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#Résumé - Marketing Stratégique
#Résumé - Marketing Stratégique
INTRODUCTION :
Le marketing stratégique consiste, à partir de la mission de l’entreprise définie au
préalable :
- A procéder à une analyse interne et externe à cette entreprise afin de pouvoir
détecter ses forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces auxquelles elle
est confrontée.
- A diagnostiquer la situation des activités de cette organisation.
- A fixer les objectifs à atteindre.
- A prendre les choix stratégiques pouvant aboutir favorablement aux objectifs fixés.
- A suivre et contrôler les résultats.
NOTIONS DE BASE :
- Métier : Il correspond aux savoir-faire de l’entreprise, qu’est-ce qu’elle sait faire ? Quel
produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?
- Mission : Elle correspond à la finalité de l’entreprise. Autrement dit, le but pour lequel
elle s’est fondée. La mission s’atteigne par la fixation d’un nombre d’objectifs
stratégiques, à long, moyen et court terme.
Une stratégie est donc un ensemble d’actions, de choix de décisions et moyens mis
en œuvre pour atteindre les objectifs fixés au préalable.
- Facteur clé de succès : un FCS est une source d’un avantage concurrentiel. Ce
dernier représente tout ce qui permet à une organisation de se différencier aux
autres. Il peut s’agit du coût de production, de la qualité du produit . . . la source peut
être due à une augmentation de la cadence de production pour avoir des coûts
réduits, ou encore des investissements en recherche et développement pour parfaire
la qualité du produit ...
- SYSTEMES DE VOLUME :
Ces systèmes reposent sur un seul avantage concurrentiel, le coût. Le produit étant
standardisé identique à celui de la concurrence. Une entreprise situant au sein d’un tel
environnement doit chercher à réduire le coût de sa production, celui-ci peut être obtenu
par plusieurs options (FCS), jouer sur l’économie d’échelle, ou l’effet d’expérience, la
délocalisation, l’externalisation.
- SYSTEMES SPECIALISES :
Ces systèmes reposent sur deux avantages concurrentiels d’origines diverses, coût et
différenciation. Ils consistent à focaliser les efforts sur quelques segments du marché en y
proposant des offres différenciées. Une organisation sise dans un tel environnement doit
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chercher à parfaire ses produits à l’aide des services de recherche et
développement, contrôle de qualité, services après-vente … et ainsi à rétrécir ses coûts en
s’appuyant sur l’effet d’expérience car il ne s’agit plus de production de volume.
- SYSTEMES FRAGMENTES :
Ces systèmes portent sur deux avantages concurrentiels de sources différentes, coût et
différenciation. L’avantage coût est strictement faible en l’occurrence. Une entreprise sise
dans un tel environnement doit être en perpétuel changement en termes de
produits/services, pour cela, elle doit se concentrer sur la recherche et développement.
- SYSTEMES D’IMPASSE :
Ces systèmes réfèrent à la situation où les entreprise se trouvent en guère de prix ce qui
mène à une surcapacité de production par rapport à la demande. La croissance
s’affaiblit, les prix commencent à chuter, donc, activités plus ou moins déficitaires.
La solution envisageable pour les entreprise dans ce cas, soit, changer de système
concurrentiel, continuer d’investir pour garder l’activité ou abandonner.
ANALYSE SWOT :
Cette matrice permet de faire à la fois, une analyse externe à l’aide du modèle PESTEL
ou du modèle Porter (5 forces concurrentielles) et une analyse interne à l’aide du
modèle Porter (la chaine de valeur) ou encore le benchmarketing.
ANALYSE EXTERNE :
Analyse du macro-environnement :
L’acronyme PESTEL signifie, Politique – Economique – Sociologique – Technologique –
Ecologique – Légal. Donc tous les composants du macro-environnement.
Analyse du micro-environnement :
Le modèle d’analyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet de mesurer
l’attractivité d’un ensemble d’activité, il fait recours à la fois aux concurrents, aux
entrants, aux clients et fournisseurs de l’organisation et ainsi la substitution en terme de
produits.
Lorsque le marché concerné par le groupe stratégique est en faible croissance chaque
entreprise cherche à augmenter sa part de marché en limitant la part d’une autre ou
encore opter pour une stratégie de niche.
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Inversement, lorsque la croissance du marché concerné est forte les entreprises du
groupe se trouvent dans un système concurrentiel de volume où le principal FCS est le
coût. Par conséquent une surproduction peut induire à une guère de prix donc une
baisse de rentabilité du marché.
o La concentration des clients : lorsque la structure des clients st très concentrée ces
derniers peuvent avoir une pression importante d’achat sur les entreprises
(fournisseurs), c’est le cas de grands distributeurs, ils représentent les clients majoritaires
des entreprises industrielles.
o La facilité de transfert : il s’agit du changement de fournisseurs. Cela dépend à la fois
du nombre de fournisseurs présents dans le secteur et du degré de substitution en
terme de produits.
o La capacité d’intégration en amont : il s’agit du pouvoir du client à réaliser l’activité
lui-même dont il a besoin donc il devient un nouvel entrant. Un grand client peut
opter pour l’acquisition de l’entreprise de laquelle il s’approvisionne.
o La qualité du produit du client : si le client fabrique des produits de qualité supérieure il
lui faut des matières de même qualité ce qui réduit son pouvoir de négociation et
vice-versa.
o Le décalage entre l’offre et la demande.
ANALYSE INTERNE :
La chaine de valeur :
Un modèle d’analyse interne développé par Porter décomposant les activités
(fonctions) de l’organisation en deux sortes, des fonctions dites principales et autres de
soutien.
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Les fonctions principales sont celles qui sont liées directement au cycle de l’activité
exercée.
ACTIVITES PRINCIPALES :
- Approvisionnement : réception des articles, stockages, sorties.
- Production : transformation de matières en produits finis.
- Marketing : vise à promouvoir le produit et le faire connaitre par les acheteurs.
- Distribution : vente des produits finis.
- Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le valoriser davantage.
Les activités de soutien sont celles qui participent au bon fonctionnement des
activités de base.
Activités supports :
- Infrastructure : elle regroupe tous les services qui permettent de lier entre les
activités de base.
- Gestion des ressources humaines : vise à gérer le personnel de l’organisation.
- Recherche et développement : elle s’occupe de l’innovation en matière de
techniques et technologies … mises en œuvre
- Finances et contrôle de gestion : elle veille à combler les besoins en fonds dont ont
recours les autres activités.
L’analyse de ces fonctions ou activités et les interactions existantes entre elles permet
de relever les compétences clés (forces) de l’entreprise, ses insuffisances (faiblesses)
ainsi que les fonctions n’ayant aucune utilité.
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LA MATRICE BCG :
Elle s’appuie sur deux critères, le taux de croissance du marché relatif et la part de
marché relative. Ces deux variables permettent de positionner les DAS d’une
organisation en quatre catégories :
NB : Une part de marché relative égale à 1 signifie que l’entreprise concernée ainsi que
son principal concurrent ont la même part de marché ou une part égale.
10 comme part de marché relative signifie que l’entreprise à 10 fois la part de marché
de son principal concurrent.
- Les activités Vache à lait : Elles se caractérisent par leur forte rentabilité qui permet de
financer d’autres activités et vu qu’elles sont d’une croissance faible donc sont moins
consommatrices de liquidité.
- Les activités Etoile : Elles se caractérisent par leur forte croissance et leur forte
rentabilité ce qui leur permet un autofinancement. Elles sont à la fois génératrices et
consommatrices de liquidité.
- Les activités Poids mot : Elles se caractérisent par leur faible croissance et leur faible
rentabilité et sont donc souvent à abandonner mais peuvent ainsi être maintenues
pour des raisons d’image ou autres.
- Les activités Dilemmes : Elles se caractérisent par une forte croissance et une faible
rentabilité. Elles peuvent être développées par des investissements à l’aide des
liquidités générées par les activités Vache à lait si elles sont prometteuses ou les
abandonner dans le cas contraire.
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- La part de marché est supposée être le seul indicateur de la position concurrentielle
de l’entreprise mais cette corrélation ne peut être que dans le cadre d’un système
concurrentiel de volume.
- La croissance n’est pas le seul indicateur d’attractivité d’un marché.
- Seuls les concurrents principaux qui sont pris en considération.
LA MATRICE MCKINSEY :
La matrice Mckinsey repose sur deux variables, l’attrait du marché et la position
concurrentielle. A l’encontre de la matrice BCG cette matrice est plus qualitative et plus
fine, car les deux variables en question sont évalués à partir de plusieurs facteurs. Ces
derniers doivent être adaptés en fonction de l’entreprise et du secteur d’activités.
La combinaison de ces deux indicateurs permet de former une matrice à neuf cases
dans chacune dispose de ses propres préconisations stratégiques. Enfin, tout comme la
matrice BCG les DAS sont représentés par des cercles d’un diamètre proportionnel au
chiffre d’affaires.
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Exemple du fonctionnement :
Les critères choisis pour l’évaluation de l’attrait du marché pour une entreprise, se
présentent comment suit :
DAS 1 DAS 2
Taille du marché (3) Importante Peu importante
Barrières à l’entrée (2) moyennes Très solides
Degré de concurrence (2) Intensif faible
Niveau de technologie (1) moyen Très élevé
Correction :
NB : Parmi les inconvénients de la matrice en question, c’est de savoir rendre ce qui est
qualitative à ce qui est quantitative de façon précise.
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- Stratégies d’actions ponctuelles : elles consistent à jouer sur la gadgétisation.
- Stratégie de parapluie : elle stipule qu’il revient à la haute direction de prendre les
orientations nécessaires et laisser les réalisations aux responsables ayant un rang
moins élevé.
- Stratégies de processus : la direction contrôle le processus de formation de la
stratégie et s’intéresse à la conception e la structure, au personnel, aux procédures
tout en laissant le soin à d’autres de définir le contenu.
- Stratégie de différentiation :
Cette stratégie consiste à proposer un produit différent à celui des concurrents avec
un prix soit élevé (offre améliorée) soit baissé (offre dégradée), de cela on distingue
deux types de différenciation :
o Différentiation vers le haut (sophistication) : elle suppose d’offrir une produit plus
performant que celui des concurrents mais avec un prix plus élevé (de manière
qu’il soit supérieur au coût).
- Stratégie de focalisation :
Cette stratégie appelée aussi stratégie de niche consiste à se concentrer sur un seul
segment. Pendant ce créneau l’entreprise peut choisir une stratégie de domination
par les coûts ou de différenciation.
STRATEGIES DE CROISSANCE :
Evaluer le potentiel de croissance pour une firme consiste à développer de nouvelles
activités, à supprimer certaines déjà existantes ou leur modifier la taille. A partir des trois
hypothèses (objectifs) l’entreprise peut choisir de développer de nouvelles activités en
interne (croissance interne) ou les acquérir de l’externe (croissance externe).
Matrice d’Ansof :
Cette matrice propose une classification particulièrement utile des stratégies
intensives. Elle fait apparaitre quatre stratégies de croissance :
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Croissance intensive :
o Pénétration du marché :
Cette stratégie consiste à exhausser les ventes des produits actuels dans les
marchés actuels soit, en augmentant la fréquence d’utilisation des produits, en
augmentant le volume d’utilisation (quantité), en convertissant les non-
consommateurs ou en attirant les clients des concurrents.
o Extension du marché :
Cette stratégie consiste placer les produits existant dans d’autres marchés,
régionaux, nationaux ou internationaux.
o Développement de produits :
Cette stratégie consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en mettant en
place d’autres produits sur les marchés actuels.
Diversification horizontale :
Cette stratégie consiste à introduire de nouvelles activités n’ayant aucune
synergie de technologie avec les activités existantes et sont destinées à la fois
aux segments actuels et autres nouveaux.
Exp : la société Yamaha fabrique des motos, des pianos et des guitares.
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Pour rester à la première place, le leader peut accroitre la demande primaire,
étendre sa part de marché, ou encore protéger sa part de marché.
- Stratégies du chalenger :
Le chalenger est celui qui occupe la deuxième, troisième ou quatrième place au sein
d’un marché. Il peut envisager d’attaquer le leader, un concurrent de sa taille ou des
petites entreprises. La stratégie d’attaque prend trois sortes :
o L’attaque frontale :
Cette stratégie consiste à attaquer directement les concurrents ciblés en mettant
en place les mêmes politiques de prix, de produit, de communication et de
distribution.
o L’attaque latérale :
Cette stratégie consiste à attaquer les faiblesses des concurrents ciblés.
L’approche consiste à isoler les zones et segments faiblement couverts par ces
derniers.
o L’attaque d’encerclement :
Cette stratégie consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader
afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois.
o L’attaque d’écart :
Cette stratégie consiste à éviter toute confrontation directe. Le saut technologique
est souvent une stratégie d’écart efficace. Elle suppose d’investir fortement dans la
recherche.
o L’attaque guérilla :
Cette stratégie consiste à harceler le leader par des petites attaques localisées et
occasionnelles dont l’objectifs est de le déstabiliser.
- Stratégies du suiveur :
Les suiveurs ont trop tendance à opter pour l’imitation, de ce fait ils bénéficient
d’avantages importants :
Eviter les frais d’innovation supportés par le pionnier (innovateur).
Utiliser l’expérience du pionnier pour évaluer la taille du marché et prévoir les volumes
de production.
Appréhender les attentes des consommateurs en interrogeant les clients des
concurrents.
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Profiter de l’inertie du pionnier qui a pu investir dans une technologie et des actifs non
mobiles l’empêchant de renouveler son offre.
- Stratégies de niche :
Une niche est un petit segment de marché qui sur un créneau clairement identifié
peut être extrêmement rentable. A travers une offre différenciée, spécifique et un prix
plus élevé la marge de bénéfice unitaire sera plus importante par rapport à celles des
leaders qui s’appuient sur le volume.
Néanmoins, les entreprises qui optent pour cette stratégie sont confrontées à deux
principaux risques, l’asséchement de la niche ou l’attaque par un concurrent plus
puissant.
Enfin, parce que les niches peuvent rétrécir, une stratégie de niche multiple est
préférable à celle d’une niche unique.
- Stratégie internationale :
Elle consiste à exporter les produits ou la production de façon à avoir un coût
d’adaptation à la demande locale très faible, or, elle ne permet pas de bénéficier
de synergie au niveau de la chaine de valeur.
- Stratégie globale :
Elle consiste à exporter les produits ou la production de manière à obtenir un coût
d’adaptation à la demande locale très faible et ainsi de jouir d’une forte synergie
entre les activités développées.
- Stratégie multidomestique :
Elle consiste à exporter les produits de façon à ce que le coût d’adaptation à la
demande locale soit trop élevé ainsi qu’une faible synergie entre les activités de la
chaine de valeur.
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- Stratégie transnationale :
Elle consiste à exporter les produits de manière à ce que le coût d’adaptation à la
demande locale soit plus élevé et qu’il y ait une forte synergie.
Mais il ne faut jamais oublier que les produits en maturité peuvent offrir d’importantes
opportunités en identifiant de nouvelles sources de création de valeur. Les stratégies
envisageables en l’occurrence sont :
o La modification de marché :
Convertir les non utilisateurs.
Pénétrer de nouveaux segments.
Gagner des clients de la concurrence.
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Augmenter la fréquence d’utilisation.
Augmenter le volume d’utilisation.
Multiplier les usages du produit.
o La modification du produit :
Améliorer la qualité du produit en y ajoutant d’autres caractéristiques et fonction.
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Application : Matrice BCG :
Travail à faire :
Établir la matrice BCG pour les activités de cette entreprise.
Commenter ces activités en fonction de leurs positions.
Quelle sont les stratégies envisageables pour chacune de ces activités.
Correction :
Matrice BCG pour le portefeuille d’activités de l’entreprise :
A B C D E F G H
PDMR(1) 2.22(3) 1.35 1.02 0.58 8.57 0.72 2 0.41
TC(2) 12% 4% 6% 14% 10% 2% 1% 8%
(3) 200000 / (60000+10000+20000) = 2.22
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A
Taux de croissance
8 H
B
F
G
0
10 1 0
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Remarque :
La part de marché relative moyenne est généralement de 1, car comme il a été
mentionné avant, 1 comme part de marché relative signifie que l’entreprise en
considération ainsi que son (ou ses) principal concurrent ont deux parts de marché
égales.
Commentaire :
- Les activités A et E sont des activités « Etoile » qui se caractérisent par une forte
croissance et une importante part de marché. Elles génèrent suffisamment de
liquidité pour s’autofinancer.
- Les activités B C et G sont des activités « Vache à lait » qui se caractérisent par une
forte part de marché et une faible croissance. Donc, elles génèrent énormément
de liquidité qu’elles en consomment.
- L’activité D est une activité « Dilemme » qui se caractérise par une forte croissance
et une faible part de marché, Donc elle consomme largement de liquidité qu’elle
en génère.
- L’activité F est une activité « Poids mort » qui se caractérise par une faible part de
marché et une faible croissance. Elle ne génère plus de liquidité mais elle peut en
faire recours pour être maintenue. Voire, développée si possible.
- L’activité H est une activité en phase de croissance et ayant une faible part de
marché.
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