Identification du problème

Marshall & Gordon (M&G), un acteur international majeur dans le secteur des relations publiques,
offre une pléthore de services tels que les relations avec les médias et les investisseurs, la gestion de
crise, le lobbying, la gestion d'événements, la collecte de fonds, etc. Avec le nouveau succès
remporté dans le repositionnement de la haute direction de la compagnie pétrolière nationalisée
sud-américaine en difficulté, elle a senti la nouvelle opportunité et a lancé la pratique de
positionnement exécutif (EPP) qui est très différente des services de relations publiques qu'elle a
offerts pendant des années. M&G a opéré un virage stratégique en s'engageant dans l'EPP, en
mettant l'accent sur le développement des relations avec les clients. En outre, l'EPP a également mis
beaucoup plus de temps à produire des résultats que les services de relations publiques.

Les principaux défis auxquels M&G a dû faire face sont les suivants :
1. Structure de rémunération basée sur les incitations, défectueuse et complexe
2. Manque de collaboration, ce qui était d'une importance capitale pour la PPE

Kelly Browne, PDG de M&G, était conscient qu'en raison de la forte volatilité du secteur des relations
publiques, il était important pour M&G de modifier sa stratégie afin de conserver à la fois ses clients
et ses employés. Elle était en pleine réflexion/dilemme concernant la mise en place d'un nouveau
système de rémunération qui contribuerait à maintenir la motivation des employés et à soutenir
la réorientation stratégique de l'entreprise.

Historique de l'organisation et évaluation du projet

Marshall & Gordon est le résultat d'une fusion entre une petite société de relations publiques de
l'Atlantique et Gordon Partners. Fondée en 1904, la société s'est d'abord concentrée sur les
communications, les marques et les portefeuilles de produits. Avec des bureaux répartis dans le
monde entier (États-Unis, Asie, Europe et Afrique du Sud), la société a été rachetée par PTG holding
group, un conglomérat mondial, en 1962. En 1999, M&G était un acteur international majeur dans le
secteur des relations publiques. Chez M&G, plus d'un tiers des personnes les plus performantes ont
commencé comme stagiaires ou associés débutants et ont gravi les échelons jusqu'à devenir
associés, comme le montre le graphique ci-dessus.
FAS AL2 Section 7 2
A propos de l'Executive Positioning Practice (EPP)
Avec le nouveau succès remporté par le repositionnement de la direction de la compagnie pétrolière
nationalisée sud-américaine en difficulté, M&G a senti la nouvelle opportunité et a lancé la pratique
de positionnement des cadres (EPP).

Dans le cadre de ce service, les consultants de M&G travaillent avec les cadres de haut niveau du
client pour créer un positionnement adéquat des personnes, plus nuancé par nature. Ce travail de
positionnement dépend davantage des relations intimes avec les dirigeants et implique également
une réflexion stratégique, des entretiens approfondis et diverses autres analyses.

Système de rémunération actuel de M&G

L'une des principales lacunes du système de rémunération de M&G était la manière dont
l'attribution des conditions de crédit était effectuée. Les honoraires perçus pour le projet ont été
comptabilisés deux fois, l'une pour la création par le partenaire (O) et l'autre pour l'exécution par le
partenaire ou le mandant (E). Les directeurs et les partenaires ont reçu un salaire annuel et des
primes basées sur le système O/E. En raison de ce système, chaque partenaire/principe était payé
différemment, ce qui créait des conflits internes entre les employés. Cela a eu un effet domino : lors
de la remise des projets, les partenaires ont négocié entre eux la répartition des crédits O et E, ce qui
indique la présence d'un parti pris dans le système, le rendant plus complexe et injuste.

 Un exemple de conflit de ce type serait celui d'un partenaire qui s'abstient de confier
l'exécution d'un projet afin de gagner plus d'argent, même s'il n'a pas le calibre requis pour
exécuter le projet ; il peut également s'abstenir d'effectuer tout travail en dehors du client,
tandis que l'autre partenaire peut se concentrer davantage sur le maintien de la qualité du
projet que sur la réalisation des chiffres. Chez M&G, lorsque la production d'un consultant
est inférieure à son salaire, il est considéré comme "sous l'eau" et ne peut prétendre à
aucune prime, tandis que les employés qui parviennent à obtenir des chiffres reçoivent des
primes élevées.

En 2005, M&G a introduit une nouvelle clause de formule dans le système O/E qui fonctionnait selon
le principe suivant : "Plus vous rapportez, plus votre part est élevée". Les consultants obtiendraient :

 10% pour les crédits d'origination inférieurs à 280 000

 20 % pour les crédits compris entre 280 000 et 560 000 dollars
 30 % pour les crédits supérieurs à 560 000

Le système de rémunération ci-dessus est comparable au style de rémunération Broadbanding ,

dans lequel les primes sont réparties en trois niveaux. Cela explique également l'élargissement de
l'éventail des taux de rémunération. Grâce à cette modification, chaque consultant pouvait
désormais calculer sa prime escomptée sur la base du rapport individuel à n'importe quel moment
de l'année.

En outre, les employés qui occupaient un poste inférieur à celui de directeur et tous les employés
qui n'étaient pas des consultants étaient salariés. Les consultants s'occupaient "officieusement" de
leurs propres assistants en leur donnant des chèques de bonus prélevés sur leurs propres primes.
D'une certaine manière, les employés de niveau inférieur dépendaient donc de la magnanimité des
subordonnés supérieurs car ils n'étaient pas du tout pris en compte dans le système O/E. Cela peut
jouer un rôle déterminant dans le manque de motivation et/ou la démoralisation des employés. Cela
entraverait également le sentiment d'unité parmi les employés, ce qui aurait un impact
supplémentaire sur la qualité du service EPP lancé par l'entreprise et réduirait la productivité de
l'organisation.

FAS AL2 Section 7 3

  Pour citer un exemple, Janice Lu, qui était directrice générale de la région Amérique du Nord
- Ouest de l'entreprise et qui était responsable de plusieurs clients importants dans le
domaine de la biotechnologie, s'est plainte des responsabilités supplémentaires qu'elle doit
maintenant assumer, simplement parce qu'elle occupait un poste de direction sans recevoir
de rémunération supplémentaire pour cela. D'autre part, les deux recrues latérales dont elle
est responsable ne sont pas très intéressées par l'apport de nouvelles affaires, ni par le
mentorat des associés. Ils ne font qu'exécuter les activités qu'ils ont réservées avant de
rejoindre l'entreprise, car ils savaient tous deux qu'ils ne seraient pas évalués pour les
primes avant 2013.

Contrairement aux services de relations publiques, EPP a abordé une dimension totalement nouvelle
en se concentrant sur la relation avec les clients, qui est un processus à long terme. Le système ci-
dessus ignore complètement la nécessité de récompenser les personnes qui consacrent du temps à
établir des relations avec les clients, mais il encourage les individus à poursuivre leurs propres
intérêts. Il est mentionné dans l'étude que les consultants manquent de loyauté à l'égard de leur
propre organisation et continuent à se rendre dans des entreprises concurrentes en même temps
que leurs clients.

Nous pensons donc que le système ci-dessus, dans lequel la collaboration est très difficile, peut
mettre en péril l'activité de l'entreprise et créer une vague de méfiance au sein de l'organisation tout
entière.

Facteurs internes affectant le problème

1. Le système de rémunération actuel encourage l'esprit d'entreprise et démoralise les
employés, en plus de favoriser les comportements individualistes où les employés refusent
de partager le gâteau.
2. Une structure de rémunération basée sur les incitations, défectueuse et complexe, est
également responsable du manque de motivation des employés et conduit à la
démoralisation des employés. Par exemple, des employés de haut niveau comme Birch et
Mike Leigh ont été très déçus par le système O/E.
3. Le manque de collaboration, qui était d'une importance capitale pour la PPE. Par exemple,
Janice Lu a été déçue par le système d'évaluation des performances et le système de primes
garanties accordées à deux recrues latérales, ce qui a entraîné des phénomènes de
parasitisme.

Facteurs externes affectant le problème

1. Concurrence des petites entreprises locales : Le secteur des services de relations publiques
est très concurrentiel, même une petite agence ou une agence locale peut s'emparer ou
voler des affaires à des entreprises de relations publiques plus importantes.
2. La concurrence des professionnels chevronnés : Les professionnels chevronnés dominent
également le secteur des relations publiques. Ils ont acquis leur propre réputation auprès
des clients et n'ont recours aux équipes juniors que pour un soutien de fond.
3. Les meilleurs cabinets diversifient leurs services de relations publiques en s'aventurant dans
de nouveaux services tels que l'assistance en cas de litige et le conseil en gestion de la
réputation.

Solution et plan d'action recommandé pour la mise en œuvre de la solution

 L'ancien système mettait davantage l'accent sur le travail individualiste et encourageait
l'esprit d'entreprise ; le nouveau système devrait être développé pour encourager le travail
collaboratif.

FAS AL2 Section 7 4

  Les principales politiques du système de rémunération actuel, comme le système O/E, qui
met l'accent sur le travail individualiste, devraient être éliminées ou remplacées
complètement par des politiques qui encouragent la collaboration. Les systèmes à éliminer
sont les suivants :
a) Chez M&G, lorsque la production du consultant est inférieure à son salaire, le
consultant n'a pas droit aux primes.
b) L'entreprise utilise une structure de rémunération de type Broadbanding où les
consultants reçoivent 10 % pour les crédits d'origination inférieurs à 280 000 $, 20 %
pour les crédits compris entre 280 000 $ et 560 000 $ et 30 % pour les crédits
supérieurs à 560 000 $. Cela crée une concurrence entre les employés et devrait
donc être éliminé par une structure plate afin que les employés soient prêts à
partager le gâteau.

FAS AL2 Section 7 5

 c) Dans l'ancien système, les primes sont plus prioritaires et les employés considèrent
que leurs salaires sont minimes par rapport à leurs primes, ce qui devrait être
éliminé car cela entrave le travail d'équipe. Nous pensons donc que l'organisation
doit offrir un bon salaire à ses employés. Le fait d'accorder plus d'importance au
salaire qu'aux primes encouragera le travail d'équipe et le comportement
collaboratif.
d) L'entreprise ne dispose pas de normes claires pour mesurer la qualité des employés,
la qualité de leur travail et leur excellence. Nous suggérons donc de former une
équipe parmi eux et d'accorder une certaine importance au travail d'équipe lors de
l'évaluation des primes.

 Sélectionner les bons facteurs compensatoires : Il existe quatre facteurs compensatoires

fondamentaux, à savoir les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de
travail. En choisissant les bons facteurs compensatoires, on peut encourager les employés à
être performants sur différents paramètres. Toutefois, il convient d'accorder l'importance
voulue aux facteurs liés aux qualités individuelles.

 Attribuer un poids adéquat aux facteurs compensatoires : Pour promouvoir la collaboration

entre les employés, il convient de tenir compte de divers facteurs tels que le travail en
équipe, la complexité du travail, les conditions de travail, les efforts déployés, etc.

Par exemple,
20% Travail d'équipe
30% Complexité de
l'emploi
30% Conditions de
travail
20% Pour les efforts

Concepts utilisés et liste des options possibles

Il existe différents concepts et différentes lignes de conduite utilisés par les organisations pour
décider de la rémunération des employés. En utilisant ces concepts, nous prévoyons de mettre en
place un système de rémunération meilleur et plus juste chez M&G. Ces concepts sont les suivants :
a) Rémunération basée sur les compétences : Dans cette théorie, le salarié est rémunéré en
fonction de ses compétences et de ses connaissances, ainsi que des responsabilités qu'il est
capable d'assumer. Dans l'ancien système de rémunération de M&G, l'accent était mis sur
les chiffres individuels atteints plutôt que sur les compétences. En utilisant ce type de
système de rémunération, on peut encourager les employés à être qualitatifs dans leur
travail. Toutefois, étant donné qu'il s'agit d'une composante individuelle de la mesure, il
convient de la pondérer en conséquence en conservant un certain pourcentage pour le
travail d'équipe et les efforts de collaboration.

b) Programmes de récompense totale : Ce système englobe la rémunération ainsi que les

possibilités de développement personnel et professionnel, et contribue également à créer
un environnement de travail motivant. Outre les récompenses traditionnelles sous forme de
primes, elle offre également des récompenses intangibles telles que la reconnaissance, les
possibilités d'évolution de carrière, les bonnes relations avec les responsables et les
collègues. Justice organisationnelle. Confiance dans les employés, sentiment d'être apprécié,
etc. Ce concept peut être utilisé pour encourager le travail d'équipe et les comportements
collaboratifs.

FAS AL2 Section 7 6

  Par exemple, différentes équipes peuvent être formées en leur donnant des
objectifs prédéfinis à atteindre. À la fin de l'année, l'équipe la plus performante se
verrait décerner le prix de "l'équipe de l'année" et/ou les cinq équipes les plus
performantes pourraient être récompensées par des séjours de vacances ou des
programmes de formation spéciaux.

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 c) Emplois de référence : Pour une évaluation correcte de l'employé en vue d'une
rémunération compétitive, il est important d'avoir des objectifs/références prédéfinis pour
le poste qui lui est confié. Cela contribuerait à maintenir la transparence et encouragerait
l'employé à se tenir au courant de ces objectifs. La collaboration et le travail d'équipe étant
notre objectif principal, nous pouvons comparer les emplois avec des objectifs personnels et
des objectifs d'équipe, ce qui encouragerait les employés à s'engager les uns envers les
autres et à travailler en collaboration tout en atteignant des objectifs au niveau individuel.

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"FAS AL2 pleure avec les familles de nos soldats

martyrs de l'attaque de Pulwama. Les sacrifices de
notre courageux personnel de sécurité ne resteront
pas vains".

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