MANAGEMENTINTERCULTUREL Séances 2+3

Cultural Intelligence : A Guide to Working with People From Other Cultures, 2004
CULTURALVALUEDIMENSIONS
Do you see a pattern?
POWER DISTANCE
UNCERTAINTY AVOIDANCE
COLLECTIVISM / INDIVIDUALISM
MASCULINITY
LONG TERM – SHORT TERM ORIENTATION
Hofstede
enquêtes quantitatives
ASSERTIVENESS UNIVERSALISM VS PARTICULARISM
FUTURE ORIENTATION INDIVIDUALISME / COLLECTIVISME
NEUTRAL VS AFFECTIVE
PERFORMANCE ORIENTATION
HUMANE ORIENTATION SPECIFIC VS DIFFUSE
ACHIEVEMENT VS ASCRIPTION
ORIENTATION INTERNE / EXTERNE
ORIENTATION TEMPORELLE
Globe Project Trompenaars
By Shalom Schwartz
CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

HOFSTEDE’S VALUE DIMENSIONS

C’est dans les années 1970 que Geert Hofstede, un psychologue
néerlandais, spécialisé en psychologie sociale, entreprend un travail pionnier
dont L’objectif est d’identifer les différences entre les cultures nationales. Pour
ce faire, il conduit une enquête auprès de 116,000 salariés qui travaillent
dans les filiales du groupe IBM (International Business Machines). Les
questionnaires ont initialement été administrés dans une cinquantaine de pays.
Les informations collectées ont ensuite été complétées par d’autres
investigations empiriques.
Les travaux menés par Hofstede permettent aujourd’hui de comparer
les caractéristiques d’une centaine de cultures nationales

(Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010).

CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE / POWER DISTANCE

degré d’acceptation de la répartition inégale du pouvoir dans les
organisations, notamment par les individus dont le pouvoir est limité.
Elle fait référence à la distance entre différents niveaux hiérarchiques,
et notamment à la distribution du pouvoir et à la manière dont est
traitée l’inégalité des individus

High Orientation towards authority Low

MAL ARA MEX IND FRA ITA JPN SPA ARG US GER UK DEN ISR AUT

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1983)
 CULTURAL VALUE DIMENSIONS
POWER DISTANCE in management and organisations
• Il devrait y avoir un minimum d'inégalité puisqu'il
peut exploiter les autres
• La hiérarchie dans l'organisation est juste pour
faciliter le fonctionnement
• le manager est un démocrate (resourceful)
• Les personnes qui sont supérieures ou
subordonnées sont toutes les mêmes
• tout le monde devrait jouir des mêmes privilèges
• Pas de « status symbol »
• les subordonnés doivent être consultés
• l'individualité doit être respectée
GEERT HOFSTEDE
• l'inégalité est inévitable et chacun a la place
qu'il mérite
• la hiérarchie dans une organisation reflète les
différences naturelles
• les supérieurs ou les subordonnés sont
différents types de personnes
• les détenteurs du pouvoir ont droit à des
privilèges et à des symboles de statut
• les subordonnés doivent être dirigé
• l'autorité doit être respectée
• le manager doit être un autocrate bienveillant
Traduit de l’anglais par Taiseer. Source « understanding cross cultural management 2019
 CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

POWER DISTANCE

Validating the PDI score with hard data from society

by CORRELATION, such as:

Index Hiérarchique elevé:

• Une petite classe moyenne,
• plus grande classe inférieure
• Le pouvoir doit être légitime a la trias politica
• Conflit politique agressif https://www.youtube.com/watch?v=DqAJclwfyCw

• Besoin d'une révolution pour changer, mais le système change

rarement
• Les dirigeants d'entreprise ont tendance à être plus âgés More on this dimension
• L'innovation naît si la hiérarchie la soutient in video here

Source: G. Hofstede, video interviews

CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

LECONTRÔLE DE L’INCERTITUDE/ UNCERTAINTY AVOIDANCE

mesure du degré auquel les membres d’une culture se sentent
menacés par des situations inconnues. Un sentiment d’anxiété face à
un avenir incertain s’exprime notamment par le stress et le besoin
d’instaurer des règles.

High Desire for stability Low

GRE JPN FRA KOR ARA GER AUL CAN US UK IND DEN SIN

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1983)
 CULTURAL VALUE DIMENSIONS
• l'incertitude est une réalité de la vie prendre les
choses comme elles viennent
• La déviance n'est pas une menace
• l'ambiguïté est tolérée
• prêt à prendre des risques
• toleration of innovation
• moins il y a de règles mieux c’est
• la concurrence et les conflits peuvent être
constructifs
• croyance dans les généralistes et le bon sens
• Seul le travail acharné n'est pas une vertu
GEERT HOFSTEDE
• l'incertitude dans la vie menace et doit être réduite
• intolérant envers les personnes et les idées
déviantes
• La prévisibilité et la clarté sont préférables
• Préoccupation pour la sécurité
• résistance au changement
• des règles et règlements formels sont nécessaires
• le consensus vaut mieux que le conflit
• confiance dans les experts et leurs connaissances
• il y a une envie intérieure de travailler dur
CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE (UAI)

Validating the UAI score with hard data from

society by CORRELATION, such as:
Les sociétés avec un fort score de control de certitude ont tendance à :
- Rouler plus vite sur les autoroutes (limitations de vitesse plus
élevées) -> question sur aversion des risque n'étant pas la source
d'incertitude https://www.youtube.com/watch?v=fZF6LyGne7Q&t=709s
- Avoir plus d'alcoolisme
- Portez leur identification personnelle en tout temps
- Avoir plus de médecins et moins d'infirmiers (-> moins de
délégation, plus de contrôle) More on this dimension
- En marketing/publicité : témoignages d'experts (blouse de in video here
laboratoire, etc. vs humour ou d’autre méchanisme)

Putting PDI and UAI together, even if unrelated, to observe

behaviour and organisation -> next slide Source: G. Hofstede, video interviews
Putting PDI and UAI
together, even if unrelated,
to observe behaviour and
organisation

https://www.youtube.com/watc
h?v=fZF6LyGne7Q&t=709s

Minute 9:48 for more

explanation on this table
correlation of PDI & UAI
CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

L’INDIVIDUALISME VS. LECOLLECTIVISME

les relations que les individus entretiennent avec les autres membres du
groupe social. Elle détermine la manière dont sont envisagées les relations
entre l’individu et le groupe: dans les sociétés individualistes, les liens entre
les individus sont lâches, tandis que les sociétés collectivistes se caractérisent
par une forte cohésion entre les membres du groupe

High Individualism Low

Individualism Collectivism

AUL US UK CAN FRA GER SPN JPN MEX ITA KOR DEN SIN
Not to scale, indicates relative magnitude
Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1983)
 CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

• « Nous » mentalité • “Je” mentalité

• L'identité est basée sur le groupe social • identité basée sur l'individu

• Les décisions sont principalement prises en fonction • Les décisions sont basées principalement sur les
de ce qui est le mieux pour le groupe besoins individuels

• Les relations priment sur la tâche • les tâches priment sur les relations

• L'accent est mis sur l'appartenance à une • L'accent est mis sur les initiatives et les réalisations
organisation individuelles

• Les valeurs diffèrent selon le groupe (particularisme) • les normes de valeur s'appliquent à tous

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1
)
3
8
9
 CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE
Individualism & collectivism
Validating the IDV score with hard data from
society by CORRELATION, such as:
HIGH INDIVIDUALIST SOCIETIES tend to:
• Plus d’individualiste plus la richesse est élevée (la richesse vient en premier puis
suivi par l’IDV)
• Avoir plus de liberté de presse
• Déclaration des droits de l'homme créée par les nations à indice IDV élevé - indice
des droits de l'homme inférieur dans les sociétés collectivistes
https://www.youtube.com/watch?v=zQj1VPNPHlI&t=18s
• Des taux de divorce plus élevés
• Moins d'écart d'âge entre les « couples modèles » et les hommes plus âgés les
femmes plus jeunes et les conjoints dans les sociétés collectivistes
• Le rythme de vie est plus rapide (même en mesurant la vitesse des pas des
personnes marchant généralement sans rdv) More on this dimension
• Utilisez davantage le mot "je". in video here
• L'anglais étant la SEULE langue qui écrit « je » « I » en majuscule, par rapport aux
autres langues où "vous" est écrit avec une majuscule

Putting PDI and IDV together, even if unrelated, to observe behaviour

and organisation -> next slide Source: G. Hofstede, video interviews
Mapping both IDV and PDI we can note the
countries with LOWER PDI are more often
individualist

Countries with higher power distance are

often collectivist – not alwaysn but often.
`This turns out to be mainly the effects of
wealth (higher wealth = higher indv)
CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

LA MASCULINITÉ VS. LA FÉMINITÉ

la répartition des rôles entre les hommes et les femmes au sein d’une
société. Dans une culture masculine, les rôles sont clairement distincts: les
hommes sont censés être sûrs d’eux et orientés vers la réussite matérielle,
tandis que les femmes sont regardées comme étant plus modestes et
préoccupées par la qualité de la vie.

High Desire for stability Low

JPN MEX GER UK US ARA FRA KOR POR CHC DEN SWE

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1983)
rôles de genre fluides

CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

• rôles de genre distincts • rôles de genre distincts

• Les hommes sont assertifs, les femmes sont • hommes et femmes dans des rôles nourriciers
douces (nurturing)
• l'accent sur la compétition et la performance • l'accent sur la coopération et la sensibilisation à
• acquisition de richesse l'environnement
• l'ambition motive • Qualité de vie
• Vivre pour travailler le service motive
• sympathie pour ceux qui réussissent • Travailler pour vivre
idéal d'indépendance • sympathie pour les plus démunis
• on attend des managers qu'ils soient idéal d'interdépendance
décisifs et affirmés • Les managers utilisent leur intuition et
recherchent le consensus

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede, « National Cultures in 4 dimenisions » Intrl Studies f Management & Organisation (1
)
3
8
9
CULTURAL VALUE DIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

MASCULINITY

Validating the MAS score with hard data from

society by CORRELATION, such as:

HIGH MASCULIN SOCIETIES tend to:

• Have higher percentage of functinal illiterate population
• Have more people below poverty level https://www.youtube.com/watch?v=Pyr-XKQG2CM
• Spend less budget on aid to poor countries
• Poverty is blamed on « laziness » vs « bad luck in feminine
societies
• At work: More on this dimension
• Salary (in job negotiation) is more important than pleasure in video here
• Lower vacation time

Source: G. Hofstede, video interviews

 Masculinity
in space

Un épisode méconnu de la conquête spatiale est la mission Apollo Soyouz de 1975. Il s’agit de la première
mission spatiale conjointe entre l'Union soviétique et les États-Unis. Un vaisseau Apollo et un vaisseau Soyouz
vont s’amarrer en orbite basse terrestre pendant plusieurs jours. Chaque vaisseau était équipé d’un point
d’amarrage de type « mâle », il fallut construire un module d’amarrage doté de deux points d’amarrage
« femelles » entre les deux vaisseaux pour s’amarrer, un système hermaphrodite a été construit.

An unknown episode in the conquest of space is the Apollo Soyuz mission of

1975. It was the first joint space mission between the Soviet Union and the United
States. An Apollo spacecraft and a Soyuz spacecraft will dock in low Earth orbit
for several days. Each ship was equipped with a “male” type docking point, it was
necessary to build a docking module with two “female” docking points between
the two ships to dock, a hermaphrodite system was thus built.
CULTURALVALUEDIMENSIONS
Critiques d’Hofstede
Les critiques sont pourtant nombreuses :
- concept de culture fragile et surutilisé,
- opérationnalisation discutable,
-ethnocentrisme sous-jacent, lié à une recherche majoritairement occidentale de
langue Anglaise
- One company approache
- National divisions
-Outdated (PME’s dans pays émergents, l'activité familiale, l'entrepreneuriat, les
réseaux interentreprises, les relations entreprises privées - administration, le
secteur public, etc.. )

« pour en finir avec Hofstede »

CULTURALVALUEDIMENSIONS GEERT HOFSTEDE

Go to the website : https://www.hofstede-

insights.com/fi/product/compare-countries/

In your groups, select any 2 countries (must be different

from other groups).

Display your results in a short PPT and explain to the class

cultural insights that support these results

Not to scale, indicates relative magnitude

Source: G. Hofstede (2001)
CONSEQUENCEORCAUSE?

Cultural
Cause Consequence
values

A study by Steel & Taras in 2010 challenges the

views of Hofstede and others on culture as the
cause and not the effect of variations in values.
MICRO
Age, gender,
education,
socioeconomic s

MACRO
wealth,
freedom
 GESTIONDUTEMPS
Plusieurs auteurs se sont intéressés à la gestion du temps dans
différents
environnements culturels. On peut ainsi différencier l’orientation vers
-le passé, le présent ou le futur,
-le temps linéaire vs. le temps cyclique,
- le monochronisme vs. le polychronisme (Hall, à suivre)
- l’orientation vers le court ou le long terme (Hofstede)

Ulrik Mayhofner 2016

HIGH– LOWCONTEXTCULTURES Edward T Hall

Edward T Hall
est un anthropologue américain et un spécialiste
de l'interculturel. Il a développé le concept «
high-context and low-context cultures », et écrit
plusieurs livres de vulgarisation sur des sujets
interculturels.

Le temps L’espace Contexte de Communication

CRITICAL OPERATIONALVALUEDIFFERENCES
Time Change
The local language of time is essential in Western societies believe one can influence the
creating respectful business exchange. future with internal control on events.
Manana In other societies, control is considered an external
non-tangible and non-influencial element.
Bukra inshallah
Hostility to bringing the evil of change, against
Dictating deadlines in time elastic cultures may « will of God / destiny »
imply lack of trust, respect or unimportant task,
due to their belief that an important task
required time to be well done and cannot be
rushed.
GESTIONDUTEMPS: Orientation vers le passé, le présent ou le futur

Ulrik Mayhofner 2016

GESTIONDUTEMPS: temps linéaire vs. le temps cyclique,

Linéaire: Les événements s’enchaînent et, quand ils sont finis, ils
appartiennent
au passé.
La conception cyclique du temps est présente dans les sociétés asiatiques. Par
exemple, pour les Chinois, la vie est une vaste roue : tout ce qui y est inscrit
reviendra un jour. La vision du temps y est corrélée à l’espace et rythmée par
les saisons.
(Descola, 2011)
HIGH– LOWCONTEXTCULTURES Edward T Hall

Eg. Declining a request with vagueness, Eg. Declining a request by

avoidance or body language clearly saying no
CULTURE ET CONTEXTE PAUVRE OU RICHE Edward T Hall

Intrl Management, managing across borders & cultures, H. Deresky 2014

HIGH– LOWCONTEXTCULTURES Edward T Hall

Nondisclosing, sneaky, mysterious

High context Low context

Too talkative, redundant, too obvious,

don’t listen enough,

Such perceptions often lead to assuming one’s method is « better » or more « logical ».
Having a full round understanding aims to step into the other person’s shoes unjudgingly.
Binary sense of rights and wrongs are futile.
PROXEMICS
HIGH– LOWCONTEXTCULTURES: MONO/POLYCHRONIC Edward T Hall
« Socialist Fraternal kiss » / The Triple Brezhnev
Soviet and East German leaders
PROXEMICS
 PROXEMICS

Traditional Maori greeing in NZ

PROXEMICS

Japan Thailand Canada

27 employees 9 employees 7 employees
PROXEMICS
KLM Europe

https://www.youtube.com/watch?v=ecDH5uqsKLA
 Isn’t the
open space
a symbol of
a modern
office?
ARCHITECTURE:RENDREL’ESPACE‘COOL’

https://www.youtube.com/watch?v=yFbrK_sRV9Q&feature=youtu.be
OPENSPACE,PHYSICAL SPACE
Philippe D’Iribarne argues that the resistance of open space
is disguised by pretexts of confidentiality, where he believes
it is in fact driven by rooted anthropological drive to maintain
space from others.

Does D’Iribarne’s research compliments Edward THall’s

proxemics theory ?
CHRONEMICS
Cultural perception of time (university of south australia)

https://www.youtube.com/watch?v=PX1u2m8i2x8
HIGH– LOWCONTEXTCULTURES Edward T Hall

How high or Low are you ?

Go to the website:
http://www2.pacific.edu/sis/culture/pub/Conte
xt_Cultures_High_and_Lo.htm
Scroll down to the, and fill in the quiz.
CULTURAL-CONTEXT INVENTORY
Now…. are you a high or low context person?Discuss what you find with the class
 More on E.T. Hall &
intercultural communications
in Séance 4
CONFLICT– GOODORBAD?
CONFLICT– GOODORBAD?
Conflict as Opportunity Conflict as Destructive
1 Conflict is normal, useful process 1 Conflict is a destructive disturbance of peace
2All issues are subject to change through 2Social system should not be adjusted to meet
negotiations the needs of members
3 Direct confrontation and conciliation are 3 Confrontations are destructive and ineffective
valued
4 Disputants should be disciplined
4Conflict is a necessary renegotiation of an
implied contract – a redistribution of opportunity,
release of tensions, and renewal of relationships

Cupach& Canary, 1997; Wilmot & Hocker, 2001) Augsburger, 1992

Intercultural Communication in Contexts, 2007

NON-VERBALCOMMUNICATION
« A picture is worth a thousand words »
65% to 93% of interpreted communication account for subtle non-verbal messages.

Kinesic : posture, eye contact, facial expressions, unconscious hand gestures,

Proxemics : influence of proximity and space
Paralanguage : how a message is conveyed rather than actual content, pitch, pauses..
Object language : communication through material culture, architechture, interiors, clothing,
cosmetics
COMMUNICATION&OBJECTIVES
OK? Not Okay !

Richard Nixon flashing the A-OK

sign while stepping off the plane
in Brazil, unaware it is read
there offensively.

Chcago Tribune, Jan 26, 1992

COMMUNICATION&OBJECTIVES
 COMMUNICATION&OBJECTIVES

“Blood, toil, tears and sweat” speech:

“You ask, what is our aim? I can answer in one word:
victory; victory at all costs, victory in spite of all
terror, victory however long and hard the road may
be; for without victory, there is no survival.”

First year of WWII Winston Churchill, House of Commons speech, 1940

First speech in HoC
First speech during Battle/Fall of France Memorable, Attainable, Clear stretch objective consistent with your values is a very
powerful way to start to create a great company culture
PROBLEMSOLVING: 5steps in decision making
1- Problem recognition Problem Solving
We should change the situation
2- Information search Gathering « facts »
3- Construction of New future oriented alternatives
alternatives Adults can learn and change
4- Choice Individual decision making
Responsibility is delegated.
Decisions made quickly.
Decision Rule True or False
5- Implementation Slow
Managed from the top
Responsibility of one person
Situation acceptance
Some situation must be accpted as they are
Gathering ideas & possibilities
Past-,present-, and future-oriented alternatives
Adults cannot change
Team decision making
Senior managers often make decisions. Decisions
made slowly.
Decision rule Good or Bad?
Fast
Involves participation of all levels
Responsibility of team
N. Adler, 2008:211
 LESLOGIQUESDED’IRIBARNE

Socio-anthropoligist, director of research at the CNRS

Dedicated to to researching cultural influences on
organisational functions and economic development.
Qualitative study comparing 3 manufacturing plants
of a French company (LAFARGE) in FR, NL, US
Ethnographic and histroric approach transcending
limitations of quantitative questionnaires.
 D’IRIBARNE – LALOGIQUEDEL’HONNEUR(FRANCE)
L’honneur, dit Montesquieu et de Tocqueville, est un "préjugé de chaque personne
et de chaque condition", il est fondé sur la tradition, lié à la fierté que l’on a de
son rang et la crainte d’en déchoir. Dans l’entreprise, on retrouve cette logique
de l’honneur à l’intérieur de chaqu

"L’honneur demande de rendre son arme à celui qui l’a perdue au combat, non
de l’achever sans risques »

Dans l’honneur on ne se plie pas, on ne s’avilit pas : on obéit qu’à plus noble
que soi
D’IRIBARNE – LALOGIQUEDEL’HONNEUR(FRANCE)

Hatier 4ème, 2002

D’IRIBARNE – LALOGIQUEDEL’HONNEUR(FRANCE)
The 3 orders:
Noblesse (“noblesse oblige…”) , nouveau noble of today, e.g. company directors, grand
école graduates. Behaviour is dictated by certain positions, formations.
Fulfilling duty is more important than observing contracts, it is considered better than acting
on benefit and loss, honourable to behave magnanimously – similar to the chevaliers.
Example: The French education (nobility) system as an expression of a political culture

Serviable mais pas servile

RENDREservice vs AU service
D’IRIBARNE – LALOGIQUEDEL’HONNEUR(FRANCE)
La société française se caractérise par la crainte de devoir se plier aux
exigences d’autres personnes pour bénéficier de leurs faveurs.

Dans les entreprises, les relations d’autorité sont évoquées de manière à éviter
cette image de soumission, mais les acteurs peuvent faire librement allégeance
à des entités envers lesquelles ils ont une forte reconnaissance et auxquelles ils
s’associent pour affronter le monde.

Source : D’Iribarne (2009), p. 21-22

En peut plus sur la logique de l’honneur

https://www.youtube.com/watch?v=QfqXU9KdTVc
 D’IRIBARNE – LALOGIQUEDECONTRAT(USA)
FAIR deal, rigid written contract, imposing completion and delivery of specific set of
objective and outcomes. Both engaging parties aware of
Work & get paid: No sentiment of “selling oneself”, rather getting the job done –
fairly and honestly.

D’Iribarne takes us to the genesis of the United States,

to the pilgrim fathers whose decedents founded the
constitution (Declaration of Independence)
D’IRIBARNE – LALOGIQUEDECONTRAT(USA)
La société américaine est marquée par l’importance des rapports contractuels
qui définissent, de manière précise, les droits et obligations de chaque partie.
Les contrats constituent une réponse à la crainte de voir son destin régi par
d’autres personnes. Dans les organisations, la logique contractuelle se traduit
par la fixation d’objectifs individuels négociés, et l’existence d’un règlement
intérieur qui détermine un ensemble de droits et de devoirs. Elle coexiste
avec une conception de l’entreprise comme communauté morale.

Source : D’Iribarne (2009), p. 21-22

 D’IRIBARNE – LALOGIQUEDECONSENSUS(NL)
The Netherlands, also known as the Republic of the Seven United Netherlands, or the Republic of
the Seven United Provinces
Formed by an accord on union Refusal of domination. Permanent discussion and opinion
explanation.
8 million people living below sea level, high population density, constantly adapting living style

D’iribarne highlights the Dutch consideration for efficient

management through unanimous consensus. Every individual has a
defined respected space within the organization, opinions expressed
and supported while respecting hierarchy.

Henk Ovnik, Dutch water-management expert is trying to convince

Americans to approach water the way the Dutch do – live with water, not
fight it.
The Guardian, live with water, don't fight it, 2014
New York Times April 9, 2014
D’IRIBARNE – LALOGIQUEDEL’HONNEUR

Cazal D. 2000
Terrain interaction

Cazal D. 2000
 EXPERIENTIAL CASES: 1
Bill Nugent is an international real estate developer from Dallas, made an
2:30pm appointment with Mr Abdullah, a high ranking gov official in Riyadh,
Saudi Arabia. From the beginning, things didn’t go well for Bill. First, he was
kept waiting until nearly 3:45 before he was ushered into Mr Abdullah’s
office. When he finally did get in, several other men were also in the room.
Eventhough Bill felt that he wanted to get down to business, Mr Abdullah
seemed reluctant to get too specific because he considered much of they
needed to discuss sensitive and private. To add to Bill’s frustration, Mr
Abdullah was more interested inengaging in meaningless small talk than in
dealing with the substantive issues concerning their business.

What might you suggest to assist Bill in dealing with his frustration ?
Intrl Management, managing across borders & cultures, H. Deresky 2014
 APPLIED CASEANALYSIS :
SOUTHKOREALOSSENINGITS TIES

Enlisant l’article « Loosening their ties »,

appliquer les theories de Hall, Hofstede
ou D’Iribarne dans une synthese
d’analyse des différents dimensions
culturelle cité.
ENDOF SESSION