Management Stratégique ENCG

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
ANNÉE UNIVERSITAIRE 2021-2022

BENATTOU EL IDRISSI AMINA
Objectifs du cours
!Se familiariser avec les concepts de base du management stratégique et se sensibiliser aux principes fondamentaux
théoriques dans le domaine de la stratégie
!S’initiation à la maîtrise et à la compréhension des outils d'analyse stratégique à travers l'étude de certains modèles
et options stratégiques
!Comprendre et analyser le fonctionnement de l'entreprise via l'utilisation d'outils traditionnels relatifs aux modèles
stratégiques mais aussi à l'aide de nouveaux concepts managériaux destinés à familiariser l'étudiant avec les enjeux du
contexte actuel du monde des affaires.
!Comprendre, analyser et évaluer les décisions stratégiques des entreprises et être capable d'effectuer un diagnostic
stratégique et de proposer des recommandations sur les choix stratégiques. 2
PLAN DU COURS
¡ Chapitre III : les stratégies

¡ Présentation des objectif du cours
1. Business stratégie
¡ CHAPITRE INTRODUCTIF
2. Corporate strategy
1. Définition des concepts clés
¡ Chapitre IV : déploiement organisationnel
2. Pourquoi le management stratégique ?
1. Spécialisation du travail
¡ Chapitre II : le processus du MS
2. Répartition de l’autorité
1. La planification stratégique
3. Coordination des actions
2. Le découpage stratégique
4. Décentralisation des décisions
3. Diagnostic stratégique
5. Différenciation & intégration organisationnelles
4. Décision stratégique
¡ Chapitre V : changement stratégique
5. Mise en œuvre
1. Changement organisationnel
6. Contrôle stratégique 3
2. Apprentissage organisationnel
CHAPITRE INTRODUCTIF
Le management est l'ensemble des techniques La stratégie est l’art de faire évoluer une armée en
d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre campagne jusqu'au moment du contact avec l'ennemi.
pour l'administration d'une organisation, afin La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix
d'obtenir une performance satisfaisante d'allocation de ressources qui définissent le périmètre
Le management est un continuum qui va des d'activité d'une organisation en vue de réaliser ses
décisions les plus courantes aux options les plus objectifs
lourdes
Le management stratégique est l'ensemble des

décisions prises par la direc@on de l'entreprise, ayant
un impact à moyen et à long terme et qui visent
principalement à définir la stratégie de l'entreprise et 4
garan@r son développement et sa pérennité.

Pourquoi un management stratégique?

5
Pourquoi le MS? >>>Compétitivité
Pour se développer, une entreprise doit être capable de créer et conserver une clientèle, en trouvant des actions qui lui
permettent d’augmenter son efficience et son efficacité, en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. on peut
alors définir la compétitivité de la firme à travers son carré magique (Darbelet et al., 1998), à savoir: la productivité, la qualité, la
flexibilité et l’innovation
Capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de

Diminuer les coûts fonctionnement, d’organisation, de production et de
commercialisation
Valoriser les Capacité de l’entreprise à valoriser l’organisation du travail
compétences et les compétences de la firme
Suivre l’évolution des Capacité de l’entreprise à s’adapter rapidement aux
marchés variations de l’environnement
Anticiper et créer de Capacité de l’entreprise à régénérer et renouveler son
la valeur système de ressources en fonction des attentes et
évolutions de l’environnement
Le carrée de la compétitivité
! L’exigence de productivité
On entend par productivité, le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de
facteurs qu’il a fallu utiliser.
§ L’exigence de productivité consiste à gérer de façon optimale et structurée les facteurs de
production de l’entreprise (effectifs, équipement, techniques, infrastructures, organisation du
travail), afin de réduire les coûts de revient et donc les prix.
§ La hausse de la productivité permet donc une hausse de la compétitivité prix de l’entreprise.
§ La productivité ne doit pas être confondue avec la rentabilité. La productivité intervient
essentiellement au niveau de l’offre (logique de rendement), tandis que la rentabilité suppose
l’adaptation de l’offre à la demande. La rentabilité correspond en effet au rapport entre le revenu
(c’est-à-dire le profit, le bénéfice ou le résultat) et le capital engagé pour l’obtenir. 7
! L’exigence de qualité
L’exigence de qualité se traduit par un haut niveau de professionnalisme et de rigueur dans la fabrication de ses produits
(amélioration, correction, rénovation, arrangement, satisfaction client). L’exigence de qualité entend:
- Fiabiliser le processus de conception et de fabrication (meilleure définition des besoins, régularité des livraisons,
sécurité des entrepôts), supprimer les attentes (réduction des temps de cycle),
- Réduire les erreurs, tout en simplifiant l’organisation administrative.
- Rechercher un comportement éthique et responsable qui satisfasse les besoins des consommateurs, et les attentes
des autres acteurs de l’environnement (salariés, fournisseurs, sous-traitants, opinion publique).
- Améliorer des conditions de vie au travail (gestion participative) ou l’instauration d’une coopération plus étroite avec
8
certains fournisseurs (concertation) en vue de développer des solutions communes.

! L’exigence de flexibilité
L’exigence de flexibilité a pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement l’entreprise et son
organisation à la demande et plus généralement aux évolutions de l’environnement (modifications de la demande,
nouveaux entrants, initiative d’un concurrent, nouvelle réglementation…). Ce concept est à rapprocher de deux notions
devenues centrales dans le champ de la stratégie: la réactivité et l’agilité. Dans le domaine de la production, cette
exigence se traduit notamment par la capacité de l’entreprise à passer d’un type de produit à un autre, sans perte de
temps, grâce à des méthodes spécifiques qui facilitent le changement rapide d’outils par l’opérateur lui-même et la
mise en place de cellules ad hoc (ateliers flexibles), d’organisations transversales, d’équipes autonomes internes
(polyvalence/ polycompétences/ multivalence), ou externes (externalisation/ sous-traitance/intérim). 9

! L’exigence d’innovation
L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des nouveautés (création, amélioration,
transposition), en vue d’acquérir ou de renforcer ses avantages concurrentiels. Il existe différents types
d’innovations:
- les innovations de produit (ou service),
- les innovations de procédés,
- les innovations relatives à l’organisation du travail (process) ou encore les innovations sociales.
Ces différentes formes d’innovations entretiennent d’ailleurs des liens étroits en termes de dynamique de
10
progrès pour l’entreprise.

Face à une concurrence accrue, le groupe Valéo, équipementier automobile, a opté pour la
mise en place d’une stratégie de croissance structurée autour de 4 grands axes:
- Coûts compétitifs permettant d’offrir les meilleurs prix du marché (productivité), tout
en assurant la rentabilité nécessaire à l’autofinancement des activités actuelles et futures;
- Une qualité totale de niveau international (le client d’abord), étalonnée sur les meilleurs
standards mondiaux, pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante;
- L’accompagnement des clients (adaptabilité), en n’hésitant pas à développer de
nouvelles installations dans un souci de proximité et de réactivité;
- Une technologie avancée toujours en évolution pour la maîtrise et l’amélioration des
produits (et systèmes) et une innovation constante par l’apport de nouvelles technologies.
11
Pourquoi le MS? >>> Coexistence d’intérêts contradictoires
Finance
GRH
MS Marketing
Management
12
v MS & Finance
Si la stratégie induit des choix financiers à long terme (inves7ssements, ende9ement), inversement la poli7que
financière a des implica7ons au niveau de la stratégie. Tout d’abord, les choix financiers affectent les risques a9achés à
l’entreprise. La structure financière (capitaux/de9es) induit un risque de liquidité et un risque de rentabilité. Le
caractère stratégique des choix de financement 7ent à une autre raison: la poli;que financière est étroitement associée
à la ges;on de l’ac;onnariat. Si les intérêts de celui-ci ne sont pas sa7sfaits, l’ac7onnariat se disperse, fuit le 7tre et peut
ainsi fragiliser l’équipe de direc7on. De même, la stabilité du contrôle repose en par7e sur la pérennité d’une alliance
ac;onnariale entre membres d’une même famille ou acteurs disposant d’intérêts convergents. La composi7on de
l’alliance ac;onnariale est donc de nature stratégique. Elle engage des rela7ons à long terme, ayant forcément en
contrepar7e la distribu7on des dividendes ou encore la concerta7on sur les grandes décisions. La stratégie et la finance
sont donc étroitement liées. 13

Emerson est une multinationale basée à Ferguson, Missouri, aux États-Unis. Présente dans le classement Fortune
500, cette société fournit une large gamme de services d'ingénierie aux industriels et commerciaux. En 2015,
Emerson rassemble 111 000 salariés dans les 150 pays où la société est présente.
« Le succès d’Emerson est dû à l’intégration systématique de la stratégie et de la finance dans toutes les décisions
importantes de l’entreprise. La chance d’une société ne pourrait durer 40 ans, surtout dans les secteurs d’activité
cyclique, concurrentiels, et à faible contenu technologique où opère Emerson. La société a mis en place un système
prévisionnel très perfectionné: chaque branche d’activité doit élaborer un plan détaillé à 5 ans, comportant des
prévisions de résultats financiers, avec argumentaire à l’appui. Les responsables de ces branches d’activité ont recours
au système Dupont pour dresser leurs prévisions. Les cadres chargés de l’élaboration des plans prévisionnels par
division doivent répondre à des questionnaires très détaillés. Ils doivent montrer qu’ils savent parfaitement comment
leur plan sera mis en œuvre et pouvoir justifier leurs prévisions financières, en termes de stratégies commerciale et
opérationnel. Voilà comment s’explique la réussite d’Emerson pendant de nombreux cycles d’activité consécutifs. Ayant
compris comment la richesse est créée par l’intégration des stratégies de gestion et financières, la société a assuré sa
rentabilité à long terme » 14
D’après F. Allen et J.R. Percival, « l’Art de la Finance », les Échos, 2004.

! MS & Marketing
Si la stratégie et le marketing visent à répondre aux mêmes enjeux, leur champ d’intervention se situe à des niveaux différents.
En effet, pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit agir à trois niveaux:
– À un niveau global (corporate strategy) : la stratégie globale d’une entreprise correspond à l’ensemble des décisions et actions
qui orientent de façon déterminante et sur le long terme la mission, les métiers et les activités de l’entreprise, ainsi que son mode
d’organisation et de fonctionnement.
– Au niveau des activités (business strategy), où il s’agit essentiellement d’étudier la valeur stratégique d’une activité et la
position de l’entreprise par rapport à la concurrence. Selon cette perspective, la stratégie par activité doit permettre à l’entreprise
d’obtenir des avantages distinctifs sur l’ensemble de ses concurrents dans un domaine d’activité et un marché particuliers.
– Au niveau de segments de marché(marketing strategy), où on va essentiellement étudier les politiques de produit (Product),
prix(Price), distribution (Place) et communication (Promotion), nécessaires pour satisfaire les besoins et attentes du client (mix
marketing 4P). La politique produit définit les caractéristiques techniques des produits et services qui seront proposés à chaque
segment de marché et à anticiper leur déclin éventuel en fonction du cycle de vie, ainsi qu’à leur image perçue par le consommateur.
15
Démarche stratégique Démarche marketing
§ Stratégie globale § Politique marketing

§ Stratégie par activité § Actions marketing
§ Changement à moyen long terme (taille, avantages, § Changement à court terme (innovation produit,
position) action de communication, amélioration des
ventes)
§ Objectifs stratégiques: croissance, diversification, § Objectifs marketing: qualité des produits,
réduction de coûts, amélioration de productivité notoriété de la marque, gamme complète de
et de flexibilité, maintien des marges globales, produits, part de marché, conservation de la
gestion des risques, image et réputation de clientèle, acquisition de nouveaux clients,
l’entreprise…etc. rentabilité par segment 16
!M & S
La logique, définie par certains auteurs sous le vocable de management stratégique, permet de donner
une vision plus réaliste de la stratégie. Elle entend notamment éclairer les réflexions par un travail
d’exploration et d’expérimentation, visant à gérer l’environnement externe de l’entreprise (marché,
concurrence, clients, fournisseurs) et les ressources internes, afin de créer les conditions d’un projet
original et mobilisateur. En effet, le management stratégique consiste à gérer les interactions entre
stratégie, structure, décision et identité. C’est au dirigeant que revient la mission de gérer les problèmes
complexes auxquels l’entreprise est confrontée, tout en prenant en compte le fonctionnement quotidien
17
de l’organisation.
! MS & GRH
Traiter conjointement de stratégie et de GRH apparaît plus paradoxal que pour d’autres fonctions comme
le marketing et la finance. les responsables RH n’ont gagné que très récemment leur place dans les comités
de direction et encore seulement dans les plus grands groupes mondiaux (Bournois&al., 2003).
En fait, ce décalage entre discours et réalité s’explique par l’histoire de la fonction RH qu’on peut
décomposer en trois temps:
– Tout d’abord, la fonction appelée alors «Personnel» était centrée sur l’administration du personnel et
apparaissait comme une fonction technique, opérationnelle, très éloignée des enjeux stratégiques. Les
salariés sont pensés comme des charges (maîtrise des coûts salariaux) porteurs de revendication
(conditions de travail et salaires), allant à l’encontre des objectifs de performance de l’entreprise. On oppose
alors la logique sociale (RH) et la logique économique (Stratégie). Le responsable du personnel ne fait pas
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partie des équipes de direction et n’a pas une vision stratégique des enjeux de son organisation.
! MS & GRH
- Puis, différentes évolutions viennent modifier la fonction RH qui devient un des moyens privilégiés pour atteindre
certains objectifs stratégiques. Cependant, la RH reste secondaire face à la nécessité d’analyser et de comprendre
l’environnement concurrentiel. De plus, à cette époque, les RH sont aussi perçues comme un facteur de risque
(risque de confits, d’incompétences, d’obsolescence, de rigidité…) qu’il faut surveiller.
- Progressivement, la fonction RH semble enfin acquérir une dimension stratégique. La dimension RH intègre les
principaux outils du diagnostic stratégique. La RH devient alors un des leviers de performance des organisations.
Les dirigeants doivent donc l’intégrer dans leur stratégie au même titre que le marketing ou la finance. Les
indicateurs RH (taux de turnover,% de la masse salariale consacré à la formation, etc.) deviennent des descripteurs
de la situation concurrentielle d’une entreprise. Par exemple, un investissement plus faible en formation qu’un
concurrent est considéré comme un signe aussi inquiétant que le niveau relatif d’investissement en recherche et
développement.
19
Pourquoi le MS? >>> Prise de décision
Il existe, dans l’entreprise, plusieurs niveaux de décisions essentielles au développement de l’organisation

(Charpentier, 2000). En particulier, il importe de distinguer, dans l’analyse, la décision stratégique des autres décisions
administratives et opérationnelles.
- Les décisions stratégiques portent essentiellement sur les stratégies de développement de l’entreprise et leur
mise en œuvre (structure et modalités d’actions) et présentent généralement des risques élevés (situations
incertaines et complexes).
- À l’inverse, les décisions administratives concernent l’organisation et le fonctionnement quotidien de l’entreprise
et doivent assurer la bonne circulation des informations entre les différents services. Elles agissent principalement
par la mise en place de règles de suivi et de contrôle et le développement de procédures.
- Les décisions opérationnelles visent à gérer les activités technologiques, industrielles et commerciales de
l’entreprise, en veillant à atteindre les objectifs de progrès fixés par l’entreprise (efficacité, productivité, qualité).
Elles touchent donc en priorité les savoirs et savoir-faire de l’entreprise (outils, méthodes et processus opératoires)
20
ainsi que les choix en matière de répartition des tâches.
Critères Décisions stratégiques Décisions administratives Décisions

opérationnelles
Horizon temporel Long terme, traite de Moyen terme traite de la Court terme, traite de la
problèmes fondamentaux gestion des flux gestion des activités
Fréquence et degré de Décision spécifique, Décisions plurielles routine Décisions nombreuses et
répétitivité situation complexe organisationnelle répétitives
Degré d’incertitude et Très elevé Moyen Faible
prise de risque
Degré de réversibilité Très faible Moyen, Élevé
Impact Globale concerne Partiel, associé à une ou Local, spécifique à une
l’ensemble de l’organisation plusieurs procédures fonction
Directions fonctionnelles Logique de décentralisation
Niveau de décision Direction générale (divisions, services, (au niveau des unités
départements) opérationnelles)
Mission, métier et activité Procédures, règlements, Volume de production,
Champs d’actions type de structure croyances systèmes de régulation et de délais, qualité, coûts, gestion
et valeurs communication, modalités des stocks 21
d’exécution du travail
La décision stratégique du Groupe Danone
La décision prise par le Groupe Danone en 1997 de se recentrer sur trois métiers de base à vocation mondiale (cession de
plusieurs activités initialement détenues par l’entreprise), illustre les caractéristiques d’une prise de décision de nature
stratégique.
En effet, à cette date le Groupe Danone a été amené à revoir sa stratégie en procédant, durant la période, à une
analyse de son portefeuille d’activités. L’analyse repose sur cinq principaux critères:
ü les perspectives de croissance,
ü la position concurrentielle,
ü l’aptitude à la mondialisation,
ü le niveau de rentabilité,
ü la contribution à la création de richesse pour l’actionnaire.
Ceci conduit l’entreprise à opérer un recentrage majeur de son portefeuille d’activités, passant d’un vaste
22
conglomérat agroalimentaire à un groupe tri-spécialiste recentré sur trois métiers de base à vocation mondiale
(produits laitiers-biscuits-boissons).
La décision stratégique du Groupe Danone

Plusieurs raisons peuvent expliquer un tel recentrage:
ü La concurrence des distributeurs et des premiers prix impose de se recentrer sur une marque forte connue et
reconnue sur laquelle l’entreprise peut concentrer ses efforts de publicité et de promotion;
ü Danone a, sur le plan international, un retard significatif par rapport à son concurrent NESTLÉ. Ceci l’oblige à axer son
développement international sur les métiers où elle peut rivaliser avec ses principaux rivaux;
ü La diversité des produits et des marques a un coût que même un groupe important ne peut indéfiniment financer,
compte tenu des dépenses élevées en innovation, marketing, publicité, promotion et des besoins de financement pour
sa croissance (fusions-acquisitions, joint-ventures, nouvelles usines…);
ü Une diversification trop poussée peut être une source d’inquiétude pour les investisseurs qui préfèrent généralement
diversifier eux-mêmes leurs portefeuilles de titres, en sélectionnant des entreprises spécialisées, solides financièrement
et maîtrisant leur métier de base. 23
Pourquoi le MS? >>> Atteinte d’objectifs
Niveau
stratégique
Niveau
tactique
I.Ansoff, montre que l’on peut distinguer
trois niveaux dans l’entreprise : Niveau opérationnel
24
ü Les objectifs stratégiques engagent l’organisation sur le long terme et sont susceptibles d’influencer durablement la
performance. Il s’agit par exemple de maintenir une position de leader, ou de s’implanter sur de nouveaux marchés. Les
objectifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l’organisation et relèvent de la direction générale.
ü Les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme (exemple: atteindre un
positionnement particulier sur les nouveaux marchés visés, ce qui relève de la direction commerciale) ;
ü Les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent l’application des grandes
orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la direction générale, les objectifs opérationnels sont
l’affaire des directions opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines...).
25
! Les caractéristiques clés d’un objectif stratégique

− Il doit tendre vers un résultat.
− Il doit être clair (pas d’ambiguïté) et réaliste.
− Il doit être cohérent avec les enjeux et les valeurs des dirigeants.
− Il doit être énoncé de manière simple.
− Il doit être justifié et accepté.
− Il doit pouvoir être décomposé en sous-objectifs (ex: l’augmentation d’une rentabilité de x% peut correspondre à une
augmentation des ventes de y% et à une baisse des coûts de z%).
Un objectif stratégique peut être défensif (consolidation des positions) ou offensif (recherche de nouvelles
opportunités). Il s’appuie sur une gamme étendue de ressources (compétences ou moyens).
Pour atteindre l’objectif fixé, l’entreprise doit souvent intégrer dans sa stratégie trois dimensions: le temps
(calendrier), l’espace (marché) et la connaissance nécessaire (informations, procédures, savoir-faire)
26
! La nature des objectifs
Les objectifs stratégiques peuvent concerner plusieurs domaines:
– les enjeux et attentes en matière de croissance: croissance agressive ou rapide, croissance durable ou soutenable, maintien de
l’activité, réorientation, gestion du déclin;
– l’image et le positionnement corporate de l’entreprise: vocation, métiers, responsabilité sociale et environnementale,
représentations, réputation;
– les relations avec les parties prenantes (stakeholder) et les actionnaires (shareholders) et plus particulièrement les choix en termes
de création et de répartition de valeur: dividendes, autonomie financière, stock-option, politique de rémunération, relations avec les
sous-traitants, avantages procurés aux clients…
– les voies de développement de l’entreprise : spécialisation, recentrage, intégration verticale, diversification,
internationalisation;
– les modes de développement: fusion, acquisition, prise de participation, recherche et développement, alliances stratégiques, sous-
traitance, externalisation;
– la position de l’entreprise sur ses marchés: leader, suiveur, challenger; et ses choix concurrentiels: domination par les coûts,
27
différenciation, innovation, internationalisation…
Exemple : Les objectifs stratégiques d’Eaton Corporation
Pour Stephen R.Hardis, le P-DG d’Eaton Corporation, la stratégie pour enregistrer une meilleure croissance sur ses
marchés finaux passe par la réalisation des objectifs suivants:
– Utiliser les liquidités disponibles pour financer des acquisitions qui renforceront le leadership de l’entreprise et
amélioreront la croissance à long terme des bénéfices.
– Introduire des produits majeurs sur les principaux marchés émergents des pays qui s’industrialisent
rapidement.
– Utiliser les atouts technologiques développés par l’entreprise pour protéger les filiales existantes des
concurrents mondiaux, en vue de créer de nouvelles sources importantes de bénéfices supplémentaires.
– Repenser chaque activité fondamentale d’Eaton pour avoir les meilleures pratiques en comparaison
avec les principaux concurrents mondiaux.
– Enrichir sa force managériale, en recherchant de nouveaux talents et
en encourageant une culture d’entreprise orientée vers le risque. 28
Exemple : Les objectifs stratégiques de Total
– Le développement et l’amélioration de la rentabilité de son secteur Amont.
– Le renforcement de sa position parmi les leaders sur les marchés du gaz naturel et du GNL de par le
monde.
– La consolidation de sa position dans les activités aval en Europe, tout en développant ses participations
sur des marchés en croissance rapide tels que le Bassin méditerranéen, l’Afrique et l’Extrême-Orient.
– La rationalisation de son portefeuille Chimie en donnant la priorité à l’amélioration de la rentabilité, au
développement des activités pétrochimiques et à la croissance sélective de la chimie des intermédiaires et

29
des spécialités.
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DU MS
1. Planification stratégique
4. Décision stratégique
5. Mise en œuvre
6. Contrôle stratégique
30
§ Évolution du processus stratégique
1920
• Influence du contrôle budgétaire
1950
• Politique générale et école de Harvard –modèle LCAG-
Début 70
• Strategic planning
Fin 70
31
• Soft management
§ Évolution du processus MS
1920 : Influence du contrôle budgétaire 1950: Politique générale
Des responsables d’entreprises Nord Découverte de la politique générale (Corporate Policy) le
américaines mettent en place des méthodes rôle de la direction générale consiste à harmoniser la
de prévision de durée moyenne (un an), politique générale et les stratégies produits/marchés
emboîtées et coordonnées entre elles, et qui (Business Strategy).

coïncident avec des découpages de L’horizon de la prévision est allongé de de 2 à 10 ans, mais
responsabilité les techniques restent « mécanistes ». Cette méthode
rencontre rapidement des limites, car le futur n’est pas un
du passé prolongé
32
1960 : Modèle LCAG
Fonder la politique générale sur une fine analyse

des capacités de la firme et des ressources de
l’environnement. L’esprit de planification change
alors ; on devient de plus en plus sensible aux
ruptures qui brisent les trends ; on se met à tenir
compte des aptitudes des dirigeants, de leurs
expériences, de leurs valeurs.
D’où le Modèle LCAG, qui tient son nom de ses
auteurs (Learned, Christensen,Andrews, Guth) 33
Début des années 70: Strategic Planning Fin des années 70 : Soft Management
On perfectionne la méthode « analyses stratégiques », Critiques: on stigmatise les entreprises, telle General Electric,
grâce à I. Ansoff, et d’autres consultants, et on invente « malade de la science », dont le projet de domination des
de nouveaux outils (courbes d’expérience, matrices, hommes, du monde et du temps paraît démesuré. Le succès
en management n’est plus conditionné par la rigueur d’une
etc.). La cohérence de la démarche et la simplicité
démarche planificatrice, mais par le respect de principes
pédagogique des instruments incitent de nombreux
simples et sages qui consistent essentiellement à mobiliser les
responsables à adopter ces procédés, le succès cédant
ressources humaines, à écouter le client et à être
la place à l’ engouement. Il s’agit presqu’une d’une foi.
réactif.
34
35
La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective. Celle-ci consiste à introduire l’avenir
dans les décisions du présent. Dans une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue.
Les entreprises ressemblent aux grands bateaux qui ne peuvent brutalement virer à droite ou à
gauche, s’arrêter ou reculer. Une bonne décision intègre donc les données du futur (la prévision), et
prépare cet avenir en gérant mieux le présent.
La planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se traduit par
des tableaux, des déclarations, des figures et schémas.
« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. » 36

Ø Ce qu’elle n’est pas
• La planification n’est pas la prévision, car en plus de celle-ci on trouve la volonté de l’entreprise
d’agir sur le futur.
• La planification ne conduit pas à décider pour le futur : elle permet de prendre des décisions
aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir.
• La planification n’élimine pas le risque : le risque est inhérent au management.
• La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan : le résultat de l’action (le plan) est
infiniment moins important que l’action elle-même (la planification) 37

1. La planification stratégique : ce qu’elle est !
• La planification est un instrument d’action : elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le futur.
• La planification est un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation d ’informations entre les
acteurs que chacun peut se sentir plus motivé par la réussite de l’ensemble.
• La planification est un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les
divisions, entre les échéances.
La planification, d’ailleurs, ne va pas de soi ; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-ci tiennent à deux causes :
• D ’une part, les cadres de l’entreprise sont submergés par les problèmes quotidiens, par les décisions à prendre
dans l’instant, par la routine, et ne dégagent qu’avec peine du temps pour la réflexion ;
• D’autre part, la pression du présent est forte.
Pour reprendre l’image des bateaux, nous nous situons ici au moment décisif du « changement. de cap », lorsque
l’entreprise, pour atteindre l’avenir qu’elle se donne pour objectif, doit hisser de nouvelles voiles et réorienter son
gouvernail 38
Le découpage stratégique, est indispensable pour mener un diagnostic
stratégique efficace. Il consiste à identifier des sous-ensembles homogènes
dans l’activité globale de l’entreprise. Ces sous-ensembles, portent le nom de
DAS (Domaine d’Activité Stratégique), ou encore de SBU (Strategic
Business Unit).
Une même entreprise peut comporter un seul DAS, ce qui est toutefois une
situation plutôt rare. Les grandes firmes multinationales peuvent posséder
jusqu’à plusieurs milliers de DAS. Mais, en réalité, la majorité des entreprises se
situe entre ces deux extrêmes.
Identifier plusieurs DAS permet de mener un diagnostic externe différent pour
chacun d’eux. En effet, ils sont confrontés à des environnements différents. C’est
pourquoi la séparation doit se faire selon des critères permettant de
différencier les conditions concurrentielles des différentes activités. Les
critères habituellement retenus sont au nombre de trois, comme le montre le 39
schéma ci-dessous.
§ En théorie, un DAS peut donc se définir par un type particulier de clientèle, un marché pertinent déterminé,
et un réseau de distribution spécifique. Si deux activités ont deux critères en commun, mais qu’elles diffèrent sur
le troisième (par exemple l’une est distribuée via des magasins physiques et l’autre par internet), on est alors en
présence de deux DAS distincts. En pratique, on verra que ces critères sont difficiles à identifier clairement.
§ Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs clés de succès (FCS). Là réside
l’intérêt de distinguer différents DAS, car les conditions de réussite ne sont pas les mêmes sur chacun d’eux. Plus
précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument posséder pour être présente sur le
DAS visé. Comme chaque DAS est confronté à un environnement différent, il est nécessaire de connaître les FCS pour
chacun d’eux. L’identification des FCS peut se faire grâce à l’analyse des 5 forces de Porter. 40
2. Le découpage stratégique: exemples
41
En pratique, mener un découpage stratégique est périlleux pour au moins deux raisons:
– Première raison: il est en partie subjectif. Pour une même entreprise, différents découpages sont souvent
possibles.
Ainsi, il est nécessaire d’introduire un jugement pour différencier certains types de distribution. Il paraît par
exemple clair que la distribution en grande surface est différente de celle au détail. Mais faut-il séparer la distribution en
supermarchés de celle en hypermarchés (sont-elles à ce point différentes) ? Ainsi, dans l’exemple du groupe Carrefour
(schéma ci-après), le découpage reposant sur la taille des magasins est subjectif (la distinction
supermarchés/hypermarchés est retenue) ;
42
– Deuxième raison: le découpage stratégique est souvent confondu avec la segmentation marketing. Les deux
sont en réalité très différents: le découpage stratégique renvoie à l’activité de l’entreprise, là où la
segmentation marketing traite de la demande qui lui est adressée. Certes, la clientèle apparaît dans les deux, mais
le niveau de précision est beaucoup plus poussé dans le cas de la segmentation marketing. De plus, le niveau de
précision très poussé d’une segmentation marketing limite son intérêt dans le cadre d’une analyse stratégique.
Segmentation stratégique Segmentation marketing

Renvoie aux activités de l’entreprise Concerne une activité de l’entreprise
considérées dans leur ensemble
Vise un découpage en groupes homogènes de Vise un découpage de la clientèle en groupes
clientèle, de marché et de type de distribution d’individus ayant un même comportement
d’achat
Vise l’identification des opportunités de Vise l’adaptation des produits et services à la
développement ou des menaces exigeant demande
parfois l’abandon
43
Se situe dans le long terme Se situe dans le court terme
2. Le découpage stratégique: les matrices
Les matrices stratégiques sont diverses. De nombreux cabinets

de conseil (BCG, Arthur D. Little, McKinsey...) ont construit
leur propre matrice. Malgré leurs différences, toutes ces
matrices ont des points communs:
– Il s’agit d’une représentation graphique et synthétique
de l’ensemble des DAS de l’entreprise ;
– le principe de construction est le même : les DAS sont
placés dans la matrice en termes d’opportunités/menaces
(attrait de l’environnement) et de forces/faiblesses (atouts de
l’entreprise). Le graphique si près montre la forme générale
qu’ont toutes les matrices:
44
2. Le découpage stratégique: les matrices
Les matrices se distinguent entre elles principalement par la façon dont elles font la synthèse du diagnostic :
Attrait du DAS Position concurrentielle
BCG Taux de croissance du marché Part de marché relative de l’entreprise
ADL Degré de maturité de l’activité Degré de force compétitive
McKINSEY Critères d’attrait par activité Critères d’atouts/concurrents
45
2. Le découpage stratégique: BCG
La matrice BCG tire son nom du cabinet de consultants qui l’a créée à la fin des années 1960: le Boston Consulting Group. Elle
propose de placer sur un même graphique les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses. Pour cela, elle contient deux axes:
–en abscisse apparaît la part de marché relative de l’entreprise. Cette mesure permet d’apprécier si la firme est forte (part de
marché importante) ou faible (part de marché réduite) pour un DAS donné ;
–en ordonnée est indiqué le taux de croissance du marché. Cet indicateur est un moyen d’évaluer l’attrait d’un DAS (un taux
de croissance élevé étant considéré comme une opportunité).
Le graphique obtenu contient quatre quadrants, dans lesquels les DAS sur lesquels l’entreprise est présente sont disposés. Chaque
DAS est représenté par un cercle dont le diamètre est proportionnel au chiffre d’affaires dégagé sur ce DAS.
En abscisse, la part de marché relative détenue dans chaque DAS est mesurée par une échelle logarithmique croissante, de droite
à gauche, allant de 0 (entreprise non présente dans le DAS) à 10 (part de marché 10 fois supérieure à celle du principal
concurrent). La valeur médiane de l'abscisse se situe à 1, séparant à gauche les activités pour lesquelles l'entreprise est leader
et à droite pour celles où elle ne l'est pas. En ordonnée, la valeur qui sépare la partie haute de la matrice de sa partie basse est
égale à la moyenne des taux de croissance de tous les DAS de l’entreprise.
46
Les différents types de DAS ont des caractéristiques qui leur sont propres:
§ Les DAS «vaches à lait», comme leur nom l’indique, génèrent beaucoup de
liquidités. Ils sont de plus très profitables car ils ont été amortis (le marché est déjà
mature).
§ DAS «poids morts» quand ils atteindront leur phase de déclin. Alors la firme
devra les abandonner ou les relancer ;
§ Les «vedettes» sont les DAS sur lesquels l’entreprise mise pour l’avenir. Ils sécrètent des fonds substantiels, mais ne dégagent pas
beaucoup de bénéfices car leur croissance réclame d’être soutenue financièrement. L’enjeu est de maintenir l’effort sur ces DAS
pour qu’ils deviennent «vaches à lait» à terme ;
§ Les DAS «dilemmes» sont potentiellement rentables, mais coûtent beaucoup à la firme. Il y a un vrai dilemme dans la mesure où
l’entreprise a le choix entre les abandonner et continuer à les soutenir sans être certaine qu’ils deviennent des «vedettes» ou des
«vaches à lait» un jour.
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Naturellement, comme n’importe quel outil, la matrice BCG comporte des limites. Il s’agit de les connaître lors de son
utilisation, et de tenter de les pallier. Mais elles ne doivent pas faire perdre de vue l’intérêt (graphique et synthétique) de
la matrice. Les principales limites reconnues sont listées ici:
§ Un aspect réducteur: la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval. Or, la stratégie a un aspect
beaucoup plus global que les simples relations avec le marché aval ;
§ Un manque criant d’analyse quant aux relations avec les fournisseurs et l’environnement de l’entreprise ;
§ Une méconnaissance de certains secteurs où la concurrence se joue sur d’autres critères que les coûts
(concurrence par rapport aux clients, aux technologies...);
48
CAS PRATIQUES
DAS - BCG
49
2. Le découpage stratégique:ADL
Arthur Doo Little est un grand cabinet international des consultants ayant connu un succès énorme. Ce cabinet, fondé
en 1886, occupe une place de premier rang parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Ce modèle
occupe une place importante dans les modèles de portefeuille multicritères d’aide à la décision stratégique.
ADL est un modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et Mc KINSEY, la modèle ADL va
plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de porte feuille d’activité de
l’entreprise en se basant sur les attraits et les atouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en
tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Généralement la matrice ADL se repose
sur deux dimensions :
• la position concurrentielle. • le degré de maturité de l’activité

50
2. Le découpage stratégique:ADL Axe 1: degré de maturité de l’activité
Le degré de maturité de l’activité est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin
capitalistique pour y vivre. ADL a considéré qu’en principe, un secteur passe dans son cycle de vie par quatre phases
tout comme un produit, et il a donc proposé d’utiliser ces même quatre phases :
- Phase du lancement : Se caractérise par un fort taux de croissance de marche. Une volonté constante de
basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau clients. Les premiers à se lancer dans cette phase seront
leader grâce à l’innovation qui lui permet de réduire les couts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel.
- La phase de croissance : Se caractérise par un taux de croissance moins élevé, mais encore plus fort et on
commence à voir apparaitre une certaine stabilité des clients, des concurrents et des parts de marche détenues ainsi
que des évolutions technologique.

51
2. Le découpage stratégique:ADL Axe 1: degré de maturité de l’activité
- La phase de maturité : Possède une croissance faible et se situe dans un environnement stabilisé et
devenu plus prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité concurrentielle.
- La phase de déclin : Voir s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demande ce qui
entraine à terme une diminution du nombre des concurrents en place puis un rétrécissement de la
largeur de gamme de l’offre produit proposée au marché.
52
2. Le découpage stratégique:ADL Axe 2: position concurrentielle
La position concurrentielle est la situation d’une entreprise décrite à partir d’un ensemble de critères qui permettent
de la situer par rapport à ses concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses
DAS. ADL propose en effet de recourir à une approche multicritère ou chaque critère est pondéré et donne lieu à une
notation de 1 à 5 en fonction de la situation de l’entreprise comparée à celle de ses concurrents. Les critères suggérés
sont :
§ La part de marche relative.
§ Le prix de revient.
§ La modernité de l’appareil production.
§ Le potentiel de recherche et développement.
§ Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales.
§ L’efficacité des distributeurs.
§ La sécurité et la qualité des approvisionnements.
53
§ L’image de marque et la couverture géographique.
2. Le découpage stratégique:ADL Axe 2: position concurrentielle
§ Dominante : l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses concurrents en matière de
performance ou stratégie, aussi elle dispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses
concurrents.
§ Forte : l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position a long terme.
§ Favorable : l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et elle a de très
bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme.
§ Défavorable : l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses
activités, et elle a des chances inférieures à moyennes de pouvoir maintenir sa position.
§ Marginale : l’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités d’améliorer sa
54
position et elle présente une faiblesse majeure affaiblissant ses chances de survie a terme.
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Risque concurrentiel
Rentabilité
Favorable
Défavorable
Marginale
55
Risque sectoriel
Besoin financier
2. Le découpage stratégique:ADL Interprétation de la matrice
Maturité du secteur
Démarrage/Croissance Maturité/ Vieillissement
Position concurrentielle
Forte rentabilité+ Fort besoin Forte rentabilité+ Faible besoin

Dominante ; d’investissement d’investissement
Forte = =
Autofinancement Fort excédent de liquidité
Faible rentabilité+ Fort besoin Faible rentabIlité + Faible besoin

Favorable; d’investissement d’investissement
Défavorable; = =
Marginale Fort déficit de liquidité Autofinancement
56
2. Le découpage stratégique:ADL Interprétation de la matrice
§ Le développement naturel : qui suppose l’engagement de toutes

les ressources pour suivre le développement et cela
correspond, notamment aux activités ayant une bonne situation turel
nt na
me
concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités en
lo ppe
e
phase de démarrage (position proche des produits STAR de la Dév
électif
matrice BCG). m ent s
e
velo pp
§ Le développement sélectif : pour les activités à position Dé t ation
rie n
concurrentielle moyenne ou faible, l’objectif ici est d’atteindre Réorientation Réo
on
Aband
une meilleure position et donc une meilleure rentabilité Abandon
(position proche des produits VACHE A LAIT de la BCG).
§ La réorientation : l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits
dilemmes de la BCG)
§ L’abandon : il est préalable pour les activités ayant une faible position concurrentielle sauf si l’activité est en phase de
démarrage, car il y a un peu de rendement et un fort risque concurrentiel. 57
2. Le découpage stratégique:ADL Les trajectoires stratégiques
- Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une

activité marginale au démarrage en la faisant devenir une
vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont
possibles : Acquérir dès le départ une part de marché
forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur
et à mesure du vieillissement de l’activité ; En cas d’une
situation de faiblesse au départ, combler son handicap
pendant la phase de croissance puis consolider pendant
la phase de maturité.
- Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins
amènent à cette situation, il est utile de les anticiper : Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque
de moyens (Techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son
58
environnement ; Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.
Avantages Limites
• La matrice respecte mieux la réalité : le modèle ADL • Absence de caractère instrumental puisqu’on
évalue la force concurrentielle d’une entreprise de intègre une richesse qualitative a l’analyse.
façon qualitative, en précisant que la compétitivité ne se • L’inexistence de méthodes scientifiques pour
fonde pas uniquement sur les couts et les prix, mais évaluer la position concurrentielle.
aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport • Par la sélection et la pondération, on introduit la
aux concurrents. subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la rigueur
• La dynamique concurrentielle est mieux prise en scientifique.
compte : à chaque phase du modèle correspond des
prescriptions stratégiques.
• Le renouvellement de l’activité : grâce au choix du cycle
de vie comme mesure de la valeur d’un secteur. 59
CAS PRATIQUES
ADL
60
2. Le découpage stratégique:ADL ADL TECHNOSAT
L’entreprise TECHNOSAT sarl spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des produits audiovisuels,
commercialise 5 DAS dont un produit phare « Récepteur numérique (DAS A ). Suite à une analyse ADL, les
responsables de la société hésitent de prendre des choix stratégiques décisifs, ils vous demandent de les aider à prendre
la décision convenable.
Une étude récente montre que 85% des consommateurs préfèrent la TV câble qui ne nécessite pas l’installation de
paraboles ou d’antennes. Deux acteurs en télécommunication commercialisent ce produit avec un prix abordable, et
offrent avec, une ligne téléphonique fixe et internet ADSL
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante
Forte B A
D
Favorable E
Défavorable
D 61
Marginale
2. Le découpage stratégique:ADL Lecture ADL TECHNOSAT
Le portefeuille de l’entreprise n’est pas équilibré

§ DAS A : ce DAS est le DAS phare qui finance les autres DAS de l’entreprise. Sur ce ségment stratégique,
l’entreprise domine le marché, mais le secteur d’activité se dirige vers le déclin de par la préférence que montre les
consommateurs pour le produit de substitution « TV câble »
§ DAS B : la position de l’entreprise est forte, et le secteur est en maturité
§ DAS C : le secteur est en maturité et l’entreprise a bien perdu sa part de marché dessus, c’est une position assez
inquiétante, car elle n’arrive plus à faire face à la concurrence : la demande est assez importante mais l’entreprise
n’en profite pas.
§ DAS D: l’entreprise occupe une position assez importante avec un secteur en démarrage.
§ DAS E: le secteur est en croissance, et la demande commence à s’accroître, mais l’entreprise n’arrive pas à
s’affirmer vis-à-vis de la concurrence car sa position est faible.
62
2. Le découpage stratégique:ADL Recommandations TECHNOSAT
§ DAS A : étant en phase de déclin, l’entreprise est sensée le relancer, et dans ce cas il serait opportun de le remplacer
rapidement notamment par des produits en relation avec la TV câble pour s’aligner sur la concurrence
§ DAS B : ce DAS a une position convenable, mais l’entreprise devrait tendre vers la domination du marché car le
secteur est déjà en maturité. Elle devrait développer sa position tant que la demande est élevée
§ DAS C : ce secteur tant vers le déclin, et l’entreprise n’arrive toujours pas à tirer profit des vente ni à s’affirmer sur
le marché, il serait donc judicieux d’abandonner ce DAS
§ DAS D : est clairement en développement naturel, il faudrait engager toutes les ressources nécessaires pour suivre le
développement du secteur. Le financement du besoin d’investissement pourra être financé par les liquidité générés
par le DAS A
§ DAS E : il s’agit d’un développement sélectif, l’entreprise devrait décider des actions à mener afin d’améliorer la
position concurrentielle et la rentabilité. Le besoin de liquidité ici pourra aussi être comblé par les excédents générés
63
par le DAS A.
2. Le découpage stratégique:ADL Entreprise BIC
L’aventure BIC commence dans les années 1945 lorsque le baron Marcel Bitch (1914-1994) s’associe avec Edouard Buffard pour créer
une entreprise à Clichy fabriquant des pièces détachées d’articles d’écriture.
Les premiers stylos à billes sont révolutionnaires pour Edouard Buffard. Ce dernier rachète alors un brevet mis au point par le
hangrois Laszlo Biro. Le premier Bic Cristal sort en 1950. ce stylo est jetable et ne coute que 50 centimes de franc.
Très vite; Marcel Bich pense à l’exportation et 10 ans plus tard, le stylo BIC est déjà présent sur les 5 continents. À sa sortie, ce stylo
n’était pas accepté de partout, et c’est seulement quelques temps plus tard qu’il fait sont entrée dans les écoles, les bureaux et chez
les commerçants dès les années 1960. il est aujourd’hui le stylo bille le plus vendu au monde. La société à également diversifié ses
activités avec le lancement du premier briquet de poche jetable en 1973, du rasoir en 1975, ainsi que beaucoup d’autres produits.
L’entreprise du stylo Cristal, produit connu de tous, met en place différentes techniques de marketing pour maximiser sont profit.
Emanent donc de ces techniques différents points forts. Première caractéristique: le prix. En effet, l’entreprise propose des produits à
des prix abordables, ce qui permet à tout le monde d’y avoir accès, sans dépenser des sommes astronomiques. Les gammes de stylos,
rasoirs, briquets sont donc appréciées de tous, et surtout grâce à la forte notoriété, ceux-ci sont accessible un peu partout dans le
monde, plus précisément, dans 160 pays, allant de la grande distribution au magasins de proximité. Cette répartition de points de vente
64
est une seconde caractéristique des techniques de marketing.
Il est important de rajouter que la grande diversification des produits permet également de toucher le public sur les domaines du
quotidien tels que les briquets pour les fumeurs, les rasoirs pour les hommes, ou même pour femme par exemple. Autre grande idée
de BIC: créer des produits à durée de vie limitée, le but étant de pousser le consommateur à racheter la marchandise; lorsque le stylo
n’a plus d’encre, que le briquet n’a plus de gaz;, ou que les lames de rasoir ne taillent plus.
En 1990, BIC lance le parfum BIC, on écrit: « avec BIC on se rase, avec BIC on allume sa cigarette, pourquoi ne pas se parfumer avec
BIC » annonce le baron Marcel Bich. Un petit parfum sous forme de briquet, distribué dans les bureaux de tabac, en voilà une idée.
Mais les ventes n’atteignent que les 10.000 unités au lieu de 100.000 prévues. BIC a dû arrêter sa production à la fin de 1990.
Aujourd’hui, l’importance qu’a pris l’environnement et le développement durable est considérable, c’est donc pour cela que BIC a
lancé une gamme de produit respectant au maximum l’environnement: BIC Ecolutions. « conscient de la nécessité de limiter le recours
aux matières premières non renouvelables, BIC a engagé depuis plusieurs années des recherches sur. Matériaux alternatifs, d’origine
végétale ou recylclée, les mieux adaptés à ses exigences de qualité, à ses procédés industriels, et plus respectueux de
l’environnement ». De plus, pour accroitre les bénéfices, l’entreprise développe des partenariat avec des clients internationaux. En effet,
en 2002 par exemple, s’ouvrait à Moscou un magasin Auchan, le 1ier hypermarché français en Russie. Celui-ci a vu des équipes
65
françaises et russes travailler ensemble afin d’y intégrer les produits BIC.
66
2. Le découpage stratégique: McKinsey
La Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités des Unités/Domaines
d'Affaires Stratégiques. Elle née de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric dans les
années soixante-dix. C’est un outil d’analyse multicritères qui reposent sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions:
§ Attrait du marché (diagnostic externe).
§ La force compétitive ou position concurrentielle de l’entreprise (diagnostic interne).
Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est : -Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir
plus ou moins d’investissements. -Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou
d’activité au portefeuille. -Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé 67
La position concurrentielle, elle mesure la force relative (par rapport à ces concurrents) de l’entreprise sur les
principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Elle est appréciée qualitativement en fonction des atouts de
l’entreprise (et non de la seule part de marché), ce qui fournit une analyse plus complète que celle du BCG.
1 Marginale L’entreprise a des performances peu satisfaisantes et présente une faiblesse

majeure.
Les niveaux de la position
2 Défavorable L’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une

concurrentielle
continuation de ses activités grâce à la concurrence des concurrents plus

importants
3 Favorable L’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines
stratégies.
4 Forte L’entreprise est capable de mener la politique de son choix.
5 Dominante L’entreprise est capable de contrôler le comportement de ces concurrents.
68
2. Le découpage stratégique: McKinsey La position concurrentielle
Comment évaluer la position concurrentielle de l’entreprise?
q Identifier les FCS de l’activité
q Déterminer le poids de chaque facteur
q Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de chacun de ses principaux
concurrents sur chaque FCS
q Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS par leur poids respectif
69
Additionner toutes ces notes
2. Le découpage stratégique: McKinsey L’attrait du secteur
Elle permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise et pour analyser l’attractivité d’un domaine
d’activité on doit se focaliser sur: **Des critères objectifs permettant de définir son attractivité intrinsèque et qui
permet d’évaluer les caractéristiques qui influencent la valeur d’un domaine d’activité stratégique, comme:
La croissance; La structure concurrentielle; La rentabilité potentielle; Les barrières à l’entrée
Comment évaluer le degré d’attrait d’un secteur ?
q Identifier les critères d’attrait du secteur
q Déterminer le poids de chaque critère pour l’entreprise.
q Évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise et de chacun de ces concurrents sur chaque critère.
q Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque critère par leur poids respectif.
70
q Additionner toutes ces notes.

Facteurs externes affectant l’attrait Facteurs internes affectant la force

du marché concurrentielle
- Taille et taux de croissance du marché - Part de marché de l’entreprise
- Fluctuations saisonnières - Importance de ses ressources
- Intensité de la concurrence financières, technologiques et humaines
- Climat social - L’originalité du produit
- Stabilité économique et politique - L’image et la réputation du produit

71
q La zone A (DAS intéressants)correspond à des Force compétitive
segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ;

Fort A A B
q La zone B (DAS moyennement intéressants)
Attrait du marché
regroupe des segments qualifiés de « moyennement »
Moyen A B C
intéressants ;
q La zone C (DAS peu intéressants)rassemble des

Faible B C C
segments où l’attractivité et la force compétitive sont
soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu

72
intéressantes.
Maintenir sa position: Investir pour croître: Investir sélectivement :

Fort • Investir pour croître; • Attaquer le leader • Se spécialiser sur ses forces
• concentrer ses efforts pour • Investir sur ses forces • Éliminer ses faiblesses
maintenir sa position • Renforcer ses points faibles • Abandonner sinon
Investir sélectivement: Rentabilité sélective : Expansion limitée:
Moyen • Investir dans les meilleurs • Maintenir les plans d’action • Rechercher des voies
segments • Se concentrer sur les d’expansion à faible risque,
• Accroître la compétence et segments rentables sinon réduire les
la compétitivité investissements
Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective: Abandonner:
Faible • Chercher la rentabilité • Protéger sa position dans • Vendre au moment le plus
immédiate les meilleurs segments opportun
• Améliorer les produits • Réduire les coûts fixes et
• Réduire l’investissement désinvestir
Fort Moyen Faible

73
Avantages Limites
-L’avantage essentiel de la matrice McKinsey réside dans -La première limite de cet outil provient de sa
l’utilisation d’un très grand nombre de critères aussi subjectivité, il ne donne pas des valeurs pertinentes et
bien quantitatifs que qualitatifs. -Il donne la possibilité de objectives aux variables choisies par la matrice.
définir des stratégies adaptées et différenciées, et non -La difficulté de l’utilisation du fait de la prise en
plus de type mécanique, fondées sur une logique considération d’une multitude de critères Aussi ce
uniforme et réductrice. modèle ne tient pas compte de la technologie, qui
exerce pourtant un effet décisif sur la position
concurrentielle d’une entreprise. 74

CAS PRATIQUES
McKinsey
75
2. Le découpage stratégique: McKinsey Entreprise CASA FOOD
L’entreprise CASA FOOD spécialisée dans la production et la commercialisation des produits alimentaires,
commercialise 6 DAS sur le marché marocain, dont le DAS F, pionnier sur le marché et domine depuis plus de 15 ans le
marché local.
Pour faire face aux contraintes de commercialisation des autres DAS et pour renforcer sa position concurrentielle,
CASA FOOD a fait appel à vos connaissance pour l’aider à manier la matrice McKinsey afin de prendre les bonnes
décisions
1. Définir les termes
Fort F A
soulignés
B 2. Quel est l’objectif de la
Moyen D matrice McKinsey
E
C 3. Quelles recommandations
Faible
feriez vous à l’entreprise
Fort Moyen Faible CASA FOOD 76
1. Définitions
• DAS: un sous ensemble homogène des activités d’une entreprise, se caractérisant par le même type de
clientèle, même type de marché, et même canaux de distribution.
• Pionnier : leader qui domine le marché
• Position concurrentielle : place occupé par une entreprise sur un marché face à la concurrence
2. Objectif de la matrice Mc Kinsey
C’est une matrice qui a pour objectif d’évaluer la position des domaines d’activité stratégique d’une
entreprise sur leurs marchés et donne des recommandations stratégiques pour chaque DAS.
77
Maintenir sa position: Investir pour croître: Investir sélectivement :

Fort • Investir pour croître; • Attaquer le leader • Se spécialiser sur ses forces
• F •
concentrer ses efforts pour Investir sur ses forces A
• Éliminer ses faiblesses
maintenir sa position • Renforcer ses points faibles • Abandonner sinon
Investir sélectivement: Rentabilité sélective : B Expansion limitée:
Moyen • Investir dans les meilleurs • Maintenir les plans d’action • Rechercher des voies
segments • D
Se concentrer sur les d’expansion à faible risque,
• Accroître la compétence et segments rentables sinon réduire les
la compétitivité investissements
E
Protéger et se reconcentrer Rentabilité sélective: Abandonner: C
Faible • Chercher la rentabilité • Protéger sa position dans • Vendre au moment le plus
immédiate les meilleurs segments opportun
• Améliorer les produits • Réduire les coûts fixes et
• Réduire l’investissement désinvestir
Fort Moyen Faible

78
3. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
a. Diagnostic de l’environnement b. Diagnostic des technologies
i. Diagnostic externe ii. Les grilles d’analyse technologiques

• Analyse de la demande
iii. Définitions et modalités
• Analyse de l’offre
• Analyse de l’intensité concurrentielle iv. Le modèle de Woodward
• Analyse des groupes stratégiques v. Le cycle de vie technologique

ii. Diagnostic interne
vi. Les matrices technologiques
• Analyse de la chaîne de valeurs
• Analyse des ressources
• Analyse des compétences
79
iii. Synthèse du diagnostic
Ø Pourquoi ?
Le diagnostic stratégique vise à évaluer les ressources internes de l’entreprise en termes de capacités d’exploitation et de mobilisation,
ainsi que la compétitivité de chaque activité. Dans ce cadre, plusieurs outils ou matrices d’analyse peuvent être utilisés, en vue d’analyser
la rentabilité et la cohérence du portefeuille d’activités de l’entreprise.
La réalisation d’un diagnostic doit notamment chercher à comprendre le business model de l’entreprise. Cette notion est fondamentale,
dans la mesure où elle permet de mieux saisir la cohérence et la viabilité stratégique du projet, en étudiant ses perspectives de
croissance et sa structure de coûts.
Ø Démarche
Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce
modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements. Dans l’esprit de ses concepteurs, le diagnostic
stratégique consiste à identifier :
– les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe) ;
– les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne).
80
3. Diagnostic stratégique: externe
Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS.
De nombreux outils permettent de réaliser le diagnostic stratégique externe. Ces outils permettent certes de gagner du
temps, ou encore de traiter efficacement l’information, mais il n’existe pas de «recette miracle» en stratégie et c’est la
qualité du stratège qui fonde la pertinence d’une stratégie.
Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS:
– La demande ;
– l’offre ;
– l’intensité concurrentielle ;
– les groupes stratégiques.

81
Pour chacun d’eux, un examen de la situation générale de l’environnement permet de compléter le diagnostic.
Ø Analyse de la demande:
L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande.
Précisons que la demande dont il est question n’est pas seulement celle adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui
s’adresse au DAS dans son ensemble (et donc également aux concurrents).
Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces changements que naissent les opportunités et les
menaces. L’entreprise doit donc disposer d’indicateurs lui permettant de recenser systématiquement les transformations de la
demande. Il est possible de dresser une liste (non exhaustive) des variables à surveiller:
§ Fréquence des achats ;
§ Montant moyen d’un achat ;
§ Nature de l’acheteur ;
§ Nature du prescripteur ;
§ Motivations d’achat ;
§ Freins à l’achat ;
§ Lieu d’achat.
82
Une évolution peut n’avoir qu’un effet neutre, s’il n’y a ni danger ni occasion de développement pour l’entreprise sur ce DAS.
Ø Analyse de l’offre
Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir de l’offre. Par offre, on entend les caractéristiques du
secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant sur le DAS considéré.
Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en informatique) offre plus d’opportunités qu’une autre activité
arrivée à maturité (par exemple la vente de postes radio), car le nombre d’offreurs peut augmenter sans que le secteur soit en situation
de surcapacité.
Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre sur un DAS et ses transformations sont regroupés dans le tableau ci-
dessous:
Niveau de saturation Importance de la technologie dans Existence de barrières à l’entrée
l’offre
Le secteur peut être en sous-capacité Une évolution technologique peut Barrières financières : des coûts fixes
ou en surcapacité bouleverser un secteur. importants
Ainsi, l’arrivée des appareils photos Barrières organisationnelles: effets
numériques a provoqué le déclin du DAS d’expérience
des appareils photo argentique Barrières légales: restriction d’accès sur le
plan juridique 83
Le phénomène de barrières à l’entrée signifie qu’il est difficile pour un nouvel entrant de s’imposer, en raison d’obstacles spécifiques au
DAS étudié. Ainsi, quand les coûts fixes sont importants, la firme doit investir beaucoup avant même d’avoir commencé à exercer son
activité, ce qui exclut les entreprises de taille modeste.
De même, les effets d’expériences signifient que plus une entreprise produit des biens ou des services, et plus le coût unitaire de ces
derniers diminue. En effet, l’entreprise apprend, grâce à la pratique, à produire plus efficacement. D’autre part, elle bénéficie
d’économies d’échelle (en amortissant les coûts fixes sur des quantités produites plus grandes).
Les barrières à l’entrée peuvent enfin résulter de dispositions juridiques. Ainsi, certains secteurs protégés sont organisés sous forme de
monopole ou d'oligopole par la loi, ce qui empêche toute entrée d’un nouveau concurrent.
Par exemple, le marché des opérateurs de téléphonie mobile en France est régulé par le système des licences UMTS. C’est
l’État qui autorise par ces licences une entreprise à utiliser certaines fréquences. Concédée pour une durée déterminée, une
licence contient l'ensemble des obligations auxquelles les opérateurs sont assujettis dans le cadre de l'exploitation de leur
réseau. Ces licences sont attribuées en nombre limité car les fréquences sont une ressource rare qui appartient au domaine
public de l'État. Par conséquent, il est très difficile d’entrer sur ce marché, légalement organisé en oligopole.
84
Ici encore, l’évolution des indicateurs peut constituer une opportunité ou une menace pour l’entreprise, qu’il s’agit de
prendre en compte:
• Arrivée d’une nouvelle technologie: cela peut être une menace pour les firmes en place, ou une opportunité pour des
prétendantes à l’entrée, si elle permet de remettre en cause les sources de l’avantage concurrentiel (exemple:
technologie numérique dans le secteur des appareils photo) ;
• Changement de législation: par exemple, l’ouverture du marché gazier français peut être perçue par GDF comme une
menace, là où des entreprises russes (Gazprom) ou algériennes (Sonatrach) peuvent y voir l’opportunité de conquérir
un nouveau marché ;
• Réactions des firmes sur un secteur sur-capacitaire: comme dans le secteur du cirque, elles cherchent à se différencier
et modifient la structure de l’offre. Il peut s’agir d’une opportunité, pour que les firmes se relancent, ou d’une menace,
si elles conservent leur ancien modèle économique.
85
3. Diagnostic stratégique externe : intensité concurrentielle
Selon Porter, l’intensité concurrentielle sur un DAS dépend des intervenants pouvant empêcher la constitution ou la
conservation d’un avantage concurrentiel. Plus précisément, il recense cinq forces s’exerçant sur la firme :
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Pouvoir de
Rivalité des
négociation des
concurrents clients
Firme
Risque des Menace des

nouveaux produis de
entrants substitution 86
3. Diagnostic stratégique externe : l’intensité concurrentielle
§ Force 1: la rivalité entre firmes concurrentes. Il s’agit de la force la plus immédiate. Elle exprime la rudesse des rapports
entre firmes déjà présentes. Par exemple, le DAS des vols européens moyens courriers a vu la rivalité s’exacerber
depuis l’arrivée des compagnies low-cost telles que ryan air ou easy jet ;
§ Force 2: le pouvoir de négociation des fournisseurs. Cela correspond à la capacité qu’ont les fournisseurs d’imposer
leurs conditions. Ce pouvoir est fort, par exemple, sur les DAS des constructeurs de téléphones portables ;
§ Force 3: le pouvoir de négociation des clients. Celui-ci est d’autant plus fort que les clients parviennent à exiger
beaucoup de leurs fournisseurs, comme il en est pour la filière automobile (les équipementiers étant souvent tenus de
s’implanter à côté des usines des fabricants) ;
§ Force 4: la menace des entrants potentiels. Elle renvoie aux firmes qui pourraient investir sur le DAS. Cette menace
87
s’est ainsi concrétisée sur le DAS de la téléphonie mobile avec l'arrivée de Free ;
§ Force 5: la menace des biens ou produits substituables. C’est lorsqu’un produit, différent de celui de l’entreprise, vient
tout de même le concurrencer car les deux produits répondent aux mêmes besoins. Par exemple, les soupes de
légumes constituent de plus en plus une alternative de consommation aux produits traditionnels de snacking (chips...).
§ Force 6 : Porter précise que l’État peut être considéré comme une force supplémentaire, exerçant une influence sur
les cinq premières. Par exemple, il peut prendre des mesures protectionnistes pour réduire la menace des entrants
potentiels, ou légiférer pour protéger les fournisseurs en interdisant aux distributeurs de vendre à perte. Il est possible
d’étendre cette sixième force à l’ensemble des pouvoirs publics (Commission européenne...).
§ Force 7: L’opinion publique est parfois présentée comme une septième force. Elle prend en effet toute sa place dans
les débats sociétaux actuels. Ainsi, l’opinion publique exprime de manière croissante ses attentes vis-à-vis des
88
entreprises, notamment en matière d’écologie.
Dans la pratique, il est possible d’utiliser la grille ci-dessous. Elle permet de donner une note comprise entre 1 et 5 pour
chaque force, et de conclure sur l’attractivité globale d’un secteur.
Cette grille est utilisée ici pour le secteur des SSII (société de services en ingénierie informatique).
Forces Rivalité entre Pouvoir de Pouvoir de Menace des entrants Menace de biens
firmes négociation des négociation des potentiels ou produits
firmes clients substituables
Forte: renouvellement Faible: pas de Intermédiaire (en Faible: Intermédiaire:
Caractéristiques
rapide des produits fournisseur moyenne): - quasi-monopole de diversification des

Windows (ce qui véritablement - Élevé pour les grands Microsoft sur les constructeurs et des
pérennise la position stratégique pour le comptes; système d’exploitation éditeurs vers les
dominante de secteur - Faible pour les PME; PC services
Microsoft) - Nul pour le grand - Coûts fixes élevés pour informatiques
public le développement des
logiciels
Notes 4 1 3 2 3
Note globale= 13; donc le secteur connaît globalement une concurrence d’intensité moyenne
89
Le modèle de Porter permet alors de juger si le DAS est source d’opportunités ou de menaces.
§ Si les forces sont puissantes, l’intensité concurrentielle est élevée et investir sur le DAS est risqué.
§ À l’inverse, dans le cas où l’intensité concurrentielle est faible, investir sur le DAS est potentiellement plus rentable.
§ Dans les cas intermédiaires, pour lesquels certains intervenants sont puissants et d’autres moins, le diagnostic doit être
complété par l’utilisation d’outils complémentaires, notamment les cartes de groupes stratégiques.
Limite n°1: Limite N°2: Limite N°3:

Outil statique Outil non systémique Outil ne décrivant que
l’existant
Dans un environnement souvent Le modèle est conçu pour Il est parfois possible de créer
turbulent, l’intensité des forces analyser la stratégie d’une même des marchés complètement
peut varier rapidement. Toute activité. Il ne tient pas compte nouveaux. Or ce modèle ne traite
représentation devient alors vite des synergies et que des DAS existants
caduque interdépendances du portefeuille
d’activités des grandes
entreprises 90
Un professionnel du sport a envie de créer une application yoga, il veut mener l’analyse concurrentielle par le
modèle de porter :
Pouvoir de négociation des clients Les clients sont nombreux et dispersés et donc leur pouvoir
est faible
Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs sont les instructeurs de yoga, ils sont peu
nombreux et leur pouvoirs est élevé
Menace des produits de substitution Ce sont les livres, les autres vidéos de yoga sur youtube ou
même les cours privés. Leur pouvoir est assez important
Risque des nouveaux entrants De nouvelles applications peuvent apparaître mais on a
l’avantage d’être déjà connu, le risque est donc moyen
Intensité de la rivalité Moyenne
Comment mitiger les forces les plus importantes :

Force des produits de substitution: possibilité de créer un avantage compétitif en se spécialisant dans un domaine en
vogue tel « le yoga pour les professionnels stressés », là on a moins de concurrent et la spécialisation devient un
facteur clé de succès
Force des fournisseurs: possibilité de créer un label de qualité que les instructeurs de yoga peuvent valoir avec leur
qualité de partenaires. Ils perdent le label qu’ils arrêtent de collaborer. Ceci va équilibrer les forces et offrir plus91de
notoriété
3. Diagnostic stratégique externe : analyse des groupes stratégiques
Groupes stratégiques du discount
Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les mêmes choix
alimentaire en Europe
stratégiques. Certaines vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de
Hard discount
marché. D’autres vont jouer sur la qualité (robustesse, fonctionnalités...)
pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle est, de fait, plus vive entre
SM Peu diversifiée
entreprises jouant sur les mêmes variables. Dia /
Penny Plus Leader
C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification Price
des groupes stratégiques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les
entreprises qui ont une stratégie similaire, et qui, par conséquent, sont en
SM très diversifiée
concurrence frontale.
Le schéma est une représentation du marché du discount alimentaire. Il Norma /
Aldi / Lidl Netto
montre que trois groupes stratégiques se différencient selon deux critères: le
format du magasin (hard discount ou soft discount) et le degré de
92
diversification de la société mère. Soft discount
3. Diagnostic stratégique externe : analyse des groupes stratégiques
Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe comprenant Penny et Plus
référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le constituent ne sont donc en concurrence frontale ni avec
Dia et Leader Price (qui distribuent en majorité des marques d’enseigne), ni avec le troisième groupe (qui opte pour une
domination par les coûts).
L’analyse des groupes stratégiques révèle la structure de la concurrence sur un DAS. Elle peut donc constituer une aide
précieuse pour la détection d’opportunités et de menaces. Ainsi, lorsqu’un groupe stratégique est déjà composé de
nombreuses entreprises, tout entrant potentiel constitue une menace. Si elle se concrétise et que le secteur devient sur-
capacitaire, une deuxième menace apparaît: celle d’une guerre des prix. En revanche, il peut s’avérer qu’un
positionnement possible n’est retenu que par peu (ou pas) de sociétés. Dès lors, entrer sur le DAS selon ce positionnement
93
constitue une opportunité.
3. Diagnostic stratégique externe: analyse de l’environnement
L’analyse PESTEL complète les rubriques du diagnostic externe examinées jusque-là. Elle consiste à maintenir une veille sur
l’environnement général de l’entreprise, décrit par six types de facteurs:
§ Politiques (politique fiscale, protection sociale…) ;

§ Économiques (cycle économique, taux d'intérêt, inflation, chômage…) ;
§ Sociologiques (démographie, consumérisme, niveau d'éducation…) ;
§ Technologiques (investissements publics en recherche, taux d'obsolescence) ;
§ Écologiques (mesures de protection de l'environnement) ;
§ Légaux (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail…).
Chacune de ces dimensions est susceptible d’avoir une influence sur la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la
structure des groupes stratégiques. Par exemple, une augmentation du taux de chômage, qui renvoie à une évolution des
facteurs économiques, peut provoquer une baisse de la demande sur les DAS où l’entreprise est présente. Cela vient alors
renforcer les menaces pesant sur l’entreprise.

En 2015, un investisseur étranger souhaite démarrer au Maroc une nouvelle société dont l’activité principale est la
distribution de produits parapharmaceutiques en gros et en détail. Il souhaite avoir une idée sur le marché marocain.
L’analyse du macro-environnement selon le modèle PESTEL ne doit pas forcément se faire sur les 6 environnement, on
peut ne retenir que les plus significatifs. Dans notre cas on en a retenu 4:
Légal Économique
Social Technologique
1. Environnement légal:
- Au Maroc, en 2015, la commercialisation des produits parapharmaceutiques n’est pas réglementée par
un texte réglementaire spécifique.
- La fédération des pharmaciens au Maroc, s’efforce pour amender le texte de loi 17-04 de rendre
exclusif la commercialisation de certains produits parapharmaceutiques par les officines.
- Toute personne physique ou morale peut importer et commercialiser les dispositifs médicaux (à part
les articles d’exclusivité des officines) à condition d’avoir les certificats de conformité, et de respecter
les procédures d’enregistrement auprès des administrations concernées
- L’association des distributeurs de matériel, s’oppose fermement aux dispositions de la loi 84-12, qui
considère que cette loi contredit la loi de la concurrence 06-99
Étude de la dynamique
2. Environnement économique :
de l’économie:
De 2.000 à 2.014 le PIB
marocain a connu un
grand essor passant de
37MM$ à 114MM$.
La petite baisse
remaqruée de 2014 à
2015, est dû à l’expression
du PIB en $, dont le taux
de change à l’époque avait
connu un augmentation
Étude de la dynamique
de l’économie:
Les dépenses en santé par
rapport au PIB ont aussi
augmenté entre 2.000 et
2.014, passant ainsi de
3,5% à 6%.
Étude de la dynamique de
l’économie:
Le plus grand acheteur de ces
produits étant le ministère de
santé, l’étude du budget de
santé fait démontre de 31%
du budget est alloué à
l’acquisition du matériel, et
connaît une évolution continu
3. Environnement social :
Démographie :
Les dispositifs médicaux sont
généralement acheté par une
tranche de la population dont
l’âge varie entre 15ans et
35ans. Et le montant de ces
achats augmente avec
l’avancée de l’âge
4. Environnement technologique:
L’investisseur comptait monter un site web,

donc il avait besoin d’avoir une idée sur
l’environnement technologique marocain.
On remarque ainsi que l’évolution et le taux
de pénétration Internet est en croissance.
En 2015, le taux des Internautes avait atteint
14,4 millions d’individus
La répartition de ces
Internautes par tranche d’âge
fait ressortir que plus 38% se
situe entre 25 ans et 35ans, qui
représente la cible de cet
investisseur
Quant à la répartition des villes

selon l’important que requiert
le e-commerce, Casablanca
ressortait en 2015 an tête de
classement ce qui est favorable
pour l’implantation de cet
investisseur
3. Diagnostic stratégique interne
Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise.
Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l’entreprise sont par nature
transversales à toutes ses activités. Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils seront à
nouveau mobilisés à la fin du diagnostic interne, pour déterminer, sur chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles
ou manquantes.
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser:
- Chaîne de valeur
- Analyse des ressources
- Analyse des compétences

3. Diagnostic stratégique interne: chaîne de valeurs
La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme comme un ensemble d’activités créant de la
valeur pour les clients. Ces activités contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apportent est
supérieure aux coûts qu’elles provoquent.
Plus précisément, on distingue deux types d’activités :
§ Les activités primaires: qui permettent l’offre de biens ou de services (logistique amont, production, logistique aval,
commercialisation et services) ;
§ Les activités de soutien: qui améliorent la performance des activités primaires (infrastructure, gestion des
ressources humaines et développement technologique, auxquelles il est possible d’ajouter aujourd’hui le système
d’information).
Infrastructure Ensemble des services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la
qualité, planification…etc.)
Gestion des ressources humaines Ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour gérer son personnel, en anticipant les
besoins qu’elle en aura (rémunération, recrutement, mobilité, formation professionnelle…Etc.)
Développement technologique Ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent
la faisabilité industrielle
Système d’information Ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la collecte, le traitement, la
diffusion et le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement de
l’entreprise
Logistique amont (interne) Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires aux produits
(manutention, contrôle des stocks…etc)
Production transformation des moyens de production en produits finis (y compris l’entretien des machines
Logistique aval (externe) Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Commercialisation Ensemble des tâches orientées vers l’achat du client (prix, produit, communication,
distribution…etc.)
Services Activités visant à accroître ou maintenir la valeur du produit (installation, réparation,
formation…etc.)
Activités de soutien
108
Activités primaires
3. Diagnostic stratégique interne: importance de la chaîne de valeurs
Représenter la chaîne de valeur permet de :
§ Identifier les activités les plus créatrices de valeur, ce que l’entreprise fait le mieux, ce qui la distingue
de ses rivales. Par exemple, le développement technologique est primordial chez L’Oréal, qui fonde
son avantage concurrentiel sur l’innovation (et qui se traduit par le dépôt de plus de 500 brevets
chaque année).
§ Comprendre l’imbrication des activités. Ainsi, la gestion des ressources humaines peut engager
des politiques visant à former des chercheurs ou des commerciaux. Elle peut également instaurer une
communication entre ces deux métiers, en sensibilisant par exemple les chercheurs aux enjeux
commerciaux. Ces interactions participent, au final, à la création de valeur pour les clients.
3. Diagnostic stratégique interne: importance de la chaîne de valeurs

3. Diagnostic stratégique interne: importance de la chaîne de valeurs Étude de cas Benetton
Benetton est une entreprise familiale fondée en 1965, et active dans le secteur de la mode. Cette entreprise compte
aujourd’hui plus de 6.500 points de vente, et est active dans plus de 120 pays.
En ce qui concerne l’approvisionnement, l’entreprise Benetton, transmet les matières premières – la laine, le cotton-,
ainsi que l’ensemble des instructions à ses sous traitants.
Vient ensuite le design, qui est assuré par une équipe de 20 stylistes, recrutés pour 4 ou 5 saisons de manière à assurer
le renouvellement constant des idées, ainsi que par 200 créateurs indépendants, recrutés via appel d’offre, ce qui permet
de ne rémunérer que ceux dont les proposition ont été retenues. Quant à la conception, elle est entièrement
automatisée, on parle de CAO (conception assistée par ordinateur). Les modèles sont alors introduits dans les
programmes informatiques, et leur fabrication est automatisée.
En ce qui concerne la production, l’entreprise a choisi de l’externaliser à 80%. En effet, les étapes de tricotage,
d’assemblage et de finissage sont réalisée par des sous traitants. Les deux seules activités maintenues
en interne sont la teinture et les contrôles de qualité.
Pour ce qui est de la logistiques, elle est prise en charge par les camions de Benetton, et par ceux du plus grand
transporteur italien « Avandero ». Ces camions récupèrent les produits chez les sous traitants pour les acheminer vers
les entrepôts entièrement automatisés de Benetton.
Finalement, la commercialisation de Benetton se fait via plusieurs milliers de boutiques standardisés de Benetton à
travers de monde. Cette standardisation va limiter les frais lors de l’implantation d’une toute nouvelle boutique.
Ces boutiques appartiennent à des commerçants indépendants, qui vont acheter les produits Benetton avec une marge .
De plus, Benetton à un marketing, et une communication très forts, et identiques à travers la monde, et longtemps
assurés par le célèbre photographe « Olivier Rotoskanni », connu pour ses photos à scandale.
Les infrastructures et les systèmes chez Benetton, se matérialisent par un entrepôt de 20.000m2, entièrement
automatisé, où les colis sont détectés dès leur arrivés, étiquetés, stockés, et ensuite, acheminés par des robots vers des
wagons. Ce système a permis à Benetton de réduire à 20% les coûts de transport,
et de gagner 5 jours sur l’acheminement des commandes.
En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, il est à noter, avant tout que Benetton est une entreprise
familiale. Les personnes recrutés, les sous traitants, ou encore les responsables de boutiques, sont des membres de la
familles, des amis, ou tout au moins des personnes originaires de la régions de Trévise en Italie. Finalement en termes de
développement technologique, Benetton a développé une technologie très innovante : la teinture en plongée. Les pulls
sont tricotés avec de la laine de couleur naturelle, stockés, et ensuite teints au tout dernier moment en les plongeant
dans un bain de colorants. Cette technique permet de fabriquer et de stocker ensuite des produits indifférenciés.
TAF:
1. Identifier les fonctions primaires et de soutien de Benetton
2. Représenter la chaîne de valeur de Benetton
3. Relevez les sources d’avantages concurrentiels de Benetton
les sources d’avantages concurrentiels de Benetton:

- l’entrepôt automatisé qui va permettre à Benetton de livrer fréquemment les nouvelles collections dans les boutiques
- L’innovation technologique de teinture en plongée qui lui permet d’offrir des coloris uniques
- Le choix de ne conserver en interne que 20% des activités, que Benetton considère comme stratégique, et qu’elle maîtrise, à
savoir: la teinture et le contrôle de qualité
Ce sont ces trois points qui lui permis d’assurer une bonne stratégie de différenciation en proposant des pulls de toutes le
couleurs et des collections livrées très fréquemment. Cependant, le modèle Benetton commence à s’essouffler doucement face à
des entreprises telle que Zara. En effet cette dernière a un modèle économique qui est bien plus performant, et qui va lui
permettre de faire entrer en boutique de nouvelles collections beaucoup plus régulièrement que ne le fait Benetton. Ceci montre
la difficulté de maintenir un avantage concurrentiel de façon durable, et la nécessité d’avoir une approche
Dynamique de sa stratégie.
3. Diagnostic stratégique interne: analyse des ressources
Les ressources sont constituées des actifs de l’entreprise. Elles peuvent être tangibles (ressources humaines, ressources
financières, équipements...) ou intangibles (réputation, brevets...).
De nos jours, l’accent est particulièrement mis sur l’importance des ressources humaines, de plus en plus perçue
comme un levier puissant permettant d’atteindre la performance. Lengnick-Hall estime ainsi que «les ressources humaines
procurent à l’organisation un avantage compétitif». De nombreuses entreprises mettent ainsi en avant la place centrale des
individus dans l’atteinte des objectifs. Par exemple, Air France déclare que «les femmes et les hommes d’Air France
constituent la première ressource de l’entreprise et travaillent, au quotidien, à la réussite de la Compagnie». Dans cette vision, Air
France investit de façon continuelle et significative dans la formation pour augmenter la valeur de ses ressources humaines.
Ainsi, 215millions d’euros ont été dépensés en 2010 dans la formation de ses personnels (soit 8,35% de la masse salariale,
un niveau très supérieur aux obligations légales).
De façon logique, rien ne sert de disposer de ressources si l’entreprise ne sait pas les mettre en valeur. C’est à
ce niveau que les compétences interviennent.
3. Diagnostic stratégique interne: analyse des compétences
Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources. Elles peuvent être détenues par les
individus ou l’entreprise.
i. Les compétences détenues par les individus
Les individus possèdent trois types de compétences: les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être:
§ les savoirs peuvent être de nature technique, scientifique ou administrative (c’est-à-dire acquis à travers des
formations universitaires ou professionnelles). Ils sont explicites ou formalisés, ce qui signifie qu’ils peuvent être transmis par
le biais d’un «discours, une fois connus les règles syntaxiques du langage retenu et les concepts représentatifs de la
sémantique de ce langage»;
§ les savoir-faire résultent de l’expérience des individus dans leur travail (tours de main, techniques particulières liées à un
poste...). Ils sont donc tacites et inséparables de l’individu qui les a développés. Par conséquent, ils sont difficilement
transmissibles par le langage (contrairement aux savoirs). L’acquisition d’un savoir-faire passe alors par la réalisation en
commun de travaux ou de tâches spécifiques ;
§ les savoir-être concernent l’ensemble des «savoirs que faire» de l’individu, par exemple sa capacité à interpréter un
contexte et à apporter une solution. Ils reposent à la fois sur l’expérience de l’individu et sur son intuition.
3. Diagnostic stratégique interne: analyse des compétences Exemple: IBM
Ainsi, IBM a développé trois supports permettant de stocker et de rendre disponibles ses ressources:
§ Le mentoring: il repose sur la mise en relation de deux personnes: un mentor qui est possesseur de connaissances et
d’expériences significatives, et un élève qui tient le rôle d’acquéreur de connaissances ;
§ IBM campus : c’est est un lieu de formation individuelle et collective : cours magistraux, e-learning...;
§ Km (knowledge management) : cet outil utilise les technologies de l’information et de la communication
(intranet, groupware, forums de discussion...), afin de capitaliser les expériences et de développer de nouveaux
savoirs grâce au travail coopératif.
Ces trois outils visent à pérenniser les différents types de ressources:
§ Les collaborateurs acquièrent différents types de savoirs par la formation (IBM campus);
§ Les savoir-faire sont notamment transmis par le travail collaboratif de terrain (mentoring) ;
§ Les savoir-être risquent de disparaître lors des départs (retraite, débauchage par la concurrence...). Pour éviter
cela, l’outil km rend explicite et mémorise les savoir-être des individus et les rend accessibles.
3. Diagnostic stratégique interne: analyse des compétences
i. Les compétences détenues par l’entreprise

L’entreprise détient des compétences collectives : maîtrise des processus de contrôle, d’innovation, ou encore de
gestion de la qualité. Par exemple, la qualité d’un service bancaire dépend de la qualité des interactions entre le back et le front
office. La construction du service ne dépend pas seulement du front office (personnel au contact), mais de l’organisation au sens
global, c’est-à-dire de tous les moyens et toutes les personnes sur lesquels ce personnel peut s’appuyer (gestion de l’information,
structure, organisation du processus de qualité...).
L’encadré ci-dessous montre comment le groupe Vallourec valorise ses ressources grâce à la maîtrise d’un outil de gestion de
l’information.
Le diagnostic permet alors de faire ressortir les ressources stratégiques et les compétences fondamentales. Elles
représentent autant de forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer. Inversement, si une entreprise cherche à s’imposer sur un
DAS et qu’elle ne dispose pas des ressources et compétences nécessaires, cette absence constitue une faiblesse. L’entreprise peut
alors chercher à la réduire par acquisition des ressources et compétences manquantes.
Rapprocher le diagnostic interne des caractéristiques de chaque DAS, comme cela vient d’être fait brièvement, montre tout
l’intérêt d’avoir une vision globale du diagnostic stratégique.
3. Diagnostic stratégique : synthèse du diagnostic
Pour que la synthèse réalisée apporte une valeur ajoutée au diagnostic stratégique, il est nécessaire de faire
plus qu’une simple liste des opportunités, menaces, forces et faiblesses observées. L’analyse doit être plus
structurée. La matrice SWOT permet d’apporter cette plus-value. la matrice SWOT est utilisée pour mener
une analyse SWOT, visant à déterminer les stratégies adaptées à la situation de l’entreprise dans ses
environnements. Pour cela, la démarche consiste à croiser les informations issues de la matrice.
§ Chaîne de valeur
§ Ressources
§ Compétences
Diagnostic Interne
FORCES FAIBLESSES
§ Offre,
§ Demande,
Diagnostic
OPPORTUNITÉS
Externe
§ Intensité concurrentielle 1 2
§ Groupes stratégiques
§ Macro-environnement
MENACES 3 4
121
Quatre situations sont possibles:

§ la situation n1 est idéale : une opportunité se présente et l’entreprise a la capacité de la saisir. Par exemple,
Amazon mène actuellement une stratégie de diversification, passant d'une activité à faible marge (l'achat de produits de
gros et leur revente à un prix à peine supérieur) à des services plus rentables sur des marchés en croissance (librairie
virtuelle à travers la liseuse Kindle, centrale en ligne pour d'autres marchands, stockage de données, etc.) grâce à ses
très fortes capacités de stockage et son avance technologique. La croissance de ces nouvelles activités est désormais
plus forte que celle de l'activité traditionnelle d'Amazon ;
§ la situation n2 correspond au cas où l’entreprise n’est pas en mesure, dans son état actuel, de saisir une
opportunité. Cela ne signifie pas nécessairement que la situation lui est défavorable. Pour investir un DAS, elle devra
préalablement acquérir, par exemple, les compétences lui faisant défaut. Cette situation se traduit alors par des
stratégies de croissance externe ou de partenariat. Ainsi, Eurocopter a pu entrer sur le DAS des hélicoptères
d’affaires destinés aux milliardaires des pays émergents. Il lui manquait une image de luxe, ce qu’elle a pu obtenir en
122
s’associant avec Mercedes, professionnel incontesté du luxe, qui se charge de styliser les modèles;
§ la situation n3: signifie qu’il existe une menace, mais que l’entreprise dispose de suffisamment de ressources pour y
faire face. Ici, la réponse peut être apportée par une stratégie de croissance ou de partenariat. Par exemple, face à la
saturation du marché automobile français, Renault a mené une stratégie d’internationalisation croissante. Ainsi, 43 %
des ventes sont aujourd'hui réalisées hors Europe ;
§ la situation n4 : pose un problème à toute entreprise. En effet, elle est exposée à un risque mais ne peut y faire face.
Cela se traduit alors assez souvent par une stratégie de désengagement du DAS considéré. Ainsi, face à la
concurrence asiatique, IBM a fait le choix d’arrêter la construction d’ordinateurs personnels, pour se concentrer sur
son cœur de métier: le conseil en informatique.
Le diagnostic stratégique étant réalisé, l’entreprise sait dans quelles directions elle doit mener ses efforts: saisir les
opportunités et se protéger des menaces, en se fondant sur ses forces et en palliant ses faiblesses. Ces orientations
vont se concrétiser, de différentes manières, dans les stratégies.
123
3. Diagnostic technologique
A. La technologie
Est l’élaboration et le perfectionnement des méthodes permettant l’utilisation efficace des techniques diverses
prises isolément, en groupe ou dans leur ensemble en vue d’assurer le fonctionnement des mécanismes de la
production, de la consommation, de l’information, de la communication, des loisirs, de la construction et de la
destruction, ainsi que des activités de la recherche artistique et scientifique.
a. Typologies
Les technologies embryonnaires sont en phase finale de recherche / développement.
Les technologies de base sont des technologies dont l'entreprise à la maîtrise mais dont la concurrence a également la
maîtrise. Leur impact concurrentiel n'est donc pas très significatif.
Les technologiques clés sont celles dont l'entreprise à la maîtrise mais pas la concurrence. Leur impact concurrentiel
est, bien entendu, beaucoup plus fort que celui des technologies de base. L'avantage qui en résulte pour l'entreprise est
certain.
Les technologies émergentes sont des technologies en phase de croissance appelées à remplacer à terme 124les
technologies clés.
b. L’innovation technologique
L’innovation est généralement considérée comme le vecteur principal de croissance des entreprises. Nous pouvons distinguer 4
grands types d’innovation :
Nouvelles matières, nouveaux composants,
nouveaux produits ou nouveaux procédés
de fabrication ; Technologique
Nouvelle présentation d’un produit,

nouveau mode de distribution ou de
Institutionnelle Innovation Commerciale promotion (l’e-commerce) ;
Processus d'action collective par lequel un
nouvel arrangement institutionnel est introduit
dans un système social spécifique.
Organisationnelle Nouvelles procédures 125

administratives ou nouveaux
modes d’organisation ;
La technologie est devenue une variable stratégique essentielle dans le contexte contemporain, car la technologie peut constituer un
élément différenciateur durable pour une entreprise, tant au plan des produits que des processus et procédés de fabrication. Donc
d’une manière générale elle impact d’une façon directe ou indirecte le choix stratégique de l’entreprise.
B. Le diagnostic technologique
C’est l’ensemble des méthodes permettant d’évaluer le potentiel technique d’une entreprise, son savoir-faire, son positionnement
technologique, sa capacité de recherche et d’innovation.
§ Prise de connaissance de l’environnement technologique
Une entreprise possède plusieurs technologies qui forment le portefeuille. Ce dernier doit être équilibré
technologique
Pour définir sa stratégie technologique, la grande question à laquelle doit répondre une entreprise est de savoir si elle doit rechercher ou non
portefeuille
Analyse du
une avance technologique.

En d'autres termes, faut-il être l'initiateur d'une innovation dans l'une ou l'autre des activités créatrices de valeur ou faut-il attendre que
d'autres aient lancé cet innovation ?
Le domaine de compétence Le métier de l’entreprise se caractérise par:

Analyse du domaine de
d’une entreprise correspond 1. Le recours à des technologies spécifiques: La compétitivité de l’entreprise se mesure grâce à des
aux technologies qu’elles indicateurs commerciaux, financiers et techniques qui évaluent le degré de maîtrise des technologies-clés
compétences
maîtrisent actuellement pour propre à son métier

exercer son métier et qu'elle 2. Evolution du domaine de compétence :
met en œuvre dans ses • La maîtrise de technologies plus performantes: en fonction du cycle de vie du métier, la maîtrise de
activités technologies plus performantes offre des avantages de coût ou permet une différenciation des produits.
126
• Les changements technologiques peuvent conduire également à la suppression des frontières entre métiers
et à l’apparition de nouveaux métiers.
§ Evaluation technologique:
1. Evaluer la technologie
- La technologie est l’une des variables stratégiques importantes permettant à une entreprise de détenir des FCS.
- La technologie n’est plus considérée comme une variable extérieure, indépendante de l’entreprise et accessible de la même manière
par tous les concurrents.
- L’intégration d’un progrès technologique peut devenir source d’un avantage concurrentiel, C’est pourquoi la
technologie fait partie des variables stratégiques.
i. Le cycle de vie d’une technologie

- L’analyse menée sur la vie d’un produit peut être appliquée à une technologie. Une technologie apparaît, se développe plus ou moins
amplement et rapidement, connaît une période de diffusion puis stagne et régresse. L’évolution de cycle de vie d’une technologie
peut être visualisée par une courbe.
- J. Morin distingue cinq périodes pour caractériser le cycle de vie d’une technologie : émergence, croissance, maturité,
saturation et obsolescence. 127
ii. La veille technologique

La veille technologique est un processus de mise à jour périodique d'informations. Elle consiste à recueillir
l'information, à la synthétiser et à tirer des conclusions pouvant orienter l'entreprise.
- Description de la veille technologique : Elle se décompose en deux parties principales qui sont la surveillance de,
et l'exploitation des informations fournies.
- Rôle de la veille technologique : Le rôle fondamental de la veille technologique est de permettre une meilleure
planification stratégique de l'entreprise.
2. Evaluer les compétences technologiques
L’entreprise doit connaître ses ressources et compétences technologiques actuelles et futures pour les croiser avec le
cycle de vie de ces technologies. En effet, il ne lui sert à rien, vis à vis des concurrents, de détenir la compétence sur
des technologies obsolètes. Il est préférable d’investir dans des technologies naissantes qui vont supplanter les
anciennes. 128
DIAGNOSTIC TECHNOLOGIQUE
Prise de connaissance de Évaluation technologique

l’environnement
1. Évaluation des technologies
1.Analyse du portefeuille
1.1. Cycle de vie
2.Analyse des compétences
1.2. veille technologique
2.1. recours à des techniques
spécifiques 2. Évaluation des compétences
technologiques
2.2. Evaluation du domaine
des compétences
129
3. Diagnostic stratégique des technologies
En bref, un tel diagnostic consiste à relever les compétences qui font la force de l’entreprise, pour construire un espace
de compétence dans lequel l’entreprise excelle.
Cet espace de compétence doit évoluer, d’où la nécessité de mesurer le potentiel d’innovation de l’entreprise.
L’objectif de ce potentiel est de répondre à l’évolution de l’environnement, en conservant un avantage
compétitif lui permettant de se démarquer de ses concurrents.
Le potentiel d’innovation mesure la capacité́ de l’entreprise à intégrer une innovation. Il faut donc abandonner
au bon moment une ancienne technologie.
L’espace de compétence dépend du potentiel de recherche et développement : l’entreprise doit faire évoluer son
potentiel technologique. Cette évolution dépend :
§ Des facteurs humains
§ Des moyens financiers
La recherche et développement doit s’inscrire dans un équilibre prix/performance qui ne pourra durer que si l’entreprise
130
propose des produits ou services compétitifs sur le marché.

4. Décision stratégique: typologie des décisions
Décisions programmée Vs non programmées
Décisions individuelles Vs collectives
Décisions liées au contexte temporel
131
§ Les décisions non programmées et programmées

Cette célèbre distinction est due à Herbert Simon. Les premières dépendent des circonstances qui les gouvernent;
elles sont toujours nouvelles et non structurées. Les secondes, les décisions programmables, plus que
programmées, correspondent à des choix répétitifs et routiniers pour lesquels on dispose d’une procédure
appropriée.
Or, nombreux sont ceux qui considèrent qu’il appartient à la direction générales de pousser au maximum la
programmation des décisions les plus routinières pour libérer du temps disponible consacré aux décisions plus
importantes et non programmables.
D’une manière générales, on considère que les décisions stratégiques sont :
§ Complexes, non programmables;
§ Fortement influencées par les motivations et les valeurs du groupe directeur (top management), même
lorsque ces personnes ne partagent pas exactement les même vues. Il en résulte des conflits ou des recherches
132
d’influence, dont on tente de mesurer le poids au cours des phases d’un processus qui se déroule strictement.
§ Les décisions individuelles et collectives
Dans le premier cas, une personne effectue le choix. Dans le second, plusieurs individus participent à l’opération,
et tel est bien le cas pour la plupart des décisions quel que soit leur rang. Encore faudrait-il faire la part des choses
entre les décisions collectives réellement collectives et celles qui le sont faussement. Au plus haut niveau (comité
de direction) les entreprises peuvent masquer des décisions fortement individuelles par une logique de réunions
régulières. Tous les acteurs y ont intérêt. Le dirigeant évacue les conflits en informant et peut uniquement jouer de la
division pour mieux imposer ses vues. Les hauts cadres se refusent à intervenir négativement dans une instance, à la
participation de laquelle ils accrochent une partie de leur statut.
133
§ Les décisions liées au contexte temporel

D’après la nature des phénomènes qui provoquent le changement de stratégie et le contexte temporel de la décision,
on peut proposer trois types de décisions:
– les décisions anticipées : l’entreprise « a le temps », elle murit peu à peu ses choix ; c’est la situation idéale ;
– les décisions émergentes : l’entreprise ne décide pas à proprement parler, mais adapte peu à peu les formules
retenues ; le « grand dessein » n’apparait qu’à posteriori ;
– les décisions occurrentes : lors d’un évènement majeur, l’entreprise réagit brutalement et réoriente
instantanément sa démarche.
134
4. Décision stratégique : processus de décision
Les problèmes qui se posent lors de chaque phase

sont bien différents. Certaines étapes sont
brèves ; d’autres, longues. Les techniques mise
en œuvre varient.
Pour réduire l’arbitraire et harmoniser les
modalités de prise de décision, on définit parfois
méthodiquement le processus et les règles qui
doivent être respectées pour choisir une
solution. On utilise aussi de nombreux outils
d’aide à la décision (arbres de décision,
comparaison d’utilité́ des options : Maximin, 135
minimax, point mort, etc.).

4. Décision stratégique : processus de décision
136
4. Décision stratégique : facteurs psychologiques et cognitifs
En raEonalité́ limitée, les managers adoptent la première soluEon saEsfaisante qu’ils trouvent. Ce sont des
«saEsfacteurs» et non des opEmisateurs. Les contraintes temporelles, financières, mais aussi cogni<ves expliquent que
la ra<onalité́ limitée soit très largement partagée par les managers.
H. Simon a formulé des doutes sur la raEonalité́ des décisions managériales. D. Kahneman1, spécialiste de psychologie
cogni<ve et prix Nobel d’économie, remet en cause le caractère ra<onnel et logique de la pensée humaine. Son analyse
repose sur une analyse duale de notre système mental dis<nguant la pensée rapide – qu’il dénomme « système 1 » –,
et la pensée lente appelée « système 2 ».
Système 1 Rapide Intuitif Automatique Actif en permanence Inconscient Économise temps

« Pensée rapide » et énergie
Système 2 Lent Délibéré Contrôlé Requiert un effort, entraîne Conscient Permet d’éviter les
« Pensée lente » la fatigue erreurs cognitives
137
Les deux systèmes sont en interaction permanente mais le système 1, intuitif, est plus influent qu’on ne le
pense. Il préside en fait à de nombreux choix. Ce système est d’autant plus sollicité que l’être humain est dans une
situation d’«aisance cognitive» qui résulte d’effets de souvenirs, de familiarité́ et de clarté́, conduisant à une
appréciation positive de la situation.
Les biais de jugement, et donc de décision sont très fréquents, notamment chez les managers. Ils remettent en cause
la supposée rationalité́ managériale. L’auteur note ainsi :
§ L’effet ou le biais de surestimation ou d’égocentrisme : se traduit par une confiance excessive en ce que
le décideur croit savoir et en son incapacité́ à reconnaitre l’entendue de son ignorance ainsi que
l’incertitude du monde. Ainsi, les entrepreneurs et les investisseurs ont tendance à surévaluer leurs chances de
succès.
§ L’effet de surestimation d’évènements improbables ou rares.
§ L’effet de statu quo : Il conduit à surestimer les risques de tout changement et à privilégier la continuité́.138
§ L’effet de halo : Il incite à privilégier l’impression initiale et à suivre le premier avis formulé dans une
discussion de groupe.
§ L’effet de pseudo-certitude ou biais rétrospectif : Il considère comme valable et certain ce qui est issu de
l’expérience.
§ L’effet d’aversion à la perte : entraine des pertes plus impressionnantes que les gains. « L’aversion à la perte est
une puissante force conservatrice qui favorise des changements limites à partir du statu quo tant dans la vie des
institutions que dans celle des individus ».
§ Les effets d’escalade dans l’engagement : Les managers s’entêtent dans l’erreur plutôt que de la reconnaitre et
cherchent à en masquer les coûts (sophisme des couts irrécupérables).
Quelles sont les implications sur le plan managérial?
>>> On conçoit facilement que le système 1 se déploie pleinement. Sous-estimer ces effets pour les
décisions stratégiques, constituerait cependant une erreur.
139
5. Mise en œuvre stratégique
Mise en œuvre stratégique
Développement Désengagement Partenariat
Croissance Croissance
interne externe Abandon Externalisation Alliance
140
5. Mise en œuvre stratégique: stratégie de développement
On distingue généralement deux types de croissance qui s’appliquent aussi bien aux stratégies de
business intra-industrielles (volume, différenciation, focalisation, prix-valeur), qu’aux stratégies corporatif de
portefeuille d’activités (spécialisation, diversification, intégration).
De la même façon, une stratégie de développement international peut être conduite par croissance
interne ou externe.
On observe généralement une chronologie dans les modalités de croissance, l’entreprise connaissant
d’abord une croissance interne pour ensuite se développer à l’externe. Mais des contre-exemples
existent ; ainsi, dans le secteur des services informatiques, on a vu des entreprises de petite taille croître
141
très rapidement par croissance externe

5. Mise en œuvre stratégique: stratégie de développement Croissance interne
Également appelée croissance organique, elle consiste en la création par l’entreprise d’une capacité nouvelle. Il
s’agit souvent d’une capacité de production (la chaîne d’assemblage du Boeing 787), mais elle peut être d’une autre
nature : capacité de recherche (création d’un laboratoire de bio-ingénierie chez Merckx) ou capacité de
commercialisation (ouverture d’une filiale de vente par Peugeot au Japon). L’innovation se trouve au cœur de la
croissance organique (innovation produit, innovation services).
Exemple :
§ Lorsque Gillette passe de deux à quatre lames pour son rasoir, c’est de l’innovation.
§ Lorsque Nestlé vend des cafetières pour assurer le succès de Nespresso, c’est encore de l’innovation.
Bien évidemment, l’entreprise n’élabore pas elle-même tous les éléments de sa croissance. Elle acquiert généralement
les machines auprès de fournisseurs extérieurs mais conçoit et réalise leur groupement en un ensemble productif
(une usine) dont il convient d’acquérir le terrain et les bâtiments
142
5. Mise en œuvre stratégique: stratégie de développement Croissance interne
La croissance interne entraîne donc généralement un paiement sous forme de liquidités. Il est alors nécessaire que
la firme possède des ressources monétaires ou qu’elle parvienne à convaincre son banquier de la pertinence de sa
stratégie. Si tel n’est pas le cas, on recourt au second type.
Bilan de la croissance interne

Avantages Inconvénients
§ Développement progressif, donc mieux § Lenteur de la croissance.

maîtrisable. § Risque de réactivité plus grande de la
§ Valorisation de l’expérience acquise. concurrence.
§ Culture d’entreprise renforcée. § Risque de sclérose.
§ Image de bâtisseur § Difficulté du financement
143
5. Mise en œuvre stratégique: stratégie de développement Croissance externe
Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et entraîne un transfert d’actifs
existants d’ un acteur vers un autre. Il s’agit en effet du regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs
entreprises
Ø Les modalités de regroupement
Les modalités de regroupement s’analysent selon deux types de procédures juridiques et financières
i. Les procédures juridiques
Mécanisme de la fusion
- La fusion : est l’opération par laquelle deux ou plusieurs
entreprises (A, B...) réunissent leurs actifs pour créer une
société nouvelle C
Exemple: Lafarge et le groupe suisse Holcim ont fusionné en
2015. Le nouveau groupe s’appelle LafargeHolcim
144
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de développement Croissance externe
La typologie des fusions selon Solving International
- Le type « soustraction » : deux entreprises s’allient pour diminuer l’offre afin de soutenir le prix dans un
secteur sur-capacitaire
- Le type « addition » : les entreprises fusionnent pour marier deux dynamiques de développement
complémentaires
- Le type « multiplication » : les entreprises se marient pour faire bénéficier chacune des atouts spécifiques
de l’autre
- Le type « division » : la fusion permet à chacun de mieux répartir certaines charges (recherche par
exemple) pour étoffer les marges. Elle aide à se concentrer sur certaines activités (la distribution, par exemple)
145
5. Mise en œuvre stratégique: stratégie de développement Croissance externe

- L’absorption : consiste en la réunion d’entreprises d’inégales dimensions Le mécanisme d’absorption
: l’une des sociétés (la société absorbante : A) absorbe l’autre (la société
absorbée : B) qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière reçoivent en
contrepartie les titres nouvellement émis par A
Exemple : Nokia achète Alcatel-Lucent. General Electric achète une partie
de Alstom
- L’apport partiel d’actif : une société A apporte à une société B une
partie homogène de ses actifs en échange de titres nouveaux de cette
dernière. Cette situation se rencontre surtout dans le cadre de L’apport partiel d’actifs
restructurations d’entreprises conduisant à un recentrage sur les métiers
de base.
Exemple : La société Montupet, spécialisée dans les pièces de plusieurs
natures pour les automobiles, cède son activité fabrication de roues à la 146
Société française de roues.


ii. Les procédures financières
C’est au travers de ces procédures que la croissance sera mise en œuvre. On peut distinguer quatre types.
§ La négociation bi/ou multilatérale : c’est une forme de négociation directe que l’on rencontre lorsque la
société qui fait l’objet de l’acquisition n’est pas cotée en Bourse, et/ou lorsque le capital est concentré
entre les mains d’un ou de plusieurs porteurs connus. La démarche est alors la suivante : approche du
partenaire, audit-diagnostic et évaluation de la société, projet d’accord, protocole d ’accord et
signature.
§ Le ramassage boursier : cela concerne les sociétés dont le capital est très dispersé dans le public. La
société A, qui souhaite prendre le contrôle de la société B, se porte acquéreur quotidiennement de titres
147
de la société B et se constitue peu à peu une minorité de contrôle.

ii. Les procédures financières
§ L’offre publique d’achat (OPA) : la société A s’adresse publiquement aux ac6onnaires de la société B
pour leur proposer le rachat d’une quan6té déterminée de 6tres, à un cours garan6 (supérieur à la
cota6on au jour de l’offre), en espèces, durant une période de un à trois mois, à condi6on que le nombre
d’ac6ons fixé soit aBeint à la date de la clôture.
§ L’offre publique d’échange (OPE) : le principe est le même que celui de l’OPA, mais l’acquéreur propose
ses propres 6tres (ac6ons, obliga6ons, obliga6ons conver6bles nouvellement émises) en échange de
ceux de l’entreprise dont i l souhaite prendre le contrôle.

148
Ø Les avantages de la croissance externe
Parmi les avantages, nous pouvons noter :
§ la rapidité d’action : elle permet effectivement d’être présent très rapidement sur un nouveau marché,
ou avec un nouveau produit ;
§ la possibilité de contourner les barrières à l’entrée dans la nouvelle activité et les réactions des
concurrents déjà en place ;
§ la maîtrise d’un savoir-faire : l’entreprise qui rachète bénéficie en effet de l’expérience, de la
compétence et éventuellement des brevets de l’entreprise déjà en place ;

149
§ la réalisation d’économies d’échelle.

Ø Les avantages de la croissance externe
Quelle que soit l’origine de la démarche de croissance externe (volonté permanente de l ’équipe dirigeante
ou opportunité), celle-ci ne peut réussir qu’à condition que l’analyse en amont soit bien exécutée,
pertinente et de qualité, et permette de constater la compatibilité avec la stratégie de l’entreprise, sa
structure et sa culture. Sinon gare aux déboires
Exemple:
Les compagnies American Airlines et US Airways ont annoncé leur fusion dans le cadre d’un
accord donnant naissance à la première compagnie aérienne mondiale

150
Ø Conditions de réussite de la croissance externe
- Une motivation de rentabilité : Influencées par l’activisme des fonds d’investissement, les
entreprises cotées en Bourse doivent mettre au premier rang de leurs objectifs la valorisation de
l’investissement de leurs actionnaires. Les acquisitions nouvelles restent proches des activités de base
des acquéreurs. Les arguments vagues du type « atteindre une taille critique » ou encore «
bénéficier de gains de synergie » ne suffisent plus pour convaincre les opérateurs. Il faut des objectifs
clairs (par exemple, la consolidation de deux entreprises d’une même activité : rachat de Motorola par
Google) et la promesse d’une rentabilité alléchante.

151
Ø Conditions de réussite de la croissance externe

- Le mode de financement : Les actionnaires n’acceptent plus les opérations qui diluent leur
pouvoir. C’est ainsi que l’on préfère financer les achats à partir des ressources propres, voire en recourant à
l’emprunt, en cas de baisse des taux d’intérêt, plutôt qu’en émettant des titres qui augmentent le nombre
d’actionnaires.
Les décisions de fusion devraient être précédées d’un diagnostic préalable de faisabilité et de
compatibilité sur les plans :
§ De l’organisation ;
§ De la culture ;
§ Des systèmes d’information ;
§ Des systèmes industriels 152
Bilan de la croissance externe

§ Rapidité du montage. § Risque de synergie négative.

§ Faibles réactions des concurrents. § Incertitudes sur le prix de l’entreprise rachetée.
§ N’augmente pas l’offre globale. § Inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques.
§ Possibilité de diversification. § Difficulté d’ intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe.
§ Emploi du levier financier. § Incompatibilité d’organisation, de culture, de système
§ Facilité de financement. d’information.
§ Culture d’entreprise menacée.
§ Image de raider, d’opportuniste.
153

Les fusions : tout sauf un long fleuve tranquille !
la fusion EADS-BAE avait été minutieusement préparée dans le plus grand secret par des équipes réduites des deux groupes. Tout était prévu: les
modalités juridiques, l’évolution de l’actionnariat, les nouveaux projets, les économies d’échelle, la désignation du futur numéro un, très logiquement Tom
Enders, patron du groupe majoritaire, à savoir EADS, soudain, en quelques jours, tout se grippe: Londres, Berlin et Paris ne parviennent pas à se mettre
d’accord. Ce projet majeur de fusion à l’échelle européenne tombe à l’eau à l’issue des trois phases préparatoires.
i. La préparation : C’est souvent une banque d’affaire qui est à l’origine de l’opération. Elle constate qu’une firme est à vendre ou à marier, qu’une
autre est acheteuse. Reste à convaincre les dirigeants d’adopter le projet
ii. La négociation: les dirigeants se rencontrent dans le plus grand secret. Ils ont déjà en main les évaluations concoctées par leurs banques d’affaires.
C’est à ce stade que doit se décider qui des deux dirigera le nouveau groupe et quelle stratégie il suivra
iii. La due diligence : la firme acheteuse désigne alors des experts qui ont l’accès à la data room, lieu où la firme achetée met à leur disposition une
masse de dossiers confidentiels qu’ils peuvent uniquement consulter. Mais , une fois la fusion décidée, plusieurs phases critiques se profilent…
iv. L’annonce: il faut séduire la Bourse et convaincre les investisseurs que le projet va les enrichir. La conférence de presse et, surtout, la première
réaction des marchés financiers sont déterminantes.
v. Les cents jours : c’est le délai pendant lequel l’opération financière se boucle, le partage des places dirigeantes se fait, les suppressions d’effectifs se
déterminent. C’est pendant cette période que se joue le succès de l’opération.
vi. Les trois ans: on sait maintenant si la fusion a été un succès (intégration réussie des deux équipes dirigeantes, augmentation des ventes) ou un
154
échec (lutte des clans, stagnation du CA). Or, selon les consultants, trois fusions sur cinq ne créent pas de valeur pour les actionnaires. Il faut donc
attendre de la sanction de la Bourse
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de désengagement
Le désengagement, encore nommé « dégagement » ou « désinvestissement stratégique », désigne la stratégie qui

réduit le périmètre, dans le but d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs emplois.
Plusieurs raisons motivent ce choix :
§ La rentabilité insuffisante de l’entreprise ;
§ Le réaménagement du portefeuille d’activités, lorsque certains DAS se situent dans des zones d’abandon ;
§ L ’action des pouvoirs publics, lorsque ces derniers interviennent en vue de faire cesser une position de
domination exagérée qui bride le libre jeu de la concurrence ;
§ La nécessité de réalimenter la trésorerie ;
§ Le désir de se recentrer sur le métier de la firme, etc.
Exemple:
Motorola cède l’activité équipement de réseau à Nokia-Siemens. Peugeot vend Gefco sa filiale dans le transport
155
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de désengagement
Le désengagement peut être réalisé de deux manières :

§ Par l’abandon pur et simple ;
§ Par l’externalisation. Dans ce dernier cas, il concerne souvent des fonctions jugées non stratégiques.
Le désengagement
156
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de désengagement L’abandon
Cette stratégie consiste à sortir d’un DAS. Plus précisément, on cesse la production et la vente d’un produit
jusqu’alors exploité et, le cas échéant, on le cède à un repreneur.
Bilan d’une stratégie de décroissance externe

§ Recentrage sur le cœur de métier § Perte de chiffre d’affaires sans réduction corrélative
§ Concentration des gammes et réduction des coûts des charges fixes
§ Dépeuplement ou précarisation d’une région allant à
l’encontre de l’objectif de performance durable
§ Détérioration de l’image de l’entreprise
157
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de désengagement L’abandon
La décroissance externe peut constituer une alternative à la décroissance interne. Dans ce cas, l’entreprise
tente de vendre à un repreneur éventuel le DAS et les actifs qui permettent sa fabrication. Elle négocie
alors en parallèle le maintien du personnel par l’acquéreur.
Exemples:
§ Engie tente de céder ses centrales au charbon pour investir dans les technologies émergentes et le
digital.
§ Siemens intègre ses activités de santé dans une nouvelle entité pour mieux répondre aux besoins du
marché et vend son électroménager à Bosch.
§ Alstom cède à General Electric toute son activité énergie.
§ Nokia vend à Microsoft sa division Terminaux
158
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de désengagement L’externalisation
L’externalisation consiste à confier (faire faire) à une autre entreprise une partie de la chaîne de valeur. L’externalisation
n’est pas assimilable à la délocalisation qui consiste à transférer une partie. des activités sur un autre site, généralement
à l’étranger.
Externalisation
Oui Non
Nestlé confie le traitement de sa L’Oréal crée un nouveau centre
Délocalisation
Oui comptabilité à une entreprise de recherche en Chine

roumaine
Michelin confie une partie de
Non son infrastructure informatique
à IBM
159
Ø Les raisons de l’externalisation
L’entreprise conserve l’exploitation du DAS en continuant à concevoir et / ou à assembler les composants, et / ou à

vendre les produits. Cependant, certaines tâches sont confiées à une ou plusieurs firmes partenaires : la fabrication des
composants par exemple
Exemple : Boeing transfère à de nombreuses entreprises sous traitantes la quasi-totalité de la fabrication des parties du 787. L’entreprise se spécialise
dans l’ingénierie en maintenant sa maîtrise sur le savoir et les processus
Toutes ces actions peuvent être rapprochées des mesures d’outsourcing, d’externalisation des fonctions de soutien
logistique (informatique, comptabilité, entretien, voire gestion du personnel et vente). La logique est semblable :
concentrer les forces de l’entreprise sur son cœur de compétences et signer des contrats avec d’autres pour assurer le
complément
Chez Renault:
Il y a quarante ans, 25 % des pièces d’une 4L provenaient des sous- traitants. Actuellement, 80 % des pièces d’une Laguna sont fabriquées à l’extérieur. Les
constructeurs automobiles ne construisent plus : ils deviennent des assembleurs. À la limite, ils pourraient devenir un simple bureau d’études dont
160
l’activité de base consisterait à
concevoir de nouveaux modèles. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si Renault a utilisé le slogan « créateur d’automobiles »
La question de l’externalisation est d’actualité. Après

Les vagues successives d’externalisation
l’entretien, le gardiennage ou la restauration, ce sont
aujourd’hui la comptabilité, l’informatique, les centres
d’appels ou encore la gestion des parcs automobiles qui font
l’objet d’une externalisation. On appelle offshoring cette
délocalisation d’activités tertiaires vers des pays où le
coût de la main-d’œuvre est bas. Si l’offshoring permet
de réaliser des économies, il présente aussi l’inconvénient
d’engendrer des coûts de transaction et de
coordination avec des consommateurs éloignés du centre
de production du service. Qui n’a jamais désespéré de
remédier à une panne avec l’assistance de l’employé d’un 161
centre d’appels lointain ?


On peut résumer le raisonnement suivi au travers de deux
questions essentielles : L’algorithme de l’externalisation
§ La fonction concernée est-elle considérée comme
stratégique ? Est-elle essentielle pour la mise en œuvre
de la stratégie de l’entreprise au regard des facteurs clés
de succès dans le secteur ? La réponse sera sans ambiguïté
négative pour ce qui est de la restauration au sein d’un groupe.
En revanche, elle sera plus ambiguë pour des activités de
transport dans les services logistiques.
§ L’externalisation de cette fonction va-t-elle entraîner une
perte de compétences pour l’entreprise, un transfert
éventuel à des sous-traitants, voire à des concurrents ? Ca peut
être le cas dans le domaine technologique (technique de 162
miniaturisation) ou marketing (connaissance d’un marché).

Ø Les modalités de l’externalisation
Les principales modalités sont au nombre de six :
§ La sous-traitance par laquelle le donneur d’ordres confie à son partenaire une tâche définie avec précision.
§ La fourniture spéciale qui correspond à la situation où le partenaire fournit des éléments respectant des
contraintes, mais dont il conserve la propriété industrielle.
§ La cotraitance, cas où les deux partenaires assurent en commun la production d’un bien.
§ La commission, cas où un partenaire assure une fonction : la vente, l’achat, l’affacturage, par exemple, le partenaire
étant rémunéré par une commission.
§ La concession, la licence, la franchise qui permettent d’accroître les ventes, sans trop investir
163
BILAN DE L’EXTERNALISATION
Elle provoque une large ouverture sur l’environnement Elle fait dépendre l’entreprise de ses fournisseurs
Elle augmente la rentabilité, puisque l’on se consacre Elle pose des problèmes de sécurité
aux seules tâches bien maîtrisées et que l’on d’approvisionnements, de confidentialité, de défauts de
transforme des charges fixes en charges variables qualité
Elle prépare des accords de partenariat Elle engendre des difficultés avec les salariés qui
risquent de perdre leur emploi. Il convient alors de
trouver des solutions pour résoudre ces problèmes
(reconversion, incitation à la création d’entreprise, etc.
Elle permet de se concentrer sur les savoir-faire 164
fondamentaux de l’entreprise
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat
Les accords de coopération interentreprises connaissent un grand essor. Les spécialistes se sont beaucoup intéressés à
cette option stratégique pour trois raisons principales :
§ Parce qu’elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes.
§ Parce qu’elle est une bonne solution pour affronter la complexité croissante et la globalisation des marchés.
§ Parce qu’elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de susciter l’étonnement des chercheurs
(où se situent les frontières de l’entreprise ? L’entreprise patrimoniale traditionnelle existe-t-elle encore réellement ? Si oui,
sera-t-elle remplacée par des entreprises virtuelles, c’est-à-dire par des groupements éphémères ?).
Le partenariat peut prendre deux formes différentes :
§ Les accords de coopération, qui peuvent prendre la forme d’accords commerciaux
§ Les accords de développement de nouveaux produits.
Exemple:
- BMW renforce son alliance avec Toyota pour fabriquer une future voiture sportive commune. 165
- Volvo s’allie à l’entreprise chinoise Dongfeng pour devenir le leader mondial du poids lourd.
Les groupements d’intérêt économique (GIE), dont l’objectif peut être de confier une partie des
fonctions classiques à des sociétés extérieures. Des outils nouveaux sont alors apparus : l’essaimage pour
l’organisation, le capital-risque pour le financement par exemple, etc. L’intérêt est de rester centré sur
son savoir- faire, de garder une certaine souplesse de structure et une capacité de réaction rapide,
de dégager une rentabilité élevée grâce aux besoins limités en fonds propres
Exemple: Soixante-quatorze éleveurs laitiers indépendants, basés dans les départements de l’Aveyron, du
Cantal et du Lot, produisant 20 millions de litres par an, ont annoncé la création d’un GIE.
Souhaitant rester indépendants pour assurer la commercialisation de leur lait, ils ont créé leur propre
marque, L’Éleveur occitan, et développé des produits spécifiques (une mozarella haut de gamme, du cantal
AOP, de la crème...).
166
Les observateurs soulignent que ce mode de liaison entre les entreprises présente deux qualités organisationnelles que
l’on considère souvent comme contradictoires : la forme des firmes mécanistes, où le déroulement des tâches est prévu et
contrôlé avec rigueur, et la vertu des entreprises organiques, qui sont capables de s’adapter avec souplesse, aux
conditions changeantes. En outre, on constate que le partage du travail et d’un certain nombre de coûts fixes entre des
entreprises partenaires mais indépendantes est fort efficient. Chacune d’entre elles recherchant son propre intérêt, mais
il en résulte un effet de synergie.
On voit alors apparaître des groupements d’entreprises qui semblent bien adaptés aux conditions économiques de ce
nouveau siècle. En effet, ils mêlent les avantages des petites entreprises (recherche de l’innovation, flexibilité, motivation
par l’exercice plus large de la responsabilité, etc.) à ceux des grandes firmes (économies d’échelle, pouvoir sur le marché,
capacités financières, etc.).
Exemple : Les clusters, pôles de compétitivité ou d’excellence, sont des groupements d’entreprises petites et moyennes qui, sur un
territoire donné, s’allient avec des centres de recherche pour lancer des projets innovants. Il en va ainsi de system@tic, créé en 2005
en Île-de-France. Ce pôle dédié aux systèmes complexes et aux technologies de l’information et de la communication (TIC) regroupe
plus de 600 acteurs de l’innovation et intervient sur quatre marchés applicatifs (télécoms ; automobile et transport ; sécurité167et
défense ; outils de conception et de développement de systèmes)
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Caractéristiques des partenariats
Il n’est pas toujours aisé d’élaborer une typologie de phénomènes qui, par nature, sont multifacettes. Garette et
Dussauge nous proposent deux grandes familles d’alliances dont les risques et les modes de gestion diffèrent
Ø Les alliances entre entreprises non concurrentes
Il n’est pas toujours aisé d’élaborer une typologie de phénomènes qui, par nature, sont multifacettes. Garette et Dussauge nous
proposent deux grandes familles d’alliances dont les risques et les modes de gestion diffèrent
§ Les joint-ventures de multinationalisation lient une entreprise locale à une multinationale.
Exemple: Renault s’allie à l’ entreprise locale Oyak, qui maîtrise bien l’environnement social et économique national pour créer une
usine de montage en Turquie
§ Les partenariats verticaux associent des entreprises présentes à deux stades d’une filière.
Exemple: Les marques Apple et Facebook signent une alliance pour insérer dans les appareils de la première une application aisée vers
les réseaux sociaux
§ Des accords intersectoriels rassemblent des entreprises œuvrant dans des secteurs connexes
168
Exemple: Procter & Gamble (chips salées) et Coca-Cola et s’allient : l’un donne soif, l’autre l’apaise
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Caractéristiques des partenariats

Ø Les alliances entre entreprises concurrentes
§ Les alliances de co-intégration permettent aux entreprises de s’allier pour fabriquer un produit qui
intégrera ensuite le processus de chacune
Exemple : PSA et General Motors s’unissent pour développer une plate-forme commune à partir de laquelle seront
produites certaines voitures des deux marques
§ Grâce aux alliances de pseudo-concentration, les entreprises fabriquent et commercialisent un produit qui
devient commun
Exemple : PSA et BMW vont produire ensemble des moteurs hybrides
§ Les alliances complémentaires permettent à deux entreprises de mener une activité en mariant des
compétences complémentaires
Exemple : Diageo et Moët-Hennessy, qui disposent de portefeuilles complémentaires, s’allient pour la distribution de
champagne dans de nombreux pays. 169
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Raisons du partenariat
Bon nombre de motifs peuvent pousser à conclure des partenariats. Nous citerons ici les principales:
i. L’efficience économique : Les partenariats, la mise en réseau d’entreprises entraînent des avantages de
coût. Passer un contrat de sous-traitance conduit par exemple à la transformation de frais fixes (salaires,
loyers) en frais variables réduits (le prix payé aux sous-traitants). On peut généraliser cet exemple en posant
le principe suivant : une organisation en partenariat doit permettre de baisser le coût d’une activité en
dessous du niveau qu’atteindraient les solutions dispersées.
ii. La concurrence : Pour remédier à l’extension de la concurrence, qui ne consiste plus seulement à
s’arracher, entre rivaux, des clients, mais qui s’étend à toutes les manœuvres technologiques, financières,
de gestion des ressources humaines, nécessaires en vue d’acquérir des ressources et des compétences,
une entreprise isolée, même de grande taille, est démunie. Le partenariat augmente les compétences pour
faire face, à plusieurs, aux difficultés nouvelles.
170
iii. La mondialisation: La mondialisation des économies étend le besoin en ressources et compétences nécessaires à
l’entreprise. Le phénomène renforce la concurrence, mais ouvre aussi des possibilités nouvelles pour trouver des
clients, des fournisseurs, des sous-traitants, des partenaires nouveaux. Même les plus grandes firmes isolées sont
dépassées devant ce foisonnement qu’elles ne peuvent maîtriser. En outre, l’extension des marchés entraîne des
exigences de mobilité géographique, de flexibilité organisationnelle, de rapidité de réponse, auxquelles ne peuvent
guère répondre les entreprises traditionnelles trop rigides, trop hiérarchisées. Ajoutons que les frontières restent
difficiles à franchir et que, pour avoir accès à des marchés étrangers, plus ou moins habilement protégés, il
convient de trouver des partenaires locaux.
iv. La techno-science: L’accélération du flux de productions scientifiques transformables en produits/services
nouveaux est telle que l’isolement bride l’innovation. La R & D pousse l’investigation dans des domaines à la fois
plus étendus (l’espace, les biotechnologies, par exemple) et plus spécialisés. Cette activité nécessaire coûte cher
aux firmes, ce qui entraîne le désir et souvent l’obligation de partager les investissements avec d’autres 171
v. L’apprentissage
Les partenariats élargissent l’horizon d’une
Les principales motivations à l’origine des
entreprise. Ils sont à l’origine d’acquisitions de partenariats
compétences qui ne sont pas définies dans les
contrats d’alliance, mais qui se diffusent par
proximité
vi. Les enjeux et les risques
L’importance des enjeux et des risques
financiers, par exemple dans la recherche
fondamentale ou dans des projets dont
l’importance est source de risques énormes,
conduit les entreprises à s’allier.
172
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Conditions de réussite du partenariat
Ø Des risques de conflit à ne pas négliger

Même si les intentions des différentes parties de coopérer en bonne intelligence sont partagées, il peut
arriver cependant, que des obstacles surgissent. Un risque de conflit entre les objectifs et les intérêts
augmente non seulement en fonction de la durée du partenariat, mais aussi proportionnellement, à la
distance géographique ou à l’éloignement culturel qui séparent les partenaires. Il convient de n’intervenir
en commun que sur des territoires et dans des horizons de temps maîtrisables. À ce risque de divergence
de politiques s’ajoutent d’autres possibilités de heurts. Ceux-ci proviennent de ce que l’on nomme
l’opportunisme des participants. Il convient d’être prudent, particulièrement en matière de partage de
technologies, afin de ne pas introduire les concurrents au sein de l’entreprise. Quel que soit l’objet du
partenariat, il est sage de fixer juridiquement le domaine d’intervention de chaque partenaire.
173
Ø Une relation à équilibrer
Une dernière catégorie de risque consiste en la domination progressive d’une entreprise sur ses partenaires. Un tel
exercice de volonté de puissance aboutit soit à la rupture de la coalition, soit à l’absorption d’un ou de plusieurs
partenaires plus chétifs par le plus puissant. D’une manière générale, il paraît opportun que les firmes qui souhaitent
coopérer soient de dimension comparable, l’efficacité et la longévité de l’alliance étant tributaires du maintien relatif
d’égalité des coopérants au sein du réseau. On a ainsi observé que la confiance et, plus étrangement, la flexibilité, sont
plus fréquemment réalisées quand les investissements des deux partenaires sont homogènes en quantité et qualité.
Exemple :
L’alliance commerciale Sky Team (Air France-KLM, Delta Airlines, Korean Air, CSA, Alitalia, Aeromexico, Aeroflot et China
Southern, Vietnam Air lines) est née de la fusion des programmes de fidélisation des voyageurs.
174
Le management d’un partenariat
175
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Management d’un partenariat
Comme les fusions-acquisitions, les partenariats ne sont pas assurés du

succès. Nombreux sont les projets qui échouent. Il paraît donc opportun de
chercher à améliorer la gestion de l’alliance. Cinq étapes peuvent être
distinguées.
1. La préparation de l’alliance
Elle suppose de définir avec clarté les objectifs poursuivis, car le partenariat
n’est qu’une voie possible. Parmi les diverses possibilités de développement,
il s’agit à cette phase de peser les avantages réels et les inconvénients de
chaque solution envisageable. Si le partenariat est retenu, il convient de
définir les relations qu’on souhaite entretenir avec les partenaires :
o Durée de l’alliance ;
o Type de partenaires recherchés ;
176
o Place des partenaires dans l’alliance.

2. La recherche des partenaires et la négociation
Nombreuses sont les méthodes employées : relations amicales, contacts personnels, prospection au sein
des syndicats professionnels, voyages d’études, etc. La confiance reste un critère déterminant de la
sélection.
Dans le choix d’un partenaire les critères suivants méritent d’être étudiés :
o La capacité de chacun à contribuer aux objectifs de l’autre ;
o La compatibilité des partenaires ;
o L ’implication de chacun.
Une fois que les partenaires sont choisis, on précise avec soin les attentes de chacun, les points de conflit,177en
veillant à impliquer les directions générales dans le projet.

3. La formalisation de l’alliance
Il est toujours prudent de fixer avec précision le contenu de l’accord, notamment, les objectifs
o La nature des tâches imparties à chacun ;
o Les ressources et compétences apportées par chacun ;
o Les contrôles périodiques de fonctionnement ;
o La résolution des litiges ;
o Le partage des résultats ;
o Les modalités de renégociation de l’alliance

178
4. La gestion opérationnelle
La conduite d’un partenariat s’apparente à la gestion d’un processus collectif qui pose des problèmes de
coopération, d’équilibre de pouvoir, d’organisation, d’opportunisme. Il serait vain de vouloir formaliser un tel
fonctionnement. Toutefois, il est recommandé de veiller aux conditions suivantes :
o L ’évaluation régulière des résultats rapportés aux objectifs ;
o La définition de structures transverses, de type projet, entre les deux partenaires ;
o La mise en place d’un système de communication aux partenaires des informations sur le réseau ;
o Le choix attentif des personnels qui travaillent dans l’alliance

179

5. L’évaluation du partenariat
L’évaluation d’un partenariat doit se faire sur quatre plans :
o Les résultats des projets et activités de l’alliance ;
o Les effets (passés et futurs) de l’alliance sur les partenaires ;
o La qualité de la relation entre partenaires ;
o L ’issue de l’alliance
Bilan du développement des activités en partenariat
• Diminution des coûts de transaction et d’organisation • Danger de l’opportunisme des partenaires
• Diminution des risques (technologiques, financiers, commerciaux, etc. • Luttes sourdes pour le leadership
• Découverte de nouveaux débouchés • Difficulté d’évaluer les gains
• Apprentissage managérial accéléré grâce à l’expérience des autres • Coûts élevés de la coordination
• Élévation de barrières à l’entrée • Conflits entre partenaires
• Bénéfice des effets d’échelle • Émergence de partenaires dominateurs
• Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et sur les clients • Obstacles constitués par les différentes cultures d’entreprise
• Avantages compétitifs supplémentaires • Incompatibilité organisationnelle
• Rentes rationnelles diverses (ex: meilleurs rapports avec les pouvoirs • Difficulté de fixer les frontières de l’entreprise 180
publics) • Coût de rupture du partenariat
• Augmentation de la sécurité des partenaires par renforcement mutuel
5. Mise en œuvre stratégique : stratégie de partenariat Alliance Vs Fusion
La question du choix de l’alliance ou de la fusion se pose concrètement aux entreprises. L’alliance est bien sûr la seule
option quand il n’est pas possible d’acquérir le partenaire cible, notamment du fait de réglementations d’autorité de
régulation des marchés.
Alliance Fusion
• Synergies limitées • Unicité de pilotage
• Réversibilité • Intégration plus forte
• Risque de perte de client réduit • Coûts de coordination réduits
• Non-intégration d’actifs indésirables • Synergies
• Apprentissage progressif • Image plus claire
• Autonomie des partenaires • Pérennité
181
L’alliance est en outre préférée à la fusion lorsque :

§ Les synergies potentielles étant réduites par rapport à la taille des entreprises, un rapprochement global n’est pas
justifié et serait coûteux ;
§ L ’opération concernée étant limitée dans le temps, un rapprochement peu réversible comme la fusion n’est pas
opportun ;
§ La fusion ferait perdre des clients au cas où les partenaires se situent à des stades différents d’une même filière, le
fournisseur étant susceptible de perdre des clients concurrents du partenaire-client ;
§ L ’entreprise cible est délicate à évaluer du fait d’une asymétrie informationnelle sur la vraie valeur des actifs ;
§ L ’entreprise cible est considérée comme difficilement intégrable du fait d’actifs enchevêtrés dans des actifs
indésirables (non intéressants ou ayant une mauvaise image) ;
§ Les partenaires souhaitent privilégier une prise de connaissance progressive et moins risquée de l’autre ;
182
La fusion présente plusieurs avantages :

§ La création d’une structure juridique unique, alors que l’alliance impose le maintien des structures existantes et la
création d’une structure de pilotage du partenariat ;
§ L ’intégration plus forte des entreprises existantes dans un ensemble nouveau ;
§ La réduction des coûts de coordination future ;
§ Des synergies organisationnelles, marketing et industrielles plus fortes ;
§ Une image externe plus claire sur le plan commercial mais aussi pour les marchés financiers ;
§ Une pérennité plus grande du fait du caractère irréversible de la fusion.
Exemple: Les avantages respectifs des deux alternatives expliquent que dans le cas de BNP et Paribas, une fusion ait eu
lieu, alors que, dans le cas Renault-Nissan, c’est l’alliance qui ait été choisie. Le succès de cette alliance a incité Air
France à opter pour une organisation identique avec KLM.
183
5. Mise en œuvre opérationnelle de la stratégie
La définition et le choix des options stratégiques
constituent une phase, évidemment essentielle,
du processus stratégique. Ceci étant, il serait
vain de considérer qu’il suffit de définir les choix
stratégiques pour qu’ils soient effectivement
mis en œuvre. Ce serait ignorer la réalité du
fonctionnement des entreprises et des
organisations que de le croire. La mise en
œuvre opérationnelle suppose trois étapes.

184
5. Mise en œuvre opérationnelle de la stratégie Vérification de la faisabilité des choix stratégiques
Il nous semble particulièrement utile, avant que les Décisions stratégiques ne soient définitivement arrêtées, de
s’assurer de leur faisabilité privilégie les dimensions internes de la faisabilité et s’inscrit dans une perspective de
cohérence entre, d’une part, les compétences et les ressources de l’entreprise et, d’autre part, ses choix. Il est en effet
particulièrement important de valider la faisabilité organisationnelle, culturelle, commerciale, technologique mais
aussi financière, des orientations choisies.
Il va de soi que si l’analyse conduit au constat d’une faisabilité sur l’un des critères considérés comme essentiels par la
direction, le choix stratégique est susceptible d’être remis en cause
Faisabilité stratégique Forte Moyenne Faible Conclusion

- Organisationnelle
- Culturelle
- Technologique
- Commerciale
- Financière 185
5. Mise en œuvre opérationnelle de la stratégie Établissement du business plan
Le business plan est un document de synthèse qui présente le projet et dont l’objectif est de convaincre les
interlocuteurs de sa pertinence et sa qualité. Le business plan doit mettre en évidence la pertinence commerciale, la
cohérence des mesures et la faisabilité financière du projet.
Les déclinaisons des business plans

Objet Rédacteur Destinataires
Lancement d’une nouvelle activité Chef de projet Direction générale, comité
stratégique
Lancement d’un nouveau produit Chef de produit Direction marketing; direction de
division
Création d’une entreprise Chef d’entreprise Banquiers; partenaires
Création d’un point de vente, d’une Franchisé Franchiseur; banquier
franchise
Innovation technologique Créateur Direction de la recherche;
financeurs publics
186
Ø Les qualités d’un business plan
Les business plans diffèrent selon leur objectif, mais ils doivent partager les qualités suivantes :
- Synthèse : quelques pages, les détails étant renvoyés en annexe.
- Clarté : les présentations sous la forme de tableaux et de graphiques sont privilégiées pour convaincre
les différents interlocuteurs.
- Cohérence : les données financières doivent être cohérentes entre elles et en accord avec les données
du marché.
- Chiffrage : les différentes hypothèses (notamment de marché) sont chiffrées 187

Ø Le contenu du business plan

Bien que non normalisé, le business plan compte généralement les dix rubriques suivantes :
1. Présentation générale du projet : idées, contexte, motivation principale.
2. Présentation des acteurs : les hommes, leur profil, leur expérience (important dans les cas de création d’entreprise).
3. Activité ou produit : ses caractéristiques, son positionnement, la cible.
4. Marché : demande (taille, tendance, caractéristiques, etc.), chiffrage en volume, offre, concurrence.
5. Distribution : canaux choisis.
6. Communication : budget, supports.
7. Juridique : choix des structures juridiques, protection (brevets).
8. Partenaires : liste et rôle des partenaires associés au projet.
9. Planning de mise en œuvre : les dates clés, un PERT.
10. Financier : Plan de financement au démarrage; Compte de résultat prévisionnel sur trois ans; Plan de trésorerie sur
douze mois 188
Il va de soi que le contenu du business plan doit être adapté au projet. L’orientation stratégique envisagée (poursuite d’une stratégie
déjà engagée, implantation à l’étranger, lancement d’une nouvelle activité, partenariat avec un concurrent, etc .) doit, autant que
possible, faire l’objet d’un compte de résultat prévisionnel sur trois ou cinq ans. Les rubriques du compte de résultat dépendent de
l’activité de l’entreprise et de l’organisation de sa comptabilité analytique. La difficulté réside surtout dans l’élaboration des prévisions
du chiffre d’affaires. Si l’activité possède un historique, il est utile de rappeler les objectifs et réalisations de l’ année précédente. Il
convient, dans cette phase, de ne pas oublier que la surévaluation ou l a sous-évaluation des produits et des charges peuvent aussi
résulter des stratégies des acteurs qui souhaitent se prémunir contre les aléas d’un avenir à l’évidence incertain
N N+1 N+2
Emplois :
- Frais d’établissement
- Investissement
- Remboursement de crédits
- Besoin en FDR
Ressources :
- Capitaux propres
- Emprunts
- Autofinancement 189
Écart
PLAN PRÉVISIONNEL
Réalisé Objectifs
N-1 N N+1 N+2 N+3
Chiffre d’affaire
- Marge brute
- Charges variables
- M/CV
- Personnel
- Marketing
- Finance
- Autres charges
- Amortissements
- Charges de structure
- Produits accessoires
Résultat / Charges directes
Résultat / Charges d’exploitation
Résultat financier 190
Résultat exceptionnel
LE PLAN DE TRÉSORERIE MENSUEL

Janvier Février Mars Avril …………. Décembre
Encaissement
- Exploitation
- Hors exploitation
Décaissement
- Exploitation
- Hors exploitation
Solde
191
6. Business stratégie (stratégie d’affaire)
A. Les stratégies génériques

a. La stratégie low cost
b. La stratégie de différenciation
B. La classification de Porter
C. La boussole stratégique prix-valeur
D. La stratégie Océan Bleu
E. La relation technologie-stratégie business
a. Technologie et stratégie de différenciation
b. Stratégie de la longue traîne (long tail)
c. Les stratégies collaboratives digitales
192
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques : Low-cost
À l’intérieur d’une activité, les orientations stratégiques génériques sont réduites à deux : soit l’entreprise recherche
des économies de coûts avec une volonté de volume, soit elle tente de se différencier par rapport à l’offre de ses
concurrents.
Ø La stratégie low cost (domination par les coûts)

Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût inférieur. Pour cela, il est
indispensable de disposer d’une part de marché non négligeable afin de bénéficier des lois d’apprentissage, mais aussi
de posséder une organisation sans faille. Les coûts inutiles sont pourchassés, les meilleures sources
d’approvisionnement recherchées, les investissements dans le matériel le plus moderne pratiqués. À cette option on
ajoutera le poids de l’innovation, qu’elle soit de procédé ou de produit, pour faire diminuer les coûts. On donne
souvent l’exemple de la montre Swatch qui, en dehors de son marketing mix performant, compte 51 composants alors
que pour une montre «normale», le nombre correspondant est de près de 100. Voilà une voie retenue par de
nombreuses firmes dans l’automobile, l’électroménager, l’électronique. L’évolution du prix des calculatrices l’atteste193
Exemple: Des entreprises comme Bic sont considérées comme des archétypes de stratégies low-cost qui ne sont pas
exemptes de dangers. Il suffit qu’une révolution technologique annihile en un instant tous les bienfaits de l’expérience
passée pour que l’entreprise se retrouve très exposée ; ou encore que le prix d’une matière première indispensable
augmente brutalement et alors le produit n’est plus compétitif au regard de ses concurrents.
Caractéristiques Implications organisationnelles Risques

• Recherche permanente de coûts faibles • Définition claire des responsabilités • Saturation du marché
• Investissements importants en • Direction par objectifs • Obsolescence de l’outil de production
production de masse • Objectifs quantitatifs précis • Perte de l’avantage concurrentiel du fait
• Simplicité des processus de fabrication • Contrôle de gestion très développé et du progrès technique des concurrents
• Effet d’expérience orienté vers la surveillance des coûts • Concurrence de pays à coût de main
• Économie d’échelle • Analyse de la valeur et audit des coûts d’œuvre plus faible
• Communication de masse fréquents • Perte de la capacité d’innovation
• Distribution très large technologique du fait de l’obsession des
• Internationalisation coûts
• Image de mauvaise qualité chez les
clients 194
Il faut en fait comprendre que la réussite de cette stratégie repose sur l’interdépendance de nombreux facteurs qui se
renforcent les uns les autres. C’est le cercle « vertueux » de la stratégie Low-cost. Les risques apparaissent si un des
facteurs n’agit plus dans le sens de la réduction des coûts.
195
Précision:
Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de coûts plus faibles à une stratégie low-cost
Stratégie low-cost Réduction des coûts

• Ne concerne que certaines entreprises • Concerne toutes les entreprises
• Stratégie générique • Action ponctuelle
• Recherche permanente de réduction des coûts • Apparaît surtout en période de crise
• Les baisses de coûts sont répercutées sur le prix • Les baisses de coûts permettent de reconstituer
de vente les marges
La maîtrise de l’évolution des coûts de revient, voire la légitime volonté de simple réduction des coûts sont des
préoccupations de toute entreprise, dans toute circonstance, et ne doivent pas être confondues avec la stratégie
générique de low cost qui, elle, aborde le problème des orientations concurrentielles de long terme. 196
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques : différenciation
Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit perçu
comme unique par l’ensemble du secteur. L’entreprise réussit ainsi à se constituer, sur son marché, un monopole de fait qui la
met à l’abri des attaques des concurrents. Le produit, par sa conception, son image, les services qu’il rend, est tel qu’il ne
connaît aucun concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n’est pas nécessairement très élevée mais tenue
fermement. Toute la question ici est celle du différentiel de prix que l’entreprise est capable de faire supporter à ses clients.
La différenciation apporte une valeur supplémentaire à l’acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d’une
marque). La réussite passe ainsi par un équilibre heureux entre l’accroissement du coût engendré par la recherche du facteur
d’unicité et la perception par le client de la valeur correspondante
197
Le client achète des « valeurs » et, pour cela, il est prêt à payer, mais il compare en permanence en conservant un œil
fixé vers le produit simplifié à bas prix. Pour que la différenciation réussisse, le différentiel de prix doit pouvoir se
justifier de manière durable :
- le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée au produit ;
- l’entreprise (dans le cadre de sa différenciation) poursuit elle-même une politique de compression de ses coûts
pour maintenir un écart constant avec les produits simples (ou alors elle renforce son facteur de différenciation).
On mesure toute la difficulté de cette politique si le client n’est pas véritablement intéressé par le facteur de
différenciation et n’accepte pas de payer le surprix. Le spécialiste du produit simplifié réussit à améliorer son offre
tarifaire et le différentiel de prix devient insupportable. Le client panache ses achats entre le produit simplifié et le
produit différencié.
Exemple:
- On reconnaît les boutiques Zara à leur agencement et à l’ambiance du magasin.
- Les jeans Diesel, pour se différencier, ont conçu des publicités humoristiques et décalées mettant en scène de fausses
198
stars dont les frasques étaient évidemment inventées
Facteurs de différenciation Illustration
Fiabilité technique Facom : outillage garanti à vie

Service (avant, pendant, après la vente) Darty : communication axée sur le service après vente
Esthétique des produits Bang & Olufsen : appareils hi-fi
Circuit de distribution Tupperware : boites en plastique distribuées uniquement à domicile
Mode de vente Éditions Atlas: CD, DVD, vendus dans les bureaux de tabac
Marque Cacharel: textile, parfum
Conditionnement Nespresso: capsules de café
Innovation Sony en hi-fi; l’Oréal en cosmétique
Qualité, hygiène des produits Fauchon: traiteur
Commerce équitable Label Max Havelaar 199
Caractéristiques Implications organisationnelles Risques
• Intuition et créativité • Coordination importante des • Incapacité à limiter le surcoût dû

• Capacités d’innovation activités R & D et marketing à la différenciation
• Capacités commerciales • Capacité d’attirer et de retenir les • Imitation par des concurrents
• Circuit de distribution associé et compétences clés situés dans des pays à coûts
coopératif • Structure souple faibles
• Image de marque forte • Animation orientée vers des • Banalisation du facteur de
objectifs qualitatifs différenciation
• Perte d’intérêt du facteur de
différenciation aux yeux des
consommateurs
• Contrefaçon 200
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques : classification de Porter
Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables. Chacune d’elle est exclusive des
deux autres, car toute recherche d’une voie médiane serait vouée à l’échec.
Avantage stratégique
Le caractère unique du La situation de la firme se
produit est perçu par la caractérise par des coûts
clientèle faibles
Le secteur tout entier Différenciation Stratégie low-cost
Cible stratégique
Un segment particulier Concentration / Focalisation
201
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques: Concentration
L’entreprise s’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits. La

recherche d’une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts, soit
de la différenciation, soit des deux en même temps. Il est évident que, dans ces cas, la part de marché ne
saurait être très élevée. Les risques sont identiques à ceux déjà évoqués, mais il faut y ajouter la
possibilité pour un concurrent de découvrir des sous-segments dans la cible de départ ; la seule limite est
le nombre des consommateurs y figurant.
Cette stratégie de concentration est, pour Porter, souvent choisie par des PME qui n’ont ni les moyens, ni
la volonté de s’attaquer à l’ensemble du secteur. On trouve des illustrations dans le secteur des services,
par exemple les coursiers qui se limitent à une ville (Paris Paname Courses, à Paris)
202
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques: Concentration
Caractéristiques Implications Risques

organisationnelles
• Concentration sur un groupe de • Structure orientée vers la cible • La cible est trop petite pour être
clients, un segment de gamme, un • Culture de service rentable
marché géographique. • Souplesse interne pour satisfaire • Les firmes dominantes attaquent la
• Service particulier fourni à la cible les clients cible stratégique
• Parts de marché limitées • Capacité d’adaptation des produits • Les coûts du service deviennent
au besoin des clients prohibitifs
• Les attentes de la cible se
banalisent
• Un concurrent segmente la cible
visée 203
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégies génériques
Pour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au sein d’un secteur, domination globale par les coûts,
différenciation et concentration, il est clair que l’entreprise se doit de choisir, sinon « l’enlisement dans la voie moyenne
» menace l’entreprise. Il n’est pas possible, au sein d’un même DAS, de mener des stratégies dont les exigences en
termes d’organisation sont antinomiques. Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identité et ses facteurs
de compétences, poursuivre à la fois une stratégie de différenciation synonyme de sélectivité, de sur mesure, et se
lancer dans une stratégie de production de masse. En pratique, les tentations sont nombreuses, mais les passages à l’acte
se traduisent généralement par des échecs. Au sein d’un même DAS, ces stratégies doivent être considérées comme
exclusives les unes des autres.
204
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Boussole stratégique prix-valeur

L’opposition entre stratégies reposant sur des prix bas (inspirées des logiques de volume et de coûts bas) et les
stratégies de différenciation (fondées sur l’innovation, la technologie, la qualité , l’image, etc.) mérite d’être dépassée
pour comprendre les stratégies d’entreprises comme Dell, Ikea, pour ne citer que deux exemples. En effet, ces
entreprises peuvent désormais, en raison de la compétition intense, faire reposer leur stratégie simultanément sur la
différenciation et des prix bas.
En fait, l’analyse des stratégies des entreprises suivies dans un DAS peut s’effectuer simultanément selon deux critères :
– Quelle est la valeur perçue de l’offre produits/services par rapport aux concurrents ? La qualité, le service après-
vente, l’image de marque, l’innovation, etc., de l’ offre sont-ils perçus comme supérieurs, équivalents, inférieurs à ceux
des concurrents ?
– Quels sont les prix par rapport aux compétiteurs ? Sont-ils comparables ? Plus élevés, plus bas ?
Il est important de souligner que sur ces deux dimensions, ce qui prime ce n’est pas tant la valeur ou le prix, que la
valeur relative et le prix relatif perçus par les clients. En matière stratégique et dans un environnement concurrentiel,
seule la comparaison avec les compétiteurs compte : une
qualité élevée ne crée pas de valeur si tous les concurrents ont la même !
L’analyse des stratégies business peut alors se faire à l’aide de la boussole stratégique prix-valeur qui distingue neuf
alternatives stratégiques en fonction de l’axe dominant du positionnement par rapport aux concurrents
Pour chacune de ces stratégies, demeure la question de la compatibilité des orientations stratégiques et de leur
déploiement interne en termes d’organisation et d’animation des hommes
205
206
§ Stratégie best seller (valeur+; prix-): L’entreprise offre à la fois une valeur supérieure et un prix plus compétitif que
celui des concurrents, c’est la situation idéale car l’on combine les avantages d’une différenciation par le design (Ikea), par
la qualité, par la fabrication à la demande (Dell) et des prix plus bas du fait des volumes et d’une maîtrise des fonctions
clés de la chaîne de la valeur
§ Stratégie Low-cost (valeur-; prix-) : L’entreprise propose un prix plus faible que celui des concurrents avec une offre
produits ou services dont la valeur apparaît clairement aux clients comme étant plus faible. Dans le transport aérien, c’est
la stratégie choisie par les compagnies (EasyJet, Ryanair) appelées « low cost » dans lesquelles le service est minimal et les
conditions de confort spartiates. Dans la distribution, les « hard discounters » se caractérisent par des gammes de
produits étroites, des produits très bon marché, des magasins sobres (Leaderprice, Lidl). Les journaux gratuits (Métro)
rentrent dans cette catégorie. Le volume est caractéristique de cette stratégie
§ Stratégie premium (valeur+; prix+): Cette stratégie associe différenciation par le haut, création de valeur aux yeux
des clients avec une politique de prix supérieurs acceptée par le marché. La création de valeur peut venir de la
technologie (montres Breitling), de la valeur immatérielle de la marque (Dior) pour les industries du luxe, de la créativité
207
(Bvlgari en bijouterie).
§ Guerre de la valeur (valeur+;prix=): Cette stratégie repose sur une valeur offerte supérieure à celle des compétiteurs
pour un prix équivalent à la moyenne de ce qui est généralement proposé par les concurrents. Dans l’automobile la
maîtrise de la qualité par les constructeurs japonais (Toyota) leur a permis de proposer des modèles de meilleure qualité à
des prix comparables à ceux des constructeurs américains ou européens. Dans un marché du livre où le prix minimun est
fixé par la loi, Amazon.fr pratique cette stratégie et investit dans le service client. Decathlon fait de même dans le secteur
sportif. La stratégie de niche ou de focalisation souvent conduite par les PME est un cas particulier de la guerre de la valeur
car l’entreprise cible un segment auquel elle offre une proximité plus grande, un service plus étendu pour un prix
comparable. Si le prix est supérieur au niveau du marché elle se rapproche de la stratégie « Premium » et renforce le risque
de voir arriver les concurrents
§ Guerre des prix (valeur=; prix+) : Pour le standard de qualité du marché, l’entreprise propose des prix qui sont
inférieurs à ceux des concurrents. Cette stratégie, pour être pérenne, doit reposer sur une structure de coûts plus faible
due aux volumes, ou à l’externalisation de certaines parties de la chaîne de la valeur. Dans la grande distribution, c’est la
stratégie des hypermarchés Leclerc. C’était la stratégie de Darty avant que cette entreprise ne communique sur le service
208
§ Surprix non justifié (valeur= ; prix+) : Cette situation associe une valeur moyenne pour le marché et un niveau
de prix supérieur à ceux des concurrents. Cette situation est difficilement tenable dans un environnement
concurrentiel. Les fabricants de produits textiles européens n’ayant pas délocalisé leur production se retrouvent dans
cette situation
§ Déficit de valeur (valeur - ; prix=) : Pour un prix comparable à celui du marché, l’entreprise offre moins aux
clients probablement pour accroître ses marges ou du fait d’une structure de coûts non maîtrisés. La compagnie
aérienne Swiss Air (aujourd’hui Swiss) a suivi cette stratégie qui l’a conduite à l’échec et à être reprise par Lufthansa.
§ Cul de sac (valeur - ; prix+) : À défaut de se trouver en position monopolistique protégée par les pouvoirs
publics, on imagine mal qu’une entreprise puisse poursuivre cette stratégie. La compagnie maritime publique reliant
la Corse et le continent en a constitué un bel exemple
§ Enlissement (valeur= ; prix=) : Cette stratégie consiste à ne pas choisir une stratégie... et à se retrouver sans
avantage comparatif face aux concurrents. Dans cette situation, l’avenir est très limité 209
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Stratégique Océan Bleu
L’idée de ne pas opposer stratégie de différenciation avec stratégie de coût, et de combiner les avantages de prix et de valeur
présents dans la boussole stratégique, se retrouve dans la stratégie Océan Bleu. Pour ses promoteurs, Océan Bleu consiste à
créer un nouvel espace stratégique, plutôt que d ’entrer en lice avec les concurrents directs, ce qu’ils dénomment Océan
Rouge. L ’idée centrale de la stratégie Océan Bleu est de sortir du périmètre actuel de la concurrence (faire reposer sa
stratégie sur d’autres facteurs clés de succès) pour créer un nouvel espace stratégique reposant sur une logique
innovation-valeur, génératrice de valeur pour les clients et pour l’entreprise. Il s’agit en général de mener de front la
réduction de coûts et l’augmentation de valeur pour l’acheteur.
Océan rouge Océan bleu

Agir dans le périmètre stratégique existant Créer un nouvel espace stratégique
Gagner des part de marché sur les concurrents Mettre la concurrence hors jeu
Répondre à la demande existante Créer une nouvelle demande pour une offre
créatrice
Arbitrer entre valeur et coût Concilier avantage de valeur et de prix
210
La définition d’une stratégie Océan Bleu suppose de répondre à quatre questions relatives aux critères, et aux
caractéristiques produits-services qui créent véritablement de la valeur pour le client :
§ Quelles caractéristiques acceptées par les compétiteurs du secteur doivent être exclues ?Il s’agit d’éléments de
l’offre actuelle du secteur qui ne créent pas de valeur.
§ Quelles caractéristiques doivent être atténuées par rapport aux pratiques actuelles du secteur ? Il s’agit d’aspects du
produit ou du service que l’on ne peut pas supprimer, mais dont la portée et le coût peuvent être réduits.
§ Quelles caractéristiques doivent être renforcées par rapport aux pratiques actuelles du secteur ? C’est le cas inverse
à la situation précédente.
§ Quelles caractéristiques absentes actuellement du secteur peuvent être créées ?Il s’agit là de se différencier par des
211
éléments nouveaux
Exemples
Sur le marché du vin, au plan international, on peut comprendre comment le producteur australien Casella a imposé ses
produits (yellow tail) dans un nouvel espace stratégique sur un marché pourtant mature et encombré. Cette stratégie
totalement innovante a engendré une véritable success story.
Dans un autre secteur, la stratégie d’Airbus avec l ’A380, face à la gamme Boeing, représente une stratégie Océan Bleu
qui consiste à changer complètement le périmètre du marché en offrant aux compagnies aériennes un avion très gros
porteur (500 places) face à une offre traditionnelle d’avions disposant de 350 places. L’innovation est à la fois
technologique et commerciale.
Enfin, dans le secteur morose du cirque et des spectacles, les dirigeants du Cirque du soleil ont complètement repensé
212
l’offre traditionnelle tant sur le plan du contenu que du positionnement des prix
6. Business stratégie (stratégie d’affaire) Technologie Vs stratégie business
La stratégie de différenciation consiste à faire accepter au client de payer un différentiel de prix justifié par le caractère unique d’une
offre. Le caractère unique peut reposer sur de nombreux éléments tels que l’image ou une qualité supérieure mais, très généralement,
le facteur de différenciation résulte d’une innovation. Une entreprise propose un produit innovant dans son aspect, dans ses
caractéristiques fonctionnelles, dans son conditionnement, etc. L’innovation est alors au cœur du processus de différenciation. Il est
évident que la réussite de cette stratégie passe par la double
réussite déjà évoquée.
D’abord, l’ innovation doit être perçue comme telle par le consommateur. On se souvient d’une lessive qui avait découvert un âge nt
lavant beaucoup plus puissant que ceux existant sur le marché mais dont elle n’a jamais pu véritablement tirer les bienfaits car elle n’a
pas pu, ou pas su, démontrer à ses clients l’intérêt d’une lessive ultra-compacte.
Ensuite, l’innovation doit ne pas pouvoir être copiée par les concurrents (sinon tous versent dans une stratégie de volume avec
l’initiateur qui a seul supporté les coût s de recherche) ; il est important de la « défendre » et pour ce faire deux solutions sont
envisageables. La première est de la rendre publique en déposant un brevet ; la seconde est de la maintenir discrète jusqu’au jour où
un concurrent la découvre.
213
Exemples
On peut citer de belles réussites comme celles, dans le textile, de Gore avec le Goretex et de DuPont avec
le Lycra. Gore « surfe » sur une vague de succès grâce à la généralisation des utilisations de son textile
miracle : parfaitement imperméable et autorisant la transpiration.
DuPont a insufflé une quasi-mode vestimentaire grâce au Lycra, extensible et résistant. Dans les deux cas,
les concurrents s’échinent à courir derrière l’innovateur.
Au-delà des stratégies de différenciation faisant appel à l’innovation, on relèvera que certaines entreprises
ont inversé l’ordre des propositions et font de l’innovation la base même de leur stratégie, qui entre donc
dans le champ de la différenciation. Peut-on citer ici Citroën dans l’automobile, Dim dans le collant, Potain
dans la grue ?
214
Ø La stratégie long tail

Selon l’expression de Chris Anderson, journaliste et auteur américain spécialiste de l’économie d’Internet et de la
gratuité, qui s’inspire de la dispersion des ventes observées dans les séries statistiques, la longue traîne ou long tail
remet en cause la domination des modèles économiques reposant sur les gros volumes et le leadership. L’auteur
indique que des produits qui font l’ objet d’une demande et de vente réduites peuvent, ensemble, représenter une
part de marché importante comparable à celle des produits leader. Le canal de distribution que constitue Internet joue
un rôle déterminant qui rend ce modèle viable. Le principe de la stratégie de la longue traîne consiste à privilégier de
petits volumes sur un grand nombre de références, plutôt que de gros volumes sur un petit nombre de produits
Exemples
Les stratégies de distribution de Chapitre, site spécialisé dans les livres rares, d’Amazon, d’eBay ou encore des sites de téléchargement
de musique peuvent reposer sur des ventes unitaires faibles de très nombreux articles.
La stratégie de la longue traîne permet de transformer, grâce à la technologie Internet, de très nombreuses niches en un marché de
masse. Si la vente de livres rares ou épuisés est peu rentable en librairie au regard des frais fixes associés (location du point de vente,
frais de personnels, coûts de stockage) conséquents, en mettant en ligne, pour un marché mondial, un très grand nombre215de
références rares la stratégie devient pertinente
Ø Les stratégies collaboratives digitales

Au plan économique, on observe une nouvelle forme de stratégie particulièrement innovante dans toute une série de
secteurs de service (transports, locations, ventes en ligne, etc.) : les stratégies collaboratives digitales. Celles-ci
caractérisent aussi bien une entreprise comme Uber, que Airbnb, Leboncoin ou BlaBlaCar. Quels sont les points
communs de ces stratégies qui concernent respectivement le transport par chauffeur privé, la location de chambres ou
d’appartements dans 190 pays, les petites annonces ou le covoiturage ? Elles reposent tout à la fois sur la digitalisation
des processus et sur le caractère collaboratif de la production du service :
q Digitalisation: ces entreprises ont mis aussi bien les technologies de l’information et de la communication (TIC)
que le système d’information au cœur de leur modèle stratégique. Qu’il s’agisse d’applications mobiles (Uber, Airbnb)
ou de sites Internet (Leboncoin), toutes ces entreprises appartiennent à l’économie numérique. Le s TIC constituent
la source de leur avantage concurrentiel. Ils représentent également la structure interne de leur fonctionnement, où
tous les processus et fonctions sont numérisés. Toutes les fonctionnalités de la géolocalisation sont mobilisées pour
216
offrir un service adapté en temps réel.

q Caractère collaboratif: ces entreprises sont collaboratives sur deux plans :

– D ’une part, en amont, elles ont substitué à la traditionnelle hiérarchie interne aux entreprises, des relations
partenariales avec des fournisseurs indépendants : les chauffeurs de Uber et les loueurs d’appartement de Airbnb sont
indépendants juridiquement des plates-formes numériques citées
L’externalisation des activité s de la chaîne de la va leur, qui ne concourt pas à la création de l’avantage concurrentiel,
est la règle.
– D ’autre part, en aval, ces entreprises font participer les clients au fonctionnement du système par ce que ceux-ci
contribuent en temps réel à l’évaluation des services par des systèmes de notation numérisés et généralisés.
Ces stratégies collaboratives digitales s’inscrivent dans une logique de rupture permise par les
TIC et de changement complet de business model par rapport aux acteurs des secteurs traditionnels. Ce phénomène
se traduit par des frictions avec les parties prenantes (pouvoirs publics, concurrents). Ces entreprises, par nature
innovantes, mettent en œuvre des stratégies de développement agressives au plan international. 217
7. Les stratégies corporate
La spécialisation
Corporate strategy La diversification
L’intégration verticale
l'internationalisation
218

Management Stratégique ENCG

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MANAGEMENT STRATÉGIQUE

ANNÉE UNIVERSITAIRE 2021-2022

contexte actuel du monde des affaires.

¡ Chapitre III : les stratégies

Le management stratégique est l'ensemble des

garan@r son développement et sa pérennité.

Pourquoi un management stratégique?

Pourquoi le MS? >>>Compétitivité

Capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de

Pourquoi le MS? >>>Compétitivité

Pourquoi le MS? >>>Compétitivité

(amélioration, correction, rénovation, arrangement, satisfaction client). L’exigence de qualité entend:

- Réduire les erreurs, tout en simplifiant l’organisation administrative.

des autres acteurs de l’environnement (salariés, fournisseurs, sous-traitants, opinion publique).

certains fournisseurs (concertation) en vue de développer des solutions communes.

Pourquoi le MS? >>>Compétitivité

organisation à la demande et plus généralement aux évolutions de l’environnement (modifications de la demande,

(polyvalence/ polycompétences/ multivalence), ou externes (externalisation/ sous-traitance/intérim). 9

Pourquoi le MS? >>>Compétitivité

L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des nouveautés (création, amélioration,

- les innovations de produit (ou service),

- les innovations de procédés,

progrès pour l’entreprise.

l’entreprise. La structure ﬁnancière (capitaux/de9es) induit un risque de liquidité et un risque de rentabilité. Le

sont donc étroitement liées. 13

D’après F. Allen et J.R. Percival, « l’Art de la Finance », les Échos, 2004.

Démarche stratégique Démarche marketing

§ Stratégie globale § Politique marketing

d’exploration et d’expérimentation, visant à gérer l’environnement externe de l’entreprise (marché,

Il existe, dans l’entreprise, plusieurs niveaux de décisions essentielles au développement de l’organisation

Critères Décisions stratégiques Décisions administratives Décisions

La décision stratégique du Groupe Danone

l’affaire des directions opérationnelles (ﬁnancière, commerciale, des ressources humaines...).

! Les caractéristiques clés d’un objectif stratégique

Exemple : Les objectifs stratégiques de Total

– Le développement et l’amélioration de la rentabilité de son secteur Amont.

– La rationalisation de son portefeuille Chimie en donnant la priorité à l’amélioration de la rentabilité, au

développement des activités pétrochimiques et à la croissance sélective de la chimie des intermédiaires et

• Influence du contrôle budgétaire

• Politique générale et école de Harvard –modèle LCAG-

1920 : Influence du contrôle budgétaire 1950: Politique générale

Des responsables d’entreprises Nord Découverte de la politique générale (Corporate Policy) le

emboîtées et coordonnées entre elles, et qui (Business Strategy).

1960 : Modèle LCAG

Fonder la politique générale sur une fine analyse

prépare cet avenir en gérant mieux le présent.

des tableaux, des déclarations, des figures et schémas.

« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. » 36

Ø Ce qu’elle n’est pas

d’agir sur le futur.

aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir.

• La planification n’élimine pas le risque : le risque est inhérent au management.

infiniment moins important que l’action elle-même (la planification) 37

1. La planification stratégique : ce qu’elle est !

2. Le découpage stratégique: exemples

supermarchés/hypermarchés est retenue) ;

Segmentation stratégique Segmentation marketing

2. Le découpage stratégique: les matrices

Les matrices stratégiques sont diverses. De nombreux cabinets

Attrait du DAS Position concurrentielle

BCG Taux de croissance du marché Part de marché relative de l’entreprise

ADL Degré de maturité de l’activité Degré de force compétitive

McKINSEY Critères d’attrait par activité Critères d’atouts/concurrents