnel attaché à la fonction et accroissement de la demande en
approvisionnements. Tel est le constat qui a orienté la formulation de notre question de recherche à
savoir : Quel est l’effet de la politique d’achat sur la performance logistique de l’entreprise ?
d’où les questions souligné par notre problématique sont :
- quels sont les limites actuelles de la politique achat sur la performance logistique au sein de
DELOTRANS SARL ?
- le choix du fournisseur influence-t ’il sur les délais de livraison ?
- l’évaluation des besoins a-t-elle une influence sur la qualité de service ?
C’est ainsi que l’objectif principal de notre travail est de montrer comment la politique d’achat a
une influence sur la performance logistique.
Les objectifs secondaires étant de :
- ressortir les limites actuelles de la politique d’achat sur la performance logistique ;
- montrer l’effet du choix du fournisseur sur le délai de livraison ;
- montrer l’influence du choix du fournisseur sur la qualité de service.
En nous référant aux questions soulevées par notre problématique, il en ressort une hypothèse
centrale : la politique d’achat améliore la performance logistique. Nous avons émis des hypothèses
secondaires suivantes afin de guider notre démarche :
- la politique d’achat améliore les délais de livraison ;
- la politique d’achat minimise les coûts liés aux approvisionnements ;
- la politique d’achat améliore la circulation d’information entre services ;

2
- la politique d’achat améliore la qualité de services.

En définitive, en mettant en exergue quelques hypothèses ci-dessus évoqués, nous pouvons choisir
les hypothèses suivantes :
- l’évaluation des besoins améliore le délais de livraison ;
- l’analyse des offres améliore les coûts liés à l’approvisionnement ;
- le choix du fournisseur améliore la qualité de service.
Cette approche nous a permis de structurer notre travail en deux grandes parties elles-mêmes
subdivisées en deux grands chapitres chacune.
La première partie consiste à l’identification du problème et fondement théorique plus précisément
cadre de déroulement du stage, concepts clés et fondements théorique dans les chapitres 1 et 2.
La méthodologie et proposition des solutions donc traitera la deuxième partie, résultats et
perspectives des recommandations en son sein au chapitres 3 et 4 et pour chuter viendras la conclusion.

3
PREMIERE PARTIE : LE CADRE DU STAGE ET FONDEMENTS THEORIQUES SUR

LES ACHATS
La fonction achat essentiellement administrative avec pour unique mission la passation des commandes,
contrôle de qualité, livraison a beaucoup évolué ces dernières années et revêt maintenant une importance
particulière au sein des organisations. Plongée dans une économie de marché ou le prix de vente du produit ou
de la prestation ne dépend plus de l’entreprise mais du marché, la seule variable sur laquelle peut exécuter celle-
ci pour faire les bons résultats et rester compétitif reste le « prix de vente de revient qui est constitué de 40% à
70% d’achats en moyenne selon le type d’activité ».
Cette première partie subdivisée en deux chapitres présentera dans un premier temps l’entreprise, le
déroulement du stage ainsi les problèmes identifiés lors du stage.
Le second chapitre va se calibrer sur les approches conceptuelles dans un premier temps et les fondements
théoriques et la revue de la littérature permettrons de clôturer cette partie.

4
CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE
Dans ce chapitre, nous présenterons globalement DELOTRANS et le déroulement du stage.
SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE DELOTRANS
I) HISTORIQUE, MISSION, OBJECTIFS ET FORME JURIDIQUE

Le Domaine d’Expertise en Logistique et Service est une jeune entreprise qui a été créé en 2017 sous la
dénomination DELOTRANS et sous la forme juridique de société à Responsabilité Limitée (SARL). Elle se
localise à Douala au quartier Bonanjo rue SUFFREN ; lieudit immeuble ex-ONCPB plus précisément au 4eme
étage. DELOTRANS est un CDA spécialise dans le dédouanement des marchandises en mise à la
consommation, dans toute opération d’exportation en simple sortie et des conseils relatifs aux méthodes de
chargement chez le fournisseur. IL a un capital social d’un million de francs CFA a sa création est porte de nos
jours à cinq millions de francs CFA ceux qui vaut inscrit au RCCM sous le numéro RC/DLA/2020/M/4260
depuis 2020.
Comme toute entreprise en gestation, DELOTRANS a eu des difficultés de décollage dues à un
environnement hostile et concurrentiel. Ainsi, sa persévérance dans le travail lui a permis de se faire une place
de prestige tout en faisant face aux leaders comme : ATRANS, BOLLORE AFRICA LOGISTIQUE,
TRANSIMEX, et bien d’autres. C’est ainsi qu’il a pu négocier des contrats avec de nombreuses entreprises à
l’instar de CAM GROUPAGE, et CICAIE SARL.
A) Ressources
DELOTRANS dispose des ressources financières, humaines et matérielles :
1) Ressources Financières
On entend par ressources financières, l’ensemble des capitaux qui ont été constitués pour la mise sur pied de
l’entreprise. DELOTRANS a commencé avec un capital d’un million de francs CFA, les ressources financières
permettant son fonctionnement sont tire de ses différentes prestations de services et des prêts bancaire.
2) Ressources Humaines
Un personnel performant et motive est indispensable à la compétitivité de l’entreprise. Ainsi, DELOTRANS
est doté d’un personnel hautement dynamique, jeune et qualifié presque tous diplômés du supérieur. Il comporte
une vingtaine d’employés permanents et quelques stagiaires.
3) Ressources Matérielles
Les locaux de DELOTRANS sont situés dans un grand immeuble très moderne. Le personnel bénéficie d’un
environnement toujours propre, d’un outil informatique de dernière génération et des camions (10) permettant la
livraison de ses marchandises. En plus, il offre à ses employés un cadre bien organise et des outils favorisant la
concurrence.

5
II) L’ORGANISATION STRUCTURELLE DE DELOTRANS
A) Environnement Interne
L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments constitutifs du milieu dans lequel l’entreprise
exerce ainsi, la structure de l’entreprise permet de connaitre son organisation, l’agencement de ses services, les
relations fonctionnelles et hiérarchiques qui existent entre les différents services.
DELOTRANS comporte :
- une direction ;
- un service de pré- dédouanement ;
- un service des saisies CAMCIS et des validations ;
- un service administratif et financier (SAF) ;
- un service en charge de l’archivage ;
- un service en charge de la liquidation (SEL) et paiement des droits de douane ;
- un service d’enlèvement (Kribi et Douala) ;
- un service de codification ;
- un service juridique.
B) La Direction
C’est l’organe exécutif de l’entreprise. Elle a sa tête un gérant, ce dernier assure la coordination de tous les
services et prend toutes les décisions nécessaires au fonctionnement rationnel de la structure. Pour sa bonne
gestion, elle a besoin d’une main d’œuvre qualifiée qu’elle coordonne efficacement.
C) Les Différents Services
1) Un service de pré-dédouanement
Il est charge de la réception et de l’ouverture des dossiers ; de la réception des appels extérieurs et leur
transfert aux concernés et de la gestion du matériel de bureau. Il est assisté par :
 Un gestionnaire de la plateforme
Il est charge du lancement des expéditions, du tracking, paiement du BESC en ligne et de toutes autres
missions ont lui confiées par le gérant.
2) Un service de codification
Son rôle est d’établir les états de codage des dossiers tout en respectant les statistiques commerciales
internationales
3) Un service des saisies CAMCIS et des validations.

Son rôle est de saisir et de valider les déclarations sur CAMCIS

6
4) Le service administratif et financier

Il est charge de l’administration et de l’établissement des devis ou cotation, de la mise à jour des états
financiers et de l’enregistrement des différentes pièces comptables. A ce service vient se rattacher le service
d’archivage dont le rôle est de classer les documents administratifs et leur archivage.
5) Un service en charge de liquidation et paiement des droits de douane au trésor

Il reçoit les dossiers valides et s’occupe de la liquidation des déclarations en détail auprès de l’inspecteur
choisi par le system CAMCIS. Il est aussi charge du règlement de ces droits et taxes auprès des banques.
6) Le service de l’enlèvement
Il s’occupe de l’enlèvement et de la livraison des marchandises à l’ayant droit, il est aussi charge du
paiement des différentes redevances auprès des service concernés (RTC, PAD, PAK etc..).
7) Le service commercial
Ce service s’occupe des prospections, l’accueil du client, le suivi du client.
8) Un service achat
Le service achat s’occupe des achats de l’ensemble, il fait la recherche des fournisseurs, il met à la
disposition des employés tout le matériel nécessaire pour le service.
D) Environnement externe
Il s’agit de l’environnement spécifique de l’entreprise constitue essentiellement des acteurs dont les fait
influencent directement l’entreprise, nous pouvons citer ;
1) La clientèle
Nous entendons par clientèle, l’ensemble des personnes physique ou morales qui consomment de façon
habituelle les produits de l’entreprise, parmi les clients de DELOTRANS nous avons : GREEN OIL, les
établissement CICAIE SARL spécialise dans les fournitures de bureau dont les importations servent à
ravitailler le stock en magasin, (c’est sans doute le plus gros client de la société). A celui-ci s’ajoutent aussi les
particuliers commerçants à l’instar de BOBDIDY DIGITAL et bien d’autres opérateurs. Pour ce type de client,
DELOTRANS joue à fond son rôle de conseil.
2) Les partenaires
Pour mener à bien sa mission, l’entreprise n’agit pas de façon isolée puisqu’elle a besoin des partenaires pour
arriver à opérer à temps, DELOTRANS dispose des partenaires tel que ;
 L’Administration des douanes
C’est le premier partenaire de DELOTRANS. Elle joue un rôle essentiel dans la gestion des
affaires publique tout en contribuant à la prospérité et la sécurité de la société au niveau des frontières et même

7
sur le territoire national. L’ensemble des formalités, la déclaration en détail, se font dans les bureaux de douane.
Il est impossible d’importer ou d’exporter une marchandise sans aval de la douane ou sans payer les droits et
taxes sauf en cas des exonérations. Le rapport entre la douane et les sociétés de transit ou commissionnaires en
douane agréé n’est pas conflictuel. Elle assure légitimement sa mission de contrôle.
 La Société General de Surveillance (SGS)
Par ordonnance N°95/004 DU 07 Décembre 1995 et son décret d’application N°95/250 du même jour, le
président de la république a mis en place le programme de sécurisation des recettes douanières et a mandate la
SGS pour la mise en œuvre dudit programme. La SGS s’occupe de l’inspection des marchandises a plusieurs
niveaux de son cheminement (port d’embarquement/ de débarquement). Elle produit les documents y relatifs qui
certifient de la qualité, la conformité et de l’authenticité.
 LE GUICHET UNIQUE(GUCE)
Il a été institué pour accélérer les formalités relatives au commerce extérieur, celui-ci regroupe en un seul
endroit les intervenants dudit commerce. Le but vise est réduire les délais de passage des marchandises et par
conséquent la qualité de service de la place portuaire dans son ensemble. Il établit les fiches de suivi des
dossiers.
 Le ministre de commerce
Toute personne désirant importer ou exporter une marchandise doit au préalable s’enregistrer au ficher des
importateurs/exportateurs du Cameroun, cette formalité se fait auprès du Ministre du commerce. Ainsi, tout
produit non prohibe à son importation est soumis à une déclaration d’importation, elle est obligatoire car elle
permet à l’Etat de contrôler la nature des marchandises qui entrent sur son territoire. Parce qu’il y a au
Cameroun, comme dans tout pays, des produits interdits d’importation. Plus récemment, une loi a interdit les
importations des allumettes et des couches jetables au Cameroun.
 Le PAD
Le Port autonome de Douala (PAD) reçoit et stock les marchandises à leurs arrivées au port de
déchargement, il détermine les taxes relatives au séjour de ces marchandise sur les terminaux portuaires, évalue
les montant et émet les factures pour les différentes redevances portuaires identifiées sur la déclaration selon le
type de marchandise.
 L’acconier (RTC)
Cree dans le cadre de la convention de concession du terminal a conteneur signée en décembre 2020 avec le
PAD, RTC a pour mission de gère, exploiter et développer l’activité de manutention au port de Douala. Son rôle

8
est la réception, le stockage et la surveillance des conteneurs sur parc à conteneurs, il s’occupe également du
déchargement/chargement des navires.
 Les Banques
Elles sont les piliers de la transaction a l’international. Ce sont elles qui sont chargées de recevoir les fonds
nécessaires à la réalisation des opérations du commerce extérieur. Elles ouvrent la lettre de crédit, domicilient
ou enregistrent les opérations, effectuent les opérations de change.
 Les Assureurs
Les entreprises qui importent ou exportent les marchandises doivent les assurer en fins d’éviter un préjudice
économique sur une marchandise lors de son transport. Cette assurance est assise sur le coût et le fret de la
marchandise.
 L’Armateur
Propriétaire du navire ou son représentant légal, l’armateur a pour rôle de réceptionner la marchandise,
d’émettre les connaissements. C’est détenteur des emballages, il facture le fret et les surestaries (détention du
conteneur au-delà du nombre de jours réglementaires) il supervise aussi le transfert de propriété de la
marchandise une fois débarquée.
3) Les concurrents
Nous entendons par concurrents, l’ensemble des entreprises évoluant dans le même secteur d’activité.
Nous pouvons citer : ATRANS, BOLLORE AFRICA LOGISTIQUE, SOCATRANS, TRANSIMEX ceux-
ci ont presque le monopole de la marche. Il faut noter que DELOTRANS fait face à la concurrence déloyale des
petits déclarants indépendants « DECLARANT DU MANGUIER »
SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE

Le stage académique est une formation ayant pour but d’approfondir les connaissances de l’étudiant afin de
mettre à l’épreuve ses capacités théoriques spécifiquement sur le terrain permettant ainsi de le préparer pour le
monde professionnel. C’est la raison pour laquelle nous avons effectué ce stage académique a DELOTRANS
ce qui nous a permis d’avoir une vision plus claire sur le fonctionnement des auxiliaires de transport en général.
I) Accueil et orientation
Notre stage s’est déroulé à Bonanjo a l’ancien immeuble ONCPB au 4eme étage du 4 avril au 8 juillet.
DELOTRANS est une entreprise n’ayant que deux départements administratifs. A l’entrée nous avons été
accueillis par un membre du personnel qui nous a conduit dans le bureau du gérant. Ce dernier s’est présenté et
a fait de même pour son staff avec qui d’ailleurs nous avons travaillé ardemment tout le long du stage, ce qui fut
néanmoins très agréable.

9
II) HEURES DE TRAVAIL ET CHRONOLOGIE

L’heure de travail est comprise dans une grille allant de 8H A 17H sauf en cas de force majeure, avec une
pause d’une heure (1H) qui prend effet à 12H00 et finit à 13H. Les jours de travail vont de lundi à vendredi.
III) CHRONOGRAMME DES ACTIVITÉS

Pour atteindre les objectifs fixes et assurer le bon fonctionnement de ses activités, nous avons effectués
plusieurs activités a DELOTRANS avec son soutien rigoureux.
Le tableau 2 ci-dessous nous montre le chronogramme du travail effectue ainsi que des dates
Période Activités
18 Mars au 18 Avril Présentation du system E-GUCE
Pratique dans le system E-GUCE et saisie du PAK
20 Avril au 01 Mai Etude et pratique sur l’état de codage
04 Mai au 15 Mai Etude et pratique sur CAMCIS
18 Mai au 25 Mai Obtention des bons : armateurs, RTC, Douane, et
l’autorisation d’enlèvement puis ticket de livraison
30 Mai au 01 Juillet Service commercial et service d’achat
Tableau 1 : Chronogramme des travaux effectuent
IV) APPORT ET LIMITE DU STAGE

Dès notre arrivée à DELOTRANS, nous avons été places dans le pool transit (électronique) ou nous avons
travaillé avec le gérant en question. Il était question pour nous de maitriser les documents utilise dans le
dédouanement, ensuite nous accompagnons le gérant dans la marche de traitement de certains dossiers afin de
collecter les informations. Lesquelles nous ont permis plus tard au choix de notre thème.
V) JUSTIFICATION DU CHOIX DU THÈME

Nous avons choisi le thème ***POLITIQUE D’ACHAT ET PERFOMANCE LOGISTIQUE EN
ENTREPRISE : CAS DE DELOTRANS SARL*** afin d’enrichir nos connaissances en ce qui concerne la
politique d’achat de maitriser la procédure proprement dite et s’accommoder aux nouvelles exigences du
commerce international.
Voici en quelque paragraphes présente Delotrans dans son environnement interne qu’externe en passant par
la description des processus d’achat. Durant notre période de stage, nous avons décelés quelques problèmes qui
ont conduisent au choix de ce thème.
L’objet de recherche constitue la raison fondamentale de notre mémoire. De manière pratique, il correspond
à la définition et à la mise en œuvre stratégie permettant de relever le niveau de performance de l’ensemble. En
d’autres termes, il correspond à la réponse de la problématique à savoir : « comment la politique d’achat peut-
elle améliorer la performance logistique ? »

10
Cette question qui est la clé de notre travail nous permettra de maintenir le cap. L’objectif principal de
notre étude est de montrer qu’un achat par respect de procédures débouche sur une bonne gestion générale au
sein de l’entreprise DELOTRANS SARL
Pour y arriver, nous aurons des objectifs secondaires à notre étude a l’instar de :
- ressortir les limites actuelles de la politique d’achat sur la performance logistique ;
- montrer l’effet du choix du fournisseur sur le délai de livraison ;
- montrer l’influence du choix du fournisseur sur la qualité de service ;
- rendre efficace les informations entre les maillons.
Le thème que nous traitons à plusieurs portées :
 Portée académique
Apres notre travail, ce mémoire peut être utilisé par la communauté scientifique dans le cadre d’une
recherche pour l’approfondissement de ce thème, aussi il sera classé dans les archives de l’entreprise et sera
utilisé ultérieurement par les stagiaires futurs.
 Portée économique
DELOTRANS SARL bien qu’étant une PME se trouve sollicité par les importateurs pour les représenter et
faciliter l’entrée des marchandises de ses clients au Cameroun.
 Portée sociale
Ceci permettra à DELOTRANS d’accroitre son CA si les recommandations sont prises en compte.
L’accroissement du CA va également propulser l’économie de l’état via le prélèvement d’impôt sur la société et
permettra le développement du pays en construisant les infrastructures routières, les hôpitaux, etc… il permettra
également de motiver les employés en leur augmentant le salaire et y ajouter des primes de toutes natures.
A) Les apports du stage et les difficultés rencontrées

Il sera question pour nous ici de présenter l’apport du stage et les difficultés rencontrées.
1) Les apports du stage

Nous avons eu l’opportunité d’effectuer un stage dans une société de transit qui nous a permis de :
- acquérir le savoir-faire en matière de dédouanement à la mise à consommation, et aussi en achat afin de

conserver un rendement optique en tout temps ;
- s’imprégner des réalités de la pratique du métier des approvisionnements dans le contexte d’une
entreprise du secteur douane transit ;
- mettre en pratique le fort volume des éléments théoriques reçus lors des enseignements ;
- mieux apprendre, comprendre et maitriser le processus du système des achats grâce au travail de
recherche effectué et se familiariser avec le monde de l’emploi.

11
2) Les difficultés rencontrées

Pendant cette période, nous avons rencontré diverses difficultés qui ont plus ou moins affecté la production
de ce travail. Comme entre autres :
- absences des badges pour stagiaires à DELOTRANS permettant ainsi de les identifier sur le terrain et
les donner accès dans différents bureaux des autres intervenants ;
- la non-coopération de certains employés dans le cadre de la collecte de certaines informations.
Ce chapitre nous a permis de présenter d’une part DELOTRANS dans sa globalité et d’autres part de
présenter le déroulement de nos semaines de stage. Tout ceci nous donne place à l’analyse d’une problématique
et de l’existant pour nous permettre de mieux appréhender notre thème.

12
CHAPITRE 2 : CONCEPTS CLES ET FONDEMENT THEORIQUES
Aborder une recherche sans préalablement définir et expliquer les notions principales de même que ne pas
faire un état des lieux sur la question étudiée à travers une revue de littérature pourrait nuire à la qualité du
travail, ainsi qu’à sa seine compréhension. C’est en ce sens que ce chapitre est essentiellement orienté à la
définition et à l’explication des concepts et notions principales dans la première section et la revue de littérature
dans la seconde section.
SECTION I : APPROCHES CONCEPTUELLES

Aborder une recherche sans définir les notions principales serait une entorse à la suite et à la qualité du
travail. C’est en ce sens que ce chapitre est essentiellement orienté à la définition des concepts et notions
principales dans ses deux sections respectivement les notions politiques des achats et les notions de
performances logistiques.
I) NOTION DE POLITIQUE D’ACHAT

Nous définirons ici la politique, l’achat et la politique des achats, puis, pour chuter, nous ferons une
recherche sur l’historique et l’évolution de la politique des achats.
A) Définitions des notions
1) Politique
En général, la politique d’une communauté, d’une société, d’un groupe social, au sens de politeia, se
conforme à une constitution rédigée par ses fondateurs qui définit sa structure et son fonctionnement
(méthodologie, théorie et pratique). La politique porte sur les actions, l’équilibre, le développement interne ou
externe de cette société, ses rapports internes et ses rapports à d’autres ensembles. La politique est donc
principalement ce qui a trait au collectif, à une somme individualités et/ou multiplicités. C’est dans cette optique
que les études politiques ou la science politique s’élargissent à tous les domaines d’une société (économie, droit,
sociologie, etc…).
Dans une acceptation plus restrictive, la politique au sens de politikè ou d’art politique, se réfère à la pratique
du pouvoir, soit donc aux luttes de pouvoir et représentativité entre les hommes et les femmes de pouvoir, et aux
différents parties politique auxquels ils peuvent appartenir, tout comme à la gestion de ce même pouvoir.
La politique est plus souvent assortie d’une épithète qui détermine sa définition : on parle de stratégie
politique par exemple pour expliquer comment elle se situe dans une perception combinatoire et planifiée de
nature à lui faire atteindre ses objectifs.
2) Achat
Dans leur ouvrage mercatique, publié à Paris en 2012 aux éditions Nathan, M Gabilliet et S Sornin
définissent l’achat comme le mouvement par lequel une personne physique ou morale se transforme en

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possesseur de quelque chose en donnant sa valeur financière donnée à celle-ci exprimée en unité monétaire d’un
pays à son ex-possesseur. Ils soulignent que l’acte s’opère dans le cadre d’un processus comprenant une série de
décisions et d’exécution.
L’achat est un acte économique entre un acheteur (le client) et un vendeur (le fournisseur) qui consiste à
acquérir un service, un produit ou un bien, moyennant une contrepartie souvent financière. Il s’agit de
l’acquisition de matières, de produits ou de fournitures destinés à être revendus à la clientèle ou en entrant dans
la fabrication d’un objet ou dans la composition d’une prestation proposée à un usager (bénéficiaire) dans le
secteur public.
3) Politique des achats

La politique Achats consiste, selon le fascicule X 50-128 publié par AFNOR à définir des « orientations et
intentions générales, relatives aux achats et approvisionnements, d’un organisme, telles qu’elles sont formulées
par la direction de l’organisme acheteur ». La politique d’achat est la feuille de route du Directeur d’achats, la
définition des priorités d’achats en fonction des activités de l’établissement.
Définir une politique d’achat consiste à définir des axes stratégiques et des objectifs pour une période donné.
Un tableau de bord peut aider à la formalisation des objectifs opérationnels et des axes stratégiques.
Les orientations d’une politique d’achat peuvent concerner la maitrise du risque juridique, la performance
économique des achats, le développement durable et l’achat responsable, la préservation de la réactivité et
comme objectifs : l’amélioration des spécifications des produits et prestations, la recherche d’une globalisation
des achats, l’évaluation précise du besoin, la maitrise des coûts, le contrôle des consommations et la limitation
des surcoûts d’exécution.
B) Historique et évolution de la politique d’achat

Si la fonction achat se développe particulièrement ces dernières années, ce n’est pourtant pas un phénomène
récent. Des 1832, un livre publier par Charles Babbage fais état des achats comme étant une fonction importante
de l’entreprise, et, si elle est en lien avec les autres fonctions, elle est susceptible d’avoir un impact sur son
profit. Il mettait aussi en avant l’importance de la recherche des fournisseurs alternatifs, prônant ainsi une
démarche proactive de l’acheteur. Marshal Kirkman, en 1887, aborde la question de la fonction d’achat et de la
nécessité de centralisation des achats par une même personne qui dois posséder des talents de négociateur et une
expertise technique.
La fonction achat va continuer son évolution, en ce sens qu’au début des années 2000, la fonction achat était
considère comme une simple fonction support donc le but était de réduire les coûts, encore et toujours. Certes,
opérationnellement, elle a grandi en prenant plus de la place au sein des structures d’entreprises mais son
objectif prioritaire, indicateur de performance restait unique. Il a fallu attendre le milieu les années 2000 pour
entrevoir les réflexions d’entreprise sur le rôle que devait jouer les achats et l’impact bénéfique que la fonction
pouvait avoir sur la stratégie de l’entreprise (exemple : lorsque la direction du club Med en 2004, a décidé de

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monter en gamme pour faire face à la concurrence des « ressorts », la Direction achat a pris le parti de revoir son
panel de fournisseurs et a aidé certains partenaires à suivre cette évolution.
Attention, l’objectif « fil rouge » des achats était, est et restera la réduction des coûts mais une diversification
de son activité (veille sur les fournisseurs innovants, positionnement comme Business Partner ou apporteur
d’affaire) a permis à la fonction de démontrer son apport additionnel de valeur et devenir une direction à part
entière (Directeur achat, membre du CODIR avec rattachement direct à la Direction Générale). Cette nouvelle
position « tactique » doit désormais être assumée pleinement par la Direction Achat, aussi bien vis-à-vis des
fournisseurs (vision externe) que vis-à-vis des prescripteurs (vision interne).
A partir des années 2010, la course à l’innovation est déjà lancée et est même devenue un axe prioritaire.
Assurer une place de choix à son entreprise sur un marché concurrentiel, grâce à des stratégies communes de co-
construction entre deux partenaires (et non plus un fournisseur et un client), est devenu un réel enjeu. Cette
« cohabitation » amène les Direction Achats à revoir leurs stratégies de négociations et à considérer leurs
fournisseurs différemment (de nombreuses sociétés créent des challenges / concours autour de l’innovation pour
séduire et amener les fournisseurs à travailler avec eux).
Cette Co-institution doit aussi se développer au sein de l’entreprise, devenir un réflexe, une méthodologie du
travail. La relation prescripteur/acheteur évolue : un cercle vertueux d’amélioration continue doit permettre aux
acheteurs d’identifier les motivations de son prescripteur, de challenger son besoin tout en lui apportant ses
connaissances du marché fournisseur.
Son apport aux autres fonctions (Direction Financière, Direction Marketing et communication, Direction
Commerciale et la Direction R&D) évolue, car elles aussi progressent en maturité, et un nouveau langage
commun doit être trouvé.
En résumé, la Direction Achats entre dans une nouvelle ère et devient un acteur 360° capable d’orchestrer un
écosystème de partenaire externes et internes au sein de l’organisation.
II) Notions de performance logistique

Il sera question ici de faire la lumière sur les concepts tels que la performance, la logistique et la
combinaison de performance logistique. Nous conclurons cette section avec une historique est une prise de
connaissance de l’évolution de la performance logistique.
A) Définitions des termes
1) La performance
La performance est un concept multi facettes qui ne se satisfait pas toujours de l’équation simpliste « réduire
les coûts pour augmenter les profits ». Selon LORINO, 2003, la performance dans l’entreprise est tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue à améliorer la valeur (à contrario, n’est pas forcement performance ce qui contribue
à diminuer le coût ou à augmenter la valeur si cela n’améliore pas le solde valeur-coût ou le ratio valeur/coût).

15
Figure 1 : Schéma de modèle de performance de Gilbert (1980)

En français, l’usage du mot implique l’idée de résultat, de réalisation, de finalisation d’un produit, alors en
anglais, le terme se réfère au comportement, a la tenue d’un produit ou d’une personne face à une situation
donnée. On observe que le français calque les concepts anglais utilisant le nom. Par exemple, « performance
environnementale » au lieu de « comportement environnementale » mais si on analyse en partant de l’anglais et
en mettant le verbe, les auteurs dans un film ne « performent » pas un rôle, ils le « jouent ».
Sur le plan économique, le modèle de performance de Gilbert (1980) décrit la performance dans une relation
ternaire entre les objectifs visés (cibles, estimations, projections), les moyens pour les réaliser (les ressources
humaines, matérielles, financières ou informationnelles) et les résultats obtenus (bien, produits, services, etc…).
Cette définition de la performance s’applique à tout système ordonné (individu, organisation, système, etc…)
qui produit les résultats à partir des ressources de base. La mesure de la performance est alors réalisée sur trois
axes :
- la pertinence : le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les atteindre ;
- l’efficience : le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées ;
- l’efficacité : le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux.
On peut dès lors parler d’optimisation de la performance en appliquant cette optimisation sur chacun des
trois axes, soit en optimisant les méthodes d’acquisition des ressources pour obtenir que ce qui est nécessaire
(Pertinence), soit en optimisant les méthodes de production des résultats afin de diminuer la consommation des

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ressources (Efficience) et/ou, encore, soit en optimisant la fixation des objectifs sur les résultats obtenus le plus
réalistement possible (Efficacité).
En entreprise, la performance est la combinaison des systèmes connexes, elle résulte de la vertueuse
articulation entre le système de gouvernance, celui de la production, celui de la vente, et celui de la stratégie
prospective.
2) Logistique
Le petit Larousse définit la logistique : Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l’organisation d’un
service, d’une entreprise et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et parfois les
approvisionnements.
La logistique est l’activité logistique qui a pour objet de gère les flux physiques et les données
(informatives, douanières et financières) s’y rapportant, dans le but de mettre à disposition les ressources
correspondant à des besoins (plus ou moins) déterminés en respectant les conditions économiques et légales
prévues, le degré de qualité du service attendu, les conditions de sécurité et de sureté réputées satisfaisantes.
Dans l’entreprise l’activité logistique couvre toutes les actions de gestion, de planification, de mise en œuvre,
et de contrôle des flux physiques de marchandises et des flux d’information qui s’y rapportent. L’AFNOR
précise la finalité de la logistique : Assurer la pleine satisfaction des attentes des clients, en recherchant
simultanément l’optimum économique pour garantir la pérennité et le développement de l’entreprise.
Au concret, la finalité de la logistique consiste à fournir au bon moment, au bon endroit, dans la qualité
requise, au prix convenu, les produits et services attendu parle le client. La logistique concerne donc toutes les
fonctions opérationnelles établies entre les fournisseurs et les distributeurs : production, acheminement,
entreposage, conditionnement et livraison sur le point de vente.
Pour le Council of Supply Chain Management Professionals, la logistique se définit comme : « l’intégration
de deux ou plusieurs activités dans le but d’établir des plans, de mettre en œuvre et de contrôler un flux efficace
de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d’origine au point de consommation.
Ces activités peuvent inclure sans que la liste ne soit limitative : le type de service offert aux clients, la prévision
de la demande, les communications liés à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le
traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détaillées, les achats, l’emballage, le traitement
des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments récupérables ou mis au rebut,
l’organisation des transport ainsi que le transport effectif des marchandises, ainsi que l’entreposage et le
stockage ». Haut du formulaire.
3) Performance Logistique
La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise parce qu’elle va contribue fortement à la
performance de celle-ci. Les performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par le degré
d’efficient atteint, c’est-à-dire, par le rapport entre, d’un cote les résultats obtenus (qualité de service) et de
l’autre les ressources consommées à cette intention (coût de la circulation).

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La performance logistique consiste assurer la satisfaction du client en lui livrant des produits de bonne
qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit en consommant moins de ressources. Cela revient à
maitriser les fonctions opérationnelles établies entre les fournisseurs et les distributeurs : production,
acheminement, entreposage, conditionnement et livraison sur le point de vente.
La performance logistique est une mesure de rapport entre le service fourni au client et les moyens
consommés. Une logistique performante assure la satisfaction en consommant moins de ressources. La
performance comme slogan est une chose mais parler de performance logistique suscite une réflexion. Il
faudrait s’assurer que tout le monde comprenne ce que ces termes impliquent de tant plus que le terme
logistique, tout court, est mal compris. Quelques définitions nous permettent de parler le même langage et nous
aident à saisir des enjeux de cette notion de la performance logistique.
B) Historique et évolution de la performance logistique

Cette recherche porte sur l’évaluation de « performance logistique » et vise à apporter un cadrage conceptuel,
un cadre méthodologique et une validation empirique à partir d’une enquête en entreprise. La notion de
performance logistique peut être analysée à différents niveaux : du point de vue micro-économique, d’un côté,
la notion relève de la discipline des sciences de gestion ; du point de vue macro-économique, l’analyse porte sur
la performance logistique de systèmes de firmes (Nationaux, régionaux, sectoriels). Sur le plan micro-
économique, tout d’abord, elle désigne la capacite des firmes à organiser efficacement la circulation de leurs
produits et de leurs intrants. C’est surtout la discipline de la gestion d’entreprises qui s’est intéressé à cette
question de la « performance logistique » comme outil pour le développement de la firme.
Le discours omniprésent sur la nécessite d’une orientation de type Supply Chain Management (SCM) fait
partie de cette problématique, et sa pertinence peut être questionnée. C’est au cabinet AT Kearney que l’on doit
avoir reconnu la première influence de l’excellence logistique comme source d’avantage concurrentiel. En
Europe, le nombre de firme a qui l’on peut attribuer l’excellence logistique s’est étoffée en espace de quelques
années : en 1992, AT Kearney évaluait ce groupe a 4 % de la population des entreprises. En 1997, l’étude de
l’ELA l’estime à environ 10%. Les entreprises leader dans l’application des méthodes logistiques les plus
sophistiquées en tirent des bénéfices évident par rapport à la moyenne des entreprises. Leurs coûts logistiques
seraient inférieurs à 41% (42% des ventes contre 7,2% pour l’ensemble).
Les résultats présentés par l’ELA suggèrent que les entreprises leader sur le plan logistique apparaissent plus
réactives et en meilleure posture sur la marche pour deux raisons essentielles :
- elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de gestion logistique. De ce fait, les
leaders connaissent la réalité de leurs coût logistique et sont capable de cibler leurs efforts et leurs plans
de progrès ;
- bien plus que les autres entreprises, les leaders acceptent la remise en cause permanente de leurs
organisations. Que ce soit en remettant tout à plat périodiquement (principe de l’engineering) ou en

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observant finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs d’activité voisins
(benchmarking), ces firmes sont inscrites dans les logistiques de flexibilité et d’adaptation ;
- Pour évaluer l’excellence logistique de ces entreprises, plusieurs composantes basiques doivent être
sondés :
- L’établissement solide des liens avec les clients fondés sur la compréhension des besoin
mutuels ;
- La mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur ;
- L’existence d’une planification logistique à long terme ;
- L’intégration des différentes fonctions dans le processus de planification ;
- La mise en place du programme d’amélioration continu de la qualité .
- L’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus.

- L’utilisation du système d’information comme aide à la coordination intra et inter-
organisationnelle ;
- Le recours actif à des indicateurs de performances au niveau des coûts et de la qualité du
service.
Du point de vue macro (ou méso) économique, l’évaluation de la performance logistique s’intéresse à des
systèmes de firmes, le plus souvent au niveau national ou Européen, mais aussi au niveau d’un territoire tel que
la région, d’un secteur ou d’une filière. Elle intègre la problématique des infrastructures, des politiques
publiques, de l’organisation collective du transport et de la logistique ainsi que des effets externes. A ce niveau,
la performance est généralement analysée à travers la productivité de l’activité. Cependant, appliquée à
l’analyse du secteur du transport et de la logistique, une telle analyse pose des problèmes importants et
désormais bien connus, parmi lesquels nous soulignons deux aspects : La mesure de la production « physique »
du transport des marchandises : la statistique nationale utilise généralement au tonne/kilomètre (t/km)
C) Indicateurs de performance logistique

 Les délais
Le délai est une notion indispensable à maitriser. En effet, non seulement les clients attendent un produit de
qualité en un coût intéressant mais ils attendent aussi dans un délai. Suivant les produits, les secteurs, les pays,
cette dimension de délai peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un client fais de son fournisseur.
Il existe le temps de réactivité, qui correspond au delai entre la demande de livraison et la livraison réelle. Le
temps d’écoulement quant à lui représente le temps de traversée des produits du point d’entrée au point de sortie
d’un site. Il est nécessaire de définir et mesurer ces temps.
 Le coût des stocks

Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et permettre un bon
service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables. Ces stocks sont multiples ; ils

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sont constitués par l’ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des déchets, des produits finis, des
produits encours et des emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants, et, de plus, ont
des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqués la gestion, moins directe la détection des
problèmes de qualité …etc.
On sous-estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y’a le coût des surfaces, des bâtiments utilises
pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main d’œuvre de manutention des stocks, les impôts, les
risques de détérioration pendant le stockage…
La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux qui minimise les coûts tout en maximisant le
service apporté à l’usager, il est indispensable de connaitre le cot de revient de la gestion de stocks (ou coûts
annuels de stockage).
Il y’a tout d’abord : le coût de détention des stocks comprenant d’une part, les frais de gestion de stocks avec :
- Les coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à des loyers ainsi qu’a des frais
d’entretien ; le fonctionnement de l’entrepôt nécessite des services extérieurs (chauffage, éclairage,
assurances, taxes...), les salaires et les charges du personnel employé à la tenue des stocks, les coûts
générés par la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et aux conditions de stockage (humidité de
l’entrepôt).
- Les coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique pour les logiciels de gestion des
stocks, du service comptable pour la tenue des comptes, du service du personnel pour le suivi des
carrières des salariés de l’entrepôt.
D’autres part, il existe les coûts de financement des investissements en stocks.
En effet, garder du stock immobilise le capital qui pourrais être utilisés plus judicieusement. Cependant,
l’estimation de coût de l’immobilisation des stocks relève d’une appréciation qui se fera au cas par cas.
Enfin il y’a également des coûts de ruptures étant l’ensemble des conséquences dues à l’absence du produit au
moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par :
- Le manque a gagné engendré par la perte du chiffre d’affaires
- Les pénalités de retard payées au client
- Le surcoût de l’approvisionnement d’urgence
- Le coût de la désorganisation, voire de l’arrêt des chaines de fabrications
Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.
Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chaines de fabrication et à la
livraison des clients, il faut prévoir un stock minimum ; c’est-à-dire la quantité de matière nécessaire pour ne
pas connaitre de rupture pendant la durée de réapprovisionnement.
Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :
Stock minimum = Consommation journalière du produit * (délai de livraison + délai de passation d’une
commande).

20
D) Relations entre les concepts

Il est important de souligner que le choix de nos concepts n’est pas anodin. Une relation étroite les lie en ce sens
que l’entreprise ou l’organisation a le choix entre plusieurs éléments de ses fonctions pour stimuler sa
performance. Deux styles managériaux se font souvent remarquer dans les organisations à savoir
l’investissement (augmentation des dépenses), investir pour génère plus de produits ou de services afin
d’accroitre les volumes de ventes et les marges bénéficiaires avec. Le second style est la minimalisation des
coûts cad réduction des dépenses, plus réalisable que le précèdent, il s’agit ici d’orienter les dépenses
strictement sur l’essentiel vital de l’essentiel afin par ce mécanisme de réduire les dépenses et ainsi de dégager
les marges bénéficiaires non marchandes. La fonction achat étant donc en amonts et surtout étant ultra
stratégiques pour l’entreprise à la fois au niveau de la qualité et la quantité des produits et services produit et
aussi au niveau de l’optimisation pluridimensionnel des activités de dépenses de l’entreprise.
Partis du fait que pour fonctionner et surtout pour produire, que ce soit des biens tangibles ou intangibles, il faut
indéniablement acheter, nous avons pris la mesure de l’impact ou l’incident que peuvent avoir les achats sur la
production d’une entreprise en général et industriel en particulier. C’est ainsi qu’on a réussi à ressortir le lien
entre la notion de pilotage des achats et celle de la performance productive en mettant en exergue le
questionnement suivant pour produire :
- Que faut-il acheter ?
- Combien faut-il acheter ?
- Quand faut-il acheter ?
- A qui faut-il acheter ?
- Comment faut-il acheter ?
Les seules réponses à ces questions démontrent à suffisance à quel point le pilotage des achats peuvent
influencer les performances de la production d’une entreprise.
Sommes toutes, ce chapitre nous aura suffisamment renseigné sur les définitions des grandes notions du thème
et mis en exergue la corrélation qui existe entre elles. Seulement il est important d’en savoir plus sur les
différentes théories misent sur pied pour nous édifier d’avantages sur le sujet ainsi que tous les avis écrits
développés par les principaux précurseurs de la politique des achats comme facteur de la performance
logistique.
Dans les entreprises, les fonctions achats et logistique sont très liées. Dans certains cas les acheteurs sont aux
services des logisticiens tandis que dans d’autres cas, c’est l’inverse.
Une collaboration intelligente entre les 2 fonctions est de toute façon indispensable alors même que des intérêts
personnels divergents peuvent parfois apparaitre.
Illustrons par exemple : prenons le cas d’une société d’affrètement transportant des marchandises pour le
compte de ses clients.
Les achats vont se voir fixer des objectifs de coûts/qualité (par tronçon, par fournisseurs, par mode de transport,
etc..). Il conviendra de respecter les stratégies de relations fournisseurs établies (privilégier les partenaires, ne

21
pas devenir dépendant d’un gros fournisseur ou au contraire ne pas représenter une part trop importante du
chiffre d’affaires afin que celui si ne puisse se retourner contre son donneur d’ordre en cas de défaillance, etc.
…)
Les logisticiens vont eux souhaiter que le réseau de distribution soit le plus performant possible (compétitivité,
qualité, robustesse, etc..). La considération des fournisseurs retenus ne sera pour eux pas prépondérante. Il
s’agira d’avoir une solution globale adaptée à leurs objectifs de coûts/qualité/délai.
Les achats devront donc sur la base des spécifications des logisticiens (volumes à transporter, objectif de coût à
respecter, etc..) trouver la capacité parmi leur panel fournisseur.
Les logisticiens devront eux intégrer les opportunités / contraintes remontées par les achats pour adapter leurs
plans de transport. Citons par exemple, l’opportunité d’un fournisseur qui effectue des trajets à vide et est donc
en mesure de proposer des ‘tarifs marginaux’ ou au contraire des engagements de volume à respecter sur
l’année avec un transporteur au risque de se voir infliger des pénalités importantes.
Bref dans l’objectif de la performance globale de l’entreprise, Achat et Logistique doivent s’entendre pour
construire des solutions coordonnées.
Dans certaines entreprises, les deux fonctions sont d’ailleurs réunies sous une même direction afin de faciliter
leur coopération. C’est en particulier le cas chez de nombreux prestataires. Lorsqu’au contraire les fonctions
sont séparées, il est primordial que leurs Directions respectives collaborent en ‘prenant de la hauteur’ par
rapport à leurs objectifs individuels de manière à faciliter l’atteinte de l’optimum pour l’entreprise.
SECTION II : FONDEMENTS THEORIQUES

Dans ce chapitre, il sera essentiellement question de développer sur l’aspect théorique du thème dans la section I
et au final de faire une analyse sur la revue de la littérature en matière de politique des achats et son impact sur
les performances logistiques d’une entreprise portuaire.
I) Approche théorique
A travers leurs différentes fonctions, plusieurs possibilités sont offertes aux entreprises quant à la
réalisation des marges, a la minimisation des coûts et à l’amélioration de leur compétitivité. De toutes ces
possibilités, la plus maitrisable reste et demeure l’optimisation des achats de qui dépend l’optimisation de la
production. Cette optimisation incombe donc à la fonction achat qui décline son processus type ainsi qu’il suit
dans le schéma.

22
Evaluation des besoins (éventuel

regroupement), après étude et plan de
fabrication
Spécification (cahier de charge)
Recherche et consultation des fournisseurs :

fichier des fournisseurs connus
Analyse des offres
Négociation et choix
Commande
Evaluation des fournisseurs et alimentation

du fichier des fournisseurs
Figure 2 : Schéma type du processus des achats. 2017
Bien qu’il puisse exister une définition globale des fonctions comme celle de la production, de la
compatibilité ou encore de la vente, il n’existe pas une définition globale de la fonction d’achats. En raison de
son émergence récente et plus ou moins rapide en fonction des secteurs d’activités et des entreprises, les métiers
d’acheteurs divergent et il est difficile d’en donner une définition précise et universelle. (Berlot et Alii, 2010).
Tout d’abord, Barreyre en 1976 définit la fonction achats comme une fonction qui recouvre l’ensemble des
taches qui pour objet de procurer, dans les meilleurs conditions et ç moindre coût, les matières, matériaux,
composantes, fournitures, outillage et équipement ainsi qu’une partie des prestations de service extérieurs donc
l’entreprise a besoin pour la réalisation des opérations qui dérivent de sa vocation. Cette définition peut se
résumer par approvisionner au meilleur coût, dans la meilleure qualité possible.
Berlot et Bustamante donnent en 2010 une définition généraliste qui se résume comme étant : « la fonction
responsable de l’acquisition des biens et/ou services nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise ».

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Le ministre Français de l’économie et des finances définit à fonction de la manière suivante : « la fonction
achat est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaire à la production. Ces composantes
doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité aux cahiers de charges (c’est-
à-dire aux besoins) de l’entreprise ». Cette définition se rapproche de la définition donnée par Barreyre en 1976,
bien que la fonction ait évolue depuis.
La fonction achats peut également être définit comme : « une fonction support qui interagit avec l’ensemble
des autres fonctions de l’entreprise et particulièrement avec la production, la logistique, la recherche et le
développement » (Allal Cherif et Alii, 2010). Cette définition prend davantage en compte la place de la fonction
achats dans l’organisation de l’entreprise et son rôle transversal.
Enfin, jusqu’au début des années 1990, les achats étaient considérés comme une partie de la fonction
approvisionnement. En 1970, Tarondeau déclare que la fonction est « confinée à un rôle passif ou elle doit peser
sur les coûts sans être invité à contribuer aux multiples décisions concernant les produits de l’entreprise qu’elle
serait susceptible d’éclairer et d’améliorer ». Cette définition confirme que la fonction achats n’avait pas encore
émerge à l’époque et qu’elle ne représentait pas une fonction stratégique pour l’entreprise. En France, c’est
l’association française de normalisation (AFNOR) qui va, en 1990, distinguer les achats des
approvisionnements. Dans ses lignes directrices, elle définit les achats comme la détermination de la stratégie
fournisseur, la négociation et le suivi des contrats, la gestion des commandes. Les approvisionnements sont
quant à eux, responsables de la planification des commandes, du suivi des stocks et de leur gestion
administrative. Les grandes entreprises ont ainsi tendance à séparer les approvisionnements et les achats en
deux fonctions distinctes afin que les achats deviennent indépendants de la production et assurent un rôle
d’avantage stratégique qu’opérationnel (Calvi, 2000).
Il n’existe donc pas qu’une définition de la fonction d’achats. Chaque entreprise peut choisir sa propre
définition en fonction de l’importance et des rôles qu’elle souhaite confier aux acheteurs. Cependant, en gagnant
son indépendance vis-à-vis des approvisionnements, les achats deviennent d’avantage stratégique.
Après avoir évalué quelques différentes théories de la fonction achats et au-delà du processus type achats
présente plus haut, il convient de couvrir les différentes étapes du processus achats.

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Figure 3 : processus achat et approvisionnement (petit, 2008)
En 2008, Loubère donne plus de détails sur le processus achats et les activités qui en découlent. L’acheteur
intervient donc en premier lieu à la définition des besoins des clients internes, puis il adopte une démarche de
marketing achat qui se matérialise par le sourcing. Ensuite, il soumet l’appel d’offre aux fournisseurs potentiels,
analyse les résultats, négocie et contractualise le fournisseur qui aura le mieux négocie. Une fois l’exécution de
la tache réalisée, il mesure les résultats et évalue la performance du fournisseur tout en dressant le bilan du
client interne.
Figure 4 : Le processus d’achat stratégique (Loubère, 2007)
Dans la rédaction du manuel des achats, Perrotin reprend le processus d’achat représenté par Loubère et le
matérialise de manière opérationnelle dans ce qu’il appelle « la chaine des valeurs achats » (Perrotin 2007)

25
Figure 5 : la chaine des valeurs achats (perrotin 2007)
Perrotin distingue trois groupes d’activités dans le processus d’achats :
- l’achat amont : il consiste à la compréhension du besoin et le marketing achats associés ;

- l’achat : il s’agit de l’acte d’achat proprement parler c’est-à-dire la consultation des fournisseurs
(envoie du cahier de charges, appel d’offres) à la signature du contrat ;
- le Management des fournisseurs et les périphériques : c’est ce qui pourrais être appelé
« l’achat aval ». L’acheteur s’assure du bon déroulement de la prestation et évalue la performance
de celui-ci.
Alors que la fonction achat avait seulement pour rôle la négociation et la contractualisation des (avant
qu’elle ne devienne une fonction à part entière) il y’a quelques années, le processus achats s’est étendu allant de
l’expression des besoins à l’évaluation du fournisseur.
Cependant, en 2002, lorsque Martin étudie les métiers de la fonction achat dans l’industrie, il remarque que
l’intervention des acheteurs diffère en fonction du métier de l’acheteur.il est donc intéressant de vérifier
comment s’applique ce processus en fonction des différents types d’acheteurs.
Les achats peuvent être classifiés de différentes manières en fonction du type d’entreprise, du type d’achats
ou de leur degré de complexité. Il est important de faire le point sur les différents types d’achats qui existent
pour mieux comprendre les compétences requises des acheteurs.
A) Classification par famille d’achats

Les achats peuvent tout d’abord être classifiés par famille de produits. Ils peuvent ainsi être relatifs à la
manière suivante :
- les achats de matières premières : il s’agit des achats de matières qui entrent dans le cycle de
production d’un produit. par exemple : les consommables, les ingrédients, l’energie, etc… ;
- les achats manufacturés : il s’agit des composants qui entrent dans le cycle de production d’un
produit mais qui ont déjà subi une transformation au préalable, par exemple : les pièces
métalliques, les composants électroniques, les éléments de packaging ;
- les achats d’investissements : achats de locaux, de machine nécessaire à la production, achat
d’outillage ;
- les achats de négoce : achats des marchandises pour revendre directement sans transformation
(pratique utilisés principalement par les centrales d’achats) : denrées alimentaires, vêtement, etc. ;
- les achats de frais généraux : achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de
l’entreprise (achats des fournitures de bureau, équipement informatique, frais de
télécommunication, etc.…) ;
- les achats de service : il s’agit des prestations industrielles (maintenance, nettoyage, etc..), de
prestations intellectuelles (études de marché, audit, formation), des prestations de sous-traitance

26
(production ou service), de prestation de logistique (transport, déplacement, manutention et

voyage, etc…) ou de prestation d’intérim.
La classification des achats dans une même famille de produit se réalise lorsque les critères communs
s’appliquent aux produits : l’homogénéité des technologies et son application ainsi que son homogénéité d’un
marché fournisseurs sont des critères pour classifier les produits et services dans une même famille d’achats.
o Les achats de production : (autrement appelé achat directs) sont l’ensemble des achats qui
rentrent dans la composition d’un produit de façon directe. Il s’agit donc de l’achat des matières
premières, composants, produits finis (achats de négoce), du packaging. Les coûts qui en découlent
impactent directement le produit final ;
o Les achats hors production : (encore appelé achats indirects) sont défini comme « tous les achats
non directement incorporés dans le produit ou services vendus » (Merminod, 2003). Ce sont ainsi
tous les achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de l’entreprise. L’émergence des
achats hors production est récente. Le recentrage des entreprises dans leurs cœurs de métiers à
partir des années 1990 a pour conséquence l’extermination d’un nombre de plus en plus important
d’activités. Les entreprises sont emmenées à faire-faire plutôt que faire. Les achats prennent aussi
un poids de plus en plus conséquent dans le chiffre d’affaires des entreprises. En 1995, Fearon et
Bales affirment que les achats hors productions représentent 39% des dépenses dans le secteur
industriel, 81% dans les services et 62% dans le secteur public. Fearon et Bales déclarent que
l’opportunité d’augmenter les profits par des achats plus efficaces est plus forte dans les achats de
services que dans les achats de produits. En 2002, Beghos reprend cette idée et affirme que « les
achats hors production prennent une place croissante dans les entreprises, notamment en raison de
leurs impacts sur la réduction des coûts ».
Différentes études ont été réalisées afin de donner une typologie plus précise de ce type d’achats. En 2003,
Merminod élabore une classification matricielle des différents types d’achats, incluant également des achats de
production et portant sur deux approches qui ressortaient des études antérieures : la classification en fonction
des catégories d’achats (quels types d’achats ?) et la classification en fonction du service auquel ces achats sont
destinés (pour quel client interne ? pour quoi faire ?).

27
Tableau 2 : Représentation matricielle des différents types d’achats (Merminod, 2003)
Les cases blanches représentent les achats de production. Il s’agit donc des ensembles de marchandises et
matières que ce soit pour la production, la revente ou la logistique. Les cases en gris foncés sont les achats qui
concerne le fonctionnement de l’entreprise. Ils sont généralement répertoriés dans la catégorie des frais
généraux. En effet, ils ne sont pas incorporés dans la structure des coûts des produits et services réalisés par
l’entreprise.
Les cases en gris clair représentent les types d’achats sur lesquels il y’a des désaccords entre les auteurs. En
effet, parfois la notion d’achats hors production se limite aux achats de frais généraux. En prenant cette
hypothèse, les achats d’outillages nécessaires à la production, par exemple, ne sont pas pris en compte dans les
achats hors production puisqu’ils concernent la production. Cependant, en prenant la définition des achats hors
production comme achats « non directement incorporés dans le service ou produit vendu », cette catégorie en
gris clair peut être pris en compte dans les achats hors production et l’enquête terrain réalisée par Merminod
confirme cette tendance.
A) Classification par montant de dépenses

28
Les familles de produits et services peuvent également être classifiées selon leur importance en termes de
part des achats dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. Il s’agit ainsi de hiérarchiser le portefeuille de produits
en fonction de leur poids stratégique dans l’entreprise.
Une méthode baptisée méthode ABC (Activity Based Costing) utilise une variante du principe de Pareto en
indiquant que 20% des dépenses représente 80% des ventes (Johnson et Kaplan, 1987) (figure7). Les familles
d’achats sont ainsi classifiées en trois groupes comme présentés ci-dessous :
 Le groupe A : représente 20% des achats et 80% du chiffre d’affaires
 Le groupe B : représente 30% des achats et 15% du chiffre d’affaires
 Le groupe C : représente 50% des achats et 5% du chiffre d’affaires
Cette classification ne retient qu’un seul critère, l’engagement financier et ne gère que les allocations de
ressources. Elle ne prend pas en compte les complexités internes et externes.
Figure 6 : Graphe des achats de Johnson et Kaplan, 1987
B) La classification par qualité d’achats

Les achats peuvent aussi être en fonction du poids qu’ils représentent dans l’entreprise et en fonction du
marché auquel ils se rattachent. En 1993, Kraljic développe une matrice afin d’aider les entreprises à établir un
compte rendu des forces et faiblesses de leurs services d’achats et de les aider dans leurs stratégies d’achats. Il
identifie ainsi l’aspect stratégique de la famille d’achats à la fois sur le plan interne (vis-à-vis de l’entreprise) et
externe (vis-à-vis du marché). Sur le plan interne, la stratégie est définie par l’importance de l’achat, c’est-à-dire
la prise en compte du poids, du coût d’acquisition sur le coût total, la valeur ajoutée dans le produit vendu,

29
etc…. Sur le plan externe, il s’agit de mesurer la complexité du marché, concurrence des fournisseurs,
complexité technologique, etc...
A partir de ces deux critères (importance de l’achat, la complexité du marché, Kraljic créée une matrice
afin d’en dégager quatre familles d’achats (figure 7) : les achats simples, lourds, risqués et stratégiques.
Disponibilité, structure, technologie, barrières, etc…
Figure 7 : Matrice des achats selon Kraljic, 1983
 Les achats simples représentent les achats ayant peu de valeur pour l’entreprise et dont le marché
est simple. Les ressources accordées à ce type d’achats peuvent ainsi être minimisées.
 Les achats lourds représentent les achats importants pour l’entreprise mais dont le marché est peu
complexe. La marge de manœuvre est ainsi forte et les opportunités de gains importants.
 Les achats risqués sont les achats à faible valeur pour l’entreprise, mais dont le marché fournisseur
est complexe. Les marges de manœuvre et les possibilités de gains sont faibles. Ils doivent être
surveillés, mais les ressources accordées doivent être faibles.
 Les achats stratégiques : ce sont les achats à fort enjeu pour l’entreprise et complexe. La plupart
des ressources doit être consacré à ce type d’achats.
Alors que la classification par type d’achats aide l’entreprise à structurer sa fonction achats, cette
classification par qualification de l’achats permet à l’entreprise de déterminer quelle stratégie d’achats adopter.

30
La matrice de Kraljic est également un outil d’aide à la classification des profils d’acheteurs. Par ailleurs, il
existe d’autres classifications des achats.
C) Autres classifications des achats

Ainsi, au-delà de la classification par nature et par importance stratégique, il existe d’autres classification
possible.
Les achats peuvent être classifiés en fonction des secteurs d’activités. Sont distingués alors, les achats
privés et les achats publics. Les achats publics sont définis comme « l’ensemble des achats réalisés par les
services de l’État, les collectivités territoriales et leurs établissements publics, les organismes des droits publics,
les sociétés d’économies mixtes et les organismes pour la sécurité sociale, pour la satisfaction de leur besoin et
ceux des destinataires de l’action ou des politiques publiques » (décision achats, 2013). Ils sont soumis ou non
au code des marchés publics. Les achats privés sont quant à eux, les achats réalisés pour des entreprises ou
organismes. Selon le type d’entreprise sont associés différents types d’achats : les achats industriels,
commerciaux et négoces.
Une autre classification est possible, celle de achats de produits et achats de projets. Cette classification
concerne d’avantage l’organisation des achats et des taches attribués à l’acheteur. L’acheteur produit achète une
même famille de produit pour différents projets. L’acheteur projet pilote et coordonne tous les achats pour un
même projet.
En conclusion, il existe différente classification possible des achats en fonction du but recherche. Les
achats peuvent être classifiés en fonction de leurs complexités, leurs rôles en interne, leurs importances plus ou
moins stratégique, et varie en fonction du type d’entreprise. En raison de l’objectif de ce travail recherche, nous
retiendrons la classification en achats de production et hors production. Mais avant, il nous importe d’avoir
un aperçu sur le poids des achats.
D) Le poids des achats dans l’entreprise
Bien que s’étant épanouit récemment, la fonction achat est aujourd’hui d’une importance stratégique pour
les entreprises. Le montant des achats croit dans le chiffre d’affaires d’IBM (International Business Machine),
80% chez PSA et 65% chez Scheider Electric (Allal-Cherif et Ali, 2010) contrôlé seulement par 1 à 4% du
personnel de l’entreprise (Kourim et Alii, 2013). Une étude du cabinet agile Buyer montre la part des achats
dans les entreprises du CAC 40 dans son rapport de 2009. De plus la réduction des coûts devient une variable
essentielle permettant d’améliorer le bénéfice de l’entreprise. Ainsi, « dans une entreprise ou le montant des
achats représente 50% du chiffre d’affaires et donc le profit est de 5%, une diminution du montant des achats de
5% améliore le résultat de 50% » (Calvi, 2010). Les achats sont ainsi un levier de gain pouvant impacter
directement le résultat de l’entreprise. Le tableau en est une illustration.

31
Tableau 3 : Tableau rapport étude 2009 du cabinet Agile Buyer sur le poids des achats en entreprise
Apres avoir développé les principales théories des achats, sur leurs principales classifications et aussi mis
en exergue une petite illustration du poids des achats au sein des entreprises et donc du pouvoir qu’ils ont
d’impacter sur la productivité et les résultats des entreprises, il sera question pour nous de faire une revue de la
littérature en section 2
I) REVUE DE LA LITTÉRATURE
De manière générale, parler des achats et surtout de leur impact sur la logistique qui additionné à la force
de vente est la combinaison du résultat et des performances de l’entreprise nous imposent de parcourir les
grands penseurs de mécanismes de productions ainsi que ceux du management des achats. C’est ainsi que nous
avons subdivise cette section en deux petites parties à savoir les théoriciens de la production et les théoriciens
du management des achats.

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A) Les théoriciens des modes de productions : les grands courants d’analyse des
organisations
Quatre auteurs sont considérés aujourd’hui comme étant les pères du management des entreprises en
général et des méthodes de production en particulier. Il s’agit donc de :
1) Henri Fayol
Apres avoir obtenu le diplôme d’ingénieur, H. Fayol intègre la société industrielle minière de Commentry
Fourchambault en 1860. Cette société est au bord de la faillite et Fayol participe à son redressement. Il devient
le Directeur General en 1988. Fayol écrit : « Administration industrielle et générale », ouvrage dans lequel il
pose les bases de sa théorie générale de management appelée Doctrine Administrative. Cette doctrine
préconise une organisation hiérarchique. La théorie de Fayol est fondée à partir de trois postulats :
- l’autorité qui commande doit toujours être présente ou représenté ;
- la capacite administrative grandit au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie ;
- parmi les candidats de valeur technique égale, la préférence doit être accordé à celui qui apparait
supérieur sur le plan de la tenue, de l’ordre et de l’organisation.
Fayol dégage alors 14 principes essentiels de l’organisation (André Cavagnol, Pascal Roulle, Management
des organisations).
1- La division de travail
2- L’autorité et la responsabilité
3- La discipline
4- L’unicité de commandement
5- L’unicité de Direction
6- La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
7- La rémunération du personnel
8- La centralisation
9- La hiérarchie
10- L’ordre
11- L’equité
12- La stabilité du personnel
13- L’initiative
14- L’union du personnel

33
Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise, peu importe qu’elle soit grande ou petite, se
répartissent en six catégories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation.

2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges.
3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux.
4. La fonction sécurité : protection des biens, des équipements et personnes.
5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, calcul des prix de reviens, etc…
6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
La dernière fonction représente ce que l’on nomme aujourd’hui « Management ». Pour Fayol, l’efficacité
de la fonction administrative dépend de l’application d’un certains nombres de principes.
2) Frederick W. Taylor et l’organisation scientifique du travail
Le parcours personnel et professionnel de F. W. Taylor permet de comprendre l’origine de ses travaux et

son cadre d’analyse. Ayant grandi dans une famille aisée, il doit renoncer a de prestigieuses études pour des
raisons de santé. Cela l’emmène à commencer une carrière comme simple ouvrier dans une entreprise de
métallurgie. Il va ensuite monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu’à devenir
ingénieur en chef. Ce parcours le conduit à maitriser les différents aspects du travail productif et à développer
une bonne vision globale du travail qui s’effectue en atelier.
Il définit alors des principes de management scientifique qui s’expriment par l’association entre la science
et la gestion au niveau de l’organisation du travail. En effet, Taylor présente l’idée que les décisions relatives
aux activités de production ne devraient pas être prise de façon intuitive mais plutôt en s’appuyant sur une
analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l’application des méthodes scientifiques à l’analyse
et à l’amélioration des taches est le seul remède à ce que Taylor appelle : « le plus grand mal du siècle » pour
qualifier l’inefficacité dans le travail.
Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique des processus de travail dans
l’atelier ayant pour objectif l’élimination des mouvements inutiles et les temps morts. Les idées relatives à cette
analyse systématique peuvent être résumées selon les quatre points suivants :
1. La division horizontale du travail (les taches sont spécialisées et le travail parcellisé) et la recherche de
la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des
modes opératoires (études et chronométrage des gestes) et de leur prescription par l’encadrement.
2. La sélection scientifique (recrutement de l’individu le plus capable d’accomplir efficacement la tâche),
la formation et entrainement de l’ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.
3. La division verticale du travail : partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants,
de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l’exécution du travail et que les dirigeants se
chargent de le concevoir, de le superviser et d’établir les directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.

34
4. La mise en place d’un système de contrôle très strict qui s’assure que les méthodes sont suivies sans
déviation par tous les salariés.
En partant de l’idée selon laquelle le processus de production de l’entreprise peut être organisé et
optimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le travail (c’est le fameux ‘one best way’, c’est-à-dire la
meilleure façon de faire), on peut dire que la gestion scientifique du travail s’articule autour de quatre axes
principaux :
- l’implication des dirigeants dans le management : ils ne peuvent pas ignorer les conditions de
travail de leurs employés et doivent à ce titre concevoir et mettre en place des méthodes qui
augmentent leurs efficacités. les dirigeants ont également la responsabilité de s’assurer de
l’utilisation de ces méthodes et de veiller à leur bonne application ;
- la rationalisation du travail : elle doit permettre l’introduction d’une gestion scientifique du
travail dans les ateliers et ressourdre ainsi le problème de l’efficacité des méthodes empiriques.
il s’agit en particulier d’évaluer la durée nécessaire à l’exécution de chaque tache grâce à une
étude du contenu du travail, a l’analyse scientifique des mouvements et l’étude des temps
d’exécution ;
- la mise en place d’un système de contrôle très strict : il s’assure que les méthodes sont suivies
sans déviation par tous les salariés qui auront à l’exécuter et ceci dans le temps fixé ;
- l’instauration des salaires différentiels aux pièces : c’est un système de rémunération incitatif,
basé sur un salaire fixe et un salaire variable dépendant du nombre de pièces fabriquées au-delà
d’un seuil journalier prédéterminer.
C’est ainsi que l’application du principe de l’organisation scientifique du travail entrainera dans les
entreprises la création de bureau de méthodes, charger de trouver des solutions pour améliorer l’efficacité du
travail par l’analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les
conditions optimales de réalisation d’une tache.
Le Taylorisme connait cependant ses limites. La standardisation imposée par cette organisation ne permet
pas de satisfaire une demande diversifiée. Le travail à la chaine préconisé représente un vrai facteur de
démotivation. De plus, ce modèle d’organisation scientifique du travail requiert un environnement stable que
l’on peine de plus en plus à retrouver aujourd’hui.
3) Elton Mayo et le courant des relations humaines
L’école des relations humaines s’est développée en réaction aux excès de Taylorisme qui, dans sa
recherche de productivité, a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision
stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l’école classique s’attachant à proposer un cadre
d’analyse unique et universel. Mais l’approche de l’organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension :
l’homme en tant qu’individu et membre d’un groupe.

35
George Elton Mayo est d’origine Australienne. Apres avoir suivi ses études de médecine à Edinburgh en
Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1992, il arrive
aux USA et se spécialise comme chercheur en Psychologie industrielle, en étudiant notamment le comportement
des individus au travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de
la Western Electric.
Mayo et ses équipes partent du postulat qu’une amélioration de l’éclairage est supposée causer une
productivité accrue. Or, suite à une expérience sur le terrain, ils s’aperçoivent que la productivité s’améliore
aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stable)
et que la productivité continue à s’améliorer même lorsque l’on fait diminuer l’intensité de la lumière.
Ces résultats l’emmènent à considérer que d’autres facteurs interviennent dans l’explication de la
productivité. En particulier, il en déduit que la simple connaissance par un individu qu’il est sujet d’observation
modifie son comportement. C’est e qu’on appelle « l’effet Hawthorne ».
Une seconde série d’expérience, réalisé entre 1927 et 1933, aura pour but l’étude de l’incidence de la
fatigue sur la productivité :
Il s’agit d’étudier le comportement d’un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions (augmenter
les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroitre le temps de repos). Là encore, les performances
continuent à s’accroitre même lorsqu’on réduit même lorsqu’on réduit la rémunération dans le groupe. Le
compte rendu des entretiens mené au sein des usines laisse apparaitre que l’explication réside dans les relations
à l’intérieur de l’unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social
et éprouvent des besoins de relation et de coopération. L’auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs
matériels qui gouvernent principalement le rendement mais les éléments de nature psychosociale, à savoir :
- l’environnement sociale favorable : bonne entente, cohésion du groupe ;
- l’acceptation du travail par le groupe ;
- les bonnes relations avec encadrement ;
- les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien
fait.
4) L’approche de MINTZBERG
Mintzberg est un des auteurs qui a le plus réfléchi à la définition des structures organisationnelle des
entreprises. Selon lui, « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces taches ».
A ce titre, Mintzberg met en avant certains éléments caractéristiques de toute structures :
Plus une entreprise fonctionnera selon les procédures formalisées et plus elle sera considérée comme
« Bureaucratique », ce qui impliquera une forte division du travail, un niveau élevé de spécialisation et
l’existence de procédures de coordination strictes qui laisseront peu de place à la prise d’initiative.

36
A l’inverse, moins les procédures seront formalisées et plus l’entreprise sera considérée comme
« organique » c’est-à-dire que le degré de spécialisation sera moindre et que le contrôle hiérarchique laissera
plus de place à l’initiative.
Mintzberg identifie alors cinq configurations :
- la structure simple ;
- la bureaucratie mécaniste ;
- la bureaucratie professionnelle ;
- la structure en divisions ;
- androcratie .
Ces cinq configurations diffèrent selon les composantes sociales, les mécanismes de coordination et les
paramètres de conception mis en œuvre.
Les composantes sociales définissent par Mintzberg :
- le centre opérationnel : cela correspond à la masse des employés qui produisent les biens et les services ;
- les cadres intermédiaires : ce sont eux qui font le lien entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique ;
- le sommet stratégique : on y retrouve les hauts dirigeants et les conseillers techniques ;
- la technostructure : elle regroupe les analystes ayant pour tâche de concevoir des systèmes afin
d’améliorer la gestion. Ils planifient et contrôlent le travail des autres ;
- le personnel de soutien : ce sont ceux qui offrent un soutien indirect (conseil juridique, relations
publiques et autres).
Les mécanismes de coordination :

- supervision directe (qui correspond à une autorité naturelle) ;
- standardisation des processus de travail (qui comprend normes, procédures et règlements formels) ;
- standardisation des résultats (grâce à une gestion par objectifs) ;
- standardisation des qualifications ;
- ajustement mutuel (c’est-à-dire coordination informelle du travail avec les autres).
Les paramètres de conception :
- spécialisation des taches ;
- formalisation des comportements ;
- formation et socialisation ;
- regroupement en unité ;
- tailles des unités ;
- planification et contrôle ;
- mécanisme de liaison ;
- décentralisation horizontale et verticale.

37
La structure simple met l’accent sur le centre opérationnel avec existence d’un sommet stratégique. C’est
en général une structure de petite taille avec des règles peu formalisées.
La bureaucratie mécaniste inclue les cinq composantes sociales, mais la technostructure est
prédominante. Cette structure est adaptée à des environnements stables et simples.
La bureaucratie professionnelle : inclue-t-elle aussi les cinq composantes, mais ici chaque composante
est d’importance à peu près égale.
La structure en division : présente un sommet stratégique, une technostructure, des cadres intermédiaires,
du personnel de soutien et plusieurs divisions (ces dernières constituent la part la plus importante)
L’androcratie est une structure par projet intégrant des équipes de spécialistes. Elle est adaptée aux
environnements turbulents et permet de bien gérer la chrono-compétitivité et les logiques d’innovation. On y
trouve un sommet stratégique, du personnel de soutien et surtout un centre opérationnel.
II) LES THÉORICIENS DES ACHATS
Apres avoir balayé quelques-unes des théories de management de la production, nous allons nous attarder
quelques peu sur une fonction de l’entreprise en particulier : la fonction achat. La Direction des achats est en
charge de l’acquisition de tous les biens, services et prestations dont l’entreprise a besoin pour fonctionner. Son
rôle a pris beaucoup d’importance du fait que, suite au durcissement de la concurrence, les entreprises ont
tendance à se recentrer sur le métier de base et à acheter ou externaliser les produits ou foncions annexes et
certaines prestations.
D’après l’ouvrage de groupe commis par Baglin Gerard, Bruel Olivier, Kerbach Lahoucine, Nehme Joseph
et Van Delft Christian, Management industriel et logistique au chapitre 27, le montant des achats représente 50
à 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise, ce taux pouvant aller jusqu’à 80% pour certaines industries. Souvent
gagner 1% aux achats équivaut à un gain de 10% de chiffre d’affaires en termes de marge. D’après Perrotin
Roger, le marketing achats, chapitre 1. La Direction des achats définit alors la stratégie d’achats en relation avec
le bureau d’études. Elle passe également commandes aux fournisseurs et gère par anticipation l’ensemble des
risques relatifs aux approvisionnements.
Dans le chapitre 1 de son ouvrage « toute fonction achat » publié par Dunod en juillet 2016, Philippe petit,
pense selon la stratégie mise en œuvre par l’entreprise, les achats pourront avoir une place différente dans
l’organigramme. De plus en plus, les entreprises choisissent de rattacher les achats directement à la Direction
générale, au même titre que la Direction des ressources humaines, ou Direction marketing, ou encore direction
financière. De cette façon, plusieurs dimensions sont couvertes :
- dimension stratégique ;
- dimension commerciale ;
- dimension technique ;
- dimension économique ;
- dimension juridique ;

38
- dimension logistique ;
- dimension qualité.
En l’absence du contexte exceptionnel, (problème conjoncturel par exemple), le rattachement à la direction
générale est la configuration à privilégier car ls autres configuration rendent la direction des achats juge et
partie. Par exemple, le rattachement à la direction financière lui donnera une forte tendance à favoriser les
aspects ‘coûts’ au détriment de la qualité. De plus, les autres configurations l’éloignent de l’axe stratégique de la
mission et lui procurent beaucoup moins d’impact et d’indépendance pour gérer les problèmes transversaux.
Une configuration souvent appliquée, notamment aux USA, est l’appartenance des achats de production à la
direction logistique (direction de la Supply Chain). Les achats de fonctionnement, considère comme non
stratégique, sont quant à eux gérés par les services généraux.
D’autres préfèrent confier à un prestataire tout ou partie de l’activité achats, de sorte que celle-ci
n’apparaisse plus dans l’organigramme.
Pour les grands groupes, il existe aussi la possibilité de ne pas avoir de direction achats groupe. C’est
chaque entité qui possède sa propre Direction des achats. Il n’y a alors pas de politique des achats valable dans
toutes les entités du groupe. Cela favorise la flexibilité et améliore la qualité du service rendu aux clients en
local. Malheureusement cette solution ne permet de profiter de l’effet global.
Tout en situant les achats de l’entreprise grâce à la revue des auteurs en la matière, il est sage pour toute
organisation de définir une politique d’achat. Définir une politique d’achats consiste à définir des axes
stratégiques et des objectifs pour une période donnée. Un tableau de bord peut aider à la formalisation des
objectifs opérationnels et des axes stratégiques.
Les orientations d’une politique d’achats peuvent concerner la maitrise du risque juridique, la performance
économique des achats, le développement durable et l’achat responsable, la préservation de la réactivité, etc…
et comme les objectifs : l’amélioration des spécifications des produits et prestations, la recherche d’une
globalisation des achats, l’évaluation précise des besoins, la maitrise des coûts, le contrôle des consommations
et la limitation des surcoûts d’exécution. Les pratiques à suivent peuvent, par exemple, décrire les procédures
d’achats de biens et services ou identifier les employés habille à valider des demandes d’achats.
Afin d’établir sa stratégie, l’entreprise devra analyser ses dépenses, le marché des fournisseurs et ses
besoins. Cela permettra de définir les leviers à mettre en œuvre pour supporter au mieux la stratégie. Les leviers
peuvent, par exemple, réduire les coûts, développer l’innovation, réduire l’impact environnemental, réduire les
risques ou améliorer la qualité ou le service client.
La politique d’achat permet de définir la façon de procéder au choix du fournisseur et également comment
la relation avec ce dernier sera gérée. Parallèlement, une définition de la politique d’achat doit en principe être
suivit d’une définition du manager des achats. C’est en ce sens que André Cavagnole et Pascal Roulle, dans leur
ouvrage « Management des organisations », au chapitre 1 posent la question, quel est le métier du manager ? le
manager fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace et performante par le biais d’autres personnes.

39
Il prend de décisions, affecte des ressources et dirige l’activité de ses collaborateurs en vue d’atteindre certains
objectifs au sein de son organisation.
Le manager a alors quatre fonctions principales :
- planifier ;
- organiser ;
- diriger ;
- contrôler.
Au paravent, en référence aux écrits de H. Fayol, on parlait de cinq fonctions (prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler).
Manager les achats revient à appliquer ces quatre fonctions à l’activité propre des achats, afin que ceux-ci
deviennent créateurs de valeurs.
Cette section nous a à suffisance démontré que les questions de production et celles des achats ne sont pas
des questions qui sont rester lettre morte car une foultitude d’auteurs depuis la révolution industrielle à nos jours
a et continu de développer dessus.
Cette partie axée sur deux chapitres à savoir, présentation de l’entreprise dans son premier chapitre et les
concepts théoriques dans le second nous a permis de ressortir d’une connaissance non exhaustive sur les grandes
théories de l’organisation du management de la logistique et aussi sur les grandes théories des organisations du
management de la logistique et aussi sur les grandes théories et les auteurs des achats. N’étant toutefois pas
satisfaite, il est question pour nous de situer le lien entre la politique achat et la performance logistique au sein
de DELOTRANS. Ce qui fera l’objet de la deuxième partie de notre travail.

40
SECONDE PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION
Il faut bien souligner ici que cette partie est celle qui aborde la méthodologie; traite la présentation
des résultats et essaie d’apporter de façon humble une série de suggestion susceptible d’apporter une
solution a ces problèmes. C’est dans ce sens que nous l’avions subdivisé en deux chapitres ainsi, il
nous revient de présenter au troisième chapitre de manière profonde la méthodologie de résolution de
problèmes. Dans le quatrième chapitre, il s’agit de la présentation des résultats et perspectives de
recommandations, pour apporter une valeur ajoutée.

41
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME
Ce chapitre sera consacré aux pratiques actuelles d’achat à DELOTRANS et en second lieu à la méthode de
collecte des données.
SECTION I : PRATIQUES ACTUELLES
I) PROCESSUS DE GESTION D’ACHATS AU SEIN DE DELOTRANS

Gere les processus d’achat est une tache incontournable pour optimiser la rentabilité de votre entreprise, mais
aussi pour gagner en productivité. Les processus d’achat doivent être construits avec méthodes et rigueur, sans
être pour autant trop chronophage pour les équipes, aux risques de devenir onéreux et lourd a gère. Réputées
pénibles, ces contraintes entravent l’autonomie et la rapidité de la gestion des achats pour les entreprises. La
procédure mise en application a Delotrans est la suivante.
Delotrans pratique plusieurs types d’achat qui sont :
- achat par demande du prix donc le montant inférieur ou égale à 1 000 000 FCFA ;
- l’achat par consultation donc le montant supérieur ou égale à 1 000 000 FCFA ;
- l’achat par appel d’offre donc le montant est supérieur ou égale à 5 000 000 FCFA.
On peut aussi utiliser le bordereau du prix :

-contrat cadre (dans ce contrat on a un certain nombre d’entreprise qui nous garantissent sur un prix, un stock et
sur la qualité.)
A) Achat par consultation :

Ici on reçoit les demandes d’engagement en ligne (sage 1000) qui arrive au service achat et ce dernier qui les
dispaches aux services qui ont besoins de matériel par exemple :
- achat moyen généraux : qui englobe tous les achats concernant les besoins des services généraux
(patrimoine, logistique, informatique) ;
- achat production HSE (Hygiène Sécurité Environnent) et le matériel central, achat des pièces de
recharge entretien ;
- division commerce et distribution : qui englobe les achats de matériel e service (approvisionnement
des magasins en matériel de réseau et de distribution, HT, MT, BT).
B) Les procédures d’achat de delotrans :

La procédure mises en application par Delotrans est la suivant :
Etape 1 : Expression du besoin
La direction d’approvisionnement reçoit les demandes d’engagement (DE), cahier de ou lettre de consultation
en ligne (sage1000) ensuite le service planning envoi dans chaque division concerne, âpres réceptions de la
demande d’engagement en fonction du montant on déclenche la procédure d’achat suivant son type.

42
Etape2 : Choix des fournisseurs :

VOSS (VENDER ONE SHOT SERVICE) c’est la constitution de la liste des fournisseurs par domaines de
compétences qui sont évalues en fonctions du type d’achat, les fournisseurs dispose leurs offres sous plis ferme.
Etape 3 : Etablissement du bon de commande :
Il s’agit ici du traitement du dossier proprement dit qui se fait par l’analyse technique envoyé à la direction
technique puis a une analyse financière envoyé à la direction financière, d’où on sort un rapport d’attribution qui
est valide par les responsable âpres notifications de l’entreprise qui a gagné la marche. La saisie du bon de
commande se faisant obligatoirement en présence du dossier d’achat.
Etape 4 : Dépouillement
Cette étape qui consiste en la séparation du dossier achat en plusieurs :
- une copie envoyée à la direction qui a émis le besoin ;

- une copie transmît à la direction financière ;
- une copie envoyée au magasin général.
Il est question de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet effet un bon de livraison
doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur pour accuser réception.
Etape 5 : Livraison
Il est question de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet effet un bon de livraison
doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur pour accuser réception. Le magasinier qui
fournit par la suite un PV (procès-verbal) de réception administrative.
Etape 6 : les formalités de paiement
Le paiement est l’action d’une somme d’argent en exécution d’une obligation antérieur.IL doit être établit, le
document qui permet au fournisseur de se faire payer ; ce document peut être par chèque ; par un ordre de
virement ou par espèce et doit être enregistre avec le maximum d’attention possible.
Etape 7 : l’archivage de la facture et pièces jointes
C’est la dernière étape du processus une fois que tout a été solde, le dossier complet doit être constitue au
service achats et conserve. IL y’a pour cela des raison internes de gestion et des justification fiscales.
Sur le plan légal : il s’agit de conserver essentiellement les bons de commandes et les factures, pour des
raisons de recours ultérieurs possibles lies aux conditions de garantie et des raison fiscales ou à un audit.
Sur le plan de la gestion interne : il s’agit d’enrichir le fichier fournisseur et en particulier de mettre à jour
ses performances en vue d’un processus de sélection ultérieur. L’ensemble de ces procédures d’achat présente
une chaine de traitement administratif, qui se présente souvent de façon répétitive.

43
LES PRINCIPALES REALISATIONS ET BONNES PRATIQUES DANS LA POLITIQUE

D’ACHAT
Depuis l’audit de 2018 concernant les achats de DELOTRANS, un cadre révise a été déployé pour régir les
achats matériels et équipements. Il inclut un règlement et des procédures révises. Les membres du personnel ont
reçu des formations afin de soutenir l’opérationnalisation de ce cadre révisé. Le déploiement ultérieur du cadre
n’a perturbé les activités que de façon minime.
I) PLAN D’AMÉLIORATION DES PRATIQUES D’ACHAT
Le plan d’améliorations des achats a permis de perfectionner les procédures relatives aux achats du
matériel et équipement, notamment un relèvement des seuils nécessitant l’intervention de l’équipe chargés des
achats pour la plupart des catégories d’achats, entrainant la délégation d’avantage de responsabilité en matière
d’achats. En outre, les principes fondamentaux de rapport cout/efficacité, de mise en concurrence, d’éthique et
de transparence ont été réitérés tout le long de la procédure et a tous les niveaux du cadre.
A) Evolution de l’orientation des marchés et améliorations au niveau de la gestion des

fournisseurs et des agents charges des achats.
En 2018, le conseil a approuvé une stratégie d’orientation des marchés qui a fait évoluer la politique
d’achat vers une approche plus globale en matière d’achat directs de matériel et équipement. Celle-ci tient
compte de l’analyse du marché, des soumissionnaires, des accords et des contrats cadres à long terme, de la
gestion des fournisseurs et des tarifs de référence négociés. De surcroît, les procédures révisées et renforcées ont
été mises en place pour les opérations des agents chargés des achats. S’agissant de ces agents, des améliorations
ont aussi été apportées au niveau des examens périodiques et du suivi continu des problèmes de résultats des
fournisseurs.
B) Principaux problèmes et risques
1) Suivi de la conformité du cadre régissant les achats
Dans la mesure ou le règlement et les procédures régissant les achats n’ont été mis en place qu’en 2019. Le
comité de suivi évaluation ne peut pas évaluer pleinement leur efficacité concernant les achats indirects.
L’intégration du règlement est toujours en cours. Des problèmes de conformité subsistent, en particulier au
niveau des appels d’offres et de la mise en concurrence. L’automatisation complet du système de compte rendu
sur la conformité n’a pas encore été mis en œuvre. Le département des achats continue de travailler avec le
département informatique afin de trouver une solution.
2) Gestion des contrats et des résultats des fournisseurs
Les contrats conclus avec les agents chargés des achats ne comportent pas des clauses essentielles sur les
cibles ni d’exigences en matière de compte rendu sur les résultats. La procédure d’appel d’offres 2019 présente

44
une opportunité pour compléter ces contrats régissant les achats indirects (pour les services d’agents chargés des
achats).
Notations :
Objectif 1 : La conception et l’efficacité du règlements et des procédures régissant les
achats, y compris l’assurance que les achats sont effectués de façon concurrentielle et
transparente, sont considérées comme partiellement efficaces.
Objectif 2 : Gestion des résultats des fournisseurs, des agents chargés des achats et du
service du suivi et des contrôles : la gestion des agents chargés des achats est
partiellement efficace, mais la réévaluation de la relation avec le service achat est la
mise en place d’activités d’achat et de compte rendu demeurent des problèmes majeurs.
Par conséquent, ce domaine nécessite une amélioration acceptable.
Objectif 3 : La gestion des contrats avec les fournisseurs est considérée comme
partiellement efficace
Objectif 4 : L’examen des indicateurs clés de résultats relatifs aux achats est considéré
comme partiellement efficace.
Résumé des actions convenues de la Direction de DELOTRANS
En interne le rôle du comité d’examen des achats par rapport à sa composition, demandera au comité
exécutif de Direction d’établir des rapports trimestriels sur les méthodes utilisées pour régir les achats indirects
et fournira des orientations pour contrôler et tenir à jour les listes des fournisseurs privilégiés et des fournisseurs
pour les achats directs. Le secrétariat définira également des critères de gestion des résultats au sein des contrats
révisés des agents chargés des achats – lesquels sont en cours de finalisation ; enfin, le comité travaillera aussi
avec d’autres parties prenantes pour réviser et mettre en œuvre le protocole d’accord, et analyser les possibilités
futures de collaboration, de synergie et de partage des informations entre les fournisseurs et le département
d’achats.
C) Aperçu de l’audit de DELOTRANS
1) Objectifs
L’audit a pour objectif de fournir une assurance raisonnable quant aux projets du comité de suivi évaluation
dans la correction des problèmes de compétitivité, de transparence et de gestion des résultats liés aux achats et
identifiés dans les audits des procédures d’achat depuis 2018. Il vise à évaluer :
- la conception et l’efficacité du règlement et des procédures régissant les achats, notamment veiller
à ce que les achats soient effectués de façon compétitive et transparente.
- la gestion des résultats des fournisseurs et agents chargés des achats, l’efficacité de la gestion des
contrats des fournisseurs et les indicateurs clés de résultats relatifs aux achats.

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2) Portée
L’audit permet de couvrir les problèmes soulevés dans l’audit de la gestion des achats et de la chaine
d’approvisionnement, ma structure organisationnelle des activités de gestion des achats des stocks, et les
capacités et aptitudes du Département des achats.
Différentes évolutions et améliorations sont en cours dans ces domaines. Le nouveau Directeur General par
exemple crée un département exclusivement chargé de la gestion des achats et de la chaine d’approvisionnement
qui relève directement de lui, en fusionnant les fonctions existantes actuellement reparties entre différentes
divisions au sein du comité de suivi évaluation.
En outre, un conseiller externe a réalisé un diagnostic de la fonction d’achat afin d’en examiner et d’en
améliorer la structure, les processus et les capacités. Ce diagnostic a aussi étudié la stratégie globale d’achat. Me
comité a cependant reconnu que ces domaines n’ont pas encore été restructurés de façon appropriée et qu’une
nouvelle évaluation due identifierait les mêmes problèmes. Par conséquent, en consultation avec le comité, ces
domaines ont été exclus du champ du présent audit de suivi.
3) Caractère limité de la supervision des activités liées aux achats et du suivi de leur
conformité
La supervision des activités liées aux achats et leur suivi demeurent limités, entrainant la persistance de
problème de conformité – même après la mise en œuvre de la Directrice d’achat.
L’audit 2019 a découvert qu’une majorité d’achats de certains matériels susceptibles de faire l’objet d’une
mise en concurrence ont été réalisés de façon non concurrentielle.
Il n’existait pas de contrôles compensatoires pour veiller à obtenir de meilleur rapport cout/efficacité en
l’absence de la mise en concurrence. Les causes fondamentales de ces problèmes incluaient l’inadéquation des
politiques régissant les achats, l’insuffisance du suivi de la conformité et l’absence de système d’information de
gestion des données relatives aux achats à l’appui du processus décisionnel.
La directrice d’achat a depuis été révisé, les systèmes ont été améliorés et le personnel a reçu une formation
complète. Cela s’est traduit par des améliorations de la conformité des procédures d’achat depuis l’audit de
2019.
Depuis cette date, les commandes dont de plus en plus l’objet de mises en concurrence sur le marché public
et le nombre d’appels d’offres (appels à proposition) publiés par le département des achats a plus que doublé.
Des problèmes subsistent toute fois au niveau de la supervision, la Directrice ne prévoyant pas de contrôle
efficace de deuxième ligne des transactions d’achat.
Le contrôle opérationnel de la conformité par une fonction de défense de deuxième ligne indépendante n’a
pas encore débuté concernant les activités d’achat. Il reste essentiel de définir une structure organisationnelle
efficace pour la fonction d’achat, en soulignant une stratégie d’achat claire et globale. Comme la Direction en a
conscience, d’autre améliorations sont également nécessaires pour accroitre l’efficience et l’efficacité de la
Directrice d’achat.

46
4) Lacunes dans la supervision des achats

Il n’existe actuellement pas de supervision « deuxième ligne » des transactions d’achats au sein du comité.
Le Département de la gestion des risques travaille avec le département chargé des achats pour élaborer les
indicateurs de supervision et de risques pour les achats. En l’absence de supervision de deuxième ligne
appropriée, certains risques importants subsistent, comme un recours indu a des méthodes d’achats non
concurrentielles, ce qui pourrait entrainer un mauvais rapport cout/efficacité
Les lacunes suivantes ont été observées au niveau de la supervision des achats :
- les procédures d’achats imposent au comité d’examen d’achats « d’effectuer un examen
indépendant de la procédure d’achat pour les commandes de montant élevé ou à haut risques ».
cependant, il n’existe pas d’indication claire permettant de savoir quels types de contrats sont « à
haut risque » et nécessitent l’intervention du comité d’examen des achats (le comité a examiné cinq
contrats en 2019, donc deux ont été considérés comme « à haut risque » par le département des
achats)
- le règlement régissant les achats impose que l’on communique deux fois par an au comité exécutif
de direction une liste approuvée des fournisseurs pour les achats directs et un montant estimatif des
contrats. ce dispositif d’information du comité n’a toutefois pas encore été mis en œuvre. bien que
cette liste de fournisseurs ait été examinée par le comité d’examen d’achats en décembre 2020,
trois fournisseurs pour les achats directs sélectionnés ne figuraient pas sur la liste des fournisseurs
pour les achats directs examinée par le comité d’examen des achats ni sur la liste des fournisseurs
privilégiés.
- bien qu’ayant pour mission d’examiner « la conformité aux procédures et principes », la mission
réelle du comité d’examen des achats reste ambiguë. Même si ce comité se compose des membres
de haut niveau, le département des achats considère que son rôle consiste purement à contrôler la
conformité des procédures plutôt qu’à assurer une supervision de haut niveau pour garantir la
cohésion des transactions d’achat importants vis-à-vis de l’esprit et des principes du cadre régissant
les achats, ces aspects incombes aux titulaires individuels de budgets avec une supervision du
comité exécutif de Direction. Ce comité qui a été mis en place à la fin 2019 étant devenu
pleinement opérationnel et s’intégrant davantage dans le processus de gouvernance des achats il
devient possible d’examiner sa mission et ses rôles, en tenant compte de l’ancienneté de ses
membres (les membres de conformité des procédures pourraient éventuellement être délégués a des
fonctions de gestion de la conformité appropriées au niveau opérationnel).
Récapitulatif des actions convenues
Action convenue de la Direction Date cible Titulaire

Le comité veillera à : 31 Décembre 2020 Responsable des achats et de la
- La réalisation d’un examen interne de la

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conception et de l’efficacité opérationnelle chaine d’approvisionnement

du comité d’examen des achats ;
- L’établissement de rapports trimestriels du
comité exécutif de Direction sur les
méthodes utilisées pour les achats indirects ;
- La publication par le département des achats,
d’orientation pour contrôler et tenir à jour la
liste des fournisseurs privilégiés et la liste
des fournisseurs pour les achats directs ;
- L’intégration des critères de gestion de
résultats dans les accords contractuels
révisés des agents chargés des achats ;
Le comité veillera à ce que : 31 Décembre 2020 Responsable des achats et de la
- Le département des achats travaille avec les chaine d’approvisionnement
partenariats fournisseurs et les autres
départements pour réviser et mettre en
œuvre le protocole d’accord ;
- Avec le partenariat DELOTRANS
/Fournisseurs, une analyse doit être effectuée
pour identifier les possibilités futures de
collaboration, de synergie et de partage des
informations entre le département des achats
et les fournisseurs ;
Tableau 4 : récapitulatif des actions d’achat

Conclusion
La pratique actuelle des achats dans la société DELOTRANS laisse entrevoir une volonté de la haute
hiérarchie d’améliorer substantiellement le département voire la Direction des achats. En effet, les achats du
matériel à DELOTRANS suscitent un intérêt du top management et charrie des gros intérêts pour l’entreprise
d’une part,
Les fondements théoriques sur les achats étudiées dans le chapitre précèdent démontrent à suffisance que
les achats restent un processus complexe. Nous représenterons dans ce chapitre la méthodologie utilisée en
section 1 et de proposer les solutions susceptibles d’être porteuse d’amélioration continue et donc à long terme
en section 2.

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SECTION II : METHODES COLLECTE DES DONNEES

Dans cette section nous présentons les méthodes utilisées dans le cadre de notre travail afin de recueillir les
données.
I) ANALYSE DOCUMENTAIRE
Selon l’AFNOR, « l’analyse documentaire est l’opération qui consiste à présenter sous une forme concise
et précise de données caractérisant l’information contenue dans un document ou un ensemble de document ». Il
s’agit de puiser les informations utiles à l’objet de la recherche dans divers documents à savoir archives,
recensements, manuels de procédures, etc. Cette technique peut présenter quelques difficultés si les documents
présentent un caractère secret. Ce pendant elle a l’avantage de réduire l’éventualité d’une influence quelconque
que peut exercer la présence ou l’intervention du chercheur.
II) L’ENTRETIEN
Nous utilisons dans le cadre de ce travail, l’enquête avec guide d’entretien dans le but de savoir pourquoi la
procédure d’achat est prise comme un choix stratégique à DELOTRANS, de savoir si le fait de respecter rend sa
fonction logistique rentable.
 Définition de l’entretien
Selon le dictionnaire Larousse, l’entretien désigne une conversation entre deux ou plusieurs personnes sur
différents sujets. Les personnes peuvent être des amis, des membres de la famille ou autres. L’enquête par
entretien s’adresse à un nombre de personnes moins important qu’une enquête par questionnaires et la
dimension relationnelle est bien plus présente. L’entretien prend la forme d’une conversation, plus ou moins
dirigée par l’intervieweur, portant sur l’objet de l’étude. L’intervieweur pose des questions, donc il peut adapter
forme, ordre et contenu a l’interviewer. L’interviewé expose son point de vue alors que l’intervieweur se doit de
rester en retrait. En effet, celui-ci doit pratiquer une écoute attentive et active de l’interviewer, chercher à le
comprendre (position empathique) et ne pas prendre position sur ce qui est dit. Avec adaptabilité et souplesse,
l’entretien représente donc la possibilité de comprendre au-delà des mots, avec le ton de la voix, les gestes, les
temps d’hésitations, etc. la mise en confiance de l’interviewer et la neutralité bienveillante de l’intervieweur
sont essentielles à la réussite d’un entretien.
 Utilité
L’entretien permet :
- de mettre à jour les processus psychologiques, des données descriptives et qualitatives ; c’est
pourquoi il est très employé en recherche qualitative ;
- de recueillir les informations soit sur l’interviewer directement (ses connaissances, ses opinions,
ses comportements), soit sur l’organisation à laquelle il appartient ;

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- de recueillir et explorer des jugements directs de valeur (que pensez-vous de…), des attributions
de causalités et de responsabilités (quelles sont, selon vous, les causes de…) les opinions et
croyances (êtes-vous favorable à……) ;
- de tester, étayer ou infirmer des pistes et hypothèses de travail ;
- d’aller plus en profondeur, de prendre en compte les motivations, les raisons qui fondent les
options exprimées et d’élargir l’enquête par rapport à ce que l’on avait envisagé au départ.
 Types d’entretien
Il existe trois types d’entretiens
- l’entretien directif
Fortement structuré, il correspond à un ensemble de question ouvertes. Il est uniformisé dans la forme et
l’ordre des questions posées. L’individu dois se situer dans le cadre de référence déterminé par l’entretien (il
doit obligatoirement répondre aux questions, ne peut s’en écarter). Les réponses sont peu développées.
L’entretien directif exige une bonne connaissance du domaine étudié et de la population étudiée, de son langage
et de ses systèmes de référence. En général cet entretien est pratiqué pour vérifier un problème déterminé, lors
d’une enquête.
Caractéristiques :
- se rapprocher d’un questionnaire
- horaire précis et timing à respecter
- souvent pour de la recherche quantitative
- formulation et ordre et de la formulation exacte des questions
- questions posées souvent fermées ou avec choix multiples
On a différents types d’entretien directifs : les entretiens à questions fermées et les entretiens à questions
ouvertes
- l’entretien semi-directif
Se situe entre l’entretien directif et l’entretien non-directif. Il n’est ni totalement fermé, ni totalement
ouvert. Les thèmes à aborder sont fixés à l’avance. Mais l’ordre et la forme de présentation des thèmes sont
libres. On procède en général à ce type d’entretien pour approfondir la connaissance d’un domaine ou vérifier
l’évolution d’un phénomène connu. Il ne pose pas forcement toutes les questions dans l’ordre prévu
initialement. Il laisse venir le plus possible l’intervieweur pose les questions que l’interviewer n’a abordées de
lui-même.
Caractéristiques :
- questions plus ou moins nombreuses

- questions non préparées à l’avance
- thèmes précisés à l’avance
- guide d’entretien souple

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- liberté importante du chercheur

- possibilité de discuter de thèmes non planifiés
- directif sur la forme, mais pas sur le fond
- l’ordre des sujets abordés n’est pas défini
Il y’a plusieurs types d’entretiens semi directifs : les entretiens à réponses libres, l’entretien centré/ciblé
- l’entretien non directif

Ce type d’entretien appelé encore non standardiser, non structuré ou libre permet d’atteindre des niveaux
plus profonds d’opinions et d’attitudes car la technique laisse un maximum de liberté au sujet. L’entretien de
recherche ou d’évaluation ne pourra réutiliser qu’une partie seulement de la démarche. L’attitude du chercheur
ou de l’évacuateur adoptant cette technique est fondée sur deux principes. L’acceptation de l’autre : il importe
de ne jamais montrer quelques sentiments devant les propos du sujet, si ce n’est une acceptation positive.
L’intervieweur se borne à en faciliter l’expression.
Caractéristique :
- les thèmes sont à l’initiative de l’enquêté et du chercheur
- les sujets et questions ne sont pas préparés à l’avance
- le rôle du chercheur est de stimuler la conversation
- le répondant est libre de s’exprimer
- le chercheur fait une analyse plutôt qualitative
Il y’a plusieurs types d’entretiens non directifs : les entretiens cliniques, les entretiens en profondeur. Pour
notre travail, nous utilisons l’entretien directif.
A) Guide d’entretien
Nous donnons ici la définition et caractéristiques du guide d’entretien
1) Définition
Dans le cadre des études qualitatives, le guide d’entretien est un document utilisé lors d’un entretien par
l’animateur et qui lui rappelle les différents domaines ou questions devant être abordés. Les guides d’entretien
sont également utilisés dans le cadre des entretiens commerciaux de face à face.
2) Caractéristique d’un guide d’entretien

Il se différencie d’un questionnaire parce que les réponses sont libres et peuvent être multiples. Il s’en
différencie encore dans son utilisation.
- l’utilisation du questionnaire est chronologique. celle du guide d’entretien ne l’est pas forcément.
- les réponses aux questions peuvent amener l’intervieweur à modifier son plan. En effet, la
chronologie avec laquelle l’interviewer aborde les sujets est en soi une information intéressante.

51
Néanmoins, même dans ce cas, et donc quel qu’en soit l’ordre, l’intervieweur veillera à parcourir
toutes les étapes prévues dans son guide.
Autrement dit, plus qu’un questionnaire contenant des questions réponses, le guide d’entretien est un plan
détaillé qui doit permettre à l’interviewer d’être certain d’aborder tout ce qui doit l’être même si l’ordre prévu
par le plan n’est pas respecté.
III) Le diagramme D’ISHIKAWA
Ce diagramme sous l’aspect d’une arête de poisson, est composé d’un tronc principal au bout duquel est
indiqué le fait d’étudié et de 5 branches correspondantes à 5 familles de causes :
Main d’œuvre, (Connaissances, Compétences, Comportement, Organisation de l’équipe de
travail…)
Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche : température, luminosité, humidité, pression,
ambiance…)
Matière, (Matière première ou matière utilisée : matière informatique, papier, stylos)
Méthode, (Méthode de réalisation de tâche : systématique de travail, marche à suivre, document de
description de la tache)
Moyens, (Outils utilisés pour la réalisation de la tâche : Machines, Outils).
Graphisme N°3 : Diagramme muet d’Ishikawa (source : https://Logistique-pour-tous.fr) consulté le 13/06/2019

52
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PERSPECTIVES DE

RECOMMANDATIONS
Les procédures d’achats étudiés dans le chapitre précédent démontrent à suffisance qu’elles sont faibles.
La véritable préoccupation est de savoir si elles sont sans failles ? cette préoccupation nous impose en tant
qu’aspirant expert logistique, de trouver, de décrypter, d’analyser profondément ces failles. Nous présenterons
le résultat et proposer des perspectives susceptibles d’être porteuses d’amélioration continue.
SECTION I : CONDITION DE MISE EN ŒUVRE
Cette section permettra de présenter notre étude.
I) ANALYSE DOCUMENTAIRE
RESPECT MANUEL
APPRECIATION
DE PROCEDURE
Libellé Date Montant Total Partiel Pas du Très Bien Assez Mauvais
(FCFA) tout bien bien
Achats des camions de 12/05/22 30 000 000

transport
Achats des box de 15/04/22 500 000
classement
Pause-café et déjeuner 03/04/22 100 129
pour visite d’entreprise
Fournitures de
consommables 15/06/22 5 000 000
informatique pour bureau
Carburant des engins et 31/06/22 20 000 000
groupe électrogène

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Câblage réseau 30/05/22 300 000

Travaux d’amélioration 20/04/22 200 000
pour circuit
Confection et production 26/04/22 1 000 000
du plan commercial
Achats des fournitures de 18/04/22 600 000
bureau
Achats des t-shirts pour la 01/05/22 841 500
fête du travail
Achats des pièces de
04/05/22 10 000 000
semi-remorque
NB : les achats d’un certains montant sont évalués avec les notations : très bien, bien, assez bien et mauvais
CRITÈRES D’ÉVALUATION
Résultats : après analyse du tableau, on obtient les résultats suivants :
Histogramme d'analyse documentaire

35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
Pas du tout
5,000,000 Partiel
Total
0
t t t l l Montant
or en ris
e au èn
e au ui ia au ai ue
sp m p ure g é se i rc e rc u re r av orq FCFA
n e r e r o r c b t
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54
II) GUIDE D’ENTRETIEN
Le guide d’entretien présente de nombreux cadres d’utilisation dans le domaine marketing. Dans le cadre
des études qualitatives, le guide d’entretien est un document utilisé lors d’un entretien pas l’animateur et qui lui
rappelle les différents domaines ou questions devant être abordés.
Guide d’entretien
Question principale Questions subsidiaires

Quels sont les étapes du processus d’achat dans votre
structure ?
Pour chacune de ces étapes, quels sont les procédures
mises en place pour mener à bien les attributions ?
Qui sont les différents intervenants dans le
processus ?
Quels sont leurs taches ?
Comment s’effectue un achat a DELOTRANS ? Comment s’effectue la validation des prix ?
Comment s’effectue le choix et la sélection des
fournisseurs ?
Comment s’effectue l’avis de l’appel d’offre ?
Quel est le processus de réception et de contrôle des
commandes ?
En quoi la fonction achat peut-elle constituer une
fonction clé d’une entreprise.
Tableau 5 : Source Par nos soins
Résultats :
Personnes enquêtées
Nombre d’année
Noms et prénoms Entreprises Fonction
d’expérience
NSAM-NKEZOU Henri TRALEX S.A D.G.A 3 ans
M. NDOUANLA Simplice Freeland Services Gérant 5 ans
M. TAMOLA Michel DELOTRANS Gérant 10 ans
Mme TILON Dorice ICOTRANS Directrice des achats 3 ans
M. SIMO Eddy SPL Infographiste 2 ans

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SECTION II : APPORTS DE LA METHODE A LA RESOLUTION DU PROBLEME
S’il s’agit de dire que le choix du fournisseur améliore la qualité de service, alors :
- le fournisseur doit avoir une qualité de prix ;
- les termes de livraison du contrat ;
- les moyens logistiques ;
- la disponibilité financière ;
- son efficacité dans la livraison.
Quant à l’hypothèse selon laquelle l’évaluation des besoins améliore les délais de livraison tels que :
- identification rapide des problèmes ;
- mise en place d’un plan d’action corrective et préventive ;
- renforcement des équipes .
Ainsi, il est possible que l’analyse des offres améliore les coûts lié à l’approvisionnent car il revient à :
- insister sur la qualité ;
- planifier les achats ;
- nouer les relations a long terme avec les fournisseurs ;
- évaluer des charges du transporteur ;
- évaluer des charges de réception et de manutention ;
- examiner et analyser fréquemment les achats.
Face à ceci nous sommes censés apportés des solutions ou recommandations sur le plan de l’entreprise.
I) DYSFONCTIONNEMENT DE LA PROCEDURE

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Résultats :
- matériel ;
- main d’œuvre : les retards de livraison.
La demande en approvisionnement devient de plus en plus croissante tandis que la disponibilité en
ressources humaine reste constante ce qui implique les retards dans les livraisons.
- méthodes : le non-respect de la procédure d’achat.

Il tire ses origines dans l’absence de collaboration entre acheteur et gérant de stock d’où l’état des tensions
qui existent entre ses deux services. Ce qui implique des erreurs non négociables dans le processus
d’approvisionnement et la qualité des services produits par la fonction achat.
- matières : Absence de connaissance de quantité en stock

A cet effet, le système de gestion est mis en place et permet à l’acheteur d’avoir une idée claire et précise
des quantités et références en stocks ce qui implique que lorsqu’une demande est émise par un service, il
provoque directement l’acte d’achat se conformant juste au budget alloué à ce service. L’impact étant que des
commandes prématurées sont passées par l’acheteur.
Une remarque a été faite en ce qui concerne les flux d’achats réalisés : le service d’achat se limite juste à
l’achat du bien demandé sans pour autant orienter le service demandeur dans le choix du bien en question ce qui
pourrait éviter certains gaspillages et l’acquisition des produits plus performants et efficace.
- milieu : insuffisance des stocks
II) RECOMMANDATIONS
A) Mise sur pied d’une politique d’achat cohérente ou la révision de celle existante
Définir la politique d’achats consiste à définir des axes stratégiques et des objectifs pour une période
donnée. Un tableau de bord peut aider à la formalisation des objectifs opérationnels et des axes stratégiques.
Les orientations d’une politique d’achats peuvent concerner la maitrise du risque juridique, la performance
économique des achats, le développement durable et l’achat responsable, la préservation de la réactivité, etc…,
et comme objectifs : l’amélioration des spécifications des produits et prestations, la recherche d’une
globalisation des achats, l’évaluation précise des besoins, la maitrise des couts, le contrôle des consommations
et la limitation des surcouts d’exécution. Les pratiques à suivre peuvent, par exemple, décrire les procédures
d’achats de biens et de services ou identifier les employés habilités à valider les demandes d’achats. Avoir
toujours l’encre de réserve et acheter l’encre de qualité.
Afin d’établir sa stratégie, DELOTRANS devra analyser ses dépenses, le marché des fournisseurs et ses
besoins. Cela permettra de définir les leviers à mettre en œuvre pour supporter au mieux la stratégie. Les leviers

57
peuvent, par exemple, réduire les couts, développer l’innovation, réduire l’impact environnemental, réduire les
risques ou améliorer la qualité ou le service client.
Cette politique d’achats permettra de définir la façon de procéder au choix du fournisseur et également
comment la relation avec ce dernier sera gérée.
(Importance capital : faire intégrer cette politique à tous les acheteurs et a tous les acteurs)
B) Fixer des objectifs de management : manager les achats (recommandation humble

spéciale pour le chef section achat)
Quels est le métier de manager ? le manager fait en sorte d’obtenir les résultats de manière efficace et
performante par le biais d’autres personnes. Il prend des décisions, affecte des ressources et dirige l’activité de
ses collaborateurs en vue d’atteindre certains objectifs au sein de son organisation.
Le manager a alors quatre fonctions principales ; planifier, organiser, diriger et contrôler. Auparavant, en
référence aux écrits de H. Fayol, on parlait de cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler).
Manager les achats revient alors à appliquer ces quatre fonctions à l’activité propre des achats, afin que
ceux-ci deviennent créateurs de valeurs. Les deux figures ci-dessous nous montrent à suffisance comment le
manager et son équipe peuvent changer le cours des choses.

58
CONCLUSION GENERALE
Au début de notre travail, il était question de savoir si oui ou non, la section achat de
DELOTRANS ou nous avons effectué notre stage est performant. Pour ce faire, nous avons aborder
certains concepts. Mais les concepts théories aborder dans la première partie ne reste que des concepts
et sont désormais difficiles applicables tels quels, sans aucune adaptation. Chaque entreprise module
son organisation en fonction de sa propre stratégie, du contexte et de l’environnement dans lequel elle
évolue.
Ainsi, nous avons observé et étudié les uses, les procédures, les manières d’être et les manières de
faire au sein de DELOTRANS. Il en est ressorti que la politique d’achat effectuer a DELOTRANS est
à moitié centralisée et à moitié décentralisée, ce qui n’est pas sans incidence sur la façon de manager
cette section et également sur l’impact que ce management des achats peut avoir sur la performance
logistique de DELOTRANS.
Au regard des référentiels externes, on peut considérer que la section achat malgré les efforts
consentis au quotidien est encore en proie à certaines faiblesses qui émanent à la fois des procédures et
des hommes chargés de piloter cette politique en cours et en besoin d’amélioration perpétuelle.
L’insuffisance de communication, le non-respect strict des procédures mise en place sont entre autres
des goulots d’étranglement des achats de DELOTRANS.
Aux vues des insuffisance remarquées dans le pilotage des achats à DELOTRANS, nous avons
proposé un package de solutions applicables à la fois à court et à long terme à l’instar de la mise en
place d’une politique claire, l’amélioration de la communication, de l’incrustation de certaines
habitudes et attitudes dans le comportement des acheteurs qui sont les fournisseurs internes des
fonctions comme celles de la production qui elle également est un centre névralgique de l’entreprise.
En définitive, il serait audacieux pour nous, d’estimer avoir recensé toutes les causes possibles
d’entrave liées à la politique d’achat et performance logistique en entreprise(délai de livraison, qualité
de service, amélioration des coûts liés à l’approvisionnement). Ainsi, nous restons ouverts à toute
critiques contribuant à améliorer le travail en présence.

59
BIBLIOGRAPHIES
 RODA. J (2013) Entreprise étendue : le point sur la maturité de la fonction achat, décision
Achat 101
 MERMINODN, BICHOI A (2010) perspective du métier des acheteurs : quels profils pour les
acheteurs de demain ? CERAG cahier de recherche 2008-06 E1
 FEISELLE, HARTMANN E., GIUNIPEROL. (2011) « the importance of the human aspect in
the supply function: strategies for developing PSM proficiency » journal of purchasing and
supply management vol p54-67
 DUCASSE A, HOGNE J, (2002), « l’acheteur du futur » étude de l’entreprise accentué
(conseil en stratégie).
 KEDGE BUSINESS SCHOOL memoir de Frederic FALIGOT 2014.
 MICHE FENDER, YVES PIMOR, collection et ingénierie-gestion industrielle 7e Edition,
logistique et Supply Chain 496 pages parution le 07/09/2016.
 OLIVIER BRUEL, décisions strategiques, structurelle et operationnelles, 710 pages, parution
26/03/2014, 2e édition.

60
LISTES DES ANNEXES
- document pour fournitures de consommables informatique pour bureau (proforma + facture) ;

- devis +facture d’amélioration pour circuit ;
- proforma + facture des fournitures de bureau ;
- facture des pièces de semi-remorque ;
- facture des achats des t-shirts pour la fête de travail ;
- facture pour confection du plan commercial.

61
TABLE DE MATIERE
SOMMAIRE................................................................................................I
DEDICACE.................................................................................................II
REMERCIEMENTS.....................................................................................III
RESUME..................................................................................................IV
ABSTRACT................................................................................................V
FICHE D’IDENTIFICATION.........................................................................VI
LISTES DES TABLEAUX.............................................................................VII
LISTES DES ABREVIATIONS.....................................................................VIII
INTRODUCTION........................................................................................1
PREMIERE PARTIE : LE CADRE DU STAGE ET FONDEMENTS THEORIQUES
SUR LES ACHATS.......................................................................................4
CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE...................................................................5
SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE DELOTRANS..............................5
I) HISTORIQUE, MISSION, OBJECTIFS ET FORME JURIDIQUE......................................................................................5
A) Ressources.........................................................................................................................................................5
1) Ressources Financières..................................................................................................................................5
2) Ressources Humaines....................................................................................................................................5
3) Ressources Matérielles..................................................................................................................................5
II) L’ORGANISATION STRUCTURELLE DE DELOTRANS.................................................................................................6
A) Environnement Interne.....................................................................................................................................6
B) La Direction....................................................................................................................................................... 6
C) Les Différents Services.......................................................................................................................................6
1) Un service de pré-dédouanement.................................................................................................................6
2) Un service de codification.............................................................................................................................6
3) Un service des saisies CAMCIS et des validations..........................................................................................6
4) Le service administratif et financier..............................................................................................................7
5) Un service en charge de liquidation et paiement des droits de douane au trésor........................................7
6) Le service de l’enlèvement............................................................................................................................7
7) Le service commercial...................................................................................................................................7
8) Un service achat............................................................................................................................................7
D) Environnement externe....................................................................................................................................7
1) La clientèle....................................................................................................................................................7
2) Les partenaires..............................................................................................................................................7
3) Les concurrents.............................................................................................................................................9
SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE.....................................................9
I) Accueil et orientation..............................................................................................................................................9
II) HEURES DE TRAVAIL ET CHRONOLOGIE...............................................................................................................10
III) CHRONOGRAMME DES ACTIVITÉS......................................................................................................................10
Tableau 1 : Chronogramme des travaux effectuent.................................10
62
IV) APPORT ET LIMITE DU STAGE.............................................................................................................................10

V) JUSTIFICATION DU CHOIX DU THÈME..................................................................................................................10
A) Les apports du stage et les difficultés rencontrées..........................................................................................11
1) Les apports du stage....................................................................................................................................11
2) Les difficultés rencontrées...........................................................................................................................12
CHAPITRE 2 : CONCEPTS CLES ET FONDEMENT THEORIQUES....................................................................13

SECTION I : APPROCHES CONCEPTUELLES................................................13
I) NOTION DE POLITIQUE D’ACHAT..........................................................................................................................13
A) Définitions des notions....................................................................................................................................13
1) Politique......................................................................................................................................................13
2) Achat...........................................................................................................................................................13
3) Politique des achats....................................................................................................................................14
B) Historique et évolution de la politique d’achat...............................................................................................14
II) Notions de performance logistique......................................................................................................................15
A) Définitions des termes....................................................................................................................................15
1) La performance...........................................................................................................................................15
2) Logistique....................................................................................................................................................17
3) Performance Logistique..............................................................................................................................17
B) Historique et évolution de la performance logistique.....................................................................................18
C) Indicateurs de performance logistique............................................................................................................19
D) Relations entre les concepts...........................................................................................................................21
SECTION II : FONDEMENTS THEORIQUES.................................................22
I) Approche théorique..............................................................................................................................................22
A) Classification par famille d’achats...................................................................................................................26
Tableau 2 : Représentation matricielle des différents types d’achats
(Merminod, 2003)...................................................................................28
A) Classification par montant de dépenses..........................................................................................................28
B) La classification par qualité d’achats...............................................................................................................29
C) Autres classifications des achats......................................................................................................................31
D) Le poids des achats dans l’entreprise..............................................................................................................31
Tableau 3 : Tableau rapport étude 2009 du cabinet Agile Buyer sur le
poids des achats en entreprise................................................................32
I) REVUE DE LA LITTÉRATURE...................................................................................................................................32
A) Les théoriciens des modes de productions : les grands courants d’analyse des organisations.......................33
1) Henri Fayol..................................................................................................................................................33
2) Frederick W. Taylor et l’organisation scientifique du travail.......................................................................34
3) Elton Mayo et le courant des relations humaines.......................................................................................35
4) L’approche de MINTZBERG.........................................................................................................................36
II) LES THÉORICIENS DES ACHATS.............................................................................................................................38
SECONDE PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION......................................41
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME................................................................42
SECTION I : PRATIQUES ACTUELLES.........................................................42
I) PROCESSUS DE GESTION D’ACHATS AU SEIN DE DELOTRANS...............................................................................42

63
A) Achat par consultation :..................................................................................................................................42

B) Les procédures d’achat de delotrans :.............................................................................................................42
LES PRINCIPALES REALISATIONS ET BONNES PRATIQUES DANS LA
POLITIQUE D’ACHAT...............................................................................44
I) PLAN D’AMÉLIORATION DES PRATIQUES D’ACHAT...............................................................................................44
A) Evolution de l’orientation des marchés et améliorations au niveau de la gestion des fournisseurs et des
agents charges des achats...................................................................................................................................44
B) Principaux problèmes et risques.....................................................................................................................44
1) Suivi de la conformité du cadre régissant les achats...................................................................................44
2) Gestion des contrats et des résultats des fournisseurs...............................................................................44
C) Aperçu de l’audit de DELOTRANS....................................................................................................................45
1) Objectifs......................................................................................................................................................45
2) Portée..........................................................................................................................................................45
3) Caractère limité de la supervision des activités liées aux achats et du suivi de leur conformité.................46
4) Lacunes dans la supervision des achats.......................................................................................................46
Tableau 4 : récapitulatif des actions d’achat..........................................48
SECTION II : METHODES COLLECTE DES DONNEES...................................48
I) ANALYSE DOCUMENTAIRE....................................................................................................................................48
II) L’ENTRETIEN.........................................................................................................................................................49
A) Guide d’entretien............................................................................................................................................51
1) Définition.....................................................................................................................................................51
2) Caractéristique d’un guide d’entretien........................................................................................................51
III) Le diagramme D’ISHIKAWA.................................................................................................................................51
................................................................................................................................................................53
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PERSPECTIVES DE RECOMMANDATIONS..................53
SECTION I : CONDITION DE MISE EN ŒUVRE...........................................53
I) ANALYSE DOCUMENTAIRE....................................................................................................................................53
II) GUIDE D’ENTRETIEN.............................................................................................................................................54
Tableau 5 : Source Par nos soins.............................................................55
SECTION II : APPORTS DE LA METHODE A LA RESOLUTION DU PROBLEME
...............................................................................................................55
I) DYSFONCTIONNEMENT DE LA PROCEDURE..........................................................................................................56
II) RECOMMANDATIONS..........................................................................................................................................57
A) Mise sur pied d’une politique d’achat cohérente ou la révision de celle existante.........................................57
B) Fixer des objectifs de management : manager les achats (recommandation humble spéciale pour le chef
section achat)...................................................................................................................................................... 58
CONCLUSION GENERALE.........................................................................59
BIBLIOGRAPHIES.....................................................................................60
LISTES DES ANNEXES...............................................................................61

64

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POLITIQUE D’ACHAT ET PERFOMANCE LOGISTIQUE

EN ENTREPRISE : CAS DE DELOTRANS SARL 2022

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

Nos remerciements les plus vifs s’adressent tout particulièrement à :

- M. GUIMEZAP Paul le promoteur de l’IUC pour la formation reçue

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

liés à la politique d’achat, DELOTRANS nous a assigné ce sujet de politique d’achat et

claire, l’amélioration de la communication, de l’incrustation de certaines habitudes et montrer

l’influence du choix du fournisseur sur la qualité du service.

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

communication and the incrustation of certain habits.

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

Raison social Domaine d’expertise en logistique Transit

Source : RCCM DELOTRANS

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chronogramme des activités ……………………………………………..………… Page

Tableau 4 : récapitulatif des actions d’achats ………………………………………………….. Page

Tableau 5 : Guide d’entretien (Par nos soins) …………………………………………………. Page 55

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

LISTES DES ABREVIATIONS

CAC : Cotation Assistée en Continu

CAMCIS : Cameroon Custom and Information System

CDA : Commissionnaire en Douane Agréé

CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale

CODIR : Comité de Direction

E-GUCE : Plateforme Electronique du Guichet Unique des opérations du Commerce Extérieur

GUCE : Guichet Unique des opérations du Commerce Extérieur

IBM : International Business Machine

PAD : Port Autonome de Douala

PAK : Port Autonome de Kribi

PSA : Peugeot Société Anonyme

RCCM : Registre du Commerce du Crédit Mobilier

SARL : Société A Responsabilité Limité

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

- la politique d’achat améliore la qualité de services.

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

PREMIERE PARTIE : LE CADRE DU STAGE ET FONDEMENTS THEORIQUES SUR

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DU STAGE

Dans ce chapitre, nous présenterons globalement DELOTRANS et le déroulement du stage.

SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE DELOTRANS

I) HISTORIQUE, MISSION, OBJECTIFS ET FORME JURIDIQUE

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

II) L’ORGANISATION STRUCTURELLE DE DELOTRANS

C) Les Différents Services

3) Un service des saisies CAMCIS et des validations.

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

4) Le service administratif et financier

5) Un service en charge de liquidation et paiement des droits de douane au trésor

 L’Administration des douanes

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

 La Société General de Surveillance (SGS)

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

SECTION II : DEROULEMENT DU STAGE

Rédigé Et Présenté Par : NGOUANFO ALVINE

II) HEURES DE TRAVAIL ET CHRONOLOGIE

III) CHRONOGRAMME DES ACTIVITÉS

Tableau 1 : Chronogramme des travaux effectuent

IV) APPORT ET LIMITE DU STAGE

V) JUSTIFICATION DU CHOIX DU THÈME