COURS MASTER II

Thème: GESTION & COMMUNICATION

D’ENTREPRISE DE CRISE
 PLAN D’INTERVENTION

I) INTRODUCTION

II)LA DEMARCHE STRATEGIQUE

III)LE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE

IV)LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LA DUREE

V) LE DIRIGEANT ET L’ETHIQUE

VI) CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA

COMMUNICATION DE CRISE
 I. DÉMARCHE STRATEGIQUE

Le cadre de référence stratégique

9
DÉMARCHE STRATEGIQUE (suite)

Le diagnostic stratégique

11
 I- DEMARCHE STRATEGIQUE (suite)
Le porteur du projet (leader) se doit de développer en synergie positive le
management et le leadership

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II. L’IMPERATIF D’IMPRIMER UNE DEMARCHE STRATEGIQUE

1) ​La stratégie est une réflexion individuelle ou collective structurée sur

la meilleure manière de garder la maîtrise du cheminement de
l’organisation vers son FUTUR DESIRE

2) Le projet stratégique est la structuration de l’ensemble de la réflexion

en composantes d’actions cohérentes pour réaliser le FUTUR DESIRE

3) Le projet stratégique est une construction destinée à mener les actions

stratégiques dans la réalité

4) La première activité qui structure la profession du dirigeant est celle

d’organiser et de lancer la démarche stratégique.
II. L’IMPERATIF D’IMPRIMER UNE DEMARCHE STRATEGIQUE (suite)
5) Le lancement de la démarche stratégique:
LANCEMENT

DIAGNOSTIC

SYNTHESE DE DIAGNOSTIC

VALIDATIO
N

ENJEUX STRATEGIQUES

PROJET STRATEGIQUE

VALIDATIO
N
EXECUTION STRATEGIQUE
CONTRÔLE ET EVALUATION
STRATEGIQUE
II. L’IMPERATIF D’IMPRIMER UNE DEMARCHE STRATEGIQUE (suite)

6) Les Facteurs Clés de Succès(FCS) pour l’organisation et le lancement de la

démarche stratégique:
→ La connaissance de l’histoire de l’entreprise;
→ La clarté de la communication;
→ Le choix des responsables de la démarche stratégique et des acteurs associés;
→ Le choix de l’approche pour structurer le diagnostic (fonction, processus,
enjeux);
→ L’attitude du dirigeant (discours, implication, diffusion des messages);
→ L’évaluation du feed-back auprès des acteurs impliqués;
7) Le projet stratégique construit le Modèle Economique(Business Model) de
l’entreprise autour des éléments ci-après:
→ Le périmètre de l’entreprise
→ La valeur apportée au client
→L’organisation (chaîne de valeur, système d’information, système de
pilotage, etc.)
→ Les compétences
II. L’IMPERATIF D’IMPRIMER UNE DEMARCHE STRATEGIQUE (suite)

7) Le projet stratégique construit le Modèle Economique(Business Model ) de

l’entreprise autour des éléments ci-après (suite):
→ Les facteurs clés de succès
→ Les résultats attendus
8) L’organisation de la démarche stratégique

3
2
1 RETRAITE STRATEGIQUE
RETRAITE STRATEGIQUE
RETRAITE STRATEGIQUE
VALIDATION DE LA
FORMALISATION DU FORMULATION
ANALYSE STRATEGIQUE PROJET STRATEGIQUE FORMALISEE
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

1) ​La deuxième activité du dirigeant est de traduire le projet

stratégique dans le système du management de
l’entreprise (l’exécution stratégique);
2) Les obstacles au déploiement efficace de la stratégie:
→ La démotivation;
→ La démobilisation;
→ La mauvaise communication;
→ La mise en retrait de nombreux acteurs (les collaborateurs
séparatistes);
→ l’inefficacité organisationnelle.
 III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE(suite)

3) La nécessité de l’alignement managérial du projet

stratégique PROJET
STRATEGIQUE

STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE

RECHERCHE PERMANENTE
DE L’EFFICACITE
ORGANISATIONNELLE

POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE

PRIORITES
CONCURRENTIELLES CAPACITES
•Coûts STRATEGIQUES
•Qualité
•Délai
•flexibilité
EFFICACITE DANS LA GESTION
DES FONCTIONS REGROUPANT
LES PROCESSUS
 III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)
4) Les points de déploiement stratégique à gérer efficacement
→ La préparation du déploiement
→ L’organisation du déploiement (enchainement des opérations,
rythme de réalisation)
→ L’accompagnement du déploiement (choix du consultant, choix du
correspondant, élaboration et validation des programmes, mise en
œuvre)
→ Les mesures correctives
→ La maîtrise des coûts
5) Le chaînage des chantiers et des objectifs:
 ​Les objectifs stratégiques;
 ​Les objectifs de performances métier;
 ​Les objectifs de performances gestion;
 ​Les objectifs de performances ressources humaines;
 Les objectifs transverses.
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

→ Les dysfonctionnements de l’unité de travail :

-l’absence de diagnostic;
-L’absence d’objectifs clairs, précis et acceptés;
-L’absence d’indicateurs de mesures de performances
individuelles et collectives
L’unité de travail connait souvent quatre types de
dysfonctionnements
→ Les dysfonctionnements de la fonction organisation:
-La mauvaise définition des charges;
-La mauvaise répartition des tâches;
-La bureaucratisation et la lourdeur des procédures;
-L’inefficacité dans la gestion du temps.
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

→ les dysfonctionnements de la fonction coordination:

- l’absence de valorisation des efforts et des résultats
obtenus;
- L’absence de communication;
- L’absence de participation aux décisions;
- L’absence de relations efficaces avec la hiérarchie;
→ Les dysfonctionnements de la fonction contrôle:
- l’absence de suivi des activités;
- L’absence d’évaluation des performances
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

 L’animation de l’équipe de travail

→ La promotion du sens de l’équipe chez les
collaborateurs
- La coresponsabilité;
- La gouvernabilité;
- La pro-activité;
- L’éthique des performances;
- La complicité tactique.
→ La promotion des attitudes affectives d’équipiers
- l’estime de soi;
- l’estime des collaborateurs;
- l’estime de l’équipe;
- l’estime du leader.
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

 L’animation de l’équipe de travail

→ La promotion des facteurs de cohésion sociale
- l’attractivité
- les réseaux de relations et d’affinités
- les pratiques cohésives
- l’identité organisationnelle
- la confiance organisationnelle
- le mérite
-l’entretien de l’équipe (séminaires annuels, team
building)
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

 L’animation de l’équipe de travail

→ Le développement et la gestion de l’esprit d’équipe
- L’acceptation d’autrui et de la différence;
- La coopération;
- L’acceptation des règles et des normes;
- Le sens du collectif
- La gestion effective des conflits
- La promotion de la contradiction motrice dans
un contexte apaisé
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)
FEUILLE DE ROUTE
« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »
Sénèque
La feuille de route ou le plan d’action est un outil permettant de
passer d’une simple idée à un projet structuré. Elle comporte 4
éléments :
1- les objectifs ;
2- Les livrables ;
3- Les délais ;
4-Les ressources.
Les objectifs: C’est la boussole, ce qui fait que l’entreprise a décidé
de se lancer dans un projet.
« Faire de votre organisation un levier de performance et pour le
personnel, améliorer le dialogue social et l’employabilité , développer
les coopérations entre services, des modes de management favorisant la
responsabilisation et la prise d’initiative. »
III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)
La maîtrise des caractéristiques des objectifs: Le sigle symbolique de l’objectif:

SPECIFIQUE
S
MESURABLE
M
ACCESSIBLE/AMBITIEUX
A
C REALISABLE
T TEMPOREL

MESURABLE
M
ATTEIGNABLE
A
LIMITÉ DANS LE TEMPS
L (QUAND)
I INDIVIDUALISÉ
N NÉGOCIABLE

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 III. L’EFFICACITE DANS LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE (suite)

5) Le chaînage des chantiers et des objectifs (suite):

→ Le chaînage et le jalonnement des chantiers
• AXE STRATEGIQUE • CHANTIER

• RAPPEL DES OBJECTIFS • RESPONSABLE

ECHEANCES DESCRIPTION DES DATES

ACTION DÉJÀ REALISEES
ACTION A ENGAGER
ACTIONS
* *
* *
* *
* *
* *
* *
* *
* *
* *
* *
 IV. LA MISE EN COHERENCE DE LA GRH ET DE LA STRATEGIQUE
1) Le processus de la mise en cohérence de la GRH et de la stratégie
PROJET
STRATEGIQUE

CONSEQUENCES SUR LA CHAINE DE VALEUR

• Maillons à acquérir
• Maillons à renforcer
• Maillons à abandonner

COMPETENCES ORGANISATIONNELLES

A ABANDONNER A CONSTRUIRE A GERER

• Organisation
• Métiers
• Processus
• Identité organisationnelle

CONSTRUCTION DE LA PLAFORME STRATEGIQUE

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

 IV. LA MISE EN COHERENCE DE LA GRH ET DE LA
STRATEGIQUE (suite)

2) Les actions de motivations (Acteurs)

3) Les actions de mobilisation (Equipes)
4) L’évaluation des performances
5) La mise en œuvre des actions de formation et de
renforcement des capacités
6) La détection et la gestion des cadres de Hauts Potentiels
7 L’impulsion du CODIR
 V. LA CONDUITE DU CHANGEMENT
1) L’exécution stratégique entraine inévitablement le changement qu’il faut
conduire avec succès:
PROJET
STRATEGIQUE

FACTEURS CLES DE SUCCES DU

CHANGEMENTET STRATEGIQUE
•L’élaboration d’un référentiel
•La prise en compte du facteur temps
•La clarté managériale
•La dynamique sociale
•L’identité organisationnelle

EXECUTION STRATEGIQUE
•Organisation et processus
•Compétences NOUVEL ETAT DE
•Système managérial (CODIR) SOLUTION L’ENTREPRISE
•Communication
•Pilotage et mesures d’accompagnement

RUPTURES ET CRISES DUES AU

CHANGEMENT PROVOQUE
 V. LA CONDUITE DU CHANGEMENT(suite)

2) Les éléments qui mettent en péril l’exécution stratégique

→ la dissonance entre le projet stratégique et l’exécution
stratégique
→ la dissonance entre le projet stratégique et les facteurs
clés de succès
→ dissonance entre les facteurs clés de succès et
l’exécution stratégique
→ la non maîtrise de la mouvance de l’environnement
 VI. LE DIRIGEANT ET L’ETHIQUE
1) La dimension du pouvoir
→ plein ou vide, le pouvoir fait mouvoir par la parole et la sanction
→ le pouvoir peut détruire comme il peut construire
2) Le dirigeant (le détenteur du pouvoir) doit se construire un CODE DE VALEURS
autour des éléments suivants:
→l’éthique: le respect de la personne, l’intérêt pour autrui, le refus des abus et des
pratiques frauduleuses, la dimension humaine, le refus de l’injustice
→le comportement: pouvoir de l’exemple

« Prévoir est gouverner, l’imprévisible est-il gouvernable? »

- Pouvoir maitriser l’impact de crise
- Réfléchir à l’action à entreprendre
 Deux préoccupations majeures
- Analyser le phénomène de crise
- Apporter les éléments nécessaires pour sa gestion
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE
 Définitions
 La communication est aussi l’ensemble des processus physiques et
psychologiques par lesquels s’opère la mise en relation d’une ou
plusieurs personnes suivant que l’une prend le nom d’émetteur et
l’autre, celui de récepteur;
 La communication peut être décrite comme un processus dynamique
de production et d’échange de signification. Pour ce faire différents
éléments interagissent les uns sur les autres;
 Une crise est un état de nécessité de décision dans un climat
d’incertitudes. La crise suppose une décision, entre deux choix
possibles;
 La crise est une situation insolite, caractérisée par son instabilité, qui
oblige à adopter une gouvernance spécifique;
 La crise est l’apparition d’un événement soudain et non souhaité
interne ou externe ayant pour conséquences des pertes humaines,
financières et matérielles pouvant avoir un impact sur la vie et la
continuité de l’établissement.

26
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Définitions (suite)
 La communication est un ensemble d’interactions
permettant d’établir des relations entre des individus,
interactions naturellement conditionnées par l’organisation
et le fonctionnement du système:
 La communication de crise est un concept de
communication globale qui concerne l’ensemble des
interactions internes et externes de ce système;
 La communication de crise n’est pas un ensemble de
méthodes de communication mais un concept qui permet
de préparer et de conduire la communication d’un système
soumis à des situations critiques aléatoires.

27
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Définitions (suite)
 Exemples de crises:
Risques majeurs naturels :
- Inondation
- Tempête
- Glissement de terrain
- Séisme, volcan
- etc.
Technologiques :
- Radioactif
- Chimiques
- Fuite de gaz
- Biologique

28
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Définitions (suite)
 Exemples de crises:
Sanitaires :
- Pandémie grippale;
- Maladies contagieuses
Humaines :
- Alerte à la bombe;
- Intrusions et occupations de locaux;
- Mouvements de foules;
- Intrusion avec arme;
- Prise d’otages;
- Accidents avec blessés graves et décès, suicides;
- Grèves, recrutements……

29
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Définitions (suite)
 Caractéristiques et effets de la crise
Le processus du deuil : 05 phases
1. le déni
2. La colère
3. Le marchandage
4. La tristesse
5. L’acceptation
 Les effets des enjeux vitaux
En situation de crise les enjeux sont VITAUX
Dans les organisations : l’enjeu est double
- La vie même de l’organisation
- L’avenir des personnes qui y travaillent

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 SYNTHESE
Crise : Toute situation ou événement sortant du
cadre normal de fonctionnement de l’entreprise,
responsable ou non de la crise
→ Typologie
Crise opérationnelle (panne de système
informatique, annulation de vols cause météo …)
Crise d’image (tonneau Mercedes classe A, refus de
transport d’handicapés)
Crise sociale (grèves, plan de licenciements)
Crise catastrophe (accident majeur)
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Définitions (suite)
 L’évolution de la crise dépend en partie de la qualité de la
communication. Face à une crise, attendre ou agir est toujours le
choix. Dans les deux cas, il faudra communiquer sur le choix. Cette
communication aura une incidence sur la crise;
 Selon sa forme, elle atténuera ou amplifiera la crise. Pendant une
crise, les passions sont sensibles :
- une parole juste redonne la confiance;
- une parole maladroite peut enflammer une situation.
Les crises déclenchent des émotions, la communication aussi: Les outils
de transmission des informations que sont le télégraphe, le téléphone,
la radio, la télévision, Internet ont introduit un élément nouveau dans
la communication:
- importance des délais;
- notion de temps réel.
.
32
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)
 Définitions (suite)
 Il y a accroissement de la complexité de la communication.
 On ne peut plus agir intuitivement mais méthodiquement en appliquant des
principes d’où la naissance du concept de communication de crise.
 Le gestionnaire de crise doit se poser quatre questions fondamentales :
- Quoi dire?
- Quand le dire ?
- Comment le dire ?
- A qui le dire ?
 Que doit-on surveiller ?
- les medias grand public
- Internet
- les rumeurs internes dans les entreprises
- ……………..
 Elaborer une stratégie de veille
- Sur Internet toutes les informations relatives aux métiers, expertises, branches
d’activité de l’organisation
- Surveillez de près tout ce qui concerne les concurrents, surtout directs
- Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes (naturelles)

33
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 La complexité de la communication
L’imprévisibilité des comportements ;
 La crainte des mises en cause des responsabilités.
 Intérêt de la communication de crise
 Ne rien dire ou ne rien faire, c’est déjà communiquer;
 Il n’existe pas de nécessité de communication car la
communication est comme le temps elle est indissociable de
l’événement.
 La maîtrise d’une crise nécessitent la maîtrise de tous les
éléments qui la constituent dont :
- Le temps
- La communication.

34
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 Les différentes phases d’une crise:

 Première phase :
Le déclenchement provoque un choc émotionnel qui induit
presque immédiatement une intense activité de recherches
d’informations: Que s’est-il passé ?
 Deuxième phase :
L’arrivée des premiers éléments va permettre une première
évaluation, de l’ampleur de l’événement: Evaluation suivant
les critères propres des médias et le décideur doit
communiquer.
Troisième phase :
La recherche d’informations va rapidement céder la place à la
recherche d’explications: Point de départ des doutes, des
rumeurs et des polémiques
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VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)
 Les différentes phases d’une crise:
 Quatrième phase :
Période aigüe, c’est le moment de l’apparition des acteurs qui vont
occuper la scène pendant la durée de la crise : enquêteurs, porte-
paroles, directeurs, négociateurs, autorités: Phase de lutte entre
l’attitude officielle et les « convictions » de l’opinion publique.
Phase médiatique intense.
 Cinquième phase :
phase de résorption: Les médias ne s’intéressent plus vraiment à
l’affaire, sauf si elle est sulfureuse.
 Sixième phase : Conclusion officielle de la crise
Conclusion
La gestion de crise va consister à prendre des décisions, à partir de
l’instant de son déclenchement pour en atténuer son intensité
La communication de crise va intervenir tout au long de la vie de la
crise (phase préventive, phase curative, phase post mortem)
36
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)
 Conduite de la communication:
1. Anticipation
Établir une forme de veille stratégique qui est la phase
préventive
Préparer une capacité d’intervention immédiate, première
partie de la phase curative
Se doter d’une capacité de réaction (cellule de crise),
deuxième partie de la phase curative

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VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

Recueil des Analyse des Conduite de la

informations informations communication
Veille médiatique Identification: Communication
Veille - Écoute et -Sujets délicats externe et interne
stratégique exploitation des -Forces et faiblesses du -Formation des acteurs
médias système -Création d’un réseau
-Malaise et relationnel
incompréhension -Dossiers thématiques

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VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

Recueil des Analyse des Conduite de la

informations informations communication
- Recueil de tout ce - Positionnement - Activation d’un
qui se dit stratégique réseau interne
- Chronologie précise - Choix des d’informations
Intervention
des événements intervenants - Interventions
immédiate
- Recueil d’éléments - Argumentaires médiatiques
de preuve - Information du
personnel

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VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

Recueil des Analyse des Conduite de la

informations informations communication
- Recueil - Développement de - Inscription dans la
méthodique la stratégie de durée
continu et élargi communication - Plan médias
Réaction
des informations - Organisation de la -
Campagnes
- Constitution circulation des -
Événementiels
d’archives informations

40
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)
 Fond et forme de la communication
 Limites de la communication
- Transparence totale
- Transparence maîtrisée
- Opacité
 Contenu de la communication
- Simple description de la situation et énumération des faits avérés
- Débat contradictoire voire polémique
 Adopter une attitude vis-à-vis de la responsabilité de la crise
- Reconnaissance de son entière et complète responsabilité
- Atténuation de la responsabilité
- Rejet de responsabilité
 Définir le ton et le mode de communication
- Quelle technique de communication employer ?
- Quel intervenant ?
- A quel moment intervenir ?
- A quel endroit ?
 Le choix du ton dépend des récepteurs potentiels du message et de l’effet recherché

41
 VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

L’échelle de criticité

Ri
Fréquente d’ u s q ue
r ge no
Ri nc n a
Ri sq e p cc
s u e ou ep
di m ue q éle r l e t ab
Possible inu mo vé r éd l e, d Mineur
t io y e ,d
n d n, is p ui r is p
u r v ér os e os
Ris i
is q f ie i t i on it io
qu ue r la sp ns
er né o ur
Modéré
Rare éd ce
uit s le
pa s it ré d
sd éd ui r
ed e e Elevé
is p
Très rare os
itio
ns
né
ce
ss Critique
air
Improbable es

Insignifiante Réduite Perceptible Critique Catastrophique

VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE
(suite)

Lecture des coefficients de criticité

1. Risque mineur : pas d’impact grave, situation
normalement réversible à court terme. Médiatisation
faible ou locale.
2. Risque modéré : léger impact. Situation réversible en
quelques semaines. Médiatisation possible au niveau local.
3. Risque élevé : impact risqué. Risque réel pour la stabilité
de la structure. Médiatisation régionale ou nationale.
Action judiciaire envisageable. Situation dommageable
d’un point de vue économique.
4. Risque Critique : impact fort. Pérennité de la structure
mise en danger. Médiatisation majeure.
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE
(suite)

 La Formation
Formation des managers pour faire face aux questions des
journalistes et de tout autre type de media.
Elle permet :
- D’identifier les attentes des journalistes;
- De comprendre le fonctionnement de la presse;
- D’appréhender les enjeux de la communication audio visuelle;
- De comprendre l’impact des mots et des gestes sur le public;
- De se détacher des contraintes techniques de la prise de
parole pour ne plus avoir qu’à se concentrer sur le message.
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 La Formation (suite)
Savoir décider
la gestion de crise est très souvent réduite au choix de la bonne décision
que devrait prendre le plus haut niveau de pouvoir. On parlerait de
décisions efficaces que de bonnes décisions,
Dans la réalité, le succès d’une gestion de crise dépend plus souvent de
la bonne coordination des multiples acteurs de la crise et du processus
décisionnel qui conduit aux multiples choix.
La centralisation de la décision: la gestion de crise est du ressort
d’une personne capable d’émettre des affirmations qui ne vont pas
forcément dans le sens de ce que le reste de l’équipe aurait envie
d’entendre.
La décentralisation : la gestion de crise peut être confrontée à une
multitude d’acteurs : managers d’entreprise, et autres parties
prenantes telles que les équipes d’aide externes, pompiers dans le cas
d’incendie….
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 La Formation (suite)
Gérer son stress
1- face à la collecte d’informations;
2- face à l’exercice difficile de coordination des actions,
3- face aux injonctions des médias et au retournements de situations,
4- face aux différents comportements humains.
 Activités
- l’évaluation de la vulnérabilité;
- Le recueil et le traitement des informations disponibles relatives au
risque analysé;
- La mise en place d’un plan de secours;
- La formation du public;
- La mise en place d’un système d’alerte opérant;
- Des entrainements réguliers
VII. CONCEPTION ET PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DE CRISE (suite)

 La Formation (suite)
Les qualités à adopter
- L’écoute : Savoir écouter et susciter le dialogue
- Eviter que la voix du manager ne soit prépondérante
- Avoir du recul : Manager l’imprévu; répartir les rôles de façon
optimale, capitaliser sur les expériences passées

Savoir clore une crise

Les crises ont le plus souvent l’allure de rapides (descente de rivière)
où les épisodes et la mise en tension se succèdent irrégulièrement.
La gestion de crise doit rester, au delà de tous les évènements,
l’outil par excellence pour venir à bout de ces perturbations;
Toute crise a une fin, l’idéale étant de ne pas clore la crise de
manière brutale, avant que tous les indicateurs externes ne
démontrent un retour stable à la situation précédente.
 REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
COHEN Daniel (2004). La Mondialisation et ses ennemis, éd. Grasset.
Donnadieu G., Karsky M. (2002). La systémique: penser et agir dans la complexité,
Liaisons.
Fourçans A. (2007). La Mondialisation racontée à ma fille, éd. du Seuil.
L’HELIAS Sophie (1997). Retour de l’actionnaire, éd. Gualino.
Kenneth Laudon, Jane Laudon (2009). Management information systems,
Pearson.
KRUGMAN Paul R. (2000). La Mondialisation n’est pas coupable : vertus et limites
du libre-échange, éd. La Découverte.
Marie-Hélène Delmond, Yves Petit, Jean-Michel Gautier (2008). Management des
systèmes d’information, Paris, Dunod.
Mintzberg H. (2004): Pouvoir et gouvernement d’entreprise, Paris, Éditions
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Pascal Vidal, Philippe Planeix (2005). Systèmes d’information organisationnels,
Pearson
Pierre Pezziardi (2006). Une Politique pour le Système d'Information - Descartes,
Wittgenstein, "XML", OCTO. 48
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