Mémoire présenté en vue de l'obtention d’un Master Spécialisé

Option
« Management des établissements touristiques et hôteliers »
Sujet :

« L’impact De la pandémie COVID-19 sur le revenu

management au sein des compagnies aériennes »

Réalisé par:
Yousra Rhaiti

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INTRODUCTION

2
 PROBLEMATIQUE

QUEL SERA LA STRATEGIE DE FIXATION DE PRIX

ADOPTE PAR LES COMPAGNIES AERIENNES DURANT
ET POST COVID ?

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 Historique du revenu Management

■ En 1970:le début des prix "plafonnés", en offrant une réduction aux passagers ayant réservé
plus de 21 jours à l'avance, afin de vendre des sièges avant la date de depart .

■ En 1972: Ken Littlewood de British Airways, a proposé une règle selon laquelle les tarifs
réduits étaient acceptés si la valeur de leurs recettes dépassait les recettes escomptées des
futures réservations à tarif plein.

■ En 1978: le président Jimmy Carter(39e président des Etats-Unis) a signé la loi sur la
déréglementation des compagnies aériennes à un système de marché libre.

■ Une décennie plus tard, de nouvelles pratiques de yield management ont vu le jour dans
l'industrie hôtelière.
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Définition de Revenu
■ un système de gestion des capacités qui a pour
Management objectif l’optimisation du chiffre d'affaires en jouant
sur les variables prix et le coefficient d’occupation à
l’aide d’une politique de tarification différenciée.

5
 Selon Wirtz et al. (2003) le yield management est une
technique adéquate pour les entreprises de service
présentant les caractéristiques suivantes :
■ Des capacités finies.

Caractéristiques ■ Des stocks périssables.

■ Des marchés micro-segmentés

■ Une demande fluctuante

■ Des services pouvant être vendus par avance .

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Démarche de fixation de prix affiché

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 Le système du Revenu Management au sein des Compagnies aériennes

Intérêt de classe tarifaires:

■ Prévision de la demande de réservation

■ Optimiser le nombre de sièges à mettre à disposition

pour chaque classe tarifaire

■ Contrôle optimal des sièges disponibles .

■ Sur les vols à forte demande: limiter les tarifs réduits et
les réservations de groupe à augmenter le rendement
global (tarif moyen) et les recettes.

■ Sur les vols à faible demande: vendre les sièges vides à

n'importe quel tarif bas à augmenter les coefficients de
charge et les recettes.

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 Distribution de prix
Le fonctionnement d’un GDS s’articule en trois niveaux.

• Le premier niveau est composé des serveurs qui gèrent les capacités fixes dont disposent les
fournisseurs de service.

• Le second niveau comporte l’historique de (dates, tarifs, disponibilités…) à partir d’une base de
données, qui fournit des prévisions d’occupation permettant de déterminer les disponibilités de
chaque classe tarifaire.

• le troisième niveau est une interface automatisée qui permet au GDS d’interagir avec les
agences de voyage et les sites de vente sur Internet.

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 Approche méthodologique et zone d’étude

■ La recherche de documentation.

■ Le recueil de donnée .

■ L’entretien .

10
 IMPACT DU COVID-19 A L’ECHELLE MONDIAL

■ L’Association du transport aérien international (IATA) a publié ses prévisions financières, les
compagnies aériennes s’attendent à perdre 84,3 milliards $ en 2020, pour une marge
bénéficiaire nette de -20,1 %.

■ Les revenus vont chuter de 50 % pour s’établir à 419 milliards $, contre 838 milliards $ en
2019.

■ En 2021, les pertes devraient diminuer à 15,8 milliards, alors que les revenus vont s’élever à
598 milliards $.

■ En moyenne, chaque jour de cette année apporte des pertes de 230 millions $ pour
l’industrie. Au total, des pertes de 84,3 milliards $.

■ Cela signifie que selon le nombre prévu de 2,2 milliards de passagers cette année, les
compagnies aériennes vont perdre 37,54 $ par passagers.
11
Prévisions de demande et rendement

■ Les
passagers

■ Le Cargo:

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 Analyse du marché aérien : Afrique du nord

Le marché africain est excessivement tourné vers

l’extérieure ,55% du trafic qui se fait est vers un autre
continent, donc le trafic national et le trafic régional
est relativement faible en Afrique.

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Impact SUR
Royal air Maroc

AIR France

14
 Impact du COVID sur la Royal Air
■ Maroc
La compagnie aérienne
nationale
de perdre est
50 entrain
millions
de DH par jour.
■ après une croissance
forte des
janvier (+ ventes
22%), depuis
la
tendance
subitement s’est
inversée à
partir
der. ledu 24
rythme février
des
réservations
du mois de a
marspartir
ne va
pas cesser de baisser .
■ La RAM estime qu’elle
aura besoin
reprise étaléed’une
sur de
une
période
36 mois. minimale
■ IATA prévoit une perte
de
de près de
passagers 5 millions
pour le
Maroc durant cette
année (voir tableau ). 15
 Mesure pris par la ram .
■ Diminuer sa flotte composée actuellement de 59 appareils la compagnie entend céder ou
louer une vingtaine de ces appareils.

■ La Ram a suspendu la ligne Casablanca-Pékin le 31 janvier,des vols depuis le 8 mars sur

Milan et Venise. après l’arrêt total des vols sur l’Italie depuis le 10 mars.

■ suspension des vols omra.

■ Aprés Ouverture des Frontières :assurer la sécurité des passagers et des employés.

16
 Impact du COVID-19 sur AIR France
■ une perte nette de 1,8 milliards d’euro au premier trimestre 2020 liée à la réduction de ses vols
de 95%.

■ Perte de 455millions d’euro d’achat anticipe de carburant, qui n’a finalement pas été consommé
en raison de la crise.

■ Selon le PDG Ben Smith « selon les dernières hypothèses que nous prenons en compte, nous voyons
les frontières européennes s’ouvrir au plus tôt en septembre, donc nous basons notre calendrier
sur cela, nous voyons d’ici la fin de l’année une activité maximal de 40-50 % par rapport à l’année
dernière. Nous ne voyons pas de retour au niveau de 2019 avant au moins 2022 un minimum
absolu. »

■ Le nombre de vols en Europe a chuté de 91 % le 3 mai 2020, par rapport à la même période en 17
Analyse de politique de prix.

18
Analyse de Prix : RAM

■ Seul la royal air Maroc et AIR ARABIA MAROC

peuvent utiliser les aéroports du royaume.

■ Stratégie de prix fixe =liberté de réservation 2

jours ou 1 mois avant, même prix = flexibilité
pour le clients .

19
 Analyse de Prix : Air France
■ Depuis le 31 mars dernier, tous les vols directs du réseau intérieur sont accessibles en
aller simple.

• Le premier tarif est proposé sur les vols au départ de Paris vers Marseille, Bordeaux, Nice,
Toulouse à 51€ (aller-simple TTC).=Prix bas pour stimuler les vols domestique .

■ S’il était demandé aux compagnies de laisser le siège du milieu vide, le taux de
remplissage maximum des avions tomberait « à 62 %, bien en dessous du seuil de
rentabilité (d’un vol) de 77 % », estime l’association internationale du transport
aérien=Les tarifs des billets pourraient alors augmenter de « 43 à 54 %, selon les
régions, juste pour couvrir les coûts » opérationnels, ajoute l’Iata qui regroupe 290
compagnies aériennes.
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 Analyse Individuel: Entretien N°1:
■ La ram recevra un accompagnement spécifique de 6
milliards de dirham de l’état.

Prénom NOM Abdelhamid Addou

Fonction Président

Compagnie aérienne Royal Air Maroc

■ La digitalisation devra s’accélérer fortement, avec
une refonte complète des modes de
Siège Social Casablanca commercialisation et de gestion.
Nombre de flottes 58

■ La politique des prix des vols spéciaux adopté c’est

des prix plafonnés. Un tarif unique par destination,
jusqu’à la fin de l’opération spéciale et de l’état
d’urgence sanitaire.
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 Analyse Individuel: Entretien N°2
Prénom NOM Touria el Idrissi

Fonction Fare distribution analyst

Compagnie aérienne Royal Air Maroc

Département Département réseaux et revenus

management
Service Pricing

■ aux débuts des vols spéciaux la compagnie a adopté des tarifs élevés qui a été négativement conçu par le public.

■ Lancement des prix promotionnels exclusivement durant cette période pour les vols spéciaux en convention avec l’état
sur tout le réseaux entre le 13 octobre 2020 et le 30 novembre.

■ Après le 30 novembre une augmentation des tarifs est prévue, ainsi qu’une réouverture d’autre réseaux pour d’autre
destination, avec une libération prévue de 10% de ciel pour la concurrence.

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 Recommandation
■ l’avion doit remplir le maximum des sièges, au même temps, a un prix relativement élevé.
■ Il est inefficace pour un avion de vendre quelques sièges
■ trouver un équilibre entre un prix élevé et fluctuant et le taux de remplissage.
■ on suppose qu’il y a deux segments : segment loisirs, segment business.

 Le segments loisirs est sensible au prix et planifie leurs voyages à l’avance parfois des
mois avant leurs départs, les compagnies aériennes doivent vendre le billet moins cher à
l’avance pour remplir plus de sièges.

 Le segments business a besoins de plus de flexibilités et réserve généralement quelque

jour avant leurs départs, les revenus managers augmente les prix proche de la date de
départ afin de cibler le segment business.

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 Stratégie recommandé par Segment
■ STRATEGIE 2:STRATEGIE VISE SUR LE
■ STRATEGIE 1 : STRATEGIE VISE SUR LE SEGMENT DE LOISIRS .
SEGEMENT D’AFFAIRE.

■ Le segments loisirs est sensible au prix et

planifie leurs voyages à l’avance parfois des
mois avant leurs départs, les compagnies
■ Une étude d'Oxford Economics a révélé que aériennes doivent vendre le billet moins cher
chaque dollar investi dans les voyages à l’avance pour remplir plus de sièges.
d'affaires peut générer jusqu'à 12,50 $ de
recettes.
■ Laisser la possibilité d’annuler ou changer la
date du vols mais 5 jours avant le départ .

■ ■ Avantage :° prévoir le taux de remplissage de

Laisser la possibilité aux business class
d'annuler ou changer la date d'un vol sans l’avions avant le départ .
frais supplémentaire = donner la possibilité ■ Fidéliser les clients .
aux voyageurs de planifier leurs voyages
=donner la flexibilité de voyager.
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 Recommandation :
ETAT
■ interdire une guerre de prix vers le bas
mais plutôt réguler le marché, on adoptant
un prix bas à ne pas dépasser.
■ par exemple pour certaines destination
surtout en Europe on peut préciser une
limite, de ne pas fixer un prix moins 700
dhs aller simple pour des vols qui ne
dépassera pas les 3 heures, ça aidera la
Ram à remplir leurs vols, ainsi qu’impacter
positivement l’environnement (Carbon Print
) ,ce qui signifie aussi moins de charges
fixes
Ram
■ Adopter un business model qui est basé
sur des billets sur lequel on perd de
l’argent mais on se rattrape en vendent
des services a cote (plus de bagages,
choix de sièges, fast pass, repas, etc ...)
■ Les compagnies aériennes restent
coincées entre 2 stratégies baisser les
prix pour stimuler la demande ou bien
augmenter les prix pour combler les
pertes générées durant le confinement
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CONCLUSION

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