Gestion Stratégique de Ressources Humaines

Filière : MASTER DE RECHERCHE « MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES »
Niveau : 1ere ANNEE
PARTI 2 : Introduction et rôle de la fonction RH dans le déploiement de la
stratégique de l’entreprise
Si les Ressources Humaines ne constituent pas toujours une des perspectives
stratégiques centrale de l’entreprise, celle-ci privilégiant plus souvent des
orientations R&D, commerce ou encore digitale, elles doivent pourtant être
positionnées comme un des « facteurs clé de succès » essentiel. Et la
performance RH doit plus que jamais être intégrée au cœur du déploiement
opérationnel des organisations, visant à actionner les « leviers clés de
performance » des processus RH, ce pour aboutir à ce succès.
Or, le contrôle de gestion social reste trop souvent associé à une logique de
production d’indicateurs à la demande plutôt qu’à une véritable démarche de
pilotage de la performance des processus RH. Et est-ce que le fait de voir
naître depuis peu de nouveaux intitulés de postes comme « pilote de la
performance RH » en a changé l’approche ? Nous pouvons naturellement
nous interroger.

La performance RH doit donc directement contribuer à l’atteinte d’objectifs

court et moyen terme, et in fine à la concrétisation de la vision d’entreprise à
une échéance long terme. Cette démarche contributive globale suppose un
partage des valeurs et une implication des collaborateurs à tous les niveaux
de l’entreprise.

Mais qu’entendons-nous plus précisément par pilotage de la performance

RH ?

Les outils de gestion introduisent plusieurs notions : notamment celle

de pilotage financier, avec le suivi d’indicateurs de rentabilité économique et
financière (dits indicateurs de résultat), ou encore celle de pilotage budgétaire,
quand il s’agit pour le contrôle de gestion d’analyser les écarts entre
prévisions et réel sur les emplois et les ressources engagées pour traduire
économiquement le déploiement stratégique de l’entreprise. Nous pourrions
d’ailleurs sur ces deux niveaux préférer la notion de suivi de celle de pilotage.
Or le pilotage de la performance renvoie à une toute autre dimension….
Le pilotage de la performance vise en effet la définition, le suivi et l’analyse
d’indicateurs clés de performance des processus, appelés plus communément
KPIs[1]. Il consiste en la coordination du déploiement opérationnel de la
stratégie[2]. D’aucuns confondent souvent les KPIs avec les indicateurs de
succès (dits de résultat). Alors qu’au-delà d’arriver au résultat, il est tout aussi
fondamental de s’attacher aux leviers qui y contribuent.
En cela les performances des processus, comme celles des collaborateurs,
visent à l’atteinte des résultats espérés en question. Donc piloter la
performance ce n’est pas piloter le résultat qui n’est qu’une image froide à un
instant T d’un succès ou d’un échec. Par exemple, en qualité de pilote de
rallye-raid, c’est ma performance de conduite, spéciale après spéciale, qui me
mène au résultat : celui de remporter la course, voire à la concrétisation de
mon rêve ultime à plus long terme : devenir champion du monde dans 2 ans.
Et quand on sait que la notion de performance renvoie à celle d’efficacité,
d’efficience et de pertinence, on mesure encore mieux l’enjeu de cette
distinction.
Exemple 1
Prendre l’exemple du sportif de haut niveau spécialiste du saut en longueur. Il
a pour vision d’être champion du monde à 3 ans, avec pour objectifs
successifs d’améliorer sa marque de 10 cm chaque année. Une belle ambition
avec de beaux objectifs. Il va pour ce faire choisir de s’encadrer d’un
entraîneur reconnu et de multiplier les stages aux US : qui sont des facteurs
clés de succès, car ceux sont bien des paramètres qui doivent participer (ou
non d’ailleurs) à l’atteinte de sa vision. Il fera un point d’étape chaque année
pour savoir où il en est de sa marque (de ce fameux résultat objectivé de 10
cm supplémentaire). Mais pour atteindre ce résultat, il va devoir au quotidien
travailler les leviers clés de performance sur lesquels lui et lui seul peut agir :
sa vitesse de course, sa marque sur la plasticine, ou encore son amplitude au
moment de l’impulsion. Il va également être sur un terrain plus tactique (avant
de rentrer en action) dans la gestion de la fréquence et de l’intensité de ses
entrainements qui sont aussi appréciables sur le terrain de la performance :
car c’est lui-même qui en décide.
Aussi le pilotage de la performance étant au cœur des processus, il est
également associé aux outils d’amélioration continue et d’intelligence
collective qui sont au service de l’excellence décisionnelle. C’est aussi une
bonne raison d’associer pilotage de la performance au management de la
performance.
Et la performance, ça doit se mesurer….

Les indicateurs de performance des processus qui doivent certes répondre à

de nombreux critères, sur lesquels je ne reviendrais pas ici, doivent avant tout
être directement actionnables par les collaborateurs de l’entreprise. Limités à
l’essentiel, pertinents et facilement lisibles, ils sont donc mis au quotidien à la
disposition des acteurs de la performance pour leur assurer un suivi en temps
réel de la trajectoire vers les objectifs, ce au travers de tableaux de bord
(comme le pilote au volant de son véhicule).

Donc le pilotage de la performance, c’est le pilotage de tableaux de bord

opérationnels et non d’un tableau de bord prospectif qui est lui l’outil de la
représentation stratégique. Ces tableaux de bord opérationnels sont à la
source de la ligne hiérarchique, au plus près du terrain. On descend dans les
soutes de l'entreprise, là où le travail s'exécute. Ils doivent susciter l’intérêt et
donc l’implication des métiers. Il convient de les dissocier également
du reporting social produit par la DRH pour rendre compte, justifier
des résultats du département RH auprès de la direction générale. Le reporting
social a davantage vocation à mettre en exergue des indicateurs de résultats
que de performances.

S’agissant des RH, ce pilotage de la performance participe certainement

comme les autres fonctions à l’atteinte d’un succès ultime qui est la croissance
du chiffre d’affaires et l’amélioration de la rentabilité économique. D’ailleurs
nous retrouvons souvent comme indicateurs de résultat : CA/Masse salariale,
EBITDA/Masse salariale. Des ratios qui vous en conviendrez parlent peu,
voire pas du tout, aux métiers RH pour la conduite de leur performance
opérationnelle au quotidien.

Ce pilotage de la performance RH s’appuie sur une exploitation optimale du

capital humain et une gestion efficiente des différents processus RH. Aussi
s’articule-t’il autour de 2 principales catégories d’indicateurs de pilotage.
On identifie tout d’abord les indicateurs dits de ressources humaines qui
renvoient aux comportements mêmes des collaborateurs : l’absentéisme, le
turnover, l’accidentologie, le taux de satisfaction. On mesure facilement
l’intérêt d’une surveillance permanente de l’ensemble de ses leviers et de leur
impact sur l’atteinte des résultats. Attention, il y a un lien ténu entre indicateur
de performance et indicateur de résultat : le taux d’absentéisme étant un
constat, donc un résultat plutôt qu’une performance.la performance renvoyant
elle à un enjeu d’action immédiate.
La seconde catégorie d’indicateurs dits de processus s’attache quant à elle
strictement à la performance des processus RH eux-mêmes : recrutement,
intégration, formation, gestion des carrières et des compétences, gestion des
rémunérations…. La qualité des processus de recrutement, la régularité et
l’efficience des formations, l’accompagnement dans la montée en
compétences, la politique de rémunérations sont des moyens d’actions
mesurables contribuant incontestablement aux résultats.
Ainsi, au-delà d’assurer une parfaite gestion administrative inhérente à leur
mission première, les DRH, au même titre que les autres fonctions de
l’entreprise, doivent donc participer à la performance globale. Elles auront
besoin de défendre leur fonction, de rendre compte de la performance sociale,
de participer à la définition des objectifs stratégiques très en amont, et plus
encore à la construction des futurs. Principalement centrée sur la gestion de la
paie et des embauches, la fonction RH est désormais directement partie
prenante de l’expérience et de l’engagement employés, et plus que jamais
business partner des métiers.
Piloter la performance, c’est animer les opérations terrain via des indicateurs
actionnables, c’est faire vivre la stratégie au quotidien en franchissant chaque
pallier pour l’atteinte des résultats objectivés. Et manager la performance,
c’est associer les collaborateurs opérationnels aux objectifs stratégiques.