Sujet 3: Questions autour de la GRH.

Les défis de la GRH

Le capital humain de l'entreprise est une composante essentielle et un enjeu stratégique pour toute
organisation. Bien gérés et travaillant dans des conditions optimales, les individus deviennent des
atouts inestimables pour la réussite de l'entreprise.

Alors, la gestion des ressources humaines concerne l'ensemble des activités qui visent à développer
l'efficacité collectives des personnes qui travaillent pour l'entreprise. Elle permet à l'entreprise de
garantir en permanence une adéquation entre ses ressources humaines et ses besoins en personnel
sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.

Alors, notre sujet s'efforce de répondre aux questions suivantes: quel sont les principaux objectifs de
la fonction RH, et quel sont ses différents défis?

Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en deux grandes parties, la première
traitera les objectifs de la fonction RH et la deuxième présentera les défis de la gestion des
ressources humaines.

1. Principaux objectifs de la fonction RH :

La fonction RH a pour objectif de satisfaire les besoins de l'entreprise en termes d'effectifs au niveau
quantitatif (il s'intéresse à un ajustement en effectif) et qualitatif (il s'intéresse à un ajustement en
compétence).

La fonction RH s'intéresse également à la réduction des coûts des RH engendré par l'activité RH dans
l'organisation (externaliser une fonction).

Et aussi, créer et mettre en place une bonne ambiance au travail et bon climat social pour une
meilleure productivité et à long terme une meilleure attractivité de l'organisation.

1.1. Principales activités de la GRH :

On trouve plusieurs activités de la GRH tels que: Le recrutement et l'intégration, La gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences, La formation, L'appréciation des performances,
gestion des carrières, la rémunération, et l'audit social.

Le recrutement et l'intégration : Le recrutement est l'une des activités décisives des ressources
humaines, qui contribue directement à la performance de l'entreprise. Elle consiste à identifier les
besoins de l'entreprise et à trouver les talents qui pourront les combler. Outre l'acquisition de
personnel, il s'agit aussi de conserver les talents, à commencer par trouver des leviers de motivation
adaptés et à bien organiser leur intégration dans l'entreprise.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : (ou GPEC) est une démarche visant à
anticiper et à prévoir les besoins en personnel de l'entreprise, en tenant compte des évolutions de
son environnement et de sa stratégie globale.

La formation : La formation RH, voire le coaching, est un aspect incontournable des ressources
humaines, qui bénéficie tout autant à l'entreprise qu'aux salariés: elle répond au besoin de
compétences pour la performance de la première, et elle joue en faveur de la motivation des
seconds, qui montent en compétences, poursuivent la construction de leur carrière et sont valorisés.

L'appréciation des performances : Selon le type d'organisation et le mode de management, les RH

peuvent contribuer à mettre en place des outils pour évaluer la performance des salariés, que ce soit
à titre individuel ou collectif.
Ainsi, il y a d'autres d'activités tels que : gestion des carrières, la rémunération, et l'audit social...

2. Les défis de la fonction RH :

2.1. La gestion de la pyramide d'âge :

La répartition des différentes générations de salariés par âge et par sexe dans une entreprise soulève
un bon nombre de questions pour le gestionnaire des ressources humaines. La pyramide des âges est
un outil de diagnostic dont le but est de donner une photographie de cette répartition.

Pyramide classique : Ce type de pratique se caractérise par la présente de nombreux jeune (des
salariés débutants), et ne coute pas très cher, Et aussi par un taux de rotation de personnel très élevé
(turne over).

Pyramide en forme de ballon de rugby : L'équilibre des générations est assuré et les classes d'âge

Extrêmes sont peu fournies. Pour maintenir cet équilibre, il est indispensable de ménager
systématiquement une marge de recrutement.

Pyramide en forme de champignon : Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés. Avec
l'abaissement de l'âge de la retraite, la hauteur des champignons a tendance à diminuer. Les dangers
de cette pyramide la relève des partants, en retraite notamment, n'est pas assurée. Les charges
salariales sont importantes, les possibilités d'innovation de la collectivité risquent d'être limitées.

Pyramide en forme de pelote de laine : Peu de générations intermédiaires. C'est une pyramide que
l'on retrouve fréquemment aujourd'hui, du fait des contrats emplois-solidarités. Ses dangers un
risque permanent de conflits entre les extrêmes. Une difficulté de remplacer des anciens par
réaffectation interne. Un problème d'encadrement à court terme.

2.2. Maîtriser la masse salariale: les effets affectant

La MS La masse salariale représente « la somme des rémunérations brutes versées par l'entreprise
au cours d'un exercice bien déterminé » elle peut représenter jusqu'à 80% des charges de
l'organisation.

Gérer et piloter la masse salariale, c'est savoir anticiper les dépenses à venir et ainsi prioriser les
actions adaptées à la politique RH. Cependant, le DRH à la capacité de fixer des objectifs cohérents et
équilibrés en terme de rémunération, prévoir les éventuelles augmentations de salaires, organiser le
temps de travail, planifier les embauches à venir ou les promotions à attribuer.

Il s'agit finalement d'un outil prévisionnel clé de la stratégie d'entreprise. Par conséquence, Il y a
deux effets qui affectent la Masse salariale à savoir:

. Effet GVT (Le glissement vieillesse - technicité)

Est un phénomène qui contribue aux variations de masse salariale. Il permet de mieux comprendre
l'augmentation du salaire moyen des fonctionnaires.

Même si le nombre d'employés stagne, et que la grande majorité ne reçoit pas d'augmentation
générale, la masse salariale de l'entreprise augmente parfois du seul fait qu'un plus grand nombre de
employés est mieux payé, parce qu'ils occupent des emplois plus qualifiés qu'avant, ou bien parce
qu'ils ont une ancienneté moyenne plus importante, pour des raisons démographiques, leur salaire
augmentant avec l'âge.
. Effet de Noria (ou GVT négatif)

Le GVT négatif traduit l'incidence négative sur la masse salariale du remplacement des vieux
employés (en haut de la grille salariale) par des nouveaux (en bas de cette même grille, donc moins
bien payés), l'effectif reste constant mais la masse salariale diminue.

Glissement: c'est l'ensemble des augmentations personnelles dont bénéficie le salarié, sans que la
qualification et le travail ne changent.

Vieillissement: c'est l'augmentation de la rémunération liée à l'ancienneté.

Technicité: c'est l'augmentation de la rémunération liée à une qualification supérieure.

2.3. La gestion des carrières

C'est une politique de développement du Capital Humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation
de son efficacité. Concrètement, elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours
professionnels des collaborateurs, pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise.

Les étapes de la carrière

Généralement il existe 4 grandes étapes à savoir:

1ère étape: La période d'exploration, Cette première période est une phase d'apprentissage dans
laquelle l'identité de l'individu se construit, où la personne a besoin de se faire une place dans la
société en obtenant un statut.

2ème étape: La période de consolidation, Cette étape se décompose en deux périodes:

- L'établissement et l'avancement: l'individu cherche le succès dans son métier

- La stabilisation : La stabilisation et la stagnation sur le poste (5ans)

3ème étape: La période de détachement graduel (ou de retrait): cette étape Correspond à un
investissement de plus en plus faible dans le travail pour se consacrer à d'autres activités, un retrait
progressif avec une prise de recul sur les étapes passées et une sorte de sérénité, mais aussi une
recherche de sécurité.

Le cheminement d'une carrière

Les réalisations majeures dans la vie d'une personne conditionnent l'évolution de sa carrière. Ainsi le
cheminement de cette dernière comporte plusieurs étapes :

ETAPE I: la préparation au marché du travail. Cette première étape s'étend de la naissance à l'âge
d'environ 25ans. C'est au cours de cette période qu'une personne fait son premier choix
professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s'y consacrer.

ETAPE 2: cette 2éme étape se situe entre 18-25 ans se caractérise par l'entrée sur le marché du
travail. Le choix d'un emploi et d'une organisation forme l'essentiel de cette deuxième étape.

ETAPE 3: pour la 3éme étape entre 25-40 ans la carrière à ses débuts, qui se divise en deux périodes :
le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d'activité.

ETAPE 4: cette étape se situe généralement entre l'âge de 40-55 ans, elle marque la transition entre
le début de l'âge adulte et l'âge mur.
ETAPE 5: la fin de carrière, Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l'activité
professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active.

Généralement, il existe plusieurs problèmes posés par les carrières, notamment : le problème du
plafonnement de carrière, le problème du sentiment de fin de vie professionnelle, et le problème des
« doubles carrières ».

2.4. Parer au dysfonctionnement

Un dysfonctionnement social est une perturbation affectant le fonctionnement d'une organisation,
perturbation expliquée en partie par une modification du comportement des salariés, L'absentéisme,
du turnover, les accidents du travail et bien sûr les conflits sociaux traduisent indéniablement la
présence de dysfonctionnements au sein d'une organisation:

- Ils perturbent la production et l'organisation du travail.

- Ils témoignent d'un comportement socioculturel de refus provisoire du travail

L'absentéisme
Pour diagnostiquer l'absentéisme, il faut se baser non pas sur l'ensemble des absences, mais sur
celles relevant du fonctionnement inhabituel de l'organisation (ignorer les absences normales ne
générant pas de dysfonctionnement, et considérer les absences anormales perturbatrices).

Parmi les conséquences de l'absentéisme: Affaiblissement de la productivité et de la performance de

l'entreprise, Affecter les équipes de travail et la motivation générale des autres salariés, Obligation de
réorganiser les collectifs de travail pour combler les absences, souvent à la dernière minute et la
redistribution des tâches du salarié absent à d'autres salariés n'est pas toujours appréciée.

Le turnover
Le turnover est la rotation du personnel d'une entreprise, c'est-à-dire le nombre de départs vers
l'extérieur (+ rotation interne pour les grandes entreprises). Dans le cadre de sa GRH, l'entreprise
doit définir ses choix en termes de turnover: un taux de turnover élevé ne constitue pas forcément
un dysfonctionnement coûteux et peut présenter des avantages:

- limiter l'augmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel 'effet noria)

- assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour l'entreprise)

- Extérioriser les promotions

Le coût du Turnover pour l'organisation: Face au départ, l'entreprise peut décider de:

- ne pas remplacer

- de remplacer (sans ou avec modification de contenu de poste)

Le remplacement d'un salarié entraîne une cascade de coûts: Coût de recrutement + coût de
formation + coût de mouvements entraînés par le remplacement + coût de la courbe d'apprentissage
+ coût de trésorerie du départ + gain ou perte en salaire.
2.5. Les nouveaux enjeux de la GRH
Les enjeux actuels sont communs à de nombreux secteurs d'activité (à titre d'exemples)

-Une individualisation croissante du management des RH

-Emergence de nouveaux modes de travail -Bien-être au travail et responsabilité sociale de

l'entreprise

Conclusion

Pour conclure, aujourd'hui la GRH ne se contentent plus de gérer les ressources humaines, mais
contribue au développement de capital humaines de l'entreprise, par la gestion des six activistes qui
interpellent ce dernier : gestion de recrutement, formation continue, rémunération, carrière,
sanctions et communication interne. En vue d'obtenir une adéquation efficace et durable entre les
salaries de l'entreprise et les emplois, en termes d'effectif, de qualification et de motivation.

Ainsi, les défis de GRH aujourd'hui résident dans la prise en compte d'intérêts parfois contradictoire:

- A court terme, la recherche de flexibilité et de maitrise des coûts salariaux.

- A long terme, l'adéquation réussie entre les besoins et les ressources constitue un avantage
concurrentiel.