Thème 7 - Stratégie Group Nouveau Plan + Élaboration Du Contenu

Stratégie groupe Master : M.C.
Introduction:
I. Présentation de la stratégie corporate
1.Le cadre historique de la stratégie corporate
2. Définition de la stratégie corporate
3. La vision et l'identité de la stratégie corporate
4. Les orientations stratégiques:
II. La stratégie de Spécialisation
1. Définition et Présentation de la stratégie de spécialisation
2. Les Caractéristique de la stratégie de spécialisation
3.Pourquoi la spécialisation?
4.Les différents types de spécialisation:
5.Avantages et inconvénients
6.La différence entre la stratégie de spécialisation et focalisation
III. La stratégie de diversification
1.Définition de la diversification:
2.Les voies de la diversification:
3. Les avantages et limites des stratégies de diversification:
4.Diversification concentrique
5.Diversification conglomérée:
6. la diversification non liée:
6.1. Définition de la diversification non liée
6.2. Avantages et limites de la diversification non liée
7.L'intégration horizontale
7.1.Définition de l'intégration horizontale
7.2.Intégration horizontale et synergies
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Stratégie groupe Master : M.C.O
7.3.Avantages et limites:
8.L'intégration verticale
1.Définition:
2.Les types d'intégration verticale:
3.Fondements théoriques de l'intégration:
4.Caractéristiques de l'intégration verticale:
5.Avantages et Inconvénients:
IV. La stratégie d'Internationalisation
1. Définition:
2. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des entreprises:
3. Typologie de l'internationalisation
4.Avantages et Limites de l'internationalisation
V. L'impact de la société sur la performance des DAS et sa relation avec la gestion du

portefeuille:
1.L'ajout de la performance par la direction générale:
2.Le gestionnaire de portefeuille:
3.Le gestionnaire de synergies:
4.Le développeur:
VI. La gestion du portefeuille:
1.La matrice BCG:
2. Le modèle A. D. LITTLE:
3.Le modèle MCKINSEY:
Conclusion:
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Introduction:
La question des stratégies corporate et de la gestion du portefeuille d'activités se pose à toutes les
entreprise. Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul DAS s'interrogent sur
l'opportunité de se diversifier et d'élargir ainsi leur portefeuille d'activités.
Toutefois, la gestion des portefeuilles d'activités concerne le premier chef de l'entreprise. Faut-il
poursuivre le développement en dehors du métier d'origine? convient-il de s'intégrer
verticalement, d'organiser son développement sur le plan international?
Les Dirigeants, doivent définir le cadre dans lequel ils désirent insérer l'Entreprise pour répondre
aux volontés des actionnaires.
En règle générale, la principale volonté des actionnaires est d'abord la pérennité de l'Entreprise et
bien sûr un juste rapport des capitaux investis dans l'affaire.
Répondre à ce désir légitime des actionnaires n'est pas chose facile, au vu des nouvelles donnes
de l'environnement, qui amènent l'Entreprise à vivre dans un monde complexe parce qu'en
perpétuel changement. Pour y réussir l'Entreprise va devoir, impérativement, assimiler les
conditions de la lutte concurrentielle et pour cela comprendre les paramètre du référentiel qui
sont devenus de plus en plus incertains.
Mais cela ne sera pas suffisant; les dirigeants devront, de plus, redéfinir tout au long de la vie de
l'Entreprise les objectifs visés afin d'être en mesure de vérifier en permanence leur faisabilité.
Ils devront, aussi pour avoir une chance réelle de les atteindre, ne pas hésiter à réviser le
portefeuille d'activités voire les métiers de l'Entreprise ou la façon de les exercer. Ils auront
besoin pour ce faire de s'appuyer sur un ''système d'information'' basé sur des données fiables.
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I. Présentation de la stratégie corporate
1.Le cadre historique de la stratégie corporate
On a pris l'exemple de la société Samsung afin de présenter comment la stratégie corporate

évolue à travers le temps.
L'exemple de Samsung nous permet de montrer qu'une même entreprise peut recourir à
différentes stratégies corporate. Le principale objectif est de présenter l'ensemble des stratégies
corporate existantes.
Samsung:
-1938: Fondation de Samsung à Taegu (Corée) par Byung-Chull, qui en sera le président
jusqu'en 1987.
L'activité consiste alors à exporter des poissons séchés, des légumes et des fruits en Manchourie
et à Pékin.
-1969: Création de Samsung Sanyo Electronics ( rebaptisée Samsung Electro-Mechanics en mars

1975 et absorbée par Samsung Electronics en mars 1977). Les activités technologiques de base
développées alors resteront des DAS de l'entreprise tout au long de l'histoire du groupe.
-1970: Début de la production de téléviseurs noir et blanc par Samsung-Sanyo
-1974: Fondation de Samsung Petrochemical: Samsung investit dans l'industrie lourde, la chimie
et la pétrochimie.
-1981: Premières exportations de fours à micro-ondes vers le Canada.
-1983: Début de la production d'ordinateurs personnels (PC).
-1984 :
-Premières exportations de magnétoscopes vers les Etat-Unis.
-Création de Samsung Data Systems, qui propose des services informatiques : intégration et
gestion des systèmes, conseil de gestion des réseaux.
-1987: Ouverture de Samsung Advanced Institute of technologie ( Centre de Recherche et

Développement) pour initier des activités dans l'électronique, les semi-conducteurs, les hauts
polymères, le génie génétique, les télécommunications sur fibre optique et l'aérospatiale.
-1991: Développement des combines de téléphones mobiles.
-1993: Mise au point du tout premier vidéodisque numérique inscriptible (DVD-R).
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-1995: Développement par Samsung Heavy Industries de la premières voiture électrique

coréenne (SEV-III)
-1997: Développement du premier écran LCD TFT 30 pouces au monde.
-1999: Mise au point du Smartphone (Wireless internet Phone).
-2004: Meilleurs ventes de téléphones mobiles en Russie.
-2005:
-Mise sur le marché du premier téléphone avec appareil photo 7 méga pixels au monde.
-Développement du premier écran OLED pour téléviseur 40 pouces au monde.
-Développement du premier téléphone à reconnaissance vocales
-Développement du premier lave-linge vapeur avec défroissage intégral.
-Plus de 20 millions de téléphones cellulaires vendus aux Etats-Unis.
-2006:
-Lancement du ''Stealth Vacuum'', l'aspirateur furtif, présentant le niveau de bruit le moins élevé
au monde.
-Lancement du premier lecteur de disques Blu-ray au monde.
-2010:
-Présentation du téléviseur le plus fin au monde (6.5 mm).
-Coopération à la création d'une fonderie avec Xilinx aux Etats-Unis.
-Développement du premier module RAM de 40 nanomètres au monde.
-Annonce du premier téléphone mobile solaire, le '' Blue Earth''
-Samsung Fire and Marine Insurrance se développe sur le marché chinois des assurances
automobiles
-Samsung annonce l'investissement futur de 20 milliards de dollars d'ici 2020 dans des nouveaux
projets liés à des secteurs tels que les soins de santé et la protection de l'environnement.
-Mise sur le marché américain du Samsung Galaxy Tab.
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L'exemple de Samsung met en lumière plusieurs éléments:
-Une entreprise peut se diversifier, c'est-à-dire se développer sur d'autres activités que son DAS
d'origine. Ainsi, le group Samsung a démarré dans l'agro-alimentaire, puis s'est diversifié dans
l'électronique ou encore les assurances automobiles;
-Cette diversification peut être verticale (se rendre sur des DAS clients ou fournisseurs). Par
exemple, Samsung s'est orienté vers la production de lave-linge, de réfrigérateurs ou encore de
fours à micro-ondes utilisant ses propres composantes électroniques;
-Cette diversification peut également être horizontale ( les nouveaux DAS sont complémentaires
des précédents, sans être liés par un rapport client ou fournisseurs).
C'est ainsi que Samsung a étendu ses activités vers le secteur de la pétrochimie;
-Une diversification horizontale peut coexister avec une diversification verticale;
-Une entreprise peut s'internationaliser, Ce fut le cas très tôt pour Samsung qui décida d'exporter
ses produits, d'abord vers la Chine, puis vers le Canada et les Etats-Unis, et enfin dans le monde
entier;
2. Définition de la stratégie corporate
La distinction entre business stratégie et corporate stratégie est devenu classique dans la
littérature en management.
La business stratégie, ou stratégie concurrentielle, est la stratégie mise en œuvre par une
entreprise dans un domaine d'activité donné. La business stratégie traite du positionnement de
l'entreprise dans un secteur déterminé, par rapport à ses concurrents, en prenant en compte le
marché sur lequel l'entreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle se procure les
inputs nécessaires.
Le principale objectif de la business stratégie est d'assurer à l'entreprise des performances

durablement et significativement supérieures à celles de ses concurrents dans une industrie
donnée. La démarche consiste à essayer de créer un avantage compétitif durable, sur la base d'un
différentielle de coût et/ ou d'une différenciation de l'offre.
La stratégie groupe, concerne la composition et le management du portefeuille d'activités de

l'entreprise. Alors que la business stratégie cherche à maximiser la performance de l'entreprise
dans un domaine d'activité donné, le but de la stratégie group est de maximiser la valeur globale
de l'entreprise en choisissant les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise dois investir et se
développer.
La notion de diversification est donc au cœur du problème. En termes opérationnels, il s'agit en

effet de répondre à une question importante
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-L'entreprise doit-elle se diversifier, c'est-à-dire se développer hors de son métier d'origine?
La démarche de la stratégie corporate consiste à essayer de créer un portefeuille d'activités

cohérent en assemblant des activités qui ont collectivement une meilleure profitabilité et de
meilleurs perspectives de croissance qu'elles n'en auraient individuellement, si elles restaient
indépendantes.
Les synergies entre les activités jouent donc un rôle important dans cette démarche.
-Cette définition appelle plusieurs commentaires:
Contrairement à certaines idées reçues, bien que la question de la diversification soit centrale, la
stratégie corporate ne concerne pas uniquement les grands groupes diversifiés. Toute entreprise,
qu'elle soit grande ou petite, spécialisée ou diversifiée, peut se poser le problème de sa
croissance, dans ou hors de son domaine d'activité de base.
Les entreprises mono-activité qui se trouvent confrontées à la maturité, voire au déclin de leur
métier de base, doivent trouver les chemins de la croissance hors de cette industrie, et donc
redéployer leur ressources dans de nouvelles activités. Il s'agit donc d'un problème de stratégie
corporate, même si l'entreprise, au moment où elle se le pose, n'est pas diversifiée.
La diversification est définie strictement comme la décision d'une entreprise d'entrer dans un
nouveau domaine d'activité. Une entreprise diversifiée est donc une entreprise présente dans au
moins deux domaines d'activité (ou ''businesses'') différents. Par entrée dans un nouveau domaine
d'activité, un ajout au portefeuille d'activités d'un nouveau métier correspondant à une chaîne de
valeur spécifique, et non pas simplement une extension de la gamme des produits ou des services
offerts par l'entreprise alors qu'elle reste en fait dans son industrie d'appartenance.
3. La vision et l'identité de la stratégie corporate
-La vision: La vision d'entreprise est une expression de plus en plus utilisée. Mais quel sens lui
donner?
La vision est l'intention stratégique du dirigeant, élaborée à partir des évolutions anticipées de
l'environnement et des ressources et compétences de l'entreprise. C'est une image forte
établissant l'état futur souhaité de l'entreprise.
Elle représente l'aspiration à long terme vers laquelle le dirigeant cherche à focaliser l'attention et
l'énergie de ses collaborateurs. La vision donne sa cohérence à la mission de l'entreprise et aux
objectifs stratégiques à atteindre.
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Elle dois être claire et suffisamment large pour que tous les salariés puissent s'y retrouver. Pour
cela, elle s'appuie sur l'identité de l'entreprise et sur ses valeurs. Elle peut se formuler à travers un
but, c'est-à-dire une déclaration générale d'intention. Les objectifs deviennent des quantifications
ou des précision d'intention de ce but.
La vision indique la voie à suivre en interne. Elle a pour fonction première de motiver les
collaborateurs, mais peut également être utilisée en communication externe. La mission décrit le
chemin à emprunter pour réaliser cette vision.
Comment utiliser la vision?
La vision dois faire le lien entre le passé, le présent et l'avenir de l'entreprise.
-Construire la vision: le dirigeant dois savoir prévoir et anticiper. Il devient alors un stratège
visionnaire possédant discernement et clairvoyance. La vision stratégique est la représentation
ambitieuse d'un état futur meilleur pour l'entreprise.
Elle dois être formulée d'une manière convaincante et susciter l'adhésion des collaborateurs.
-Utiliser la vision: une vision stimulante dois guider et inspirer les collaborateurs de l'entreprise.
La stratégie de l'entreprise ( stratégie group ) permet de tendre vers la vision à travers la logique
du portefeuille d'activités. Puis, la mission allouée à chaque DAS (business stratégie) sera
déclinée en objectifs par les responsables de business unit.
-Décliner la vision : chaque mission est tournée vers l'action pour accomplir les objectifs définis
en cohérence avec la vision.
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-L'identité:
Ce qui fait qu'une chose est exactement de même nature qu'une autre;
L'identité est l'image collective de l'entreprise pour l'ensemble de ses collaborateurs. Elle
représente le caractère propre et unique de l'organisation.
L'identité se caractérise par sa manifestation visible, La culture d'entreprise, ainsi que par le style
de leadership et la personnalité du dirigeant.
Le dirigeant peut s'appuyer sur l'identité de l'entreprise pour conforter sa stratégie. Quand
l'identité est forte et mobilisatrice, la mise en œuvre de la stratégie est facilitée. En revanche, elle
peut faire obstacle en cas de changement important "de révolution culturelle" de
l'organisation.
L'identité est bien sûre l'un des fondements de la vision; une vision qui s'éloignerait trop de
l'identité de l'entreprise ne serait comprise ni par les collaborateurs de l'entreprise ni par les
parties prenantes extérieures à l'entreprise.
La première étape de la construction d'une vision stratégique consiste donc à s'assurer que
l'identité de la firme est bien connue.
Certains ingrédients de l'identité sont parfaitement visibles: les symboles (matériels,

industriels, commerciaux, linguistiques, etc.) et les comportements qui rendent la culture et
l'identité explicites.
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4. Les orientations stratégiques:
Il existe trois grands types de stratégies corporate: spécialisation, diversification et

internationalisation, selon le nombre et la nature des DAS visés.
-La diversification se divise elle-même en plusieurs stratégies possibles, selon la nature des
synergies recherchées: La diversification non liée, intégration horizontale et l'intégration
verticale, concentrique et conglomérée.
Dans ce schéma, la stratégie domestique n'est pas un choix à part entière. Elle ne se situe que par
opposition à l'internationalisation.
Une stratégie domestique consiste à faire de la spécialisation ou de la diversification dans son

pays d'origine.
Il va de soi que lorsque les entreprises mettent en œuvre des stratégies interindustrielles, elles
doivent aussi, dans chaque DAS, définir une stratégie intra-Industrielle. C'est ici que la stratégie
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corporate rejoint la stratégie business. La stratégie corporate vise le PDG et le CEO. La stratégie
business s'adresse aux responsables de division, mais ceux-ci appartiennent tous à la même
entreprise. au même group. Les divisions sont les acteurs d'un certain rang le siège est le
décideur suprême.
Les orientations que les dirigeants donnent à la marche des entreprises dépendent de leur
compréhension du monde extérieur, de leur volonté, mais aussi des grands mouvements qui
animent l'histoire économique.
Après avoir présenter l'ensemble des stratégies existantes d'une manière brève( à travers un
schéma) , on va procéder a la décortication de stratégie par stratégie.
II. La stratégie de Spécialisation
La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure du succès

économiques, pas seulement sur le plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce qui
concerne l'entreprise, car on constate souvent que cette dernière devient moins compétitive que
ses fournisseurs et/ou que ses clients, lorsque ses activités s'étendent abusivement en aval ou en
amont.
Quelques précision s'imposent.
1. Définition et Présentation de la stratégie de spécialisation
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme sur un
marché et sur un même type de produit. Souvent, il s'agit de la seule possibilité offerte à une
petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à une
différenciation des attributs du produit ou des services fournies.
La spécialisation peut se définir en termes de compétences, l'opposition entre spécialisation et

diversification s'opérait traditionnellement en termes de produits et de marchés. On raisonne
désormais en termes de métiers et de compétences, car c'est là que se situent les causes de succès
ou d'échec.
L'entreprise spécialisée est celle qui concentre sont activité et ses ressources sur un métier défini
comme un ensemble homogène de compétences. L'entreprise se diversifie quand elle dois
mobiliser des compétences nouvelles.
L'entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, dans ce DAS.
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Après avoir Définie la stratégie de spécialisation, on va passer a élaborer ou à présenter ces

caractéristiques.
2. Les Caractéristique de la stratégie de spécialisation
En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C'est en effet au cours de ces phases que la concentration des
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d'assurer à
l'entreprise la croissance du chiffre d'affaires et devient plus risquée.
Les voies de développement de l'entreprise spécialisée dans son DAS :
L'entreprise spécialisée peut, pour se développer dans son DAS, opter soit pour un
développement commercial par élargissement des gammes. Il ne s'agit pas ici de diversification.
Le métier demeure le même:
-Sur le plan géographique, l'entreprise peut étendre sa zone de clientèle.
-Sur le plan commercial, l'entreprise spécialisée peut élargir ses gammes de produits, enrichir son
catalogue de produits connexes.
3.Pourquoi la spécialisation?
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation
particulière de leur développement elle est mise en place pour les raisons suivantes:
-Lorsque l'entreprise dispose de moyens financiers, humaines, productifs limités (PME,

entreprises récentes), l'objectif à travers une stratégie de spécialisation est d'utiliser les
compétences acquises dans un domaine d'activité unique;
-Volonté de l'entreprises de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face

aux attaques de la concurrence;
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-La recherche de sécurité d'un métier solide;
-La recherche d'une taille suffisante dans une optique de croissance (c'est un tremplin au
développement).
4.Les différents types de spécialisation:
Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies s'offre à l'entreprise:
-La pénétration de marché: Production et distribution intensive afin de renforcer la position de

l'entreprise et augmenter le chiffre d'affaires;
-Le développement du marché: extension du marché pour toucher une cible plus large, il s'agit
d'une politique d'élargissement de la clientèle ou politique d'expansion géographique;
-Le développement du produit: politique de produit nouveau, politique de gamme. L'objectif

est la détermination d'une gamme complète (ex: secteur automobile) ou au contraire d'une
gamme restreinte à travers une stratégie d'écrémage (ex: produits de luxe). Elle procure un
avantage compétitif certain.
5.Avantages et inconvénients
- Les avantages de la Spécialisation:
- Stimuler les effets de l'expérience: avantage de coûts.
-Facilite la prise de conscience de l'avantage sur lequel s'élabore la stratégie compétitive de la

firme.
-Eviter la dispersion des ressources et simplifie la gestion.
-Assurer un développement plus aisément maîtrisable autour d'un métier.
-Crée une identité homogène et une culture forte.
-Image externe claire.
-Les inconvénients de la Spécialisation:
-Risque de miser sur un DAS en déclin
-Engendre une culture refermée sur elle-même.
-Limite la flexibilité stratégique.
-L'entreprise mise tout sur la même activité. Cette stratégie est hasardeuse dans le sens ou le
risque n'est pas répartie entre plusieurs DAS.
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-Stérilise l'innovation.
6.La différence entre la stratégie de spécialisation et focalisation
Le concept de spécialisation est parfois source de confusion. Afin de lever toute ambigüité, deux
remarques sont utiles.
La spécialisation et focalisation:
Il ne faut pas confondre stratégie de spécialisation (niveau corporate) et stratégie de focalisation

(niveau business). La focalisation consiste à ne retenir qu'un segment sur un DAS donnée
( l'entreprise peut posséder d'autres DAS), alors que la spécialisation réside dans le choix de ne
retenir qu'un DAS (l'entreprise n'a alors qu'un seul et unique DAS).
Autrement dis, une entreprise peut ne pas être spécialisée (elle est diversifiée) et choisir, l'un de
ses DAS, de se focaliser.
III. La stratégie de diversification
Cela consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l'entreprise. Elle cherche à
multiplier les domaines d'activités sans liens particuliers entre eux. Elle cherche à s'orienter vers
des métiers ou des secteurs d'activité nouveaux.
1.Définition de la diversification:
La diversification s'oppose à la spécialisation qui consiste pour l'entreprise à demeurer dans un

domaine d'activité stratégique. Lorsqu'une entreprise s'éloigne de son domaine d'activité
stratégique, elle est supposée se diversifier.
En effet, l'importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier

résultant de la nouvelle activité.
Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification au sens du terme.
En revanche, quand le changement de métier requiert l'apprentissage de très nombreuses

nouvelles compétences, il faut parler de diversification stratégique. On oppose également la
diversification liée ( dans un secteur qui présente un lien avec l'activité principale) et la
diversification non liée (dans un domaine sans aucun lien avec l'activité principale).
Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont nombreuses,
plus les spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la "distance" entre l'ancien et le
nouveau métier, plus le temps d'apprentissage sera conséquent.
Les risques prise par l'entreprise qui se diversifie sont probablement d'autant plus importants
qu'elle s'éloigne de son métier d'origine.
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La diversification peut se représenter par une "étoile". On mesure l'ampleur de la diversification

par la distance qui sépare le nouveau métier de l'ancien sur les différentes dimensions du métier.
2.Les voies de la diversification:
-Réinvestir des capitaux (diversification de placement): lorsqu'une entreprise dégage des

profits importants, elle peut se réinvestir une partie dans d'autres activités qui lui permettront
d'augmenter sa rentabilité et ses profits.
Elle est réservée aux entreprises "riches" et bien de positionnées sur leur marché.
-Conforter ses positions (diversification de confortement): certaines entreprises éprouvent le

besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des activités
complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas d'investissements coûteux.
-Se redéployer ou se reconvertir ( diversification de redéploiement): vers des secteurs plus

porteurs pouvant assurer une reconversion de l'entreprise.
Les produits leaders perdront de leur importances au profit de nouvelles fabrications. Il s'agit de
redéployer son activité quand les produits sont arrivés à maturité (les remplacer).
-Survivre (diversification de survie): il s'agit de rechercher rapidement d'autres activités pour

assurer l'avenir de l'entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant dans une
mauvaise position concurrentielle.
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3. Les avantages et limites des stratégies de diversification:
C'est une stratégie très répandue car elle permet:
-De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre
produits ayant des cycles de vie différents.
-D'améliorer la rentabilité en s'orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux produits plus

porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande.
Elle peut néanmoins entraîner des risques:
-Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés...)
-Dispersion des compétences.
-Risque d'échec de la nouvelle activité.
-Complexification des problèmes financières, juridiques et organisationnels liés à cette évolution.
-Réorganisation et modification des structures de l'entreprise surtout en cas de diversification par

croissance externe c'est-à-dire par l'acquisition d'une entreprise dans un domaine d'activité
différents.
2.Diversification concentrique: "L'union fait la force",
Cette forme de diversification se caractérise par différentes étapes successives. En effet,

l'entreprise suit un schéma logique de diversification progressive.
Elle propose tous d'abord de nouveaux produits ou services pour une clientèle identique.
Bien souvent, ces produits ont une technologie complémentaire aux activités existantes,
puis, par la suite, assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Il y a un transfert
de compétences clés.
Il peut s'agir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents, ou
encore des produits différents pour des clients différents.
Il peut s'agir en fin de méthode de production identiques mais de produits différents avec des
réseaux de distribution différents.
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3.Diversification conglomérée: "Il ne faut pas mettre tous ces œufs dans le même panier"
Elle se traduit par un engagement des activités de plus en plus distinctes. En effet, les activités
développées n'ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait, elle visera des marchés très
séparés. L'entreprise s'engage sur un marché dont n'a aucune expérience.
Cette stratégie assure une limitation des risques. En effet, elle réduit tout risque de propagation
en cas de difficultés sur une activité. De plus , une compensation peut s'opérer entre activités.
Une activité en bonne santé peut se voir sauvée par la réussite d'une autre.
4. la diversification non liée:
1. Définition de la diversification non liée:
La diversification non liée consiste, pour une entreprise, a avoir des activités sans rapport directe
les unes avec les autres. Ainsi, Ansoff parle de "diversification totale" pour désigner la
stratégie d'une entreprise agissant sur des DAS qui n'ont en commun ni le produit ni le marché.
Mais, à ce niveau, il peut tout de même exister des interactions entre les différentes activités si
elles s'appuient sur les mêmes ressources ou compétences.
C'est pourquoi on ne parle de diversification non liée que pour les logiques conglomérales. Au
sens stricte, un conglomérat est constitué de DAS n'offrant aucune source de synergie entre eux.
Il est cependant difficile de ne trouver aucun rapport entre deux activités. Un conglomérat peut
alors s'entendre au sens large, c'est-à-dire comme une entreprise ne choisissant volontairement
pas des DAS porteurs de synergies fortes.
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2. Avantages et limites de la diversification non liée:
Cette stratégie amène plusieurs avantages:
-Elle permet de saisir des opportunités de développement particulièrement séduisantes dans des
secteurs éloignés du métier d'origine. Dans ce cas, la réputation de l'entreprise est primordiale,
puisqu'elle doit faire ses preuves dans un secteur qu'elle ne connait a priori pas encore.
-Des DAS non corrélés assurent une certaine stabilité aux résultats consolidés au niveau du
groupe.
En effet la variance des retours sur l'investissement est plus limitée que dans le cas d'une société
équivalente spécialisée;
-La diversification non liée diminue la probabilité de non-remboursement des prêts et minimise
le risque de crédit.
La diversification non liée présente des inconvénients:
-Se diriger sur des DAS radicalement nouveaux pour l'entreprise nécessite des investissement
importants, puisque les ressources actuelles (les ressources financières) ne sont pas
redéployées;
-Une entreprise décidant de se diversifier ainsi se dirige vers des activités pour lesquelles la
compétence de l'équipe dirigeante n'a pas encore été prouvée.
Il y a donc un risque concernant la possibilité réelle de l'entreprise à mener cette nouvelle

activité.
-L'image de l'entreprise est peu claire.
-Le manque d'unité entre les DAS peut engendrer un manque de repères chez les salariés, qui ont
besoin de s'identifier à une culture dominante dans l'entreprise.
-Les dirigeants peuvent éprouver des difficultés à maîtriser tous les aspects des différentes
activités. Leurs compétences risquent de ne pas être suffisamment larges.
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5.L'intégration horizontale
Cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un
lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la
même.
1.Définition de l'intégration horizontale:
L'intégration horizontale consiste, pour une entreprise, à posséder des activités complémentaires.
Tous les types de complémentarité sont concernés ici (posséder des clients communs, ou un
même appareil de production...) exceptés ceux fondés sur l'existence d'une filière (être à la fois
client et fournisseur). On parle aussi de diversification "concentrique" pour désigner la stratégie
consistant à développer une nouvelle activité s'appuyant sur le métier d'origine de l'entreprise.
L'intégration horizontale, au même titre que la spécialisation, se définit parfois selon les
compétences plutôt que selon les DAS. En effet, les causes de la réussite ou de l'échec d'une
firme peuvent se trouver dans les ressources et compétences plutôt que dans les caractéristiques
des marché.
Dans ce cas, une firme spécialisée utilise une seule catégorie homogène de ressources et
compétences, alors qu'une firme intégrée horizontalement développé des ressources et
compétences nouvelles.
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2.Intégration horizontale et synergies:
Selon Igor Ansoff, des synergies existent si la valeur de l'ensemble des actifs d'une entreprise
excède la somme de celle de chacun d'eux.
Au niveau des activités, on dispose d'une définition très voisine: on parle de synergie lorsque la
performance générée globalement par plusieurs DAS est supérieure à la somme des
performances qui auraient résulté de l'exploitation isolée de chacun de ces DAS. Elle se résume
par la formule 1+1=3
3.Avantages et limites:
Trois limites principales sont reconnues à l'intégration horizontale:
-Le partage des savoirs et des compétences, ce qui pose un problème dans le contexte d'hyper-
compétition actuel ( il faut aller plus vite que les concurrents, et l'environnement évolue
rapidement). Ce partage est d'autant plus délicat à mettre en œuvre que les managers sont
souvent très occupés à gérer le quotidien de l'entreprise.
-Pour que le partage soit efficace, il est nécessaire que les collaborateurs soient convaincus de
son utilité. Or, les managers ne le sont pas forcement: cela leur prend du temps, ils peuvent
considérer les autres employés comme des concurrents, le partage n'est pas une activité
rémunérée...
-De manière plus générale, la mise en relation de différentes structures au sein d'un même groupe
pose nécessairement des problèmes de coordination, même si les individus sont de bonne volonté
(circulation des informations, mise en place de procédures, constitution d'un langage).
Parmi les avantages:
-On parle d'avantage de l'intégration horizontale quand la production commune de deux bien
différents est moins coûteuse que leur production séparée.
-La défense contre des produits de remplacement.
-Réduction de la concurrence.
-Répondre aux attentes du client.
-Pouvoir accrût de négociation. Obtenir plus de force vis-à-vis des fournisseurs ou des clients
importants.
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4.L'intégration verticale
Tous d'abord nous allons définir la stratégie d'intégration verticale, avant d'en exposer les
principales caractéristiques, ainsi que les avantages et inconvénients.
1.Définition:
L'intégration verticale signifie, pour une entreprise, posséder des DAS complémentaires au sein
d'une même filière de production. Par filière, on entend la succession des activités qui rythment
la vie du produit, depuis la phase de conception jusqu'à celle du service après-vente.
L'intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière d'activité grâce à
l'acquisition d'un fournisseur ou d'un client.
C'est l'action adjoindre à l'activité propre d'une entreprise les activités qui rattachent dans le cycle
de la fabrication des produits.
Une entreprise est dite verticalement intégrée si elle contrôle plus d'un des stades successifs de
production d'un bien.
L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une

entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs.
21
2.Les types d'intégration verticale:
2.1.L'intégration vers l'amont:
L'entreprise vise à protéger ses sources d'approvisionnement. Par exemple, si les matières
premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l'entreprise de
racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants.
Le développement de l'activité peut aussi conduire à intégrer afin de diminuer la dépendance vis-
à-vis des fournisseurs.
Lorsque la qualité d'un produit est liée fortement à celle de la matière première, l'entreprise a
intérêt à détenir en propre son fournisseur. Elle peut alors proposer une offre différenciée et
accroître son avantage concurrentiel.
2.2.L'intégration vers l'aval:
L'entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à fiabiliser
l'image de son produit. L'intégration vers l'aval permet aussi d'être en prise direct avec le marché
et les clients et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande.
3.Fondements théoriques de l'intégration:
Les décisions concernant l'intégration verticale trouvent leurs fondements dans la théorie des
coûts de transaction.
A la fin des années 1970, Williamson met en place les premiers paramétrages donnant ainsi
naissance à la théorie de la firme.
Williamson considère que l'existence de coûts lors de toute transaction entre deux partenaires
(client/fournisseurs, producteur/distributeur...) conduit la firme à recourir à l'intégration
verticale.
Les coûts de transaction se composent : de coûts ex ante, qui recouvrent les coûts de
prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les coûts relatifs à la négociation
et à la rédaction du contrat; de coûts ex post, constitués de coûts relatifs à la bonne exécution du
contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le contrat s'avère incomplet ou inadapté à une
nouvelle situation.
Plusieurs facteurs influencent la formation de ces coûts : d'une part le comportement des agents
et d'autre part la nature des transactions.
La théorie introduit deux hypothèses comportementales à l'origine des coûts de transaction:
22
-La rationalité limitée: elle renvoie à l'incapacité des individus d'appréhender de façon parfaite
l'environnement, dans la mesure où ils ne peuvent accéder à toute l'information nécessaire à la
prise de décision, son obtention étant trop coûteuse.
Par ailleurs, les décisions sont prises dans l'incertitude, puisque les agents ne peuvent prévoir
l'ensemble des états de nature possibles dans le futur. Dans la mesure où l'ensemble des
éventualités ne peut être prévu par les cocontractants, le contrat rédigé est incomplet.
-L'opportunisme : il caractérise le comportement des individus désireux de réaliser des gains

supérieurs à ceux spécifiés lors de la rédaction du contrat. Il repose sur une révélation
incomplète, déformée ou fausse, de l'information par un agent (notamment sur ses compétences
et ses intentions), entraînant ainsi une asymétrie d'information entre les parties contractantes.
L'émergence de comportements opportunistes s'explique par le caractère incomplet des contrats,

lié à l'imperfection de l'information. En effet, chacune des parties peut avoir tendance à agir dans
son propre intérêt, au détriment de son partenaire, pour s'accaparer la totalité des avantages
espérés de la relation d'échange.
Cette incomplétude entraîne alors une situation d'incertitude quant à la bonne exécution du
contrat.
4.Caractéristiques de l'intégration verticale:
Nous avons déjà vu qu'il existe deux stratégies d'intégration verticale:
-Intégration amont: être présent sur un DAS fournisseur;
-Intégration avale: être présent sur un DAS client;
Ces stratégies peuvent être menées de plusieurs façons:
-Soit l'entreprise développe elle-même les actifs nécessaires aux activités en avant ou en amont
(croissance interne);
-Soit elle décide de racheter directement des sociétés clientes ou fournisseurs (croissance
externe);
Soit elle recourt à des partenaires en privilégiant une logique d'alliance avec ces clients ou
fournisseurs. Les partenariats et alliances sont davantage utilisés pour mettre en œuvre une forme
atténuée d'intégration verticale (intégration des systèmes d'information).
En règle générale, on parle d'intégration verticale dans le cas où une entreprise incorpore la
chaîne de valeur d'un fournisseur ou d'un client à sa propre chaîne de valeur.
23
5.Avantages et Inconvénients:
1.Avantages respectifs de l'intégration verticale:
-Intégration vers l'aval:
-Posséder une clientèle captive (sécuriser les débouchés);
-Disposer d'une meilleure information sur les attentes du marché.
-Lutter contre la puissance des grands distributeurs en développant son propre réseau de
distribution.
-Intégration vers l'amont:
-être sûr de recevoir des matières premières ou des produits semi-finis correspondant exactement
à ses attentes (sécuriser ses approvisionnements).
-Abaisser les coûts de contrôle (Exemple: vérification des produits à la livraison)
-Ne pas payer le surcoût engendrée par un autre fournisseur cherchant à maximiser sa marge.
-Augmenter son pouvoir sur ses concurrents.
Avantages communs de l'intégration verticale en avant et en amont:
Avantages d'échelle: Si l'intégration verticale permet d'augmenter la production à partir des

mêmes coûts fixes, le coût unitaire de production diminue.
Avantages de champ: Si l'intégration verticale se traduit par la mise en commun de plusieurs

facteurs de production, des économies émergent.
2.Les inconvénients
L'intégration verticale présente également quelque inconvénients qu'il convient de signaler.
Ce sont les multiples facteurs rigidité qui caractérisent le fonctionnement de l'entreprise intégrée:
-Une modification de la structure des coûts dans le sens d'un accroissement de la part des frais
fixes qui augmente la sensibilité de l'entreprise au risque conjoncturel.
-Une renonciation aux avantages potentiels du changement de partenaires au plan de

l'approvisionnement et des débouchés.
-Une réelle difficulté à sortir de la filière choisie en raison de la spécialisation des actifs associés
à l'intégration amont.
24
IV- La stratégie d'Internationalisation
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au delà de son
marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
La stratégie d'internationalisation s'inscrit dans un mouvement d'intégration économique

mondiale qui, amorcée dès XVIème siècle, s'est fortement amplifiée depuis 1945.
1. Définition:
Face aux opportunités et menaces de l'environnement, la firme peut choisir de s'internationaliser,

c'est-à-dire d'étendre certaines de ses activités dans d'autres pays que celui d'origine.
Le but de cette stratégie est notamment de mettre en valeur ses savoir-faire hors des frontières,
ou d'y trouver une source d'avantage relatif (main-d'œuvre moins coûteuse...).
Le marché pertinent, voire la clientèle, se modifie. Il s'agit alors de nouveau DAS.
2. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des entreprises:
-Les facteurs macro-économiques:
Il s'agit essentiellement; de l'ouverture des frontières douanières et réglementaires à l'échange

international et de l'intégration économique régionale.
Les impératifs politiques constituent un facteur essentiel de l'internationalisation des entreprises,
L'émergence de nouveaux pôles de croissance tel que l'Asie du Sud Est constitue un facteur
important explicatif de l'internationalisation de certaines entreprises.
La globalisation financières constitue également un facteur non négligeable dans le choix de

l'internationalisation de certaines entreprises.
25
-Les facteurs liés au marché et à la demande:
L'unification et l'amélioration des moyens de transport facilitent les stratégies

d'internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps de transports.
Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et des informations
constituent les conditions nécessaires à l'internationalisation des entreprises.
L'homogénéisation de la demande internationale est une condition nécessaire pour une entreprise
qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses unités de production à des marchés
plurinationaux. En effet, la demande internationale apparait à la fois comme plus homogène et
plus segmentée.
-La recherche de la compétitivité: L'arrivée à maturité de certaines secteurs poussent les

entreprises à opter pour des stratégies d'internationalisation afin d'échapper à l'augmentation de
la concurrence dans le pays d'origine.
La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certaines produits, notamment dans
les secteurs du haute technologie est due à la rapide évolution technologique. Cette réalité pousse
les entreprises a opter pour des stratégies d'internationalisation afin de rentabiliser les gros
investissements effectués dans la recherche et développement.
Les économies d'échelles permises par les stratégies d'internationalisation constituent un facteur
important de l'internationalisation des entreprises, leur permettant une diminution des coûts
unitaires moyens de production via l'accroissement du volume.
-Les facteurs concurrentiels:
L'évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois une conséquences et une
condition de l'internationalisation des entreprises.
La structure et l'intensité de la concurrence influencent directement les stratégies internationales

adoptées par les entreprises.
L'intensité concurrentielle d'un secteur, à l'échelle nationale, pousse les entreprises installées à
s'internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui d'un autre côté augmente la
concurrence, à l'échelle internationale.
26
3. Typologie de l'internationalisation
Les stratégies d'internationalisation sont caractérisées par deux dimensions:
-L'intégration: Il s'agit de l'intensité avec laquelle le processus de coordination est mené;
-La différenciation: Elle désigne la mesure dans laquelle la stratégie s'adapte à la demande
locale dans chaque pays.
A partir de ces deux dimensions, On distinguent quatre stratégies possibles:
Ces stratégies correspondent à quatre niveaux d'internationalisation. Dans un ordre croissant

d'implication, on trouve:
-L'entreprise "internationale": qui se contente de gérer ses filiales à distance. L'engagement à

l'étranger est donc modéré;
-L'entreprise "multidomestique": qui fonctionne également par filiales, mais leur laisse
davantage d'autonomie;
-L'entreprise "global": qui ne fonctionne pas par filiales. Ses fonctions et activités sont réparties
dans le monde entier, et la coordination reste centralisée. Il s'agit de s'adresser au marché
mondial considéré comme un seul marché, sans spécificité locales. Cela permet de générer des
économies d'échelle autour de produits standardisés. La stratégie est formulée et contrôlée par le
siège central;
-L'entreprise "transnationale": qui ne fonctionne pas par filiales et laisse beaucoup d'autonomie à
ses unités, ce qui autorise une forte réactivité sur le terrain.
27
4.Avantages et Limites de l'internationalisation
Parmi les Avantages:
-La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrence internationale, la stratégie

d'internationalisation permet de s'adresser à un marché potentiel plus vaste.
-Diminution des coûts: avec les économies d'échelles, les coûts de main d'œuvre, les coûts de
transport, les coûts de la matières première, plus faibles etc.
-Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires).
-Fidélisation de la clientèle: L'augmentation de la circulation des personnes (voyages,

déplacement), poussent les entreprises à améliorer la disponibilité de leurs produits dans la plus
part des pays
Parmi les Limites:
-Nécessitent des moyens financières considérables;
-Risques financières considérables;
-Risques politiques et économiques;
-Nouvelles pratiques;
-Cadres légaux différents;
-Coûts d'apprentissage;
-Instabilité des taux de change.
28
V-L'impact de la société sur la performance des DAS et sa relation avec la gestion du

portefeuille:
Plusieurs grandes entreprise multinationales ont pu constater que les domaines d'activité
stratégique qu'elles ont été contraintes de céder ont vu leur niveau de performance
significativement augmenter une fois qu'ils étaient devenus des entreprises indépendantes.
Cela implique que le rôle du siège n'est pas aussi évident qu'on l'imagine souvent. Si elle se
révèle incapable de définir clairement de quelle manière elle peut profiter aux DAS, une
direction générale devient un simple centre de coût et donc détruit de la performance là où elle
était censée en ajouter.
La performance de la direction générale est une question fondamentale, non seulement pour le
succès des entreprises, mais aussi pour leur survie.
En cherchant constamment à obtenir une meilleur rentabilité de leurs placements, les

investisseurs choisissent certaines entreprises au détriment des autres.
1.L'ajout de la performance par la direction générale:
Les directions générales et les maisons mères sont capable d'accroître la performance de leurs
activités, alors que d'autres soutiennent qu'elles ne font que consommer leurs ressources.
-Les activités génératrices de performance:
Un des rôles les plus fondamentaux de la direction générale consiste à définir la mission et les
attentes générale de l'organisation. Hamel et Prahalad appellent "l'intention stratégique".
Préciser clairement cette orientation générale est important pour trois raison principales:
-La cohérence, En l'absence d'une orientation clairement spécifiée, il est probable que la
direction générale se consacre à des activités et donc génère des coûts qui n'apportent rien à la
performances des DAS mais ne font que l'entamer.
-La lisibilité, pour les parties prenantes externes. Si les dirigeants n'expriment pas explicitement
quel est le rôle de l'organisation, les investisseurs (ou l'Etat pour les organisations du secteur
public) risquent de ne pas comprendre pourquoi certaines DAS font partie du portefeuille
d'activités, ni de quelle manière la direction entend améliorer leur performance, ce qui peut
affecter le cours l'action (ou l'attribution des budgets).
-La lisibilité pour les DAS. Si les responsables des DAS ne comprennent pas quels sont les
objectifs poursuivis par leur direction générale, ils risquent de s'interroger sur les talents de
stratège de leurs dirigeants, voire de les considérer comme des fardeaux coûteux et superflus.
29
Dans les deux cas, leur motivation sera fortement écornée. Chaque responsable souhaite
également savoir si l'activité dont il a la charge est considérée comme centrale ou au contraire
comme périphérique par rapport aux aspirations du siège.
Si la réponse est confuse, il peut arriver que les décisions stratégiques prises au niveau des DAS
soient en contradiction avec l'intention générale de l'organisation.
L'inverse est également à craindre: les décisions de la direction générale peuvent contredire les
aspiration stratégiques des DAS.
La clarté des ambitions de la direction générale facilite les décisions stratégiques au niveau des
DAS.
Elle permet également de fixer des objectifs et des standards à partir desquels les responsables
des DAS peuvent savoir ce que l'on attend d'eux.
Un deuxième rôle de la direction générale consiste à intervenir au niveau des DAS afin
d'améliorer leur performance ou de définir leur stratégie concurrentielle, par exemple:
-En contrôlant régulièrement la performance des DAS et de leurs responsables par rapport aux
standards qui ont été préalablement fixés.
-En agissant directement sur la performance des DAS, que ce soit en changeant les managers, en
cédant certaines activités ou en restructurant les DAS les moins profitables.
-En cherchant à développer les ambitions stratégiques des DAS, en aidant une activité
traditionnellement locale à s'internationaliser.
-En formant et en accompagnant les managers des DAS;
-En aidant les DAS à développer les capacités stratégiques.
-En cultivant des synergies entre DAS et en encourageant la collaboration et la coordination des
efforts, ce qui peut permettre d'offrir des produits et des services qu'une unité indépendante ne
pourrait pas proposer.
Troisièmement, la direction générale peut proposer des services centraux et des ressources utiles
aux DAS:
-Une capacité d'investissement, en particulier pour les activités en démarrage.
-Des économies d'échelle liées au partage des ressources, notamment l'utilisation de certaines
infrastructures, de services de support ou d'une marche commune.
30
La direction générale peut également détenir une expertise spécifique qui peut se révéler utile
pour les DAS:
-Fournir un niveau d'expertise et de service hors de portée pour de simple DAS, par exemple en
termes de gestion des ressources humaines, de gestion financière, d'immobilier ou
d'infrastructure informatique.
Certaines direction générales développent des compétences de haut niveau en analyse de marché
ou en réduction des coûts, qui permettent de redéfinir le rôle de leurs divisions ou de leurs
filiales.
La gestion de carrière des dirigeants des DAS peut également être un levier important d'ajout de
performance par le siège.
-Les processus de création et de partage des connaissances peuvent faciliter l'innovation et

l'apprentissage. Des systèmes centralisés de management connaissances sont ainsi couramment
utilisés dans les grands groupes.
-La combinaison du pouvoir de négociation des DAS peut procurer des avantages considérables
en termes d'achats ou d'accès à certains marchés.
-La capacité à tisser des réseaux externes plus riches que ceux des unités autonomes.
2.Le gestionnaire de portefeuille:
Le gestionnaire de portefeuille est une direction générale qui agit pour le compte des marchés
financiers ou des actionnaires, afin d'accroître la performance créée par les différents DAS d'une
manière plus efficiente ou efficace qu'ils ne pourraient le faire eux-mêmes. Son rôle consiste à
identifier et à acquérir des entreprises ou des actifs sous-évalués et à leur permettre d'améliorer
leur performance.
Cela peut passer par exemple par l'acquisition d'une autre entreprise, dont les DAS les moins
performantes seront cédés, alors que ceux dont le potentiel semble prometteur seront encouragés
à le réaliser.
Les groupes de ce types ne se préoccupent généralement pas des synergies au sein de leur
portefeuille d'activités et ne s'impliquent que de manière très limitée dans la gestion
opérationnelle des DAS.
Ils se content de repérer les opportunités de restructurations ou d'intervenir lorsque la

performance des DAS connait un déclin trop prononcé. Pour cela, ils disposent le plus souvent
de spécialistes qui sont affectés pour une durée limitée aux activités opérationnelles nécessitant
leur intervention.
31
Le gestionnaire du portefeuille cherche généralement à maintenir les coûts du siège à un niveau

modeste en limitant la taille des services centraux, tout en laissant une forte autonomie aux
responsables des DAS.
Cette autonomie est contrebalancée par la fixation d'objectifs de performance clairement

affichés.
Les responsables des DAS sont explicitement averties du fait que leur rémunération, voire leur
porte, dépend directement de leur capacité à atteindre les niveaux de performance attendus.
Du fait qu'elle n'intervient pas directement dans leur stratégie, une direction générale de ce type
peut gérer un nombre relativement élevé de DAS, son rôle consiste avant tous à fixer des
objectifs généralement sous forme de rentabilité des capitaux, à évaluer le potentiel d'éventuelles
acquisitions et à investir en conséquence.
3.Le gestionnaire de synergies:
La recherche de synergies est souvent considérée comme la raison d'être des directions
générales et des maisons mères.
C'est la justification la plus fréquente des stratégies de diversification ou d'internationalisation.
32
En termes de logique de groupe, un gestionnaire de synergies cherche donc à accroître la

performance des DAS du fait de leur rapprochement, ce qui découle de plusieurs causes:
-Certaines activités peuvent être partagées par plusieurs DAS. Par exemple un réseau de
distribution , un bureau de représentation implanté dans une région éloignée ou une marque
commune sont susceptibles d'ajouter de la valeur aux produits et services de différents DAS.
-De même, certaines compétences peuvent être utilisées par plusieurs DAS. Dans un groupe
industriel qui présente des activités technologiquement distinctes, il est possible de partager des
fonctions de service aux clients( maintenance, formation, financement, etc.).
Les savoir-faire acquis dans un DAS en termes de Recherche et développement ou de marketing

peuvent bénéficier aux autres, ce qui accroît la performance globale.
L'obtention de ces synergies peut cependant se révéler difficile, pour deux principales
raisons:
-Des coûts excessifs, le partage et le transfert des compétences peuvent générer des coûts de
coordination supérieurs aux gains qu'ils sont censés apporter.
-Surmonter les intérêts locaux. Les managers des DAS doivent être préparés aux transferts de
compétences. Spontanément, ils risquent en effet d'être réticents, notamment du fait que ce
partage n'a pas d'impact immédiat sur les résultats de leur propre activité.
Il est donc nécessaire d'encourager les synergies et les transferts de connaissances en les
intégrants aux modalités d'évaluation managers.
33
D'autre Problèmes peuvent survenir:
-Les synergies ne sont parfois qu'une illusion: les compétences ou les savoir-faire sur lesquels
sont fondées les synergies n'existent pas toujours ou risquent de ne pas contribuer à la
performance.
-L'incompatibilité culturelle et organisationnelle: entre les DAS. Un groupe peut ainsi être
tenté d'acquérir une entreprise avec l'objectif de transférer certaines compétences à une ou
plusieurs de ses filiales, pour constater que le transfert est fortement handicapé par les
différences culturelles trop prononcées.
-La détermination: Le siège doit s'impliquer dans cette démarche de partage. Des managers de
la direction générale doivent intervenir en tant qu'intégrateurs et donc comprendre suffisamment
les spécificités des DAS pour pouvoir jouer ce rôle avec succès.
Le siège doit également être préparé à intervenir dans les orientations et le contrôle des DAS afin
de s'assurer que les synergies potentielles portent leurs fruits.
4.Le développeur:
Le développeur est une direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour
ajouter de la valeur à des ses DAS.
Le problème ici ne consiste pas à créer des synergies ou à transférer des connaissances entre
activités, mais à utiliser des ressources et compétences centrales afin de développer le potentiel
des DAS.
Une direction générale peut ainsi avoir accumulé une expertise spécifique dans la globalisation
d'activités locales, elle peut avoir développé une marque susceptible d'améliorer l'image de ses
filiales ou encore compter des spécialistes en gestion financière ou en recherche et
développement.
Si des compétences centrale de ce type existent, les managers du siège doivent identifier des
opportunités de développement, c'est-à-dire des DAS dont la performance est inférieure à ce
qu'elle pourrait être au travers de leur expertise.
Diriger un groupe en fonction d'une logique de développeur soulève cependant des défis:
-L'identification des capacités stratégiques du siège. La direction générale doit déterminer de

quelle manière elle est capable d'accroître la performance des DAS.
Si ces compétences sont mal définies, plutôt que de profiter aux activités elles risquent
d'interférer dans leur développement.
34
Il est donc indispensable d'établir sans ambiguïté quelles sont les ressources et compétences que
la direction générale est capable de mobiliser.
-La focalisation. Le siège dois se focaliser sur les capacités stratégiques qui lui permettent
d'accroître la performance des DAS et ne dois pas chercher à se développer au-delà, à moins de
le faire à un coût minimal.
-La compréhension intime. Si la logique de développeur est adoptée, les managers du siège
doivent avoir une compréhension suffisamment intime des DAS qui composent leur portefeuille
pour identifier ceux qui peuvent bénéficier de leur interventions.
VI. La gestion du portefeuille:
Un portefeuille se définit comme un regroupement d'actifs. La gestion de portefeuille consiste à

constituer des portefeuilles puis à les faire évoluer de façon à atteindre les objectifs de rendement
définis par l'investisseur, tout en respectant ses contraintes, en terme de risque et d'allocation
d'actifs.
Cette partie est consacrée aux outils qui permettent de comprendre la nature et la diversité du
portefeuille d'activités, en fonction de la logique de groupe retenue.
De nombreux outils ou matrices d'allocation de ressources ont été développés pour aider les
managers à sélectionner les DAS qu'il convient de conserver à l'intérieur d'un portefeuille.
Chacun de ces outils donne plus ou moins d'importance à l'un ou l'autre des trois critères
fondamentaux suivants:
-L'équilibre du portefeuille, c'est-à-dire sa cohérence interne (notamment en termes de génération

et de consommation de liquidités financières) et sa pertinence par rapport à la logique de groupe.
-L'attrait des DAS en termes de génération de profit ou de potentiel de croissance.
-Le degré de compatibilité entre les DAS, que ce soit en termes d'exploitation de synergies ou de
capacité du siège à accroître leur performance.
1.La matrice BCG:
La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre en
œuvre. Elle permet de situer les produits de l'entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans
le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement,
ou le retrait de certains produits. L'objectif de cette matrice est d'analyser l'équilibre et la
cohérence du portefeuille de produit de l'entreprise.
Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d'activité. Elle est
représentée par une matrice qui classe les produits de l'entreprise ( ou DAS: domaine d'activités
35
stratégiques) en fonction du taux de croissance du segment d'activité et de la part de marché

relative de l'entreprise:
-La croissance du marché: (situé en ordonnée) A travers laquelle on mesure les besoins de
liquidités générés par les différents produits.
La matrice distingue deux catégories de marché: marché à forte croissance, et marché à faible
croissance.
Ces deux catégories sont séparées par le taux moyen de croissance du marché.
-La part de marché relative de l'entreprise: (Située en abscisse) A travers laquelle on mesure
la rentabilité dégagée par chacun des produits. Elle représente la position qu'occupe le produit de
l'entreprise par rapport au plus important concurrent sur le marché.
Elle est définie par le rapport suivant:
PMR= Part de marché de l'entreprise/ Part de marché du concurrent principal
2.Présentation de la matrice BCG:
-Les Produits dilemmes : Ce sont les produits en phase de lancement. Ils présentent un fort
potentiel de développement pour l'entreprise mais ce sont des produits coûteux qui nécessite des
investissements en communication.
Leur rentabilité est possible si l'entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le
produit se transforme alors en un produit vedette.
Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du marché.
36
-Les produits vedettes (étoiles): Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l'entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables pour
l'avenir.
-Les produits vaches à lait: Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont peu
coûteux et génèrent un fort profit assurant l'autofinancement des autres produits (vedettes et
dilemmes).
-Les produits poids morts (chiens): Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en
situation difficile et ne rapportent plus rien à l'entreprise.
3.Les prescriptions stratégiques de la matrices BCG:
La matrice BCG permet d'orienter l'entreprise sur l'investissement ou le désinvestissement

stratégiques à effectuer.
-Rentabiliser les vaches à lait: Arrivée en phase de maturité, les activités de l'entreprise doivent
dégager le flux financier le plus important possible.
L'entreprise dois alors adopter une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités
prometteuses.
-Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts: Si l'activité en phase de déclin
est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir.
Dans le cas inverse, il faut abandonner en la vendant ou en laissant mourir.
-Maintenir la position dominante pour les vedettes: En attendant qu'elle devienne vache à lait
avec le vieillissement de l'activité.
-Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner pour les dilemmes: Le choix s'effectuera selon
certains critères tels que: la taille future du marché, l'importance des investissements à réaliser,
les compétences propres de l'entreprise et sa capacité financière, la synergie avec d'autres
activités, etc.
37
4.Intérêts de la matrice BCG:
Le modèle BCG permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits:
"Etoiles", "Vache à lait", "Dilemmes" et "Poids Mort".
L'analyse des produits en termes de croissance de marché permet alors à l'entreprise d'équilibrer
son portefeuille de produits: supprimer les poids morts, valoriser les produits vedettes et vaches à
lait et statuer sur les produits dilemmes.
La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et
d'expérience.
Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se
préparer à de futures actions.
-Parmi les Limites de la matrice BCG:
-Elle néglige les effets de synergie entre les unités d'affaires.
-Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
-La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
-Il n'y aucune définition claire de ce qui constitue un "marché".
-Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
2. Le modèle A. D. LITTLE:
1.Définition
Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative:
-Le degré de maturité de l'activité: reposant sur les quatre phases du cycle de vie.
-La position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité: établie à partir du degré de
maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaire.
Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale,
plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se
traduit par des faibles risques, A l'inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l'autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
38
2.Les prescriptions stratégiques du modèle ADL:
Le croisement des deux critères fait apparaître quatre zones auxquelles correspondent trois
options stratégiques : Le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et
l'abandon.
-Le développement naturel: Suppose l'engagement de toutes les ressources nécessaires pour
suivre le développement.
Il correspond aux activités pour lesquelles l'entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre
également la totalité des segments d'avenir (en phase de démarrage).
-Le développement sélectif: Pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible;
l'objectif est d'atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleur rentabilité.
-La réorientation: Pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en
phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter la
phase de déclin.
-L'abandon: Est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l'entreprise est faible.
39
3.Intérêt et limites du modèle:
Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la compétitivité par des coûts; il est
également plus dynamique puisque, d'une part, la position concurrentielle s'apprécie en fonction
des atouts de l'entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment donnée et que,
d'autre part, l'attrait du segment s'évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient compte de son
évolution. En contre partie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des renseignements
moins simples et moins tranchés.
3.Le modèle MCKINSEY:
1.Définition:
Le tableau stratégique de Mckensey est construit à partir de deux variables: la position

concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait du marché.
-La position concurrentielle se différencie du modèle ADL, en ce qu'elle est mesurée par des
facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres.
-La valeur du secteur ou attrait du marché s'évaluer à partir de la valeur absolue on intrinsèque
(via le taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui
correspond à l'intérêt que l'activité représente pour l'entreprise elle-même, et dépend d'éléments
tels que l'existence de synergie avec d'autres activités de l'entreprise, le niveau des barrières à
l'entrée ou la maîtrise d'un facteur clé critique.
40
2.Structure de la matrice et prescription stratégiques:
Elle se présente sous la forme d'un tableau à double entrées et neuf case en abscisse, la position
concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur; chacun de ces deux critères étant mesuré sur
une échelle à trois positions: Forte; moyenne; faible. La représentation des activités dans le
tableau est identique à celle des deux précédents modèles.
La matrice présente trois stratégies élémentaires:
-Investir et se développer : lorsque la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont

intéressantes;
-Statu: Il s'agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position

concurrentielle moyenne;
-Abandon: Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
41
Conclusion:
Les entreprises ne sont plus en concurrence de la même façon que par le passé. La somme des
évolutions et des tendances générales qui sont imposées au fil de ces dernières années a
profondément bouleversé les paramètres structurels et concurrentiels.
Les facteurs de changement se trouvent du côté tant de l'ouverture et de la globalisation des

marchés que des évolutions technologiques ou des mutations des comportements de
consommation. Bien sûr, tous ces changements sont étroitement liés entre eux. Ensemble, ils
définissent le cadre dans lequel les comportements et les stratégies des entreprises s'insèrent
aujourd'hui.
Le panorama des illustrations mobilisées dans cet exposé atteste de la créativité et de la diversité
des choix stratégiques opérés par les dirigeants d'entreprise au sein des marchés du XXIe siècle.
Pour les différents observateurs du monde économique (chercheurs, consultants ou journalistes),
cette variété des choix stratégiques constitue une source inépuisable d'intérêt quand à la façon
dont des individus construisent et mettent en œuvre une stratégie.
Les nouveaux challenges associés aux mutations environnementales justifient en grande partie la
recherche, par les dirigeants, de stratégies inédites capables de faire face à une réalité
concurrentielle certainement plus âpre, plus incertaine et plus exigeante que par le passé. Dans ce
contexte, la réflexion stratégique constitue plus que jamais un enjeu décisif pour la performance
des entreprises.
Tout au long de cet exposé, nous avons insisté sur plusieurs dimensions essentielles à prendre en
compte pour mettre en œuvre ou décrypter les stratégies concurrentielles actuelles. Ainsi, les
approches passées en revue ont successivement mis l'accent sur le caractère profondément
dynamique des interactions concurrentielles, la nature ambiguë des relations entre entreprises
concurrents, l'instabilité du statue concurrentiel et, enfin, la nature radicale et ambitieuse de
certaines stratégies.
Les approches présentées dans cette ouvrage sont étroitement liées entre elles puisqu'elles
reposent sur des fondements théoriques proches et poursuivent un même objectif: dépasser les
limites des premières approches en stratégie concurrentielle pour mieux saisir les enjeux et les
mouvements concurrentiels actuels.
D'autres pistes, actuellement explorées dans le champ du management stratégiques, fournissent

des clés de lecture complémentaires. Les récents développements de l'approche fondée sur les
ressources et compétences au travers du concept de capacité dynamiques apportent d'autres
éclairages.
Réunis, ces développements directement ancrés dans le champ du management stratégique

offrent une lecture des comportements des entreprises qui s'en trouve enrichie, affinée et
42
pragmatique. Aussi, les approches présentées dans cet exposé attestent du fait que l'étude de la
concurrence ne constitue pas une thématique réservée aux économistes.
Les outils et modèles issus des sciences de gestion peuvent également contribuer à l'étude des
phénomènes concurrentiels.
L'analyse des stratégies suivies par les entreprises apporte, un éclairage essentiel pour
comprendre comment fonctionnent les secteurs d'activités et quels sont les leviers de la
performance des entreprises.
43
Bibliographie:
-Mémento LMD - Stratégie de l'entreprise; Auteur: Mouillot philippe; Editeur : Gualino;

Publication : 2007
-Management stratégique Edition 9; Auteur: Helfer, Jean-Pierre, Kalika, Michel, orsoni;

Editeur Vuibert; Publication: 2013
-Analyse stratégique 3ème edition; Auteur : Garibaldi, Gerard; Editeur : Edition d'organisation;
Publication : 2007.
-La stratégie d'entreprise: Diagnostic stratégiques, Stratégies corporate, mise en oeuvre de

ces stratégies; Gualino 3ème Edition .
44

Thème 7 - Stratégie Group Nouveau Plan + Élaboration Du Contenu

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Stratégie groupe Master : M.C.

I. Présentation de la stratégie corporate

1.Le cadre historique de la stratégie corporate

2. Définition de la stratégie corporate

3. La vision et l'identité de la stratégie corporate

4. Les orientations stratégiques:

II. La stratégie de Spécialisation

1. Définition et Présentation de la stratégie de spécialisation

2. Les Caractéristique de la stratégie de spécialisation

4.Les différents types de spécialisation:

6.La différence entre la stratégie de spécialisation et focalisation

III. La stratégie de diversification

2.Les voies de la diversification:

3. Les avantages et limites des stratégies de diversification:

6. la diversification non liée:

6.1. Définition de la diversification non liée

6.2. Avantages et limites de la diversification non liée

7.1.Définition de l'intégration horizontale

7.2.Intégration horizontale et synergies

2.Les types d'intégration verticale:

3.Fondements théoriques de l'intégration:

4.Caractéristiques de l'intégration verticale:

IV. La stratégie d'Internationalisation

2. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des entreprises:

4.Avantages et Limites de l'internationalisation

V. L'impact de la société sur la performance des DAS et sa relation avec la gestion du

1.L'ajout de la performance par la direction générale:

2.Le gestionnaire de portefeuille:

3.Le gestionnaire de synergies:

VI. La gestion du portefeuille:

1.La matrice BCG:

3.Le modèle MCKINSEY:

I. Présentation de la stratégie corporate

1.Le cadre historique de la stratégie corporate

On a pris l'exemple de la société Samsung afin de présenter comment la stratégie corporate

-1969: Création de Samsung Sanyo Electronics ( rebaptisée Samsung Electro-Mechanics en mars

-1970: Début de la production de téléviseurs noir et blanc par Samsung-Sanyo

-1981: Premières exportations de fours à micro-ondes vers le Canada.

-1983: Début de la production d'ordinateurs personnels (PC).

-Premières exportations de magnétoscopes vers les Etat-Unis.

-1987: Ouverture de Samsung Advanced Institute of technologie ( Centre de Recherche et

-1991: Développement des combines de téléphones mobiles.

-1993: Mise au point du tout premier vidéodisque numérique inscriptible (DVD-R).

-1995: Développement par Samsung Heavy Industries de la premières voiture électrique

-1997: Développement du premier écran LCD TFT 30 pouces au monde.

-1999: Mise au point du Smartphone (Wireless internet Phone).

-2004: Meilleurs ventes de téléphones mobiles en Russie.

-Développement du premier écran OLED pour téléviseur 40 pouces au monde.

-Développement du premier téléphone à reconnaissance vocales

-Développement du premier lave-linge vapeur avec défroissage intégral.

-Plus de 20 millions de téléphones cellulaires vendus aux Etats-Unis.

-Lancement du premier lecteur de disques Blu-ray au monde.

-Présentation du téléviseur le plus fin au monde (6.5 mm).

-Coopération à la création d'une fonderie avec Xilinx aux Etats-Unis.

-Développement du premier module RAM de 40 nanomètres au monde.

-Annonce du premier téléphone mobile solaire, le '' Blue Earth''

-Mise sur le marché américain du Samsung Galaxy Tab.

L'exemple de Samsung met en lumière plusieurs éléments:

-Une diversification horizontale peut coexister avec une diversification verticale;

2. Définition de la stratégie corporate

Le principale objectif de la business stratégie est d'assurer à l'entreprise des performances

La stratégie groupe, concerne la composition et le management du portefeuille d'activités de

La notion de diversification est donc au cœur du problème. En termes opérationnels, il s'agit en

-L'entreprise doit-elle se diversifier, c'est-à-dire se développer hors de son métier d'origine?