DIPLÔME DE NIVEAU 7 DE L'OTHM EN MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET LEADERSHIP | FICHES DE TRAVAIL

Feuille de couverture du devoir

Ce formulaire doit être complété et ajouté au début de chaque travail.
Nom de l'apprenant Susan Vilogini Sellathurai
Numéro d'enregistrement
de l'apprenant
Nom du centre d'études
Titre de la qualification DIPLÔME EN GESTION STRATÉGIQUE ET LEADERSHIP
Numéro de référence de
R/617/5012
l'unité
Titre de l'unité Gestion stratégique des ressources humaines
Nombre de mots
Date de soumission

Déclaration d'authenticité :
1. Je déclare que la soumission ci-jointe est mon propre travail original. Aucune partie significative
n'a été soumise pour un autre travail et j'ai mentionné dans mes notes et ma bibliographie toutes
les sources écrites et électroniques utilisées.
2. Je reconnais que mon travail sera soumis à un examen électronique pour vérifier l'honnêteté
académique.
3. Je comprends que le non-respect de ces directives peut déclencher les procédures de mauvaise
pratique du centre et entraîner l'échec de l'unité et/ou de la qualification.

___Signed______________ _________________
Signature de l'apprenant Signature du tuteur
Date : 07 juin 2021 Date :
 Feuille de notation de l'évaluation
Diplôme de niveau 7 en gestion stratégique et leadership de l'OTHM (RQF)
Gestion stratégique des ressources humaines (F/616/2725)
(Veuillez cocher la case correspondante)
Numéro d'enregistrement OTHM de l'apprenant

Passez
Résultat final
Référer

Critères de réussite
Résultats de Critère d'évaluation Réussir/ Commentaires de l'évaluateur
l'apprentissage référer
1. Comprendre le 1.1 Justifier de manière critique l'importance de la gestion des
rôle de la gestion
ressources humaines dans les organisations.
des ressources
humaines. 1.2 Évaluer le rôle et l'objectif de la fonction et des activités de
gestion stratégique des ressources humaines dans une
organisation.
1.3 Évaluer comment la gestion des ressources humaines est liée
à d'autres domaines fonctionnels.
2. Être capable 2.1 Évaluer les facteurs commerciaux à prendre en compte avant
d'élaborer un
de planifier les ressources humaines.
plan de
ressources 2.2 Déterminer les besoins en ressources humaines dans
humaines pour
une organisation. différents contextes organisationnels.
 2.3 Élaborer un plan de ressources humaines pour une
organisation.
3. Comprendre le 3.1 Expliquer l'objectif de la politique des ressources humaines.
rôle des
questions 3.2 Évaluer l'impact des exigences réglementaires et légales sur
juridiques et
les politiques de ressources humaines dans une organisation.
éthiques dans
l'élaboration de 3.3 Évaluer l'impact de l'éthique des affaires, de la RSE et des
la politique des
ressources exigences de durabilité sur les politiques de ressources
humaines. humaines d'une organisation.
4. Être capable de 4.1 Analyser de manière critique l'impact de la stratégie, de la
planifier et de
structure et de la culture d'une organisation sur la gestion des
développer des
stratégies en ressources humaines.
matière de
ressources 4.2 Élaborer une stratégie structurée, pertinente et complète en
humaines. matière de ressources humaines.
4.3 Contrôler de manière critique l'efficacité de la gestion des
ressources humaines.
5. Comprendre les 5.1 Évaluer de manière critique les relations entre la stratégie
approches de
d'entreprise et la gestion des ressources humaines.
GRH au sein des
organisations et 5.2 Expliquer la mise en œuvre et l'évaluation des approches en
leurs relations
avec les matière de ressources humaines à l'aide d'indicateurs
performances pertinents.
organisationnelle
s. 5.3 Contrôler et évaluer une stratégie de ressources humaines
qui soutient la mission, la vision, les valeurs et les objectifs
de l'organisation.
LA GESTION STRATÉGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES

LONDON CLUB HOUSE

AFFECTATION

Étudiant
Susan Vilogini Sellathurai

DIPLÔME DE NIVEAU 7 DE L'OTHM EN

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
ET LEADERSHIP
Contenu

1. The fox and hound - bar à cocktails très daté et largement inutilisé avec service de
serveur 10
2. 4 salles de réception (pas d'équipement de salle de réunion intégré)........................10
3. Les chambres n'ont pas été rénovées depuis longtemps............................................10
4. Rénovation et entretien du mobilier, des installations et des équipements................10
5. Les réservations et le front office sont toujours sur tableur Excel.............................10
6. Un processus manuel est utilisé pour créer les réservations......................................10
7. Inefficacité des systèmes en place.............................................................................10
8. Définition de la hiérarchie et de la structure du personnel dans les départements....10
9. Le personnel n'est pas encouragé à prendre des décisions.........................................10
10. Manque d'opportunités et formation insuffisante......................................................10
11. Le personnel n'est pas satisfait de son supérieur hiérarchique...................................10
• Alignement des stratégies du Club House sur celles de la GRH...............................11
• Performance des employés du Club House dans la réalisation de ses objectifs........11
• Créer de la valeur et de la culture au Club House......................................................11
• Gestion efficace des ressources humaines.................................................................11

11
TÂCHE 1 - RAPPORT SUCCINCT.......................................................................................20
1.1 INTRODUCTION......................................................................................................21
 1.2 PROBLÈMES ACTUELS IDENTIFIÉS...................................................................21

1.3 IMPORTANCE DE LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES

HUMAINES.........................................................................................................................21

1.4 SHRM ET SA VALEUR AJOUTÉE POUR LCH....................................................21

1.5 SERVICES STRATÉGIQUES DE RESSOURCES HUMAINES AU LONDON

CLUBHOUSE.......................................................................................................................22

1.6 FACTEURS À PRENDRE EN COMPTE AVANT LA RÉNOVATION................22

1.7 EXIGENCES PRÉLIMINAIRES EN MATIÈRE D'HR POUR LE LONDON

CLUBHOUSE.......................................................................................................................23

TÂCHE 2 - PLAN ET MÉMO RH..........................................................................................24

2.1. PLAN DE RESSOURCES HUMAINES - DÉTERMINER LES BESOINS EN
RESSOURCES HUMAINES...............................................................................................25

2.2. STRATÉGIE DE RECRUTEMENT.........................................................................26

2.3. PROCESSUS D'ENTRETIEN ET D'EMBAUCHE..................................................28

2.4. STRATÉGIE DE RECRUTEMENT.........................................................................30

2.5. STRATÉGIE DE RECRUTEMENT.........................................................................30

2.6. MEMO.......................................................................................................................32

2.7. IMPACT DES POLITIQUES SUR L'ÉTHIQUE ET LA RSE.................................35

TÂCHE 3 - RAPPORT............................................................................................................36
3.1. L'IMPACT DES THÉORIES DU MANAGEMENT ET DU LEADERSHIP SUR
LA STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE.......................................................................37

3.1.1 La théorie du management de Maslow...............................................................37

3.1.2 Théorie X et théorie Y Théorie du management................................................38

3.1.3 Théories transactionnelles et transformationnelles.............................................39

3.2 LES STRATÉGIES, LES STRUCTURES ET LA CULTURE

ORGANISATIONNELLES.................................................................................................40

3.2.1 Impact des stratégies organisationnelles sur la gestion des ressources humaines
41
 3.2.2 Impact de la structure organisationnelle sur la gestion des ressources humaines
42

3.2.3 Impact de la culture organisationnelle sur la gestion des ressources humaines. 43

3.3 LEADERSHIP ET MANAGEMENT SUR LA GESTION STRATÉGIQUE DES

RESSOURCES HUMAINES...............................................................................................45

3.4 LA CULTURE ET LA STRUCTURE ET L'IMPACT SUR LES PROJETS ET LA

MOTIVATION DU PERSONNEL......................................................................................46

3.5 ÉLABORER, SUIVRE ET ÉVALUER LA STRATÉGIE DE LEADERSHIP........47

4 RÉFÉRENCE.................................................................................................................50

Bonjour à tous, je suis Susan Sellathurai et je représente la société HR Consulting Services.

La mission et la vision du club étaient de fournir une hospitalité de haute qualité à des prix
abordables, ce qui n'a pas été le cas ces dernières années. Aujourd'hui, je vais donc vous
présenter l'importance de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) et vous
expliquer comment le London Club House pourrait apporter une valeur ajoutée au Club
House et quels services stratégiques en matière de ressources humaines nous pourrions
fournir. Et aussi les facteurs que le Club House devrait prendre en compte avant de s'engager
dans la rénovation et la restructuration et les exigences en matière de ressources humaines
pour l'organisation compte tenu du nouveau contrat.
1. The fox and hound - bar à cocktails très daté et largement inutilisé avec service de
serveur
2. 4 salles de réception (pas d'équipement de salle de réunion intégré)
3. Les chambres n'ont pas été rénovées depuis longtemps.
4. Rénovation et entretien du mobilier, des installations et des équipements.
5. Les réservations et le front office sont toujours sur tableur Excel.
6. Un processus manuel est utilisé pour créer les réservations.
7. Inefficacité des systèmes en place.
8. Définition de la hiérarchie et de la structure du personnel dans les départements
9. Le personnel n'est pas encouragé à prendre des décisions
10. Manque d'opportunités et formation insuffisante
11. Le personnel n'est pas satisfait de son supérieur hiérarchique
 • Alignement des stratégies du Club House sur celles de la GRH.
• Performance des employés du Club House dans la réalisation de ses objectifs
• Créer de la valeur et de la culture au Club House
• Gestion efficace des ressources humaines

 Quelques facteurs clés rendent SHRM important pour le LCH. La mondialisation, ou

globalisation, est le processus d'interaction et d'intégration entre les personnes, les
entreprises et les gouvernements du monde entier, puisque LCH traite avec des personnes
de différents pays.

 Changements technologiques importants - Les systèmes de réservation (booking.com,

sites web des agences de voyage, etc.), les systèmes de gestion des actifs, les systèmes
HRIS, les annonces Google, les médias sociaux doivent être adoptés pour être présents sur
le marché aujourd'hui.

 La tendance économique concerne le fonctionnement de l'économie d'un pays donné, la

croissance de son PIB et les changements politiques.

 La pénurie de talents se produit presque dans tous les secteurs d'activité. Le SHRM doit
jouer un rôle important dans le recrutement de personnes talentueuses à des salaires
abordables. Cela poussera également les RH à embaucher de nouvelles recrues dans
l'entreprise et à les former dans le domaine de l'accueil afin de minimiser l'effet de la
pénurie de talents. Il faut également tenir compte de l'âge, du sexe et de la population de
l'État lors du recrutement.

 C'est pourquoi le SHRM est très important pour LCH.

1) Développer les compétences stratégiques : s'assurer que le LCH a besoin de normes et
d'employés compétents et hautement motivés pour obtenir un avantage concurrentiel
durable.

2) Donner un sens à l'orientation : Il guide LCH dans la bonne direction afin que les
exigences commerciales de LCH et les exigences individuelles et coopératives de ses
employés soient satisfaites par la création et la réalisation de politiques et de
programmes cohérents et raisonnables en matière de ressources humaines.

3) Réaliser l'intégration : L'objectif de la GRH est de fournir un cadre unifié, de sorte que
le système organisé des ressources humaines fonctionne en synergie conformément
aux objectifs stratégiques du LCH.

4) Formuler une stratégie d'entreprise : en se concentrant sur les mesures par lesquelles
l'organisation peut utiliser le pouvoir de ses ressources humaines pour accroître ses
bénéfices.
 Une meilleure analyse des emplois doit être effectuée pour comprendre la pénurie
d'employés, les recruter, les former et les motiver pour qu'ils soient performants.

 Créer un environnement permettant à tous les employés de travailler en équipe et de

collaborer efficacement avec la direction.

 Analyser en permanence la concurrence et son marché pour détecter tout changement

nécessaire à l'obtention d'un avantage concurrentiel.

 Donner à l'employé un sentiment de responsabilité et de fierté au travail.

 Créer un meilleur environnement de travail et favoriser l'évolution de carrière au sein de

l'organisation.
Comment le secteur fonctionne-t-il dans la situation actuelle en ce qui concerne la croissance
et la décroissance et le coût du maintien d'une main-d'œuvre, de l'embauche à la retraite ? Il
faut également se concentrer sur l'emplacement de l'entreprise, s'il s'agit d'un pays à forte
demande ou non. Il est également important de se concentrer sur les technologies de
l'information, car elles jouent un rôle majeur en termes de publicité et de réservations en
ligne.

Nous devons également nous concentrer sur la manière d'augmenter la productivité et

l'efficacité des employés actuels par le biais de la formation et du développement. Nous
devons analyser la concurrence autour de l'entreprise et la manière dont les concurrents
exercent leurs activités. Nous devons également nous concentrer sur l'offre et la demande de
main-d'œuvre, ainsi que sur leurs salaires. Nous devons également prévoir l'évolution de la
carrière des employés.
Structure organisationnelle proposée

 Niveau supérieur
 Niveau professionnel
 Niveau junior
Tout d'abord, nous devons procéder à une analyse approfondie des emplois afin d'identifier les
lacunes dans le processus, de déterminer s'il est nécessaire de créer ou de supprimer certains
postes afin de rendre le processus plus fluide et plus rapide. Une fois l'analyse des emplois
effectuée, nous devons créer une description de poste pour tous les postes et apporter les
modifications nécessaires aux postes existants. Une fois la description de l'emploi réalisée, il
faut enfin établir la spécification de l'emploi. Il s'agit de savoir qui conviendra à ce poste,
c'est-à-dire la formation, l'expérience, l'âge, le sexe, la taille, etc.
La formation du personnel est un élément important et une tâche clé de la gestion des
ressources humaines. C'est le moyen essentiel de motiver les employés et d'accroître la
productivité dans les activités de LCH. La formation et le développement des employés sont
des tâches essentielles pour aider chacun à être plus uni et à travailler en équipe. LCH pourrait
embaucher des employés expérimentés ou former des employés qualifiés. Lorsque les HCL
forment leur propre personnel, en créant une atmosphère agréable, des spécifications de
travail précises et la passion du travail, l'esprit d'équipe se développera entre les employés et
l'équipe de direction dans le cadre du processus des HCL.
 Déterminer les résultats en matière de ressources humaines, identifier les forces et les
faiblesses des ressources humaines et améliorer les faiblesses.

 L'accent est mis sur l'obligation de rendre des comptes et sur la responsabilité
professionnelle pour démontrer l'efficacité des RH

 L'évaluation basée sur les objectifs consiste à déterminer si l'objectif fixé a été atteint ou
non dans les délais impartis. Enfin, le processus permet de vérifier si les employés
suivent exactement les protocoles de processus définis par la direction. Nous devons
également les contrôler au moyen de rapports et de réunions réguliers et d'examens
continus.
TÂCHE 1 - RAPPORT SUCCINCT
1.1 INTRODUCTION

Le service de conseil en ressources humaines fournit des solutions SHRM complètes au

Club House de Londres. Ce SHRM permet à l'entreprise de recruter des employés
compétents, engagés et motivés afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable tout en
réalisant la vision et la mission du London Club House. Selon Armstrong (2011),
l'objectif fondamental de la gestion stratégique des ressources humaines est de générer
une capacité stratégique en veillant à ce que l'organisation dispose des employés
qualifiés, engagés et bien motivés dont elle a besoin pour obtenir un avantage
concurrentiel durable.

1.2 PROBLÈMES ACTUELS IDENTIFIÉS

Le cabinet de conseil en ressources humaines a identifié quelques problèmes sérieux liés

au rapport, à savoir : service inutilisé et obsolète, bar à cocktails, salles de réception sans
équipement, intérieur et rénovation obsolètes, réservation manuelle à l'aide d'Excel,
inefficacité des systèmes, hiérarchie et structure du personnel, prise de décision,
opportunités et formation, et employés mécontents de la direction actuelle.

1.3 IMPORTANCE DE LA GESTION STRATÉGIQUE DES

RESSOURCES HUMAINES

L'importance de la gestion stratégique des ressources humaines est d'aligner les stratégies
du Club House et les stratégies de gestion des ressources humaines afin qu'elles
travaillent ensemble pour atteindre la vision et la mission du LCH. Il aide également le
Club House Employees Performance à atteindre son objectif avec un minimum de
ressources. Il contribue à créer une valeur organisationnelle et une culture au sein du Club
House tout en maintenant une gestion efficace des ressources humaines.

1.4 SHRM ET SA VALEUR AJOUTÉE POUR LCH

Quelques facteurs clés rendent SHRM important pour le LCH. La mondialisation, ou

globalisation, est le processus d'interaction et d'intégration entre les personnes, les
entreprises et les gouvernements du monde entier, puisque LCH traite avec des personnes
de différents pays. Changements technologiques importants - Les systèmes de
réservation (booking.com, sites web des agences de voyage, etc.), les systèmes de gestion
 des actifs, les systèmes HRIS, les annonces Google, les médias sociaux doivent être
adoptés pour être présents sur le marché aujourd'hui. Facteurs interculturels - LCH aura
affaire à des employés et à des clients d'origines culturelles différentes et il est important
d'en comprendre l'importance et de pratiquer une culture qui sera mutuelle pour tout le
monde. La tendance économique concerne le fonctionnement de l'économie d'un pays
donné, la croissance de son PIB et les changements politiques. La pénurie de talents se
produit presque dans tous les secteurs d'activité. Le SHRM doit jouer un rôle important
dans le recrutement de personnes talentueuses à des salaires abordables. Cela poussera
également les RH à embaucher de nouvelles recrues dans l'entreprise et à les former dans
le domaine de l'accueil afin de minimiser l'effet de la pénurie de talents. Il faut également
tenir compte de l'âge, du sexe et de la population de l'État lors du recrutement.

1.5 SERVICES STRATÉGIQUES DE RESSOURCES HUMAINES AU

LONDON CLUBHOUSE

Les services suivants seront proposés aux LCH. Il contribuera à développer les
compétences stratégiques : pour s'assurer que le LCH a besoin de normes et d'employés
compétents et hautement motivés pour obtenir un avantage concurrentiel durable et pour
donner un sens à l'orientation : Il guide le LCH dans la bonne direction afin que les
exigences commerciales du LCH et les exigences individuelles et coopératives de ses
employés soient satisfaites par la création et la réalisation de politiques et de programmes
cohérents et raisonnables en matière de ressources humaines. Réaliser l'intégration :
L'objectif des SHRM est de fournir un cadre unifié, de sorte que le système organisé des
ressources humaines fonctionne en synergie conformément aux objectifs stratégiques de
LCH et de créer une stratégie commerciale : en se concentrant sur les mesures par
lesquelles l'organisation peut utiliser le pouvoir de ses ressources humaines pour en tirer
des avantages croissants.

1.6 FACTEURS À PRENDRE EN COMPTE AVANT LA RÉNOVATION

Il est important de tenir compte de certains facteurs avant d'entreprendre des travaux de
rénovation. Il s'agit tout d'abord de voir comment ce secteur fonctionne dans la situation
actuelle en ce qui concerne la croissance et le déclin. Besoin d'une évaluation de
l'industrie. Deuxièmement, le coût de l'entretien d'un employé, de l'embauche à la retraite.
 Troisièmement, il faut également se concentrer sur le lieu d'implantation de l'entreprise,
s'il s'agit d'une région très demandée ou non. Quatrièmement, il est également important
de se concentrer sur les technologies de l'information et les médias sociaux, car ils jouent
un rôle majeur en termes de publicité et de réservations en ligne.

Nous devons également nous concentrer sur la manière d'augmenter la productivité et

l'efficacité des employés actuels par le biais de la formation et du développement. Nous
devons analyser la concurrence autour de l'entreprise et la manière dont le concurrent
exerce ses activités. Nous devons également nous concentrer sur l'offre et la demande de
main-d'œuvre, ainsi que sur leurs conditions salariales. Et nous devons prévoir l'évolution
de la carrière des employés.

1.7 EXIGENCES PRÉLIMINAIRES EN MATIÈRE D'HR POUR LE

LONDON CLUBHOUSE

Les performances du London Club House dépendent entièrement des ressources

humaines. Il s'agit de former le niveau senior au niveau junior. La performance
organisationnelle fait référence aux effets de divers processus organisationnels qui se
déroulent sous la forme d'opérations de routine (Hussein et al., 2014). La structure ci-
dessous présente le plan de ressources humaines pour le London Club House après une
étude complète et une analyse des emplois pour chaque département. Une fois l'analyse
de poste effectuée, il faut recruter des employés très compétitifs, hautement qualifiés et
motivés pour le London Club House. Il est également conseillé d'analyser la personne en
fonction de son éducation, de son âge, de son casier judiciaire, de sa fiabilité et de sa
condition physique, qui sont des critères essentiels pour le London Club House.

La formation et le développement des employés au London Club House peuvent

constituer un défi pour les RH. Presque tous les services ont besoin d'une formation dans
tous les domaines liés à l'accueil. Un investissement adéquat dans la formation et le
développement est essentiel. Selon Jehanzeb & Bashir, (2013) les organisations
investissent plus de 126 milliards de dollars par an dans la formation et le
développement des employés.

Une fois le recrutement, la sélection et la formation effectués, il est important d'évaluer

les performances des employés afin d'identifier les lacunes des employés et de déterminer
les résultats des RH, d'identifier les forces et les faiblesses des RH, d'identifier et
d'améliorer les faiblesses, de justifier l'utilisation des ressources et de la stratégie, de
mettre davantage l'accent sur l'obligation de rendre des comptes et sur la responsabilité
professionnelle afin de démontrer l'efficacité des RH. Le suivi et l'évaluation des
performances des employés s'appuieront sur une évaluation basée sur les objectifs, une
évaluation basée sur les processus, une évaluation basée sur les résultats, des rapports
réguliers, des réunions, des cercles de qualité, des examens des progrès et des jalons.

De nombreuses raisons soulignent la nécessité d'évaluer la formation et le

développement, en particulier la demande des cadres par rapport au montant dépensé et
aux heures consommées, ainsi que l'impact de la formation sur l'organisation.
L'effondrement économique du marché mondial est une autre raison de l'évaluation, qui a
accru la concurrence pour des ressources limitées. (Ahmad et Din, 2021)

TÂCHE 2 - PLAN ET MÉMO RH

2.1. PLAN DE RESSOURCES HUMAINES - DÉTERMINER LES
BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Selon Cascio (1992), la planification des ressources humaines peut être définie comme
un effort visant à anticiper les exigences futures de l'activité et de l'environnement d'une
organisation, et à fournir les employés nécessaires à la réalisation de cette activité et à la
satisfaction de ces exigences. Le London Club House devra passer par les cinq étapes
du plan de ressources humaines pour s'assurer que les stratégies de l'entreprise sont
respectées. Ces étapes garantiront une planification et une mise en œuvre harmonieuses
des ressources humaines afin d'obtenir un avantage concurrentiel et une organisation
performante.

Déterminer les besoins en ressources humaines

Déterminer la meilleure stratégie de

recrutement

Processus d'entretien et d'embauche

 Formation et développement

Évaluation des performances

Tout d'abord, il est nécessaire de Déterminer les besoins en ressources humaines.

Cette partie est profondément impliquée dans le plan stratégique du London Club
House. Nous devons comprendre la croissance ou le déclin attendu dans l'organisation,
quel sera l'impact sur la main-d'œuvre, quelle est la situation économique et, enfin,
quelles sont nos prévisions de ventes pour les cinq prochaines années pour le London
Club House.

2.2. STRATÉGIE DE RECRUTEMENT

Deuxièmement, détermine la meilleure stratégie de recrutement. Les stratégies de

recrutement contribuent à la mise en œuvre des fonctions managériales de manière
opérationnelle (Recruitment and Selection, 2016). Une fois le plan mis en place, il est
nécessaire d'élaborer une stratégie sur la manière dont le cabinet de conseil en ressources
humaines recrutera les bonnes personnes au bon moment pour le London Club House.
Comme le montre la figure ci-dessous, le LCH doit se concentrer sur trois niveaux lorsqu'il
recrute. Le premier niveau est celui des cadres supérieurs. Il s'agit d'embaucher 4 cadres qui
ont de l'expérience et des compétences dans leur travail et qui sont capables de bien travailler
avec moins de supervision et d'augmenter les ventes. Lors de la sélection des employés, il est
essentiel de s'assurer qu'ils possèdent les qualifications, les compétences et les aptitudes
requises pour exécuter les tâches du poste de manière bien organisée (Recruitment and
Selection, 2016).
Figure 1

Deuxième niveau, celui des professionnels, LCH a besoin d'embaucher 5 personnes pour
mener à bien les tâches définies par la direction ou les cadres supérieurs. Ces personnes sont
bien formées à la motivation des employés et savent comment faire le travail. Le recrutement
de ces personnes sera basé sur leur capacité à suivre le processus du système et à prendre des
décisions rapidement pour résoudre les problèmes.

Le troisième niveau est le niveau junior, qui possède une expérience technique et qui a
l'intention d'apprendre et de se perfectionner. À ce niveau, les employés savent ce que l'on
attend d'eux et ce qu'ils doivent faire. Ces employés suivent les instructions et les procédures
établies par le niveau supérieur. Ces personnes sont très importantes pour le LCH car la
plupart du temps, elles sont en contact direct avec les clients. Voici les moyens par lesquels
LCH pourrait publier ses offres d'emploi afin de trouver le meilleur candidat sur le marché.

Moyens de publicité et de recrutement

Niveau junior / Niveau professionnel Niveau supérieur

 Annonces d'emploi -  Annonces d'emploi sur  Processus de recherche de

Sites d'emploi
 Sites web des entreprises 
 Sites de recrutement
 Publicité sur papier
 Publicité sur Facebook
 Recrutement sur le
LinkedIn cadres
Chasse aux têtes  Chasse aux têtes
 Sociétés de recrutement  Emplois LinkedIn
 Recommandation d'un  Offres d'emploi
employé.
 campus  Sites web des entreprises
 Salon de l'emploi
 Sociétés de recrutement
 Programmes de stages

2.3.PROCESSUS D'ENTRETIEN ET D'EMBAUCHE

Troisièmement, les entretiens et le processus d'embauche doivent être menés avec soin.
Une fois que LCH dispose de tous les candidats potentiels, il doit mener un processus de
sélection approprié, qui consiste à interviewer et à embaucher les candidats.

Il s'agit d'un processus par lequel un employé potentiel est évalué par LCH en vue d'un emploi
éventuel. Grâce à ce processus, le LCH espère pouvoir déterminer si le candidat est apte à
remplir cette fonction. L'entretien d'embauche précède la décision de recrutement et sert à
évaluer le candidat. L'entretien est ensuite précédé de l'évaluation des CV des candidats
intéressés, puis de la présélection d'un petit nombre de candidats pour l'entretien. L'entretien
d'embauche est l'un des outils les plus utiles pour évaluer les employés potentiels. Ce candidat
doit connaître la culture de LCH et les exigences du poste.

Pour le niveau junior, de la sélection à l'embauche, il y a un long processus qui est décrit ci-
dessous.

CV en vrac reçu Liste restreinte Cvs/ Pré-sélection Entretien

téléphonique

Entretien personnel Centre d'évaluation Entretien final

Acceptation de l'emploi Embauché

Pour le niveau professionnel, du niveau de sélection au niveau de l'embauche, il y aura une
manière différente d'embaucher les employés.

CV en vrac reçu Liste restreinte Cvs/ Pré-sélection Entretien

téléphonique

Entretien final Acceptation de l'emploi Embauché

Pour le niveau supérieur, de la sélection à l'embauche, la procédure d'embauche est simple.

Entretien téléphonique Entretien final Acceptation de l'emploi

Embauché

Les attributs des candidats ont un impact plus important sur l'organisation. La sélection doit
donc être précise à 100 %. Les consultants en ressources humaines suggèrent que les attributs
ci-dessous sont essentiels à l'évaluation du candidat.

Général - Aptitude mentale : Capacité des candidats à apprendre et à traiter des

informations
Traits: - Personnalité : Diligence, cordialité, stabilité émotionnelle, extraversion,
ouverture d'esprit. à de nouveaux apprentissages et à de nouvelles expériences
- Intérêts, objectifs et valeurs : Motivations, objectifs et vision des candidats

Expérientiel - Expérience : connaissances pertinentes pour l'emploi tirées d'une expérience

antérieure
Facteurs: - L'éducation : Connaissances pertinentes pour l'emploi provenant de
l'éducation antérieure
- Formation : connaissances pertinentes pour l'emploi acquises lors d'une
formation antérieure

Emploi principal - Connaissances déclaratives : Connaissances acquises par les

candidats
Éléments: - Compétences et aptitudes techniques : Capacité des candidats à accomplir les
tâches nécessaires pour effectuer le travail
Motivation : La volonté des candidats de fournir les efforts nécessaires pour
effectuer le travail.

2.4.STRATÉGIE DE RECRUTEMENT

Quatrièmement, il faut préparer la formation et le développement des employés embauchés.

"La formation, dans sa définition la plus simpliste, est une activité qui modifie le
comportement des gens" (Mccleland 2002, 7). D'après le plan stratégique de la SHRM, la
formation à l'accueil ? Quels sont les besoins en formation ? Existe-t-il un nouveau logiciel
que tout le monde doit apprendre ? Y a-t-il des problèmes dans la gestion des conflits et des
problèmes ? Quels que soient les thèmes de formation, le LCH devrait aborder les plans de
formation dans le plan de gestion des ressources humaines. Selon Bell et al. (2003), la
formation est l'un des moyens les plus appropriés pour accroître la productivité des individus
et atteindre les objectifs organisationnels.

En ce qui concerne la formation et le développement, il y aura davantage de méthodes pour

former les nouvelles recrues. Les méthodes sont présentées ci-dessous.
1. Entraînement en salle
2. Formation en extérieur
3. Formation en cours d'emploi - Rotation des emplois
4. Renforcement de l'esprit d'équipe
5. Atelier et séminaire publics

2.5.STRATÉGIE DE RECRUTEMENT

Enfin, une fois la formation dispensée, il est important de procéder à l'évaluation des
performances. LCH doit contrôler les résultats de l'investissement en temps, en expertise et
en énergie et les comparer aux stratégies de LCH. Cette évaluation aidera le LCH à
déterminer les résultats en matière de ressources humaines, à identifier les forces et les
faiblesses des ressources humaines, à identifier et à améliorer les faiblesses, à justifier
l'utilisation des ressources et de la stratégie et à mettre davantage l'accent sur la responsabilité.
Il y aura des méthodes pour contrôler les performances des employés. Il s'agit de l'évaluation
basée sur les objectifs, de l'évaluation basée sur les processus, de l'évaluation basée sur les
résultats, des rapports réguliers, des réunions et des bilans d'étape.

LCH peut contrôler les performances en utilisant l'évaluation basée sur les objectifs,
l'évaluation basée sur les processus, les rapports réguliers, les réunions et les évaluations des
progrès. Voici la répartition qui doit être utilisée pour évaluer les employés du LCH.

Niveau supérieur Niveau professionnel Niveau junior

Évaluation basée sur les

Évaluation basée sur les
processus
processus
Évaluation basée sur les Réunions avec le ministre
Rapport régulier à la
objectifs Examen de l'état
direction
d'avancement

Déterminer si les objectifs et

Déterminer si l'objectif Pour savoir si le processus
les processus de l'ensemble
global du département a été a été exécuté ou non. Les
du département sont atteints
atteint ou non. Elle n'a pas objectifs individuels sont
ou non. Il ne s'agit pas d'une
de valeur monétaire. atteints ou non. Le
valeur monétaire et d'une
développement individuel a
amélioration des processus.
eu lieu ou non.
2.6. MEMO

Pour - Tous les employés de LCH

De - Département GRH

CC - Conseil d'administration, administrateurs et membres

01
Date - juin 2021

Objet - Avantages des politiques de ressources humaines

Les politiques de ressources humaines sont des orientations écrites destinées aux employés et
aux dirigeants sur la manière de traiter un ensemble de questions et de litiges liés à l'emploi.
Au London Club House, il joue un rôle important dans la mise en œuvre pratique et efficace
de la stratégie de RH du LCH. Ils assurent également la cohérence et la transparence pour les
employés et les dirigeants, ce qui contribue à renforcer le contrat psychologique et à créer une
culture organisationnelle positive.

Les politiques de ressources humaines communiqueront les valeurs et les attentes concernant
la manière dont les choses seront faites au LCH et maintiendront le LCH en conformité avec
la législation et fourniront une protection contre les réclamations en matière d'emploi. Il
s'agira de mettre en œuvre les meilleures pratiques adaptées au LCH et de favoriser un
traitement juste et régulier du personnel, l'équité et la transparence. Il aidera également la
direction à prendre des décisions cohérentes, uniformes et prévisibles.

Ces politiques de LCH doivent contenir les facteurs ci-dessous relatifs aux lois mises en place
par le gouvernement pour protéger à la fois les employés et les employeurs. Une entreprise ne
peut pas licencier un employé sans avoir suivi les procédures et les étapes pour le licencier. Il
doit y avoir des réunions informelles, des réunions formelles, des avertissements verbaux, des
avertissements écrits et des procédures de réclamation. Les politiques des HCL devraient
comporter des lignes directrices claires et être librement accessibles.

• Recrutement et sélection
• Santé et sécurité
• Égalité et diversité
• Rémunération ; récompenses, avantages et dépenses
• Temps de travail et temps libre
• Formation et développement ;
• Maternité/Paternité
• Intimidation et harcèlement
• Discipline, licenciement et griefs ;
• Amélioration des performances
• Confidentialité des informations ;

Salaire minimum national

La loi est entrée en vigueur en 1999,

• Paiement basé sur les recommandations de la Low Pay Commission
• Trois taux de rémunération qui peuvent être applicables :
- Le taux principal du NMW s'applique aux travailleurs âgés de 22 ans et plus.
- Le taux de développement du NMW s'applique aux jeunes de 18 à 21 ans.
- Le troisième taux du NMW s'applique aux travailleurs âgés de 16 et 17 ans.
qui ont dépassé l'âge de la scolarité obligatoire (pas d'apprentis)

Règlement de 2003 sur l'égalité en matière d'emploi (religion ou convictions)

La loi prévoit une protection contre la discrimination d'un employé ou d'un candidat à un
emploi en raison de sa religion ou de ses convictions. Le règlement prévoit une protection
contre le harcèlement ou la victimisation.
– Harcèlement - comportement non désiré qui porte atteinte à la dignité des
personnes ou crée une atmosphère intimidante ou offensante.
 – Victimisation - traiter les gens de manière moins favorable en raison de
quelque chose qu'ils ont fait dans le cadre des règlements ou en rapport avec
ceux-ci
Il existe des dérogations limitées aux règlements, par exemple pour la nomination d'un
ministre du culte lorsque le candidat est limité à une foi particulière.

Règlement de 2003 sur l'égalité en matière d'emploi (orientation sexuelle)

Ces règlements s'appliquent à la discrimination fondée sur l'orientation vers des personnes du
même sexe (lesbiennes ou gays), du sexe opposé (hétérosexuels) et du même sexe et du sexe
opposé (bisexuels). Les règlements couvrent la discrimination directe ou indirecte fondée sur
l'orientation sexuelle et l'orientation sexuelle d'une personne avec laquelle la personne
s'associe ou travaille. Les règlements prévoient également la protection d'un partenaire civil
comme l'équivalent d'un employé marié pour les droits liés à l'emploi, tels que la formation
professionnelle ou le congé de paternité.

Règlement de 2006 sur l'égalité de traitement en matière d'emploi (âge)

• Ces règlements s'appliquent à tous les employeurs des secteurs privé et public.
• Les règlements s'appliquent aux employés et autres travailleurs, aux titulaires d'une
fonction, aux associés d'une entreprise, etc.
• Les règlements affectent tous les domaines de l'emploi, y compris
- Recrutement, conditions d'emploi, promotions et mutations
- L'offre de formation
- Fourniture de prestations
- Licenciement
- Retraite
- Pensions professionnelles
• La législation prévoit un âge normal de départ à la retraite de 65 ans.
– Les âges de retraite obligatoire inférieurs à 65 ans ne sont normalement pas
justifiés.
– En outre, les salariés ont le droit de demander à travailler au-delà de cet âge.

Loi sur la cessation d'emploi des travailleurs (dispositions spéciales), n° 45 de 1971.

Aucun employeur ne peut mettre fin à l'emploi programmé d'un travailleur sans -
(a) le consentement écrit préalable de l'ouvrier ; ou b) l'approbation écrite préalable du
commissaire. (MADIHAHEWA, 2021)

Aux fins de la présente loi, l'emploi régulier d'un ouvrier est réputé avoir été résilié par son
employeur si, pour quelque raison que ce soit, autrement qu'en raison d'une sanction
disciplinaire, les services de cet ouvrier dans cet emploi sont résiliés par son employeur, et
cette résiliation est réputée comprendre : a) le non-emploi de l'ouvrier dans cet emploi par son
employeur, que ce soit de façon temporaire ou permanente, ou b) le non-emploi de l'ouvrier
dans cet emploi en raison de la fermeture par son employeur de tout commerce, industrie ou
entreprise. (MADIHAHEWA, 2021)

Lorsqu'un employeur met fin à l'emploi programmé d'un travailleur en raison d'une sanction
disciplinaire, il doit lui notifier par écrit les raisons de la cessation d'emploi avant l'expiration
du deuxième jour ouvrable suivant la date de cette cessation. (MADIHAHEWA, 2021)

2.7. IMPACT DES POLITIQUES SUR L'ÉTHIQUE ET LA RSE

La direction de LCH respecte le côté personnel des employés, qui doit être respecté et
non divulgué, et promet également de protéger la vie privée. La direction de LCH
accordera de l'importance aux convictions religieuses, politiques et sociales de tous les
employés. Le département LCH Management fera preuve d'un leadership individuel en
tant que modèle pour le maintien des normes les plus élevées en matière de conduite
éthique. La direction de LCH sera éthiquement responsable de la promotion et de
l'encouragement de l'équité et de la justice pour tous les employés.

LCH Management protège les droits des personnes, notamment en ce qui concerne
l'acquisition et la diffusion d'informations, tout en garantissant la véracité des
communications et en facilitant la prise de décisions en connaissance de cause. LCH
Managements améliore également les locaux et l'équipement, en étant une direction
attentive, en aidant à améliorer les conditions de travail et à réduire le stress au travail.
TÂCHE 3 - RAPPORT
3.1. L'IMPACT DES THÉORIES DU MANAGEMENT ET DU LEADERSHIP SUR
LA STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE

3.1.1 La théorie du management de Maslow

La théorie de la motivation de Maslow (1943). Dans sa hiérarchie des besoins,

Maslow affirme qu'il existe au moins cinq séries d'objectifs appelés besoins
fondamentaux.

Figure 1 : Hiérarchie des besoins(Maslow 1943)

Selon la structure ci-dessus, LCH doit s'assurer qu'elle donne toujours aux
employés les moyens d'aller vers le sommet afin que l'ensemble de l'entreprise
soit performant. En 1943, Maslow a soutenu que les êtres humains ont des besoins
internes qui les poussent à s'épanouir et à se dépasser. Il a déclaré qu'il existe cinq
positions uniques de besoins et qu'une fois qu'un besoin est satisfait à une position
de la hiérarchie, il aura une influence sur notre attitude. Le LCH doit se concentrer
sur les besoins en matière de sécurité et autres.

Deuxième
niveau, les besoins en matière de sécurité sont plus importants pour tous les
employés de LCH. L'absence de sécurité économique due aux crises économiques
et au manque d'opportunités de travail, ces besoins de sécurité se manifesteront
par des moyens tels que la préférence pour la sécurité de l'emploi. Cela concerne
également l'emploi, les ressources, la santé et la propriété.

Latroisième couche, les besoins d'appartenance, concerne les besoins humains de

ressentir et d'avoir un sentiment d'appartenance et d'être accepté au sein des
groupes sociaux auxquels ils choisissent d'appartenir ou dans lesquels ils se
trouvent. Cela pourrait inclure le fait que le personnel des HCL soit respecté et
aimé par ses collègues, son supérieur hiérarchique et l'ensemble de l'organisation.
Cela aidera le personnel de LCH à être plus loyal envers l'entreprise.

La quatrième couche est celle des besoins d'estime, c'est-à-dire de respect et de

confiance : les êtres humains ont besoin de se sentir respectés, ce qui inclut le
besoin d'avoir de l'estime de soi et du respect pour soi-même. À ce niveau, les
employés de LCH doivent être respectés et avoir confiance. Les employés
estiment qu'ils ont besoin d'être respectés par les autres. Il inclut également les
reconnaissances professionnelles, la satisfaction au travail, les récompenses, les
augmentations de salaire et les promotions chez LCH.

La cinquième couche est l'estime de soi. À ce niveau, les employés de LCH

recherchent une grande reconnaissance, deviennent des experts du secteur, des
personnes très respectables dans l'industrie hôtelière, que les gens ont tendance à
respecter dans tous les secteurs. Ce niveau de besoins correspond au désir
d'accomplir tout ce que l'on peut et de devenir le meilleur possible (Srivastava
2005, 69).
3.1.2 Théorie X et théorie Y Théorie du management

Dans les années 1960, le psychologue social Douglas McGregor a développé deux
théories opposées qui expliquent comment les croyances des managers sur ce qui
motive leurs employés peuvent affecter leur style de management. Il a classé ces
théories en deux catégories : la théorie X et la théorie Y. Cette théorie convient
parfaitement à la direction de LCH en ce qui concerne les styles de leadership des
managers de LCH.

Si les employés de LCH n'aiment pas leur travail et sont peu motivés, alors, selon
McGregor, vous utiliserez probablement un style de gestion autoritaire pour faire
avancer les choses. . McGregor a appelé cela la théorie X et si les employés de
LCH sont fiers de leur travail et le considèrent comme un défi, alors vous
adopterez plus probablement un style de management participatif. Les managers
qui utilisent cette approche font confiance à leurs collaborateurs pour qu'ils
s'approprient leur travail et le réalisent efficacement par eux-mêmes. C'est ce que
McGregor a appelé la théorie Y.

Figure 2 : Théorie X - Théorie Y(Douglas McGregor 1960)

D'après ce qui précède, la pratique actuelle est similaire à la théorie X, où les

employés de LCH ne se sentent pas à l'aise au travail et se sentent démotivés. Les
employés de LCH estiment que leurs responsables ne les écoutent pas et leur
mettent la pression. Ils estiment également qu'il n'y a pas d'évolution dans
l'entreprise et que la direction pratique un style de leadership autoritaire.
3.1.3 Théories transactionnelles et transformationnelles

Théories transactionnelles, axées sur le caractère de la supervision, de

l'organisation et de la performance du groupe. Ces théories proposent que le
leadership implique l'utilisation d'un système de récompenses et de punitions. Le
principal défenseur de cette théorie est Burns (1978). Les théories
transformationnelles, également connues sous le nom de théories des relations, se
concentrent sur les liens qui se forment entre les dirigeants et les personnes qui les
suivent. Les leaders transformationnels inspirent les gens en aidant et en facilitant
les membres du groupe à voir l'importance et l'intérêt supérieur de la tâche. Ces
dirigeants se concentrent sur les performances des membres du groupe, mais
souhaitent également que chaque employé réalise son potentiel. Les dirigeants
ayant ce type de style ont souvent des normes éthiques et morales élevées Burns
(1978).

Figure 3 : Leader transactionnel VS leader transformationnel (Odumeru & Ifeanyi

2013)

Ces deux théories fonctionnent bien avec leur propre environnement de travail.
Les deux théories ont leurs avantages et leurs inconvénients, qui se traduisent
également par des résultats pour l'organisation. Toutefois, d'après l'étude de cas du
LCH, aucune théorie n'a été mise en pratique au LCH, car aucun résultat n'a été
produit. Les deux théories expliquent que les employés sont motivés par les deux
styles de leadership, mais au LCH, elles ne montrent pas du tout que les employés
sont motivés pour travailler au LCH.
3.2 LES STRATÉGIES, LES STRUCTURES ET LA CULTURE
ORGANISATIONNELLES

3.2.1 Impact des stratégies organisationnelles sur la gestion des ressources

humaines

Les stratégies organisationnelles sont des plans qui intègrent les objectifs, les
politiques et les actions dans une structure unifiée. Ces stratégies
organisationnelles ont de nombreux impacts sur la GRH. Tout d'abord, le système
de ressources humaines est adapté aux exigences de la mission. (Boxall & Purcell,
2003). L'une des missions du LCH est d'améliorer la productivité des employés.
La productivité semble être un véritable défi pour LCH. Ces stratégies permettent
aux employés d'être productifs et efficaces afin de réaliser la mission de
l'entreprise.

Encourager la communication pour promouvoir une meilleure communication

entre les membres du personnel de LCH et leur permettre de discuter plus
facilement entre eux et avec la direction, ce qui augmentera la productivité. Les
RH doivent élaborer des stratégies pour organiser des réunions régulières et
mettre en œuvre une politique d'ouverture. Les employés de LCH disposent ainsi
d'un forum où ils peuvent discuter des problèmes et prendre des décisions rapides.

Mise en œuvre de systèmes automatisés - Le traitement des factures est un

processus qui prend beaucoup de temps chez LCH. En outre, une petite erreur
peut entraîner des heures d'efforts supplémentaires pour le service comptable du
LCH. Les RH doivent mettre en place des processus d'automatisation des comptes
fournisseurs de LCH, ce qui permettra de gagner du temps et d'améliorer la
productivité en rendant l'ensemble du cycle plus efficace. Une solution logicielle
de qualité peut apporter un retour sur investissement important à LCH.

Offrir des incitations aux employés. Les employés des HCL peuvent être moins
motivés que les propriétaires ou la direction. Les RH doivent planifier et
augmenter cette productivité en fournissant des incitants monétaires ou
autres incitants physiques.
 Ne pas utiliser de papier. Les RH doivent se concentrer sur ladématérialisation, ce
qui stimule considérablement la productivité de LCH, en particulier dans le front
office (réceptions). Cela rendra le processus plus efficace et plus efficient pour
l'ensemble de LCH et . Il est essentiel de réduire la charge de travail des
employés. Les RH devraient se concentrer sur la manière de déléguer les charges
de travail sans affecter la motivation des employés.

Enfin, une formation et un développement adéquats sont nécessaires pour que les
employés soient productifs et produisent des résultats pour le LCH. Le processus
de formation et de développement doit être bien planifié pour s'assurer qu'il
répond à la vision et à la mission de l'entreprise.

3.2.2 Impact de la structure organisationnelle sur la gestion des ressources

humaines

La structure organisationnelle de LCH pourrait influencer son succès. La structure

organisationnelle définit le mode de fonctionnement d'une entreprise, ce qui influe
directement sur son efficacité. En outre, la structure organisationnelle définit la
manière dont une entreprise est gérée et implique les employés dans différentes
tâches .

Burns et Stalker (2001) ont d'abord

développé leur théorie sur la gestion
de l'innovation
En 1961. Ils ont constaté que, pour
réussir, l'organisation économique
doit s'adapter
sa structure de gestion aux conditions
qui déterminent le changement ou la
stabilité du marché
Cela dépend de.
Les organisations sont typiquement
mécanistes ou organiques.
Burns et Stalker (2001) ont développé pour la première fois leur théorie sur la
gestion de l'innovation en 1961. Ils ont constaté que, pour réussir, l'organisation
économique doit adapter sa structure de gestion aux conditions qui déterminent le
changement ou la stabilité du marché dont elle dépend. Les organisations sont
typiquement mécanistes ou organiques. Actuellement, sur la base de l'étude de
cas, le LCH a adopté une culture mécaniste, comme le montre clairement le
tableau ci-dessous. La structure organisationnelle mécaniste est une pyramide où
l'autorité est centralisée au sommet. Le LCH dispose également d'une structure
similaire et suit la hiérarchie de commandement. La structure organisationnelle
mécaniste met l'accent sur un champ de contrôle étroit, alors que LCH a
également le même champ de contrôle. Les tâches des HCL sont exécutées en
fonction des discrétions et des désirs des cadres supérieurs, ce qui est l'un des
symptômes de la culture mécaniste. Actuellement, la communication est
hiérarchique ; les ordres, les instructions et les commandes circulent de haut en
bas à LCH. La plupart des responsables de LCH doivent attendre de leurs
subordonnés qu'ils obéissent et soient loyaux envers leurs supérieurs et
l'organisation. La direction des ressources humaines pourrait travailler sur les
faiblesses de cette culture mécaniste et adopter une culture organique en plus de la
culture existante.

La direction des ressources humaines de LCH devra s'efforcer de mettre en œuvre

les facteurs ci-dessous, qui sont des symptômes de la culture organique, afin d'être
plus productive et plus efficace. Les RH pourraient envisager une forme plate
avec une autorité décentralisée vers les niveaux de gestion inférieurs. Le
 commandement pourrait également être décentralisé pour faciliter les choses. Les
RH peuvent également diviser le travail en tâches générales. La gestion des
ressources humaines doit se concentrer sur la manière de synchroniser les
objectifs individuels avec les objectifs organisationnels. En outre, les tâches sont
attribuées aux personnes en fonction de leurs capacités et de leurs compétences, et
non en fonction de leur position hiérarchique. Les RH peuvent gérer la
communication comme un réseau où elle circule dans toutes les directions sous
forme de suggestions, de conseils et d'informations plutôt que d'ordres.

Si les RH peuvent capitaliser en utilisant les deux structures au sein du LCH, il est
certain que cela apporte une bonne structure de travail où les employés seront
motivés pour bien travailler à leurs postes respectifs.

3.2.3 Impact de la culture organisationnelle sur la gestion des ressources humaines

La culture organisationnelle fait référence aux principes et croyances communs au

sein d'un institut. La culture contribue à former les modèles sociaux des employés.
Cet esprit commun permet de distinguer les membres d'un groupe d'un autre. La
culture organisationnelle est la manière de maintenir la main-d'œuvre dans le droit
chemin et de l'adapter aux objectifs fixés dans une organisation (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). La culture administrative affecte la gestion des ressources
humaines de nombreuses manières.

Premièrement, il influence la manière dont les décisions de recrutement sont

prises à LCH. La culture des HCL pourrait déterminer le type d'employés
potentiels attirés par l'organisation. La culture du LCH a une grande influence sur
la fonction de formation et de développement des RH. La formation fait référence
à la pratique consistant à acquérir et à conserver des capacités (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). La formation et le développement comprennent l'obtention
d'un ensemble de compétences essentielles pour permettre à un employé
d'exécuter avec compétence un travail désigné. La formation et le développement
permettent à LCH d'apporter une valeur ajoutée à ses employés. Finalement, la
sortie du LCH est améliorée. LCH doit s'assurer que seuls des employés
compétents sont embauchés. Cependant, en raison des fluctuations, ces employés
ne restent pas compétents (Kosiorek & Szczepańska, 2016). Ils sont tenus
d'améliorer leurs compétences au fur et à mesure. En outre, les compétences
peuvent devenir obsolètes et s'affaiblir dans le secteur de l'hôtellerie et de la
restauration.

Pour le système des ressources humaines, la formation et le développement sont

importants pour obtenir et maintenir un avantage compétitif dans l'ensemble de
LCH. De cette manière, les compétences actuelles des employés de LCH sont
renforcées, ce qui leur permet d'être mieux à même d'offrir un service de qualité
aux clients de LCH. Le système de ressources humaines devra donc consacrer du
temps à la formation et au développement (Kosiorek & Szczepańska, 2016). Mais
dans certaines cultures d'entreprise, la formation et le développement sont moins
importants. En effet, dans cette culture, les employés sont considérés comme
ayant des capacités limitées et ne pouvant pas être améliorés. En outre, la culture
organisationnelle détermine le contenu et la méthode de la formation. Par
exemple, une organisation ayant une culture de rôle se concentre sur le contenu de
la formation liée au travail plutôt que sur le développement personnel. Il s'agit
notamment des compétences en matière de résolution de problèmes et des
compétences interpersonnelles. Cette méthode repose sur la conviction que le
poste a plus de valeur que la personne qui l'occupe (Kosiorek & Szczepańska,
2016). En outre, la prise de décision est concentrée sur la direction générale. Au
contraire, une organisation ayant une culture de la tâche vise davantage à
renforcer l'esprit d'équipe et à améliorer les compétences au sein du groupe.

La culture des HCL a un impact sur la méthode de formation. Chaque culture

encourage une certaine formation. Par exemple, une organisation ayant une
culture de rôle soutient une méthode de formation formelle et unidirectionnelle.
La formation formelle comprend un format autorisé, conçu et structuré, mais une
organisation dotée d'une culture de la tâche favorise une formation informelle et
moins structurée (Kosiorek & Szczepańska, 2016). La culture de LCH étant axée
sur les tâches, elle doit promouvoir une formation informelle et moins structurée.
La formation informelle se caractérise par la participation aux discussions, le
retour d'information, la communication et le partage entre les participants. Une
formation informelle n'aurait pas de succès dans une culture de rôle, car dans une
 telle culture, de nombreuses règles et procédures sont établies et les outrepasser,
par exemple en étant accessible, constitue une violation (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). Par conséquent, aux HCL, seule la méthode de formation
formelle peut être efficace. Cela prouve que la culture des HCL affecte la gestion
des ressources humaines, car la culture détermine la méthode de formation
acceptée.

3.3 LEADERSHIP ET MANAGEMENT SUR LA GESTION

STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES.

Selon la déclaration ci-dessus, la direction de LCH pratiquait le style de gestion de la

théorie X, à savoir un style autoritaire et répressif, un contrôle strict, l'absence de
développement individuel et une culture déprimée. Les décisions étaient prises par la
direction générale et le processus prenait beaucoup de temps. La culture du LCH était une
culture de rôle. La culture qu'elle pratiquait s'apparentait davantage à un style de
leadership transactionnel, où les décisions étaient prises par la direction générale et où il y
avait des règles à suivre, et où, si les résultats étaient bons, une récompense était accordée
et, dans le cas contraire, une punition était infligée. Voelkl (2004) a déclaré que les effets
des styles de leadership et de gestion sur la formulation des stratégies peuvent être
modifiés dans des situations changeantes ; par exemple, l'application du style de
leadership transactionnel dans les grandes organisations n'est pas conseillée, mais elle
peut être utilisée dans une petite entreprise. C'est pourquoi LCH doit se concentrer sur le
style de leadership transformationnel pour mener à bien ses activités. Il aidera les
employés à se développer et à prendre facilement des décisions. Ce style de leadership
privilégie toujours une structure organisationnelle plate. L'ancienne direction n'acceptait
pas les idées et les suggestions des employés pour améliorer l'entreprise, mais s'en
remettait principalement à ses propres compétences pour prendre des décisions. Mais cela
ne fonctionnait pas du tout et poussait l'organisation à tomber encore plus bas. L'adoption
par le LCH d'un style de leadership transformationnel et d'un style de gestion fondé sur la
théorie Y l'aidera à être plus compétitif sur le marché et à obtenir de bons résultats en
termes de productivité.
 3.4 LA CULTURE ET LA STRUCTURE ET L'IMPACT SUR LES
PROJETS ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL

Sur la base de l'analyse effectuée, LCH pratiquait la culture des rôles au sein de
l'organisation. La culture du rôle implique une organisation structurée hautement définie
dans laquelle les employés ont des pouvoirs délégués particuliers et qui offre sécurité et
prévisibilité (Handy 1993:185). Dans la culture précédente, les employés n'avaient pas la
possibilité d'exprimer leur opinion à la direction. Ils n'ont pas non plus été invités à
participer aux discussions ou au processus de prise de décision. Ils ont été tenus à l'écart
de tout le processus. Il n'y avait pas de système approprié pour donner des idées ou des
suggestions d'amélioration. Ces pratiques démotivaient réellement le personnel de LCH.

Culture précédente
de LCH

Culture actuelle de
LCH

Figure 4 : Les 4 classes de culture (Handy 1993)

LCH devrait développer une culture de la tâche au sein de laquelle des équipes sont
formées pour atteindre les objectifs ou résoudre les problèmes critiques, conformément à
la culture de la tâche. Dans ce cas, des personnes ayant des intérêts communs et des
spécialisations se regroupent pour former une équipe. Chaque équipe compte
généralement quatre à cinq membres et, dans une telle culture, chaque membre de
l'équipe doit contribuer de manière égale et accomplir les tâches de la manière la plus
innovante. En termes de culture, la direction des ressources humaines de LCH devra
s'exercer à mettre en œuvre la structure organique pour être plus productive et plus
 efficace. Les RH pourraient mettre en place une structure plate avec une décentralisation
de l'autorité vers les niveaux de gestion inférieurs. Le commandement pourrait également
être décentralisé pour faciliter les choses. Les RH peuvent gérer la communication
comme un réseau où elle circule dans toutes les directions sous forme de suggestions, de
conseils et d'informations plutôt que d'ordres. Les RH peuvent également diviser le
travail en tâches générales. La gestion des ressources humaines doit se concentrer sur la
manière de synchroniser les objectifs individuels avec les objectifs organisationnels. En
outre, les tâches sont attribuées aux personnes en fonction de leurs capacités et de leurs
compétences, et non en fonction de leur position hiérarchique.

Ce faisant, les employés seront motivés pour réaliser de bonnes performances. Leur
productivité augmentera parce qu'ils se sentent respectés et appréciés par la direction et
l'organisation. Ils seront également fiers de travailler dans une telle organisation et se
sentiront responsables de leur travail.

3.5 ÉLABORER, SUIVRE ET ÉVALUER LA STRATÉGIE DE

LEADERSHIP

Une fois que le plan de ressources humaines complet a été adopté, les ressources
humaines doivent discuter en détail et convenir d'un système unifié de suivi et
d'évaluation pour évaluer la stratégie en matière de leadership. Cela permettra de
déterminer quels rapports sont nécessaires, à quel moment les produire et quel en sera le
résultat. Il est nécessaire de parvenir à un consensus parmi les employés du département
LCH sur l'opportunité d'opter pour le système de rapport qualitatif ou quantitatif, ou pour
les deux. Cela peut également aider à comprendre comment ils influenceront les
différentes tâches du LCH et adopteront la planification de la réponse. Pour contribuer à
l'élaboration d'un consensus sur les objectifs du suivi et de l'évaluation de la stratégie de
leadership, il peut être utile de déterminer les besoins d'information de chaque chef de
département du LCH. Cette évaluation des besoins en informations peut être développée
sous la forme d'une matrice et peut être organisée en fonction des quatre départements de
LCH et des parties prenantes. On peut distinguer deux catégories de parties prenantes
intéressées par les activités de LCH.

Tableau 1 - Parties prenantes

 Parties prenantes internes Parties prenantes externes
Salariés Clients
Directeurs Banques
Gestionnaires Fournisseurs
Investisseurs Départements du travail
Administrateurs Institution gouvernementale

Une fois les parties prenantes identifiées, il est important de préparer le plan de 4W
pour évaluer le leadership du LCH. Cela permettra d'identifier les forces et les faiblesses
du leadership. Les méthodes d'évaluation seront l'évaluation basée sur les objectifs,
l'évaluation basée sur les processus, l'évaluation basée sur les résultats, les rapports
réguliers, les réunions et les échéances. Ces méthodes seront modifiées pour chaque
niveau d'employés et leurs tâches. Ces méthodes d'évaluation peuvent être utilisées pour
déterminer si la vision et les lacunes du LCH sont satisfaites ou non.

L'évaluationbasée sur les objectifs déterminera lerésultat réel d'un objectif par rapport
auxobjectifs du plan initial. La réalisation d'uneévaluationbasée sur les objectifs aide
le LCH à poursuivre le développement des processus réussis et à écarter ou à
reconfigurer ceux qui ne le sont pas.

Une évaluation basée sur le processus se concentre sur le processus de mise en œuvre
et tente de déterminer dans quelle mesure les employés de LCH ont suivi la stratégie
définie initialement par la direction de LCH. Les RH peuvent vérifier les inconvénients
ou les besoins d'amélioration afin d'affiner le processus pour qu'il soit performant.

L'évaluation basée sur les résultats se concentre sur la manière dont les tâches ont été
accomplies. Combien de ressources ont été dépensées pour réaliser la tâche en question
et si cela vaut la peine pour l'entreprise ou non.

Tableau 2 - Suivi et évaluation

Qu'est-ce que
Qui ? Pourquoi ? Quand ?
c'est ?
• PDG Rapports qualitatifs • Pour la décision • A la fin de
de gestion l'exercice
et quantitatifs sur :
• Responsable RH 1. Activités du • Contrôler les • sur une base
département progrès périodique
(trimestrielle,
• Chefs de service
2. Objectifs des • Pour aider à semestrielle,
départements résoudre les etc.) pour suivre
problèmes les progrès
• Toute personne
3. Plans du réalisés
intéressée par le département • Modifier la
stratégie de mise • Exigence
développement
4. Finances du en œuvre du spécifique de
de l'organisation département processus LCH l'audit, des
dans les délais autorités
(directement et
5. Progrès du impartis
indirectement) département • Pour l'embauche
• Organiser les de nouveaux
6. Enseignements ressources employés
tirés de tout ce humaines et
qui précède financières • Pendant
l'évaluation des
• Répondre aux performances
nouveaux besoins
des parties • Rapports
prenantes mensuels
d'avancement

• Rapports
financiers

• Prise de décision
concernant
l'approbation
formelle ou le
refus d'une
modification

Ces indicateurs sont les outils de mesure qui aident les LCH à définir ce qui sera évalué
ou contrôlé et à enregistrer la réalisation des résultats escomptés de l'intervention
proposée afin d'évaluer le leadership des LCH. Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs
sont nécessaires pour évaluer l'impact global du LCH et de ses activités. Les indicateurs
quantitatifs sont ceux qui peuvent être facilement suivis dans le temps et à l'aide de
formulaires de rapport. Les indicateurs qualitatifs permettent de mettre en évidence les
bonnes pratiques, de souligner les difficultés rencontrées et d'identifier les lacunes dans
les mesures de contrôle et de réponse.
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