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IUP EVRY
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LE CONTRLE DE GESTION
PLAN DU COURS
Rappels de 2e anne
Rentabilit des investissements : VAN et TIR Analyse des carts Cash, Trsorerie, Cration de valeur Principes du CdG - Reporting Gestion de projet et ERP
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RAPPELS :
L'ENVIRONNEMENT
DE
L'ENTREPRISE
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Elle doit donc communiquer avec eux, par le biais doutils appropris
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Autres
Clients
Etat
Fournisseurs
Banques
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Information Externe
Contrle de Gestion
D aprs Margerin
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long terme
5 ans
Cycle Budgtaire
1 an
Exploitation
Domaine du Contrle de Gestion
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quotidienne
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PLANIFICATION ET PREVISIONS
Schma industriel Effectifs - Charges - Investissements Produit - Technologie Rseau et volume de sous-traitance Objectifs de cots Comptes prvisionnels Charges - Effectifs - Investissements Comptes prvisionnels (charges, produits, valeurs d exploitation) Budget de fonctionnement Budgets d investissements Budget de R et D Fixation de standards Gnrale Analytique
> 5 ans
Campagne de gestion
> 1 an
Gestion budgtaire
1 an
Comptabilit
Constat
Indicateurs physiques
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De la journe au mois
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RAPPELS :
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION
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RAPPELS :
LA COMPTABILITE GENERALE
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Marge commerciale Production de l'exercice Valeur ajoute Excdent brut d'exploitation Rsultat d'exploitation Rsultat courant avant impts Rsultat exceptionnel Rsultat de l'exercice
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RAPPELS :
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
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Pass
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Dtermination des cots des produits ou services proposs par l Entreprise Outil de calcul par ventilation des charges
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Recherche de la matrise et du pilotage des cots Outil de contrle Structuration de l Entreprise en centres d analyse Outil de dlgation de responsabilits
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Mise disposition des responsables des informations conomiques Outil de prparation des dcisions Les cots (et donc les carts) doivent tre pertinents et diffrentiels
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Nature des flux observs Externes Documents de base Classement des charges Objectifs Rgles Utilisateurs Nature de l'information Externes Par nature Financiers Rigides et normatives Tiers + Direction Prcise - Certifie - Formelle
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RAPPELS :
LES DIFFERENTES
METHODES DE CONSTRUCTION
DES COUTS
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Un prix (de vente) est l expression montaire de la valeur d un change (d une transaction)
Un cot (de revient) est l accumulation des charges relatives un produit
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RAPPELS :
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Nature de l'activit
Mode de gestion
Contrats ou rglements
ENTREPRISE
D aprs Margerin
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Les besoins d information diffrent selon l activit de l Entreprise Poids des charges directes / indirectes Poids des charges variables / fixes Dure du cycle de fabrication des produits
Une mme Entreprise peut donc tre amene utiliser plusieurs mthodes Cot complet et Direct Costing par exemple
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Il y a inter-action entre le mode de gestion de l Entreprise et sa structure Gestion dcentralise : centres de responsabilit Charges et produits rattachables : centres de profit Charges seules rattachables : centres de cot
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L Entreprise peut tre contrle par un organisme tatique de par sa nature juridique (Socits nationales par exemple)
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RAPPELS :
LA METHODE
DES
COUTS COMPLETS
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AFFECTATION des charges DIRECTES REPARTITION des charges INDIRECTES entre les
diffrents centres d analyse Traitement des cessions de prestations entre centres d analyse
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CHARGES
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Un
homogne (sur les moyens, le mtier, ou les produits) mesurable (par des units d uvre)
Les charges indirectes sont imputes aux centres d analyse
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C G
IMPUTATION
C H A R G E S
RESULTAT Pdt 1
Pdt 1
RESULTAT Pdt 2
P R O D U I T S C G
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L approche traditionnelle consiste dcouper l Entreprise, par ces centres d analyse, en 2 grands types de fonctions :
Principales
Auxiliaires
Qui contribuent directement l laboration du produit
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Principales
sont ventiles selon des cls de rpartition
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Cot du Produit 1
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CHARGES INDIRECTES
D aprs Gervais
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Cot du Produit 2
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Charge indirectes Salaires Entretien Cot des btiments Energie Frais de mission Amortissements Total charges imputes Units de mesure Cot unitaire
R et D
Distribution
Heure homme Franc vendu Heure machine Cot standard de Cot standard Cot standard Cot standard l'heure homme du franc achet de l'heure homme du franc vendu ou machine
Heure homme
Franc achet
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RAPPELS :
LES METHODES DES COUTS PARTIELS
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RAPPELS :
LE DIRECT COSTING
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CHARGES
VARIABLES Proportionnelles la production d un bien Ex: Matires premires Matires consommables Sous-traitance
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FIXES Non proportionnelles la production d un bien Ex: Salaires et charges sociales Amortissements Loyers
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Activit
Activit
Charges variables
Cot
Charges fixes
Activit
Charges totales
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Cot
Cot
Activit
Activit
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LE DIRECT COSTING
CV CA MCV FF Bnfice
MCV = CA - CV = FF + Bnfice
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La masse des cots fixes a tendance grossir analyse trs partielle des charges
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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilit
Le point mort est le niveau de ventes partir duquel l activit est rentable :
la totalit des frais fixes les charges variables correspondant au volume de vente
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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilit
MCV = FF
Charges Marges Marge sur Charges Variables Point Mort
Bnfice
Frais Fixes
Perte
Chiffre d Affaires
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LE POINT MORT
Ses avantages
A partir de combien de produits vendus mon activit estelle rentable ? A partir de combien de photocopies dois-je passer par le service de reprographie ?
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LE POINT MORT
Ses limites
Ne concerne qu un produit (ou famille de produits) Le raisonnement est limit la courte priode :
capacit de production et performances sont fixes prix des produits invariables cots de production invariables
Les problmes de trsorerie sont ngligs : pas de dcalage entre l engagement d une charge et son dcaissement la ralisation d une vente et son encaissement
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RAPPELS :
LE COUT DIRECT
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LE COUT DIRECT
Ou Direct Costing Evolu Ou cot spcifique
CV CA FF indirects Bnfice
FF directs
MCD
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RAPPELS :
LE COUT MARGINAL
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Cots
L optimum technique
Cot marginal
Cot moyen
Activit
Optimum
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cot marginal = cot variable + charges fixes gnres par cette production
la totalit de l augmentation des charges de structure est imputable l unit ou la srie supplmentaire
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RENTABILITE
DES
INVESTISSEMENTS
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Sensibilisation la Notion de Cot de l'argent associ aux diffrents modes de Financement et au Temps.
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Charges
Achats marchandises crdit Frais de production Frais commerciaux Frais de structure Charges externes Amortissement
Produits
Ventes de Marchandises crdit Production stocke
Rsultat d'Exploitation
Intrts emprunt Frais d'escompte Impt socit Participation
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Trsorerie "+"
Emprunt long terme Paiement client Escompte crances clients
Trsorerie "-"
Paiement fournisseurs Paiement frais
commerciaux production structure
Disponibilits
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Actif
Btiment Equipement Participation Total immobilisation Stocks produits finis Crances clients Placements financiers Disponibilits
Passif
Capital social Participation externe Rserves Report nouveau Capitaux propres Rsultat net
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0 0 1 2 3 4 5
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La Prise de Dcision ncessite de pouvoir comparer des flux financiers intervenants des priodes diffrentes.
le "cot" du temps se mesure par le taux d'actualisation (i) analogue au taux d'intrt rel financier.
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NOTIONS D ACTUALISATION
Il s'agit de rapporter au prsent des choix conomiques qui se droulent dans la dure.
C'est une ncessit pour tous : entreprise, particuliers, ... Exemple : Chauffage lectrique : l'installation est un faible cot mais les dpenses dans le temps sont importantes. Chauffage solaire : l'installation est un investissement important, mais les dpenses annuelles sont faibles.
C'est un outil pour guider les dpenses publiques.
La taux d'Actualisation est national : il guide l'action de l'Etat en donnant une Prfrence pour le PRESENT.
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NOTIONS D ACTUALISATION
Raisonnement :
une valeur de 1 euro plac sur le march un taux t, donne un an plus tard (1+ t) euro : N = 1 x (1 + t) Ainsi, 1 euro plac 9% donne un an plus tard une valeur de 1,09 euro.
Raisonnement inverse :
Quel montant N doit-on placer aujourd'hui un taux de t%, pour obtenir
1 euro dans un an ?
on a N x (1+ t) = 1 ce qui donne N = 1/(1+t) = 1/(1,09) ainsi pour obtenir 1 euro 9% il faut placer 0,92 euro aujourdhui
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NOTIONS D ACTUALISATION
De mme sur plusieurs annes on aura : Raisonnement sur n annes :
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Ri Di VAN (t ) i i 0 (1 t )
n
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Solde Cumul avant Frais Financiers Solde Cumul aprs Frais Financiers Evolution de la VAN (5%)
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TRI Cas n 5 Taux actualisation VAN 800 TRI 600 400 VAN 200 -200
Profil
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Taux actualisation
Taux actualisation
Profil de Cuvette
20 10 VAN -10 -20 0% 20 10 -10 -20 0% 5% 10% 15% 20% 25% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Taux actualisation 30%
Profil "Alpin"
10% 15% 20% 25% 30%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 10% 10% 15% 15% 20% 20% 25%25% 30%30% 5%
Taux actualisation
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Si le T.R.I. est > au loyer de l'argent => Business Rentable, la V.A.N. est > 0.
Si le T.R.I. est < au loyer de l'argent => Business non rentable, la V.A.N. est < 0.
LE TR.I. indique le risque financier d'un projet par rapport au loyer de l'argent.
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VAN ( TRI ) 0
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Solde final cumul avec Frais Financiers - V.A.N(t)=0 Le business est une opration "blanche" Solde Cumul avant Frais Financiers Solde Cumul aprs Frais Financiers
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C'est le montant maximum qui fixe le besoin en fonds de roulement du projet. Il est gnr par le cycle d'exploitation de l'entreprise. Deux quations possibles : Besoin en fond de roulement = (Actif circulant - trsorerie) - (dettes court terme - concours financiers court terme) Besoin en fonds de roulement = fonds de roulement net - Trsorerie
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CASH, TRESORERIE
et CREATION DE VALEURS
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CASH MANAGEMENT
Capitaux engags
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Rentabilit
Liquidit
Risque
Rentabilit
Liquidit
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PREMIER PRINCIPE
Toute entreprise dveloppe son activit en utilisant des moyens c-a-d en INVESTISSANT des CAPITAUX
IMMOBILISATIONS + Besoin n de l'Exploitation (BNE) = CAPITAUX ENGAGES
Il y a dans chaque mtier une relation "LOGIQUE" entre le chiffre d'affaires et les capitaux engags
CHIFFRE D'AFFAIRES CAPITAUX ENGAGES
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DEUXIEME PRINCIPE
Tout euro investi dans le mtier doit tre financ par un EURO provenant des PARTENAIRES FINANCIERS
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LA TRESORERIE C'est la performance de l'entreprise, la diffrence entre produits et charges ou entre dcaissements et encaissements
Afficher un solde bancaire positif est insuffisant. Les ressources de l'entreprise doivent couvrir l'exploitation et les investissements venir.
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Ncessit de suivi particulier travers un tableau des flux de trsorerie qui avec le compte de rsultat et le bilan fournissent une information conomique et financire complte.
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LA CREATION DE VALEUR
Il y a cration de valeurs quand la rentabilit des capitaux engags est suprieure au cot des ressources (capital)
CAPITAUX ENGAGES : Immos + BNE RESSOURCES : Fonds propres + Dettes
RCE > CC
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Une autre approche de la rentabilit des capitaux engags consiste la relier au CA obtenu
Rsultat exploitation
CA x Capitaux engags
CA
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Prime du March
4 % supplmentaires (en longue priode) pour les actions
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LE COUT DU CAPITAL
= Cot moyen pondr des ressources
PRISE EN COMPTE DES RENTABILITES ATTENDUES PAR LES PARTENAIRES
Choix du mix capitaux propres / dettes (En valeurs de march) (Capitaux propres / VE) x E(Rdt) + (Dettes / VE) x i (1 - t)
VE = Valeur de march de l'entreprise t = taux d'imposition
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Publicit
Optimiser la performance commerciale
Augmenter le CA HT
Augmenter le taux de marge oprationnelle Travail des financiers : abaisser le cot du capital
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C+D
CREANCIERS CAPITAUX ENGAGES DANS UN METIER
FLUX
ACTIONNAIRES
RISQUE
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MARGE OPERATIONNELLE - Impt socit x Marge oprationnelle + Dotations aux amortissements et prov. d'exploitation - variation de BNE = Cash oprationnel (operating cash flow)
Politique d'investissement
ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS - Cessions d'immobilisations - Impts payer = Flux d'investissement (capital expenditures) + + =
+
Politique de financement
Variations des dettes financires Intrts x (1 - taux d'IS) Augmentations de capital Dividendes verss Flux de financement (cash flow from financing)
1-2
1-2+3
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IMPACT SUR LE RESULTAT OPERATIONNEL IMPACT SUR LES CAPITAUX ENGAGES Sur le BNE Sur les immobilisations IMPACT SUR LE RISQUE LA SOUS-TRAITANCE CONDUIT A: + + + Dettes fournisseurs Stock produits finis Cot coordination Stocks matires En-cours Immobilisations
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AVANTAGES
1. Critre de diffrenciation
INCONVENIENTS
1. Impays, pertes sur crances
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AVANTAGES
1. Risque de rupture plus faible 2. Avantages commerciaux 3. Flexibilit interne 4. Spculations sur les cots des matires
INCONVENIENTS
1. Cot de dtention 2. Dprciation 3. Cot financier implicite aux capitaux engags
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Financier
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Grer consiste arbitrer entre les objectifs des diffrents acteurs Grer comporte une tape de contrle
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La dmarche du Contrle de Gestion aboutit une planification Dfinition d une stratgie Prparation d un plan moyen terme Prparation d un plan annuel
solutions.
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Le Contrle de Gestion
Ensemble des actions, attitudes, procdures et outils qui
permettent l entreprise de se doter d objectifs long, moyen et court terme et de s assurer continuellement de
leur ralisation.
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Mode d Organisation
Approche Bureautique Thorie Classique
Principe : Incompatibilit dfinitive entre les objectifs des individus et ceux de l organisation
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Approche Culturelle
Principe: Le personnel de tous les niveaux partage les buts long
terme de l entreprise
=> Grer pour les hommes et avec eux
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Chaque entreprise va se doter d un mode d organisation en fonction de diffrents facteurs : Environnement Mtier Culture d entreprise Philosophie des dirigeants
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Centre de Cots
Matrise uniquement les cots engags
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LE
TABLEAU DE BORD
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La construction des tableaux de bord comprend: Une dfinition des objectifs de l entreprise La dtermination des facteurs cls de succs (FCS)
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Un tableau de bord est un ensemble d informations prsentes de faon synthtique et destines au pilotage de l entreprise et de ses centres de responsabilit.
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Autres outils
Montaires Mensuel Dtailles et formalises Compliqu
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LES INDICATEURS
Un indicateur est une information, si possible chiffre, qui exprime l volution d un FCS
Facteurs Cls du Succs Indicateurs Nombre de retard Nombre de commandes Produire les quantits demandes dans les dlais prvus Dlai de livraison moyen N - Dlai de livraison moyen N-1 Dlai de livraison moyen N-1 Cot rel - Cot prtabli Cot prtabli Quantits produites Heures de travail Otenir du personnel un certain rendement Heures supplmentaires de la semaine Effectif prsent dans la semaine
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Dimension approprie la priodicit Sous diffrentes formes de Valeurs brutes Ecarts cls Ratios Clignotants
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Priode : Avril
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