Gestion de la Trésorerie

Cours n°3

Diagnostiquer les causes de dégradation de la trésorerie

Groupe ISCAE

Pr. Seffar
 Application

Cas: Suivi de l’évolution du bilan de l’entreprise et de sa trésorerie depuis sa création et tout au

long de son cycle d’exploitation
Etape 1
Sopra est une société de Confection.

Bilan de départ avec un capital de 100 000 dhs lui servant à acquérir du matériel pour 60 000 dhs et le reliquat en
disponibilités sur un compte bancaire.

Actif Passif
Materiel 60 000 capital 100 000

Banque 40 000

Total 100 000 Total 100 000

Etape 2

La société reçoit sa première commande. Pour la satisfaire, elle achète pour 40 000 DHS de tissus payables à 60 jours.
Trente jours plus tard, les matières premières sont consommées et l’entreprise a utilisé pour 40 000 dhs de main-d’œuvre
dont la moitié est payée comptant et le reste à 30 jours (travail intérimaire).
La société va donc pouvoir établir son bilan en T1 soit en T0 + 30 jours.
Etape 2

Actif Passif
Materiel 60 000 capital 100 000
Stock 80 000 Dette fournisseur 40 000
Trésorerie 20 000 Dette sociales 20 000
Total 160 000 Total 160 000

Le fonds de roulement (FR) reste égal à 40 000 DHS

Le ratio d’endettement est passé de 0 % à 37,5 %.
Le solde de trésorerie passe de 40 000 à 20 000 DHS.
Etape 3

Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit payer comptant 40 000 dhs de salaires
supplémentaires.

En outre, le trésorier doit conserver un minimum de 10 000 dhs pour assurer le règlement de
transactions courantes

En raison de l’augmentation de son actif à court terme, la société va donc négocier avec son
banquier une autorisation de crédit de trésorerie pour assurer le financement de son cycle
d’exploitation.
Etape 3

Actif Passif

Materiel 60 000 capital 100 000

Stock 120 000 Dette fournisseur 40 000

Trésorerie 10 000 Dette sociales 20 000

Crédit de trésorerie 30 000

Total 190 000 Total 190 000

On constate :
une augmentation du BFR : de 20 000 à 60 000 DHS.
L’entreprise qui ne dispose pas de liquidités et a recours à des crédits de trésorerie
Le ratio d’endettement continue d’augmenter : de 37,5 %, il passe à 47,4 %.
Dégradation de la solvabilité à court terme et de la baisse de l’autonomie financière
Etape 4

En T3, soit T0 + 60 jours, les vêtements sont achevés et peuvent donc être vendus pour 200
000 dhs aux clients qui règlent à 30 jours. La société doit, cependant, payer maintenant la
totalité de ses achats et de ses charges restant due.
Etape 4

Actif Passif
Materiel 60 000 capital 100 000
clients 200 000 Résultat 80 000
Trésorerie 10 000
Crédit de trésorerie 90 000
Total 270 000 Total 270 000

Le fonds de roulement augmente du fait du bénéfice

Le BFR augmente à 200 000 dhs

L’autonomie financière s’améliore du fait de la baisse de l’endettement

Toutefois, la survie de l’entreprise dépend du règlement des clients

Etape 5

En T4, soit en T0 + 90 jours, les clients payent et l’entreprise encaisse d’importantes liquidités
qui vont lui permettre de rembourser son banquier et de résoudre ses problèmes de trésorerie
 Etape 5

Par rapport à la situation de départ, les disponibilités ont augmenté de 80 000 dhs en raison du bénéfice réalisé par l’activité.

Actif Passif
Materiel 60 000 capital 100 000
Résultat 80 000
Trésorerie 120 000

Total 180 000 Total 180 000

Ainsi, cet exemple très simple montre que les besoins de trésorerie évoluent avec le processus de production ou le cycle d’exploitation.

Tant que l’entreprise n’a pas vendu sa production, ou plus encore, perçu les recettes liées à ses ventes, elle est confrontée au problème
de trésorerie.

Elle est alors obligée de faire face à l’accroissement de son actif à court terme en recourant au crédit bancaire
Applications
Application n°1

Une entreprise a pour l’exercice N un CA HT de 42MMAD, un BFR correspondant à 45

jours de CA TTC et un FR de 7 MMAD. Pour les 3 prochains exercices, elle prévoit une
augmentation du CA de 10% par an et une augmentation du FR de 8% par an. La TVA vaut
20%.

Calculez la trésorerie à la fin de l’exercice n et des 3 exercices suivants?

Application n°1

N N+1 N+2 N+3

CA H.T 42 000 000 46 200 000 50 820 000 55 902 000
CA TTC 50 400 000 55 440 000 60 984 000 67 082 400
BFR 6 300 000 6 930 000 7 623 000 8 385 300
FR 7 000 000 7 560 000 8 164 800 8 817 984
TN 700 000 630 000 541 800 432 684
 Application n°2
La situation de l’entreprise Alpha au 31/12 est la suivante

TA BLEA U DE L A CTIF
Brut Amo/Prov Net
IMMOBILIS ATIONS INCORPORELLES 80 60 20
IMMOBILIS ATIONS CORPORELLES 1000 300 700
IMMOBILIS ATIONS FINANCIERES 400 100 300
S TOCKS 320 320
CREANCES de l'ACTIF CIRCULANT 331 331
Etat 20 20
Autres débiteurs 7 7
TRES ORERIE ACTIF 2 2
TOTA L A CTIF (T1+T2+J) 2 160 460 1 700

TA BLEA U PA SSIF
Capital social 500
Réserve 100
Résultat net de l'exercice 60
Provisions pour risques 20
Provisions pour charges 12
DETTES DE FINANCEMENT 800
Fournisseurs & comptes rattachés 170
Etat 12
Autres créanciers 6
Banques (soldes crediteurs) 20
TOTA L PA SSIF 1 700

Calculez FRN, BFR, interprétez

Application n°2

FRN= 472
BFR= 490
TN=-18

Les ressources stables financent les emplois stables, l’équilibre financier est respecté
Le BFR est financé en grande partie par des ressources stables et en partie par des
concours bancaires
Application n° 3
La situation de l’entreprise Gamma au 31/12 est la suivante

TA BLEA U DE L A CTIF
Brut Amo/Prov Net
IMMOBILIS ATIONS INCORPORELLES 40 20 20
IMMOBILIS ATIONS CORPORELLES 500 110 390
IMMOBILIS ATIONS FINANCIERES 60 55 5
S TOCKS 500 500
CREANCES 60 60
Etat 10 10
TVP 3 3
TRES ORERIE ACTIF 12 12
TOTA L A CTIF (T1+T2+J) 1 185 185 1 000

TA BLEA U PA SSIF
Capital social 200
Réserve légale 20
Résultat net de l'exercice 10
Provisions pour risques 4
Provisions pour charges 6
DETTES DE FINANCEMENT 75
Fournisseurs & comptes rattachés 650
Etat 30
Autres créanciers 5
Banques (soldes crediteurs)
TOTA L PA SSIF 1 000
Application n°3

FRN= -100

BFR= -112

TN= 12

Résultat net bénéficiaire et trésorerie nette positive

Pourtant

Structure financière déséquilibrée: insuffisance des ressources stables par rapport aux emplois stables

Dégagement de ressources au niveau de l’exploitation en raison de l’importance des dettes fournisseurs,

faiblesse des créances client,

Stock important

Nécessité d’augmenter le capital ou les dettes de financement

Les origines des problèmes de la trésorerie

Structurels

ou

Conjoncturels
Origine des problèmes de trésorerie :

a/ Problèmes structurels :

Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de roulement, due à :

 de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)

 des investissements financiers importants (prise de participation…)

 une insuffisance de capitaux permanents en raison de :

• faiblesse de capital social, faiblesse de bénéfices mis en réserve, accumulation de pertes

successives

 sous endettement à moyen et long terme

 Origine des problèmes de trésorerie :
Prendre des actions au niveau du haut du bilan

 augmentation de capital

 risque: stabilité de l’actionnariat actuel

 augmentation de l’autofinancement

 risque: diminuer le versement des dividendes

 augmentation des emprunts à moyen et long terme

 risque: augmenter l’endettement et les charges financières

 diminution de l’actif immobilisé

 risque: appauvrissement de l’appareil de production

Origine des problèmes de trésorerie :

Ou importance du besoin en Fonds de roulement, due à :

• des niveaux de stocks trop importants

• des crédits consentis aux clients trop longs

• des crédits accordés par les fournisseurs trop courts

 Origine des problèmes de trésorerie :

Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie ( meilleure gestion
des stocks et des délais clients, renégociation avec les fournisseurs…)

-Diminution du stock

risque: rupture d’approvisionnement

-Diminution du délai client

risque: mécontentement du client, perte de part de marché…

- Augmentation du délai fournisseur

risque: mécontentement du fournisseur

Origine des problèmes de trésorerie :

b/ Problèmes conjoncturels :

Problèmes à court terme, touchant l’activité ou le mouvement des recettes et des dépenses,
dont les causes peuvent être :

 variations saisonnières de l’activité

 gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)

 événements imprévisibles influant sur l’activité

Origine des problèmes de trésorerie :

Principales sources d’économie possibles

 Sur la gestion des comptes bancaires

 Sur le choix des modes et conditions de paiement

Diagnostiquer les 5 causes de dégradation de la trésorerie
Qu’est ce qu’une crise de liquidité pour l’entreprise

Une entreprise est dans une situation de crise de trésorerie lorsqu’elle n’arrive
pas à honorer ses engagements à échéance: paiement des fournisseurs, des
salaires, des crédits bancaires….

Cette situation est courante lorsque l’entreprise n’arrive pas à vendre ses
produits, lorsque l’encours de ses créances clients impayées atteint un niveau
important, ….
1. Crise de croissance

Cause:

Une forte augmentation de l’activité provoque une augmentation proportionnelle du besoin en fond de roulement

Lorsque l’entreprise ne prévoit pas l’évolution de ressources suffisantes pour financer son exploitation, elle risque de se retrouver en
cessation de paiement

Solution envisageable: renforcer le fond de roulement pour assurer une meilleure couverture du BFR

Ce renforcement peut passer par:

• Un apport en capital

• Des concours bancaires, si le taux d’endettement n’est pas trop élevé

2. Mauvaise gestion du BFR

Cause: L’augmentation du BFR en raison:

- Dégradation du délai d’écoulement des stocks ou sur-stokage inutile

- Des crédits clients trop longs (non maîtrisés?)

- Des crédits fournisseurs trop courts

Solution envisageable:

L’amélioration du BFR repose sur les actions suivantes:

- Négociation des délais de paiement fournisseurs et clients

- Une meilleure gestion des stocks et des approvisionnements

3. Baisse de l’activité

Cause:

La dégradation de l’activité peut être conjoncturelle.

Face à une baisse des ventes, l’entreprise ne réduit pas suffisamment ses achats et son programme de fabrication.

Ce défaut d’anticipation entraine une augmentation des stocks et du BFR

Solution envisageable:

Face à une telle situation, l’entreprise doit adopter une politique de vente agressive afin de liquider son stock

Pour éviter cette situation, les achats et le programme de production doivent être ajustés régulièrement en fonction des ventes et des
stocks disponibles
4. Mauvais choix de financement

Cause: Inadéquation des financements et investissements en immobilisations sans mettre en place les ressources stables
adéquates

FR devenu insuffisant pour financer les investissements

Solution envisageable:

L’entreprise peut opter pour:

• Un financement à MLT pour rééquilibrer la structure financière

• Apport de capital
5. Perte de rentabilité

Cause: Les pertes absorbent partiellement ou totalement les capitaux propres et par conséquent le FDR se dégrade

Solution envisageable:

L’entreprise doit procéder à une augmentation de capital

Cette solution ne peut être envisagée que si les actionnaires ont la volonté de rééquilibrer la structure financière de
l’entreprise