Gepec Alfikra

GEPEC
BOOT CAMP
ALFIKRA
Qu’est ce que la GEPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet de gérer de façon proactive le côté dynamique des
besoins en effectifs et en compétences en prenant en compte l’ensemble des paramètres liés aux ressources et besoins de
l’entreprise en termes d’emplois et de compétences. A partir des ressources et besoins actuels, comparés aux ressources et
besoins futurs, on calcule les écarts et on définit les besoins de recrutement en termes qualitatifs (compétences) et
quantitatifs (effectifs) à une échéance donnée.
2
PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il engage pourtant
l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au bon endroit ». Les ressources humaines
jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités
cognitives, les compétences, la personnalité... les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.
3
Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout processus
d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
 Recherche de candidats
 Coûts administratifs liés à l’embauche
 Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue
 Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps
 Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du
 recrutement
 Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement
 On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement est encore plus coûteux : si on s’aperçoit assez
rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée par la
période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours
en attente d’être comblé !
4
Apparition du besoin
Analyse du besoin
Elaboration du profil
Recherche de candidats
Sélection des candidats
Finalisation et
intégration
5
1. L’apparition d’un besoin organisationnel
On peut identifier différentes phases dans un recrutement allant de la naissance et l’analyse du besoin en recrutement à
l’intégration de la nouvelle recrue. Cette fiche-outil s’intéresse à l’intégralité du processus à savoir : l’apparition du besoin, son
analyse, la recherche de candidats, la phase de sélection et l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue.
A. La naissance et l’expression d’un besoin en recrutement

On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
• » La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié, replacement
• du salarié sur un autre poste...) ;
• » La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif nécessaire
• au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence...).
6
1. L’apparition d’un besoin organisationnel
B. Influence du contexte organisationnel

Les besoins en compétences sont bien évidemment influencés par le fonctionnement de l’organisation : une phase de
diversification créera des besoins de nouvelles compétences, une phase de récession bloquera les besoins en recrutement...
C. Le type de besoin en recrutement

Un besoin en recrutement peut-être :
 Ponctuel : il pourra alors être satisfait par le recours à un contrat à durée déterminée ou à l’intérim. Attention toutefois à
respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce type de contrats précaires.
 Structurel : on préférera alors le recours au CDI.
D. Discussion de la rémunération
7
2. L’analyse précise du besoin en recrutement
A. Établissement de la fiche de poste

Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition du poste:
 La description du poste doit correspondre à la réalité (c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste et non à ce qui devrait être).
Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels.
 Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les tâches et activités de ce poste.
 La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques. Celles-ci sont, en général :
• Identification du poste avec son intitulé
• Mission de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique peut être indiqué
• Inventaire des tâches de travail
• Description des activités (avec l’aide des opérationnels)
• Moyens et contraintes du poste
• Mode d’accès et évolution
• Compétences requises
8
Attention : le contenu n’est pas figé et nécessite des aménagements et doit être considéré dans une perspective dynamique
9
B. Établissement du profil
La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes extérieures et internes. Le
recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également
la formation souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser. Certaines compétences vont être
plus importantes que d’autres.
La personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes. La contrainte financière est essentielle
car elle va définir le niveau de salaire. Il faut établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou
diplômes requis, ainsi qu’avec l’état du marché de l’emploi.
10
3. La recherche de candidats
A. La rédaction de l’annonce
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du poste et du profil recherchés. C’est une
expression du besoin de l’entreprise sur le marché du travail qui peut se faire via différents supports de diffusion. Dan l but de
d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre.
 Être vu:le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.
 Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en concurrence avec d’autres offres
d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer l’attention des candidats va alors être indispensable. Les points
déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en page, la typographie, l’utilisation ou non d’une
illustration, la couleur ou le noir et blanc... Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive.
Le but est de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.
 Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition faite dans l’annonce.
C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se démarquer des autres annonces et offrir un « plus » au candidat.
L’efficacité de l’annonce repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et sur la
qualité du contenu. 11
A. La rédaction de l’annonce
Quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans l’annonce (Peretti, 2006, p.209) :
 Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela même si le nom de L’entreprise
n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la concurrence ou l’information des cadres de l’entreprise sur le processus
de recrutement extérieur.
 La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions possibles du poste doivent être
précisés.
 Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge minimal...
 Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition d’un véhicule, d’un ordinateur
portable...). 12
B. Les canaux de recherche

Une distinction fondamentale est constituée par le vivier de recrutement considéré.
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne: cela suppose d’avoir connaissance des compétences
détenues par les collaborateurs actuels de l’entreprise et de celles qu’ils pourraient développer moyennant
une formation. Il faudra donc avoir é́valué préalablement le potentiel (et pas seulement les compétences déjà
détenues). En outre, il faut connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec
le poste à pourvoir. L’entretien d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle considérable, de même
que les méthodes de type centres d’évaluation.
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de l’entreprise, pour deux raisons
principales :
 Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à pourvoir ;
 Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes diplômés, brassage des
collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de compétences rares... 13
B. Les canaux de recherche
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :

 Consultation des candidatures spontanées reçues BDD CVTHÈQUE
 Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une diversification des moyens employés : presse
écrite, télévision, internet...
 Réseaux institutionnels: ANAPEC, associations d’anciens et établissement d’enseignements...
 Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le recrutement
 Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois...
 Cercle de relations: de la cooptation basique aux réseaux Internet, actuellement en développement considérable (on pense
ici au site Internet de « réseautage » tels que Viadeo ou CopainsPro).
 Cabinets de recrutement:
14
4. La phase de sélection
A. Les biais de perception
Les biais de perception se retrouvent dans de nombreuses situations au sein d’une organisation. Ainsi, le processus de
recrutement n’échappe pas à l’influence de ces facteurs.
La perception d’un candidat par le recruteur dans un processus de sélection est conditionnée par les caractéristiques suivantes:
celles de l’agent perceptif (le recruteur), celles du cadre de perception et enfin celles de l’objet ou de l’être perçu (le candidat).
i. La théorie de l’attribution
Cette théorie cherche à répondre à la question que tout individu se pose dès lors qu’il observe un autre individu. Ainsi, la
théorie de l’attribution regroupe l’ensemble des concepts visant à expliquer pourquoi, lorsqu’on observe le comportement
d’une personne, on cherche toujours à savoir s’il résulte d’une cause interne ou externe. Si l’origine du comportement est
interne, il semble que l’individu possède la capacité de contrôler son comportement. Au contraire, si le comportement est
attribué à une cause externe, il semblerait que l’individu soit contraint par la situation d’adapter le comportement observé
(Robbins, 2006, p.158).

15
i. La théorie de l’attribution
Trois facteurs situationnels influent sur la détermination de l’origine d’un comportement observé :
 La spécificité ou le caractère distinctif du comportement : l’idée est de découvrir s’il s’agit d’un comportement se
produisant dans une situation particulière, ou au contraire un comportement se reproduisant dans d’autres situations. Si
le comportement est inhabituel, une attribution externe sera privilégiée. Au contraire, si le comportement est coutumier,
la cause sera plutôt reconnue comme interne.
 Le caractère consensuel, qui correspond à la probabilité que tous les individus se trouvant dans une situation identique
réagissent de la même façon. Si le consensus est élevé, son origine sera attribuée à une cause externe. Si le consensus
est faible ou quasi inexistant, la cause privilégiée sera interne.
 La cohérence ou l’uniformité : il s’agit de déterminer si l’individu se comporte systématiquement ou occasionnellement
d’une certaine manière. Un comportement uniforme sera attribué à une cause interne alors qu’un comportement
occasionnel sera attribué à une cause externe.
16
ii. La perception sélective:

L’individu ne peut pas capter de façon exhaustive l’ensemble des stimuli qui l’entourent. Ce qui explique la tendance de chacun à
privilégier une lecture de la réalité correspondant à ses propres besoins, attentes, valeurs, centres d’intérêts et attitudes. Ainsi,
la perception sélective amène à ne voir que certains aspects d’une situation, d’une personne ou d’un point de vue... Lors du tri
des candidatures, tout recruteur aura tendance à être attiré par des profils proches de ses centres d’intérêts, de ses expériences.
C’est pourquoi, il est essentiel d’avoir à l’esprit que le risque d’erreur n’est pas nul durant cette phase.
iii. Les croyances auto-réalisatrices
La notion de croyance auto-réalisatrice ou effet Pygmalion souligne le fait que les attentes d’une personne déterminent le
comportement d’autrui. L’individu a tendance à susciter ou découvrir ce à quoi il s’attend chez quelqu’un ou dans une situation
donnée. En situation de recrutement, ce concept pourra intervenir notamment lorsque le candidat aura été recommandé. Ainsi,
le recruteur aura tendance à être influencé positivement et les compétences et qualités personnelles du candidat pourraient
être surévaluées.
17
iv. L’effet de halo

Cette erreur de perception se produit dès lors que l’impression générale que nous inspire quelqu’un s’appuie sur une seule de
ses caractéristiques telles que l’intelligence, la sociabilité ou l’apparence. L’effet de halo n’opère pas de manière aléatoire : en
effet, diverses études ont montré qu’il agit avec d’autant plus de force que les traits de personnalités (à connotation morale
notamment) sont perçus comme ambigus sur le plan du comportement dès lors que l’observateur n’a eu que peu d’occasions
de les rencontrer au cours d’expériences passées (Robbins, 2006, p.161). Dans le processus de sélection, l’effet de halo prend
une part importante. Par exemple, à la lecture d’un CV, le recruteur peut percevoir favorablement un candidat à un stage
sur le critère de sa formation. Cette perception positive aura des répercussions sur l’impression générale que retiendra le
recruteur. En effet, ce dernier aura tendance à être influencé positivement sur l’ensemble des caractéristiques du candidat. Il
apparaît alors essentiel que le chargé de recrutement prenne conscience de l’existence de ce biais.
18
v. L’effet de contraste
Source de déformation de la perception, l’effet de contraste ou effet de première ou dernière impression, influence
l’évaluation des caractéristiques d’une personne par la comparaison avec d’autres individus vus antérieurement ou
précédemment.
En situation de recrutement, l’entretien d’embauche avec plusieurs candidats potentiels rencontrés les uns à la suite des
autres, est une situation illustrant parfaitement cette possibilité d’erreur de perception. En effet, suivant l’ordre dans lequel ils
sont reçus, leur évaluation par le recruteur sera déformée : un candidat donné aura tendance à être mieux jugé qu’il succède à
plusieurs postulants médiocres et vice versa.
vi. La projection
Très souvent répandu dans les processus de sélection, ce mécanisme consiste à attribuer à quelqu’un d’autre nos propres
caractéristiques. Ainsi, tout recruteur est conduit à percevoir les candidats à un emploi, en fonction de ce que lui-même est, et
non de ce que le candidat est réellement.
19
vii. Le stéréotypage
Dès lors que l’on juge une personne à partir du groupe auquel elle appartient, on utilise un raccourci nommé « stéréotypage ».
Conception simpliste et relativement permanente, le stéréotypage fait que tous les membres d’un groupe sont perçus comme
partageant des traits similaires et se comportant de la même manière. Cette généralisation permet tout de même de réduire la
complexité du monde qui nous entoure et de maintenir une certaine cohérence. En effet, une quantité astronomique de stimuli
pourra être traitée en même temps avec le recours aux stéréotypes.
En matière de recrutement, les stéréotypes sont très largement diffusés même s’ils n’apparaissent pas vrais ou pertinents pour
autant. C’est pourquoi, il est très important de vérifier, pour un recruteur, qu’en matière d’évaluation ou de prise de décision
pendant le processus de sélection, il ne se base pas sur des stéréotypes incorrects ou injustes.
→ Les différents phénomènes présentés peuvent à tout moment intervenir lors d’un processus de recrutement. Afin de limiter les
erreurs de perception, tout recruteur doit les connaître et en prendre conscience pour adapter son comportement et ses
méthodes de sélection durant le processus de recrutement.
20
B. Le tri des candidatures
Une annonce correctement rédigée et une exploitation pertinente des canaux de recherche devraient permettre de recueillir
un nombre conséquent de candidatures. Il va falloir effectuer un trier toutes les candidatures reçues, dont une certaine partie
sera parfois « fantaisiste » ou réellement inadaptée. Toutefois, il faudra nécessairement les considérer une à une pour ne
pas manquer un candidat intéressant. Il convient donc d’optimiser ce processus discriminant.
 On peut tout d’abord effectuer une discrimination sur la forme des candidatures : absence d’éléments demandés,
mauvaise présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou peu sérieux. (une approche très superficielle).
 Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et fiabiliser le tri des CV, il faut fixer :
• Des points indispensables,discriminants,éliminatoires pour ceux qui ne les détiendront pas (formation donnée,
bilingue, expérience donnée...).
• Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3ème langue, double compétence...).
 Après cette étape, il est souhaitable de se pencher sur l’étude de la lettre de motivation;
 Ensuite, un premier entretien téléphonique peut être effectué pour s’assurer de la motivation et de la disponibilté du
candidat et pour collecter certaines informations nécessaires et absentes ou en confirmer d’autres. Le recruteur peut
21
ensuite passer à la phase de convocation des profils qu’il juge comme étant les plus adaptés pour le poste.
C. Les techniques de sélection valides

Si la compétence technique reste capitale et fait l'objet de tests et/ou d'entretiens à part, il importe souvent aux recruteurs
de mieux connaître la personnalité de leur futur collaborateur. Elle se définit aux moyens de traits de personnalité, des
caractéristiques constantes et stables du comportement de chacun. Le modèle de la personnalité en cinq facteurs, le Big Five,
permet cette description résumée mais complète de la personnalité. Ainsi, cinq dimensions fondamentales englobent la
majeure partie des variations de la personnalité de l’individu : l’extraversion, l’amabilité, l’application, la stabilité émotionnelle
et l’ouverture à l’expérience (Robbins, 2006, p.124).
Les tests de personnalité. Les questionnaires de personnalité révèlent le profil psychologique. Ils permettent d’étudier la
personnalité d’un candidat en le confrontant à des situations.
22
4. La phase de sélection C. Les techniques de sélection valides
Il peut s’agir : i. Les tests de personnalité
 De listes de mots ou de phrases. La personne va choisir parmi la liste car elle considère que tels mots ou telles phrases
la caractérisent. Ou : La personne va choisir dans une liste de mots ou de phrases, ce qui définit le mieux ses propres
caractéristiques, en répondant : oui, non, ne sais pas.
 De listes de mots ou de phrases, chacun faisant l’objet d’une réponse en 3, 5 ou 7 points allant par exemple de « pas
du tout d’accord » à « tout à fait d’accord » (échelle de Likert).
 De choix à effectuer entre des phrases ou des mots pour ce que l’on considère être la description la meilleure (échelle
ipsative).
Il y a un certain avantage à utiliser des tests de personnalité. Tout d’abord, il est facile d’en établir la fidélité, c’est à
dire d’obtenir des résultats stables et répétables et également d’en démontrer la validité. Enfin, ces tests peuvent être
administrés à de larges groupes simultanément et sont corrigés rapidement, permettant ainsi de fournir une grande
quantité de données pour une évaluation rigoureuse de leur validité. CEPENDANT, la désirabilité sociale peut venir
affecter la validité des questionnaires de personnalité. La désirabilité sociale est une tendance plus ou moins consciente
qui consiste à dire ou à faire ce que l’on attend de nous. Il existe certains moyens pour limiter cet effet (faire croire qu’on
23
peut détecter la falsification, établir une concordance avec une autre mesure...).
ii. Les tests d’aptitudes cognitives
Les tests d’aptitudes cognitives vont permettre d’évaluer l’intelligence. Ils se présentent sous forme de tests de logiques, de
raisonnement ou linguistique.
Ces tests sont actuellement peu utilisés par les entreprises car ils ont mauvaise réputation. Mais ils présentent des résultats plutôt positifs et méritent que les
recruteurs y aient davantage recours. Ils sont de bons prédicteurs de la performance car l’aptitude mentale favorise l’apprentissage. Les méta-analyses de
Schmidt et Hunter (1998, www.hrm.net) montre que la validité prédictive des tests d’aptitude mentale augmente avec le niveau de complexité du métier.
iii. Les entretiens

L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de l’ultime étape d’un processus de sélection
où plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée du recrutement et le supérieur hiérarchique du
collaborateur potentiel. Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :
 L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction recruteur/candidat est standardisée et les
réponses sont analysées précisément.
 L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du recruteur et de chacun des
candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement utilisé : or, il apparaît que le degré de structuration de
l’entretien a un effet sur sa validité. 24
Un entretien structuré évite les variations interindividuelles, la contamination du jugement par des informations non-
pertinentes, les jugements intuitifs et lui donne une validité supérieure à celle de l’entretien non structuré. L’entretien
structuré permet de se focaliser sur les aspects pertinents prédictifs de la performance du candidat et d’éviter toute violation
involontaire du droit du travail.
CEPENDANT, un entretien trop structuré limite de façon très importante les interactions recruteur/candidat qui peuvent être
indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs.
C’est pourquoi, en fonction du type d’organisation et des ressources disponibles, il s’agit d’établir un type d’entretien
optimisant les exigences de validité d’un processus de recrutement et sa faisabilité par le recruteur. Une planification précise
de l’entretien et de son organisation en fonction de sa place dans le processus de sélection sont des phases indispensables à
son bon déroulement et à son apport, dans la sélection du candidat à retenir.

25
iv. L’assessment center
L'assessment Center ou centre d'évaluation, permet d’évaluer les compétences professionnelles et les qualités personnelles
d'un candidat lors d'un « jeu de rôle » individuel ou collectif. Cette méthode est utilisée comme moyen de recrutement : c’est
une aide à la décision à travers une analyse du potentiel intellectuel, des compétences, du comportement et du style de
management du candidat à partir d’un référentiel de compétences exigées, et adapté aux besoins de l’entreprise.
L’assessment center se décompose en quatre phases principales :
 La conception. Il s’agit de définir de façon claire et précise les buts et la fonction de l’assessment center pour l’organisation.
En matière de recrutement, il s’agira de définir les compétences nécessaires et à détecter pour l’emploi à pourvoir, ainsi que
les exercices qui permettront de mettre en évidence ces dernières. De plus, il s’agit de définir les paramètres de l’observation
: généralement, afin de faciliter le travail des observateurs, une procédure standard sera développée (utilisation de checklists
et de BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)).
 La préparation. Cette phase consiste à définir et convoquer les candidats retenus, les informer sur les buts et le
déroulement de l’assessment center. De plus, il s’agit, au préalable, de préparer et de former les observateurs à l’évaluation
des candidats sur quatre grands thèmes typiques : la reconnaissance des erreurs d’évaluations, l’utilisation des paramètres
26
d’évaluation, le cadre de référence et les méthodes d’observation des comportements.
 La passation du test et l’analyse par les observateurs. Le candidat est placé dans des situations critiques de travail. Sous
forme de jeu de rôle et d’études de cas, il est confronté aux diverses problématiques qui se posent dans son quotidien
professionnel ainsi que dans ses domaines d’expertise. Il lui est demandé d’agir, d’analyser les informations, de proposer
des solutions concrètes et de les commenter. Une réunion de synthèse des observateurs a lieu dès la fin du test afin
d’émettre une évaluation globale et des recommandations pour un individu donné.
 La restitution aux candidats à l’embauche et l’évaluation. Il s’agit de donner un feedback à l’ensemble des candidats sur
les forces et faiblesses détectées par les observateurs et de faciliter son développement futur: le candidat peut alors
prendre position et commenter ses comportements.
Par la suite, il s’agira de mesurer l’efficacité de l’assessment center dans le processus de sélection. Cette méthode de sélection
est essentiellement utilisée pour le recrutement de cadres et de hauts potentiels.
27
D. Les techniques de sélection pas ou peu valides

i. L’évaluation antérieure
Le recruteur prend contact avec les précédents employeurs du candidat pour se renseigner sur le comportement professionnel
de la personne. Cette méthode est peu valide car elle peut être lourdement influencée par les biais de perception.
ii. Les tests projectifs
À l’origine, ces tests furent mis en place pour la psychologie clinique afin de reconnaître et regrouper plusieurs types
d’individus. Ensuite, ils ont intégré le milieu professionnel pour déterminer la personnalité et le caractère d’un candidat et voir
s’il dispose des qualités requises pour un poste précis. Ce sont des épreuves d’imagination qui font appel à l’inconscient.
L’un des plus connu est le test de Rorschach. Il consiste à demander au candidat ce que représentent des tâches d’encre. A
partir des réponses, on effectue une analyse qui va renseigner sur le comportement de la personne.
iii. La graphologie
La graphologie est censée définir le caractère et la personnalité d’après l’observation de l’écriture. Elle permettrait une
analyse large de la personnalité sous les aspects de l’intelligence, l’affectivité et l’activité.
Cette méthode est fondée sur l’intuition, la spéculation et le raisonnement associatif entre un aspect physique et un aspect
28
psychique. Toutes les études et méta-analyses publiées montrent l’absence de validité de la graphologie.
5. La finalisation du recrutement
Il serait préjudiciable de négliger les phases postérieures au choix définitif du recruteur. En effet, deux éléments doivent être
considérés :
 L’intégration de la recrue. Elle va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses règles internes... tout un ensemble
d’éléments aisément identifiables ou beaucoup plus internalisés. Pour pouvoir s’intégrer dans le cadre organisationnel, la
recrue a besoin de soutien.
 L’adaptation au poste. D’un point de vue purement technique, il conviendra d’apporter un soutien au nouveau venu afin de
l’aider à travailler efficacement le plus rapidement possible.
De MAUVAISES PRATIQUES en termes d’accueil et d’intégration de la recrue auront des conséquences négatives :
• En pénalisant l’intégration « personnelle » de la recrue dans l’organisation et avec ses collègues ;
• En allongeant la durée de la phase de montée en compétences sur le nouveau poste, freinant ainsi la
productivité ;
• En donnant une mauvaise image de l’entreprise sur le marché du travail.
29
Afin d’optimiser le processus d’accueil de la nouvelle recrue, il serait souhaitable d’établir un processus formalisé afin de ne
pas traiter les arrivées au cas par cas, ce qui serait source de distorsions et d’oublis. On peut ainsi identifier plusieurs éléments
incontournables à intégrer dans ce canevas d’accueil :
• Régler le plus vite possible les formalités administratives afin que le travail ne soit pas alourdi par ces tâches non
productives.
• Consacrer du temps au nouvel arrivant :
 Visite des locaux, et de son service de façon plus détaillée.
Informations (voire formation) sur les mesures de sécurité applicables dans l’entreprise (si l’employeur ne le fait pas, il
engage sa responsabilité).
 Remise d’un livret d’accueil (organigramme, plans, interlocuteurs internes, répertoire téléphonique...).
30
 Consentir des ajustements, le plus souvent temporaires, pour permettre à la recrue de prendre ses marques plus
facilement (aménagement des horaires en fonction des moyens de transport utilisés par exemple...). Toutefois, des
ajustements permanents peuvent être nécessaires, notamment lors du recrutement de travailleurs handicapés.
 Favoriser le tutorat ou le parrainage avec un salarié déjà en poste. Cela ne se fait pas naturellement contrairement à ce que
l’on pourrait penser. Cette pratique permet :
o De valoriser le tuteur et de rassurer le filleul ;
o D’accélérer l’apprentissage et de faciliter la socialisation du nouveau collaborateur.
31
EVALUATION DES COMPÉTENCES
Les compétences sont un ensemble de connaissances, d’aptitudes et de comportements. Dans un cadre professionnel, on parle
de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être.
Le développement des compétences se fait tout au long de la vie professionnelle. Les connaissances et compétences peuvent
être acquises en début de parcours, mais elles ne sont pas immuables. L’expérience professionnelle ajoute également son lot de
connaissances et de compétences : ces dernières peuvent faire l’objet d’une validation des acquis (VAE, validation des acquis
de l’expérience), parfois par un organisme certificateur.
En entreprise, l’évaluation des compétences professionnelles fait partie de la gestion des compétences. Elle consiste en
l’identification et la validation des compétences et des connaissances requises pour un poste, mais aussi des compétences
que peut posséder un·e salarié·e qu’il ou elle souhaiterait mettre en application.
L’évaluation des compétences en amont du recrutement se fait volontairement par le profil
32
Critères essentiels pour le poste de......
Critères Essentiels Souhaitables

Sens du service X
Connaissance du secteur d’activité X
Esprit d’équipe (travail collaboratif) X
Rigueur et conscience professionnelle X
Aisance téléphonique X
Maîtrise des outils informatique : messagerie… X
Aisance avec un ordinateur X

Gestion des priorités X
Sens commercial X
Pratique de plusieurs langues étrangères X
Patience X
Excellent relationnel X
Disponibilité au niveau des horaires et des tâches X
33
Critères essentiels pour le poste de......
Critères Essentiels Souhaitables

Ouverture d’esprit (s’adapter aux différentes cultures) X
Participer à l’amélioration continue de l’entreprise X
Réactivité X
Gestion du stress/contrôle de soi X
Communicant(e) (surtout en interne) X
Respect d’autrui X
34
Les enjeux de l’évaluation des compétences professionnelles en entreprise
Évaluer les compétences professionnelles de vos collaborateurs a pour but d’anticiper leurs perspectives de carrière et de mettre
tout en œuvre pour répondre à leurs besoins : mobilité interne, besoins de formation, repositionnement dans une équipe,
etc. Plus encore, il s’agit de faire concorder les aspirations professionnelles d’un salarié avec ses compétences et les
besoins de l’entreprise.
Précision importante, il ne s’agit pas de réaliser le bilan de compétences d’un salarié, mais plutôt de :
 Lister les compétences détenues par chaque personne,
 Proposer un accompagnement personnalisé des salariés,
 Utiliser intelligemment les compétences de chaque collaborateur dans l’entreprise,
 Mettre en place un outil de prévention pour anticiper les départs ou le mécontentement des collaborateurs s’ils jugent
35
que leurs compétences ne sont pas utilisées de la bonne manière.
Comment faire des évaluations un moment d’échange entre collaborateurs et managers ?
L’entretien annuel d’évaluation sous la forme d’un rendez-vous annuel ne correspond plus aujourd’hui aux attentes des entreprises
ni à celles des collaborateurs.
56 % des entreprises estiment que les systèmes actuels de gestion de la performance doivent permettre de faire des retours en
temps réel et régulièrement.
Source : Deloitte, Évaluation de la performance : quelles nouvelles pratiques ?
Pour que l’évaluation soit complète, l’entreprise évalue à la fois le travail fourni et les performances, d’une part, et ce que les
salariés peuvent apporter à l’entreprise d’un point de vue humain, d’autre part.
36
Pour qu’une évaluation soit optimale, gardez en tête ces conseils :
 Ne pas se contenter d’un rendez-vous ponctuel une fois par an, mais mettre en place une communication collaborateur-
manager durable tout au long de l’année,
 Se tenir au courant des missions de vos collaborateurs et des compétences sollicitées pour éviter les mauvaises surprises
lors de l’entretien,
 S’assurer que l’état d’esprit de vos collaborateurs s’inscrit dans la culture d’entreprise,
 Procéder à des évaluations à 360°, des évaluations en temps réel qui ne prennent pas en compte les questions de hiérarchie.
37
Hard skills versus soft skills
Les hard skills représentent l’ensemble des connaissances techniques et des compétences acquises par un collaborateur. À
l’inverse, les soft skills sont transversales et font davantage appel aux « compétences humaines ».
Ces concepts sont souvent désignés en français par les notions suivantes :
 Savoirs : connaissances métiers ou techniques,
 Savoir-faire : compétences acquises au cours des différentes expériences professionnelles,
 Savoir-être : ensemble de valeurs, comportements, ou encore « intelligence émotionnelle ».
38
Comment les évaluer ?

L’évaluation des hard skills est plus aisée que pour les soft skills dans la mesure où elle s’appuie sur des résultats quantifiables.
En clair : les objectifs ont-ils été atteints ?

Pour les soft skills, identifier si un collaborateur possède les qualités attendues est plus complexe. Pour commencer, il est plus
ardu de les détecter lors d’un entretien, là où un diplôme ou une expérience peut attester d’une compétence ou d’un savoir.
Par ailleurs, le savoir-être peut davantage être évalué au terme d’une période passée dans l’entreprise : la personne est-elle
intégrée au sein de son équipe ? de l’entreprise en général ? Adhère-t-elle à la culture de l’entreprise ? A-t-elle de bonnes
relations avec ses clients ? En substance, il est délicat, pour ne pas dire impossible, de quantifier le comportement d’un
collaborateur.
39
Comment gérer l’évaluation des compétences à l’échelle de l’entreprise ?

Mettre en place l’évaluation à 360°
L’évaluation à 360° est une évaluation collaborative des salariés ; le manager n’est plus le seul à évaluer le collaborateur. Elle
se construit de la manière suivante :
 Elle commence par une auto-évaluation du salarié.
 Elle est ensuite enrichie par celle des autres collaborateurs (au sein d’un service, d’une équipe projet, etc.).
 Enfin, le manager N+1 évalue le salarié en question.
 Cette forme d’évaluation se veut plus objective : le collaborateur est jaugé par plusieurs sources et en contexte.
40
Définir une grille d’évaluation des compétences
L’évaluation des compétences ne s’improvise pas, ni pour les collaborateurs et collaboratrices, ni pour les ressources humaines
ou les managers. Il convient de proposer des outils RH communs à toute l’entreprise pour disposer d’un modèle et garantir
l’équité lors des évaluations.
En ce sens, une grille d’évaluation des compétences est un outil précieux. Un modèle de grille sert à :
 préparer l’entretien annuel pour toutes les parties,
 évaluer la performance sur une période donnée grâce à des critères définis en amont,
 évaluer également les axes d’amélioration,
 définir une base de discussion pour négocier une évolution de poste, une augmentation, une formation,
 fixer de nouveaux objectifs pour la période à venir,
 centraliser les informations dans un document unique.
(une appréciation (de passable à excellent, par exemple).

Notons que ce document doit être constructif : il sert à identifier les acquis, les points positifs, mais également les axes
d’amélioration. Il sert de base aux ressources humaines pour développer un plan de formation.
41
Les familles de compétences professionnelles

Bien évidemment, l’organisation pourra prendre en considération un groupe spécifique de compétences selon son
positionnement marché.
1 – La technique
La technique dépend du métier et correspond à la capacité à connaitre un outil informatique, une norme. Par exemple,
elle est utile pour réparer une machine ou connaitre à fond des familles de produits. Elle sert aussi à aller chercher de
nouveaux territoires ou encore traiter des objections.
2 – La responsabilisation
La responsabilisation doit tenir compte de la pyramide inversée – c’est-à-dire oublier le management vertical – et offrir
une plus grande autonomie aux collaborateurs. Beaucoup d’entre eux – et de managers – restent encore dans une
démarche d’exécutants.
La capacité à prendre une décision, assumer des erreurs ou à prendre des décisions sont autant de preuves
d’autonomisation. Tout comme l’utilisation de méthodes, l’analyse d’une problématique, ou la prise en charge d’un
projet.
42
3 – La motivation
La motivation correspond à l’énergie que le manager est prêt à mettre en œuvre en dépit de moyens limités et de
dysfonctionnements potentiels au sein de l’organisation. Il doit faire preuve de créativité, d’initiative, de prise de recul.
Si besoin, il ira chercher des moyens ou mettra en œuvre des actions spécifiques afin d’obtenir un résultat donné.
La capacité à se mobiliser pour traiter une problématique donnée, à positiver, à encourager sont des exemples
d’actions motivationnelles. Par ailleurs, la recompensation aide à reconnaître les difficultés et les efforts d’un
collaborateur malgré un échec.

4 – L’organisation
L’organisation permet de créer les conditions de la réussite, savoir déléguer ou encore aller chercher l’information. Elle
aide à la rigueur, à la proactivité, au contrôle. En d’autres termes, l’utilisation de méthodes facilite l’optimisation du
temps.

5 – Le comportemental
Le comportemental consiste à intégrer des valeurs humaines et à s’adapter à son auditoire. Par ailleurs, il permet de
s’assurer du bon alignement des valeurs avec celles de l’organisation. C’est un des gros challenges des années à
venir pour les entreprises. Seules celles capables de conserver une éthique sauront recruter sereinement, capter leurs
salariés et … perdurer. Valeur, respect et sens sont des points cruciaux pour elles.
Le comportemental intègre aussi la capacité de solidarité, à être disponible ou encore au team building. Également, il
induit le respect de la confidentialité, la médiation. Être conscient de ses forces et de ses points d’amélioration
constitue un atout.
43
6 – La communication
La communication est une qualité primordiale pour le bon professionnel. En effet, il doit savoir écouter, transmettre,
apprendre à poser factuellement un problème. Il doit aussi faire de la pédagogie et remonter des observations du
terrain. D’autre part, sa faculté à analyser les conséquences d’un manque, à être force de proposition, à rédiger de
façon synthétique seront des « plus » indéniables.
Faute de quoi, plaintes et doléances restent en suspens. Surtout, le manque d’écoute créé encore plus de tension et
génère un cercle vicieux. Quant aux collaborateurs, des derniers sont preneurs
de méthodes simples et opérationnelles.
A cet égard, le tryptique du « SVP » prend tout son sens :

• Savoir : est-ce que le collaborateur dispose de l’accès à l’information ?
• Vouloir : le collaborateur est-il suffisamment motivé pour mener à bien sa mission ? Le manager doit analyser les
raisons de la non-motivation éventuelle (interne/externe, personnelle, …)
• Pouvoir : le collaborateur ou le manager ont-ils le talent nécessaire et l’aptitude pour réaliser la mission ou bien
ont-ils atteint leur seuil d’incompétence ? Or, une formation ne peut décréter le talent. 44
– A travers le monde du travail
•Adaptabilité et flexibilité
•Motivation
•Sens des responsabilité
•Gestion du temps
B – Compétences sociales
•Communication
•Travail en équipe
•Gestion des conflits
•Écoute
C – Atteinte du résultat
•Prise de décision
•Résolution de problèmes
•Créativité et innovation
•Pensée critique et pensée structurée
45
46
47
Adopter un outil de gestion des compétences
Quels sont les avantages d’un logiciel pour l’évaluation des compétences ? Qu’il s’agisse d’un logiciel dédié ou d’une
solution SIRH, les effets positifs sont immédiats :
•suivi complet de chaque profil : compétences acquises et à acquérir,
•identification des capacités d’évolution d’un collaborateur,
•échange d’informations facilité notamment grâce à l’évaluation à 360°,
•visualisation des compétences présentes dans l’entreprise facilitée par un référentiel de compétences, des tableaux de bord
et rapports personnalisés,
•sécurisation des données personnelles.
48
Comment choisir son logiciel de gestion des compétences ?
Pour choisir le logiciel qui vous permet d’évaluer les compétences de vos collaborateurs en toute quiétude, voici quelques critères
à étudier :
 La taille de votre entreprise, le nombre de collaborateurs,
 Le nombre d’utilisateurs du logiciel,
 Les fonctionnalités dont vous avez besoin : gestion des compétences, mais également gestion des formations,
recrutement, etc.
 La facilité de prise en main et le temps de paramétrage nécessaire,
 L’aspect collaboratif pour fluidifier la transmission d’informations et les processus de validation, par exemple.
49
GESTION DE LA FORMATION
Définition et rôle du plan de formation
Il s'agit d'un outil stratégique de management des Ressources Humaines. Il rassemble toutes les formations en
cours et à venir sur l’année, en lien avec la politique d’entreprise définie. C'est un projet opérationnel de
développement et d’adaptation des compétences de vos salariés aux évolutions des métiers dans votre
structure. Ce projet est délimité dans le temps et précisément budgété (puisque la charge du plan de formation
incombe à l’entreprise et pas aux salariés qui en bénéficient).
Votre plan de formation doit donc refléter intégralement vos besoins en compétences afin de mettre en place
les méthodes nécessaires pour y remédier.
Il existe trois grandes classes de formations en fonction des besoins spécifiques de vos collaborateurs :
 Adaptation au poste
 Evolution ou maintien dans l’emploi

 Développement des compétences
50
1.Cerner les orientations stratégiques du secteur...
Une bonne gestion du plan de formation suppose d'abord une veille attentive et un recueil constant des éléments permettant
de le formaliser. Avant de s'intéresser aux besoins de l'individu, ou même des services de l'entreprise, il est conseillé d'avoir
une approche plus "macro" sur le secteur d'activité, pour avoir les tendances générales et définir ensuite les besoins en
compétences et les grands axes de formation.
Comment ?
" En se constituant un réseau à l'extérieur de l'entreprise ", conseillent Mathilde Bourdat et Anne Ambrosini, auteures de
Réaliser son plan de formation en 48 heures (1). Être présent aux observatoires des métiers, des chambres syndicales, des
syndicats professionnels, mais aussi être attentif aux priorités des OPCA... " Le responsable formation doit sortir de son
bureau".
Quand ?
Toute l'année.
51
2... Et définir les orientations du plan

Il s'agit de synthétiser les grands thèmes " généraux " en lien avec la stratégie de l'entreprise, en respectant les catégories
d'action de formation que le plan devra différencier.
Comment ?
En rencontrant les dirigeants de l'entreprise, pour évaluer les besoins de montée en compétences, les perspectives de
développement. "Le plus difficile lors de cette étape est d'avoir "l'oreille des décideurs"", expliquent Mathilde Bourdat et
Anne Ambrosini. Il faut se créer un réseau en interne, ce qui permet également de légitimer sa fonction, et d'asseoir la
formation comme un véritable investissement, en lien avec les objectifs de l'entreprise.
Quand?
La définition des orientations peut être réalisée au mois de juin, ce qui permet d'être déjà paré pour la rentrée de septembre, où
tout va se bousculer.
52
3. Recueillir les besoins

Le plan reste trop souvent une "somme" de demandes individuelles auxquelles on accole une réponse "stage", parfois trop
indépendante du contexte général de l'entreprise ou du service concerné. Il est conseillé de commencer par les besoins collectifs
avant de " descendre " sur les besoins individuels, identifiés grâce au recueil des comptes rendus d'entretiens annuels des salariés
identifiés.
Comment ?
"Il faut rencontrer les responsables opérationnels de l'entreprise", déclarent Mathilde Bourdat et Anne Ambrosini. Si les salariés
ne peuvent évidemment être vus individuellement, les responsables opérationnels doivent au maximum être contactés
directement, soit " de visu " soit par téléphone, d'après les expertes. Ce qui donne du poids à votre fonction et vous aidera aussi,
par la voix du manager, à mieux évaluer certains besoins individuels et, mieux que par l'intermédiaire d'un questionnaire souvent
fastidieux, d'obtenir rapidement les informations dont vous avez besoin.
Quand ?
Juillet à septembre.
53
4. Établir et chiffrer le plan de formation
Vous devrez "rentrer" dans les limites du budget formation qui vous a été alloué, en établissant un premier chiffrage. À ce stade,
il s'agit de mettre en face des besoins en compétences que vous avez identifiés des modalités pédagogiques, les choix
d'organisation (combien de salariés ont les mêmes besoins ?), les choix d'organismes de formation... et le budget prévisionnel de
chaque action prévue. Il s'agit d'un premier "jet". Des choix devront ensuite être faits pour redéfinir au besoin les priorités
définies.
Comment ?
"Pour le chiffrage du plan, je conseille de procéder en trois grands thèmes, explique Franck Savann, dirigeant du cabinet Capital
et formation. Un : les actions réservées aux axes prioritaires de l'entreprise (développements de marché par exemple) ; deux : les
besoins " collectifs ", exprimés par les responsables de services pour leurs salariés ; trois : les besoins individuels des salariés, à
son initiative ou à celle de l'entreprise." Avantage: on dégagera ainsi plus aisément les possibilités de proposer aux salariés de
"dépenser" leur DIF.
5. La présentation au comité d'entreprise

Souvent considérée comme un acte administratif, cette présentation devrait pourtant, d'après les experts, être particulièrement
préparée pour avoir une chance d'aboutir à un résultat probant.
54
OU 55
Obligations légales
Le domaine de la formation professionnelle est encadré par un certain nombre d’obligations légales. Le plan de
formation découle de l’obligation des employeurs à former les salariés de l’entreprise.
Vous avez, en tant que manager, l’obligation de procéder à :
• l’adaptation à l’emploi et le maintien de l’employabilité de vos salariés.
• Une négociation collective et un dialogue social sur le thème de la formation professionnelle (dans le cadre de
la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour les entreprises de plus de 300 salariés).
• L’obligation de réaliser tous les deux ans des entretiens professionnels pour chacun de vos collaborateurs ,
afin d’envisager avec eux des évolutions de parcours.
56
Le déploiement du plan de formation au sein de votre entreprise nécessite de respecter un certain nombre d’étapes pour en
assurer le succès. Il s’étend sur une année complète, de septembre à septembre de l’année suivante. Il s’agira de bien suivre
chacune des phases afin de déployer un projet structuré et organisé.
1.Commencez par recenser les informations recueillies en Année N et faites un bilan . Quels ont été vos
principaux succès sur l’année écoulée ? Quels sont les points à améliorer, les outils à mettre en place ou à faire
évoluer ? La budgétisation de votre plan de formation précédent était-elle réaliste et cohérente ?
2.Déterminez l’orientation stratégique que vous souhaitez donner à votre entreprise. Existe-t-il des évolutions
stratégiques en cours ou à venir ? des emplois en mutation ? Quelles sont les urgences ? Les priorités ?
57
1.Analysez vos besoins en formation :
1. Les besoins collectifs d’une part si vous cherchez à améliorer la performance d’un département par
exemple.
2. les besoins individuels d’autre part si vous cherchez à combler les écarts existants liés à l’évolution d’un
emploi ou dans le cas d’un souhait d’évolution exprimé au cours des entretiens professionnels.
2.Réalisez un plan de mise en œuvre. Ce dernier prendra la forme d‘un tableau et renseignera toutes les
informations nécessaires à la mise en marche du projet.
3.Budgétisez l’ensemble du plan de formation. C’est une étape qui demande rigueur et précision puisqu’il
s’agit de rester cohérent afin d’avoir l’estimation la plus proche possible du réel.
58
1.Communiquez la démarche auprès de vos salariés . Vos collaborateurs sont les principaux acteurs de ce
plan de formation, sa réussite dépend principalement d’eux, ils doivent en avoir connaissance et y adhérer
totalement.
2.Mettez en œuvre le projet et assurez-en le suivi tout au long de l’année. Dans le déroulement du projet, des
ajustements seront nécessaires face aux imprévus ou aux urgences. Ne soyez pas trop rigide quant au
déroulement de votre plan de formation, il vous faudra rester adaptable.
3.Evaluez les retombées du plan de formation et faites un bilan afin d’ajuster votre mode de
fonctionnement si besoin pour les années à venir.
Peut être mené sur logiciel (talentsoft)

59
60
Procédure de la gestion de la passation
1. Préparer la passation
2. Gérer la transition
•Discutez du déroulement de la passation avec votre superviseur. Vous devriez avoir, pour commencer, une
discussion approfondie avec votre superviseur, afin de déterminer de façon exacte la manière dont se fera la passation
de service. En fonction du travail que vous faites et de la façon dont votre responsable aime fonctionner, vous pourriez
être amené à contribuer largement à la transition. Cela peut inclure le fait que celui qui vous remplace vous observe
travailler pendant quelques jours ou même plus [1] .Dans la plupart des cas, vous devrez au moins préparer un document de
transfert officiel.
•Discutez de ce point avec votre responsable et déterminez à quel point vous êtes censé contribuer, et ce sur quoi vous devrez vous
focaliser lors de la passation de service.
61
•Faites un exposé préliminaire de votre document de transfert.
Dès que vous aurez une idée précise des attentes de votre superviseur, vous pourrez commencer à rédiger le
document de transfert. Cela vous aidera à vous organiser, tout en classant toutes les diverses tâches et
informations que vous devrez transmettre au cours de cette période de transition. Le document en question devrait
inclure les éléments suivants : des informations détaillées concernant vos activités quotidiennes, vos priorités et vos tâches,
• un aperçu des points essentiels liés à cette fonction,
• un énoncé clair de ce qui est attendu de la part de votre successeur,
• une liste de tous les documents importants qui doivent être transmis. Cela peut être un plan de travail ou un contrat
donné
62
•Réglez tous les derniers détails. Si vous savez que vous quitterez bientôt votre poste, cela peut vous aider de
fournir un effort supplémentaire afin de vous assurer de ne rien laisser d'inachevé. Vous éprouverez une réelle
satisfaction si vous parvenez à accomplir cela et vous serez également en mesure d'aider celui qui vous remplace à
partir sur une bonne base. Faire cela vous permettra en outre de vous en aller en étant en de très bons termes avec
vos patrons et en conservant une bonne réputation .Cela ne sera pas toujours possible à faire, mais si vous avez un dossier
qui est sur le point d'être bouclé, faites le petit effort supplémentaire qu'il faut pour le finaliser.
•En outre, une nouvelle personne qui vient s'occuper d'un accord alors qu'il est près d'être conclu pourrait avoir du mal à le
finaliser, étant donné qu'elle n'est pas au courant de toutes les complexités du dossier.
63
•Discutez avec vos collègues. Avant que votre successeur ne prenne sa fonction, trouvez le temps de discuter
avec vos collègues par rapport à la passation de service et demandez-leur s'ils pensent qu'il y a quelque chose sur
quoi vous devriez mettre l'accent. Si un problème est en instance et que vous n'en étiez pas informé, c'est l'occasion
rêvée d'en prendre connaissance. Les nouveaux problèmes ne vont probablement pas avoir un impact sur vos derniers jours,
mais si vous en avez au moins connaissance, vous pourrez les signaler à celui qui prend votre place.
•Cela vous donne aussi la possibilité de vous assurer de ce que tous vos collaborateurs savent que vous partez ainsi que le
moment où vous vous en allez. Informez-les de la période de transition, afin qu'ils la prennent en compte.
•Il y a de fortes chances que votre productivité baisse en période de transition, raison pour laquelle il est de bon ton que vous
informiez vos collaborateurs à l'avance.
64
•Rédigez un document de transfert officiel. L'étape finale de la préparation de la transition consiste à terminer la
rédaction du document de transfert officiel. Vous pouvez vous servir du brouillon que vous aviez fait, mais veillez à
bien le développer et à inclure toutes les informations cruciales. Vous devrez passer le document en revue avec
votre superviseur et tous les autres membres de l'équipe que cela concerne. Essayez de faire cela et d'envoyer le
document à votre successeur quelques jours avant la date à laquelle il est supposé prendre fonction. Le contenu de
ce type de document variera selon le type de travail fait, mais il pourrait inclure les éléments suivants [4] : une liste et
un calendrier des actions à mener,
 un briefing sur les questions courantes,
 un calendrier des échéances et des évènements à venir,
 les informations de connexion et les mots de passe,
 une liste de contacts utiles [5] ,
 un guide sur la façon de gérer les dossiers et les fichiers sur l'ordinateur.
65
GÉRER LA TRANSITION
•Attribuez autant de temps que possible à la transition. Vous pourriez toujours être présent lorsque votre
successeur prendra ses fonctions et il pourrait vous être demandé de faire une passation de service plus complète.
La durée de cette transition varie, mais dans certains cas, vous aurez quelques jours ou plus pour aider le nouveau
à prendre ses marques. En règle générale, plus vous consacrez de temps à la période de transition, plus vous
pourrez transmettre d'informations. Il y aura forcément des détails que vous oublierez et le fait d'avoir quelqu'un qui vous
suit est une bonne façon de le confronter aux diverses tâches quotidiennes que vous exécutez.
66
•Transmettez personnellement les documents importants.
Au cours de la période de transition, il est de bonne pratique de veiller à ce que toutes les données cruciales et les
documents importants soient transmis personnellement. Cela vous aidera à garantir que les tâches les plus
importantes sont faites dans les normes et que les priorités sont clairement définies. Le fait de transmettre les
documents en personne vous permettra aussi de discuter des éléments les plus complexes de façon complète
avant de vous en aller.Cette opportunité que vous aurez de faire passer des informations clés tout en permettant à votre
successeur de vous poser directement des questions est essentielle pour le bon déroulement de la transition.
•Cela vous donnera en outre la chance de fournir un contexte et d'apporter plusieurs nuances à une discussion qui, autrement,
aurait pu être ignorée [6]
67
•Faites l'effort d'apporter votre aide.
Si vous vous trouvez en contact avec votre successeur au travail, vous devriez toujours être entreprenant et
attentif. Faites un effort pour identifier et aider à la résolution de tout problème qui pourrait survenir. Celui qui vous
remplace peut être intimidé et un peu timide les premiers jours et il pourrait avoir peur de vous déranger avec ses
questions. Veillez à indiquer clairement que vous êtes là pour aider et que les questions sont bienvenues.
Ce faisant, vous aiderez à mettre en place une situation dans laquelle la responsabilité de la passation de service sera partagée
entre votre successeur et vous [7].
68
•Organisez une réunion pour clôturer la passation de service.
La dernière chose à faire avant de vous en aller et de finaliser la passation de service est d'organiser une réunion
ultime avec celui qui vous remplace. Demandez-lui de soumettre toutes les questions en suspens qu'il pourrait encore
avoir ainsi que les notes qu'il a prises. Cette réunion est une excellente occasion pour le nouveau de s'assurer qu'il
comprend bien ses responsabilités et son rôle.Toutes les incertitudes pourront être éclaircies lors de cette réunion.
En fonction du genre d'endroit où vous travaillez, il pourrait être prudent d'inviter votre superviseur ou votre responsable à assister
à la réunion.
Vous devriez tout au moins informer votre responsable du lieu et du moment où se tient la réunion, en plus de lui demander s'il y a
quelque chose d'autre qu'il souhaiterait ajouter [8] .
69
•Mettez en lumière tout document d'appui ou de formation.
Essayez de voir la passation de service comme une occasion qui vous est donnée d'aider à vraiment donner à votre
successeur toutes les chances de réussir. Vous ne faites pas que transmettre le travail et les tâches, vous essayez
aussi d'aider celui qui vous remplace à se développer professionnellement, en plus de contribuer à la solidité de votre
ancienne entreprise sur le long terme [9] .Vous pouvez y arriver en soumettant toute possibilité de formation dont vous êtes
informé.
Vous avez peut-être suivi, lorsque vous avez commencé à faire ce travail, des formations qui vous ont aidé à prendre vos marques
et à vous adapter.
N'oubliez pas de présenter cela à votre successeur et de l'encourager à explorer plusieurs possibilités.
70
•Ne négligez pas la culture du travail.
Si vous avez l'occasion de passer du temps avec celui qui va reprendre votre flambeau, il importe que vous ne vous
contentiez pas de vous concentrer sur les aspects techniques de votre travail. Chaque entreprise est unique en son
genre et dispose d'un environnement ainsi que d'une culture du travail unique, ce qui peut intimider ou rendre
confus un nouveau venu. Assurez-vous de prendre le temps d'expliquer au nouveau comment les choses
fonctionnent dans votre société. Faites l'effort de lui faire visiter les bureaux et de le présenter à tous les employés.
Veillez à définir clairement le rôle du nouveau venu en plus de préciser les fonctions des anciens employés.
Si le travail que doit faire le nouveau est légèrement différent du vôtre ou que ses priorités ainsi que ses responsabilités sont
différentes, veillez à ce que les autres employés soient au courant [10] .
71
•Fournissez vos coordonnées.
Si vous voulez vraiment faire plus, fournissez vos données de contact au nouvel employé. Vous pourriez ainsi lui
dire qu'il a la possibilité de vous contacter en cas de problème majeur ou s'il a besoin d'être guidé. Tout le monde ne
sera pas ravi de le faire, et cela dépendra surement de votre relation avec votre ancien patron.Un problème peut
souvent être réglé avec un simple courriel.
Le fait que vous proposiez d'aider bien après être parti laissera une bonne impression et aidera à améliorer votre réputation .
72

Gepec Alfikra

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gepec Alfikra

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GEPEC

quantitatifs (effectifs) à une échéance donnée.

l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.

Sélection des candidats

analyse, la recherche de candidats, la phase de sélection et l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue.

A. La naissance et l’expression d’un besoin en recrutement

B. Influence du contexte organisationnel

C. Le type de besoin en recrutement

A. Établissement de la fiche de poste

 Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge minimal...

B. Les canaux de recherche

Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :

(Robbins, 2006, p.158).

ii. La perception sélective:

iv. L’effet de halo

C. Les techniques de sélection valides

iii. Les entretiens

involontaire du droit du travail.

indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs.

son bon déroulement et à son apport, dans la sélection du candidat à retenir.

D. Les techniques de sélection pas ou peu valides

incontournables à intégrer dans ce canevas d’accueil :

• Consacrer du temps au nouvel arrivant :

 Visite des locaux, et de son service de façon plus détaillée.

l’on pourrait penser. Cette pratique permet :

o De valoriser le tuteur et de rassurer le filleul ;

o D’accélérer l’apprentissage et de faciliter la socialisation du nouveau collaborateur.

L’évaluation des compétences en amont du recrutement se fait volontairement par le profil

Critères Essentiels Souhaitables

Esprit d’équipe (travail collaboratif) X

Rigueur et conscience professionnelle X

Aisance avec un ordinateur X

Critères essentiels pour le poste de......

Critères Essentiels Souhaitables

Participer à l’amélioration continue de l’entreprise X

Communicant(e) (surtout en interne) X

 Lister les compétences détenues par chaque personne,

 Proposer un accompagnement personnalisé des salariés,

 Utiliser intelligemment les compétences de chaque collaborateur dans l’entreprise,

Comment faire des évaluations un moment d’échange entre collaborateurs et managers ?

ni à celles des collaborateurs.

temps réel et régulièrement.

Source : Deloitte, Évaluation de la performance : quelles nouvelles pratiques ?

Pour qu’une évaluation soit optimale, gardez en tête ces conseils :

manager durable tout au long de l’année,

Hard skills versus soft skills

 Savoirs : connaissances métiers ou techniques,

 Savoir-faire : compétences acquises au cours des différentes expériences professionnelles,

 Savoir-être : ensemble de valeurs, comportements, ou encore « intelligence émotionnelle ».

Comment les évaluer ?

Comment gérer l’évaluation des compétences à l’échelle de l’entreprise ?

(une appréciation (de passable à excellent, par exemple).

Les familles de compétences professionnelles

A cet égard, le tryptique du « SVP » prend tout son sens :

Adopter un outil de gestion des compétences

solution SIRH, les effets positifs sont immédiats :

•suivi complet de chaque profil : compétences acquises et à acquérir,

•identification des capacités d’évolution d’un collaborateur,

•échange d’informations facilité notamment grâce à l’évaluation à 360°,

•sécurisation des données personnelles.

Comment choisir son logiciel de gestion des compétences ?

 La taille de votre entreprise, le nombre de collaborateurs,

 Le nombre d’utilisateurs du logiciel,