Cours MET-2150

Chapitre 3
Les jalons historiques
de l’humanisation du management
Jean-François Garneau, professeur
jf3550@gmail.com
 TABLE DES MATIÈRES

 Bref survol du courant behavioriste

 La place du courant behavioriste dans le développement de
l’histoire du management

 La théorie de la motivation

 Ce qui a donné son nom au mouvement « participatif »

 Critique du courant behavioriste

2
 Pourquoi on appelle le deuxième courant
le courant « behavioriste » ?
 La vérité est qu’on aurait dû l’appeler « courant EMPIRISTE », pour l’opposer aux
approches « RATIONALISTES » des courants des deux semaines précédentes
 Voir vidéo suivante:
 https://www.youtube.com/watch?v=E8I5YxP9opc
 Rationnalisme, empirisme et criticisme (3’32’’)
 Zorkoit Ahmed
 YouTube

 Mais à l’époque où le premier des courants « behavioristes » est développé

(l’École des Relations Humaines), la seule science humaine véritablement
« empiriste » est la psychologie de l’apprentissage de type « behavioriste », d’où
le nom « behavioriste » donné à tout le courant
 Mais attention, le behaviorisme en psychologie a un sens plus restrictif que celui d’empirisme. Il ne consiste pas
simplement dans la théorie EMPIRISTE de la détermination du comportement par l’environnement externe (plutôt que
par la rationalité interne au sujet). Il consiste plutôt en une variante de cette théorie empiriste générale qui est la
détermination des comportements par les conditionnements acquis (positifs ou négatifs) procurés par l’environnement.
 On va donc garder le terme de courant behavioriste (parce qu’on ne se remettra pas à réinventer les mots du livre), mais
il faut se rendre compte que si tout ce qu’ils appellent « behavioristes » au sens large est « empiriste », il n’est pas
toujours « behavioriste » au sens strict
 Voir vidéo suivante:
 https://www.youtube.com/watch?v=qoHZ5X3G4S0
 Le behaviorisme (ou comportementalisme)
 Maxim-Alexandre Lalancette

3
 DIFFÉRENCES ENTRE LES DEUX GRANDS COURANTS
COURANT
RATIONNEL
CONSISTE EN  Observer les façons de faire (ou se remémorer ce qu’on
a fait) pour tenter de l’améliorer et de trouver ce qui a le
mieux marché, voire « la » meilleure façon de faire, avec
le seul usage de notre raison
PRINCIPALES  Démontre tout ce que la raison peut faire
 Augmentation exceptionnelle de la productivité et donc
CONTRIBUTIONS de la prospérité
 En activant la croissance économique, permet la
création d’une classe moyenne que tous les appels à la
générosité passés n’avaient jamais réussi à créer
 Lutte contre toutes les formes de traditionalisme, de
patronage, de népotisme et de patriarcat contre-
productifs
 Tente d’apprendre de l’expérience en tentant
constamment de trouver ce qui marche le mieux et ce
qui fonctionne moins bien
POINTS  Son déterminisme
 Rationalisation abusive où la personne devient un
FAIBLES automate au service de l’entreprise, et non l’inverse
 Généralisation abusive, ces lois n’étant pas applicables
à toutes les situations (et il y a donc des limites à penser
qu’il n’y aurait « qu’une seule » meilleure façon de faire
les choses)
 Domination de l’autorité (de celui qui possède et contrôle
la conception et l’application des « meilleures
méthodes »), qui risque d’occasionner des conflits
 Engagement total dans une rationalité impersonnelle,
régulière et répétitive au prix des relations
interpersonnels, de l’innovation et de la nouveauté
 Domination du contrôle, de la centralisation et des
communications à sens unique (du haut, les cerveaux,
vers le bas, les simples exécutants) au détriment de
l’autonomie et de l’épanouissement des individus
 Priorité à l’économique versus le social et l’humain
COURANT
BEHAVIORISTE
 Observer la façon dont les gens se comportent mais non pas tout
de suite pour améliorer leurs façons de faire, mais simplement pour
les comprendre et les expliquer
 Seulement une fois cette compréhension et ses explications
acquises, commence-t-on à penser suggérer des améliorations,
mais sur la base non plus de nos rationalisations personnelles, mais
d’un savoir objectif qui peut parfois aller à l’encontre de ce qu’on
aurait pu penser par nous-mêmes
 S’occupe de l’humain tout entier (ses besoins, sa motivation, sa
façon d’entrer en relation avec les autres), et pas juste de l’efficacité
de son action
 Tend de plus en plus vers la démocratisation au travail, via la mise à
jour de l’impact de l’enrichissement des tâches sur l’amélioration de
la motivation, la productivité, la créativité et la qualité
 Plus empirique (et donc scientifique) que rationaliste (et donc
philosophique au sens de seulement logique)
 Conception anthropologique limitée (l’humain étant réduit au simple
sujet qui se comporte de façon x, y ou z devant des situations et
des déterminismes donnés): l’humain n’y est pas suffisamment vu
comme quelqu’un qui peut aussi vouloir changer son environnement
et ses déterminants, quelqu’un qui veut s’objecter et se révolter
 Conception sociale limitée: on ne parle que de bonne ou mauvaise
entente sociale, ou de plus ou moins grande « participation » sans
voir qu’il y a du bon dans la mauvaise entente, dans le refus de
participer, dans le débat d’idée voire dans la lutte des groupes
d’intérêt (pourvu évidemment que cela soit fait à l’intérieur de
certaines limites)
 Dans ses formes les plus conciliantes, le courant behavioriste finit
par n’être qu’un moyen de sucrer la pilule du rationalisme
4
 LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES

 Les expériences de Hawthorne et les conclusions qu’on en a

tirées
 Voir les premiers 2’35’’ du vidéo suivant, intitulé
 Mouv Rel Humaines V2_WM_MOVIE_TRAILER_FULL.wmv
 https://www.youtube.com/watch?v=hFkZ9CAVMhM

 La personne à retenir, comme leader de tout ce mouvement, est

Elton Mayo
 Mayo n’est pas celui qui a commencé les expériences à l’usine de Hawthorne
 Mais c’est celui qui les a pris en charge une fois qu’il s’est joint à la HBS en 1926 et qu’il s’est
rendu compte que ces études n’allaient nulle part
 C’est sous sa direction qu’on trouva les explications (le fameux effet Hawthorne) aux
phénomènes inattendus auxquels les premières études s’étaient trouvées confrontées
 La deuxième série d’expériences visant à valider les résultats de la première série par
l’introduction d’une division des travailleuses entre groupe test et groupe témoin
 La troisième série d’expériences (21 000 interviews) servant à comprendre ce qui se
passait réellement

5
 LE MOUVEMENT PARTICIPATIF

 Un approfondissement de la découverte principale de l’École des Relations

Humaines, qu’on appelle « l’effet Hawthorne » et qui consiste dans l’immense
importance des variables psycho-sociales dans la productivité des travailleurs
(par opposition aux variables purement physiques, comme l’éclairage), et
notamment de ces variables psycho-sociales qui tournent autour des relations
interpersonnelles (entre pairs ainsi qu’entre patrons et employés) et du
sentiment d’autocontrôle (enrichissement des tâches)

 S’appuie sur le développement des sciences humaines (psychologie,

sociologie, anthropologie) qui font leur apparition à cette époque sur les campus
universitaires et se développent de plus en plus comme disciplines scientifiques

 Pour le dire autrement, le Mouvement participatif n’est pas un mouvement créer

pour « s’opposer » au précédent, c’est simplement le perfectionnement toujours
plus prononcé du mouvement précédent (qui ne s’est quant à lui constitué
qu’autour des expériences de Hawthorne et a cessé d’exister comme groupe
autonome par la suite)

6
 DIFFÉRENCES ENTRE LE MRH ET LE MP
MOUVEMENT DES RELATIONS
HUMAINES
 Mettre à jour l’importance des
variables psychologiques
(individus) et sociales (groupes /
sociétés) sur la productivité (le
fameux effet Hawthorne)
 Identifier l’importance de
développer nos connaissances
psychologiques, sociologiques,
CONSISTE EN anthropologiques et politiques des
phénomènes organisationnels de
façon à mieux comprendre
l’humain et à ainsi mieux gérer
PRINCIPALES
CONTRIBUTIONS
Tableau 3.1, p. 60
ET
POINTS FAIBLES
MOUVEMENT PARTICIPATIF
 Approfondir ce que l’École des
Relations Humaines a découvert en
profitant du développement des
théories et des méthodes qui se
développent alors, en sciences
humaines
 Formuler le triple apport de tout ce
courant sur notre compréhension
des trois enjeux suivants
 Le groupe, son effet sur les
individus et le leadership que
les individus peuvent avoir sur
lui
 La motivation au travail et
 Les différentes façons
possibles de gérer et leur
impact sur la productivité
Tableau 3.5, p. 79
7
 LES TROIS GRANDS PILIERS SUR LESQUELS
S’APPUIE LE COURANT PARTICIPATIF
LE GROUPE
ET LE LEADERSHIP
 KURT LEWIN
 L’effet du groupe sur le comportement
des individus membres du groupe
 Les types de groupe
 Le leadership des groupes
LA MOTIVATION AU TRAVAIL
 ABRAHAM MASLOW
 FREDERICK HERZBERG
 La théorie de la motivation (qui théorise
la motivation comme la dynamique qui
fait exécuter un effort à un individu, et
qui est générée par un (ou des)
besoin(s) qui cherche(nt) à se satisfaire
 La hiérarchisation des besoins
 La distinction entre augmentation de la
satisfaction et la diminution de
l’insatisfaction
 L’importance de satisfaire les besoins
supérieurs pour faire augmenter la
satisfaction (ce que Herzberg appellera
les facteurs motivateurs) et de satisfaire
les besoins inférieurs pour réduire
l’insatisfaction (ce que Herzberg
appellera les facteurs d’hygiène)
LES SYSTÈMES DE GESTION
 RENSIS LIKERT
 Voir les 4 systèmes de Likert
 Le Mouvement participatif tire son nom
du fait que les différents chercheurs de
ce mouvement ont défendu l’idée que le
4ème des systèmes managériaux (le
système participatif) était celui qui était
le plus productif (tout aussi difficile qu’il
était à implanter et à maintenir en
pratique), parce que c’était celui qui
répond le mieux aux besoins qui
motivent le plus les individus (les
facteurs motivationnels de Herzberg)
 DOUGLAS MCGREGOR
 Mais attention, que faire avec la réalité
de la théorie X? Peut-on régler tout ce
problème avec seulement de la théorie
Y?
8
 Deux grands auteurs en management
sont mobilisés pour illustrer ce
MOUVEMENT DE LA DIRECTION HUMAINE
MARY PARKER FOLLET
 https://www.youtube.com/watch?v=qTgn
hatFvPc
 Mary Parker Follett Final 1)
 Published on May 23, 2013
 Prône
 Un fonctionnement démocratique, basé
sur le groupe et sur le conflit constructif
 Un pouvoir co-actif (pouvoir AVEC les
autres) et non pas coercitif (pouvoir
SUR les autres)
 La tâche du dirigeant, pour elle, n’est
pas de commander mais de coordonner
(de façon précoce, directe ou continue,
voir pp. 54-55), en appliquant les 4
principes d’organisation suivants (voir
p. 53 pour ces 4 principes)
CHESTER BARNARD
 L’organisation formelle est une forme de
coopération
 Celle qui est consciente, délibérée et réfléchie, et
qui repose sur le partage d’un but commun à
tous ainsi que sur la volonté de coopérer les uns
avec les autres pour atteindre ce but commun
 Celle dont la survie dépend sur son efficacité et
sur son efficience
 Elle s’oppose à l’organisation informelle
 Qui est l’agrégat de toutes les autres formes de
contacts, de relations et d’interactions que les
individus et les groupes peuvent avoir par
ailleurs, les uns avec les autres
 La direction, dans ce contexte, consiste à
encadrer l’organisation formelle, notamment à
l’intérieur de la zone d’indifférence et
d’acceptation des ordres qui est celle au sein de
laquelle la direction peut s’exercer
9
 Différences entre le courant classique
et le courant behavioriste
COURANT CLASSIQUE
FORMEL ET RATIONNEL
 Ne cherche pas à comprendre et à
expliquer pourquoi les gens se comportent
comme ils le font
 Cherche plutôt à améliorer les façons d’agir
en tâchant d’identifier les « meilleures
façons de faire les choses » (the « one best
way to do things»)
 En ‘rationalisant’ ces façons de faire, c’est-
à-dire, en partant de ce qu’elles tentent de
faire à leur façon et en rationalisant toujours
plus ces façons de faire (i.e.: en poursuivant
toujours plus loin, sur la voie de
l’amélioration, la logique instrumentale des
premières façons de faire que le courant
rationnel tente constamment d’améliorer)
COURANT BEHAVIORISTE
 Ne cherche pas D’ABORD à améliorer les façons de
faire, mais à expliquer et à comprendre ce que font les
gens, pourquoi ils le font de cette façon-là et pourquoi
de cette façon-là et pas une autre
 … Et en tenant non pas de trouver par soi-même des
raisons à ces comportements, mais en observant
ceux-ci ainsi que les facteurs ‘objectifs’ qui les
déterminent
 Ce n’est qu’une fois les ‘lois scientifiques’ du
comportement humain établie que le courant
behavioriste se permettra de suggérer des méthodes
de gestion
 Et en se basant sur ces lois générales plutôt que sur
des méthodes inventées par des techniciens à la
Taylor ou des mémorialistes à la Fayol, tentant de faire
des propositions de ‘recettes’ sans être passés par le
dur travail de tenter de découvrir et de valider des
théories ‘scientifiques sur le comportement humain
10
 TABLE DES MATIÈRES

 Bref survol du courant behavioriste

 La place du courant behavioriste dans

le développement de l’histoire du
management
 La théorie de la motivation

 Ce qui a donné son nom au mouvement « participatif »

 Critique du courant behavioriste

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Tableau synthèse sur l’histoire du management
Chapitres 1, 2 et 3 du Manuel de cours

Jean-François Garneau 12
 2ème Révolution industrielle proprement dite
LA RÉVOLUTION MANAGÉRIALE
Les préambules de la révolution managériale

Adam Smith L’Organisation Scientifique du Travail (OST) au sens large

Premières théories de la productivité, de la(incluant Fordisme et Toyotisme)
division du travail et de la main invisible
(Smith mais aussi Ricardo, Say, Mill et, L’Organisation Bureaucratique et Administrative du
plus tard, Walras) (pp. 10-13) Frederick Winslow Taylor Travail (OBT / OAT)
Organisation Scientifique du Travail
proprement dite (pp. 14-16a et 39-40)
Charles Babbage Le Courant Behavioriste
Apparition de la
Approche scientifique de la productivité et,
particulièrement, de la baisse du coût du Henry Ford
bureaucratie en Occident
travail (p. 13)
Travail à la chaîne (p. 16b) École des Relations
Max Weber Humaines (ERH)
Toyotisme (p. 18a) Première théorisation de l’Organisation Roethlisberger et Dickson, Mayo,
Bureaucratique du Travail (OBT) Homans et Whyte (pp. 45-51)
(pp. 23-26 et 41) Le Courant Participatif
Lewin, Maslow, Herzberg, Argyris,
McGregor, Likert (p. 55 Encadré 3,2
Henri Fayol et pp. 60-68)
Première théorisation de l’Organisation
Administrative du Travail (OAT) Le Mouvement de la
(pp. 18b-23 et 40) Direction humaine
Mary Parker Follet et Chester Barnard
(pp. 52-59)

Bilan du Courant
Behavioriste
Ont-ils humanisé le travail ou
industrialisé l’humain? (pp. 69-70 et
91-99)
APPROCHES CLASSIQUES,
RATIONNELLES ou FORMELLES

Jean-François Garneau 13
 Tableau synthèse sur l’histoire du management
PRÉSENTATION PAR GRANDS COURANTS DE PENSÉE
C’est ce qu’on présente
C’est ce qu’on présente
Les 2 grands et qu’on critique au
au chapitre 1 et qu’on
courants de pensée chapitre 3 et qu’on
critique au chapitre 2
qui ont structuré critique au chapitre 4
l’Histoire du Management

Le courant de pensée
FORMEL Le courant de pensée
RATIONNEL BEHAVIORISTE
ou CLASSIQUE

Réformant la façon de gérer les Réformant la façon de gérer

Réformant la façon de gérer Réformant la façon de gérer
employés qui œuvrent dans la les employés qui œuvrent
le travail des employés qui le travail des employés qui
ligne (pyramide) hiérarchique dans la ligne (pyramide)
œuvrent dans le centre coordonnant le centre œuvrent dans le centre
hiérarchique coordonnant le
opérationnel des entreprises opérationnel opérationnel des entreprises
centre opérationnel

1. Préambules 5. Fayol et l’administration

7. Le mouvement des relations
classique
2. Taylor et l’OST humaines 9. Le mouvement de la direction
3. Ford et la chaîne de montage humaine
6. Weber et l’organisation
4. Le Toyotisme 8. Le mouvement participatif
bureaucratique

Jean-François Garneau 14
 TABLE DES MATIÈRES

 Bref survol du courant behavioriste

 La place du courant behavioriste dans le développement de

l’histoire du management

 La théorie de la motivation
 Ce qui a donné son nom au mouvement « participatif »

 Critique du courant behavioriste

15
 Qu’est-ce que la motivation

 La motivation, c’est le nom que l’on donne le plus souvent au

désir de faire quelque chose, quand on ne fait pas cette chose
pour elle-même, parce qu’elle-même nous procure du plaisir,
mais qu’on la fait pour satisfaire un besoin et donc pour
obtenir du plaisir (ou de la satisfaction) de quelque chose
d’autre, extérieure à l’action accomplie (et que la recherche
de cette autre chose extérieure motive

 Exemples:
 Si on a envie de sortir faire la fête, un vendredi soir, on n’a pas besoin de motivation pour
faire cela, parce que le plaisir est dans l’activité désirée elle-même. Mieux encore, si on
s’amuse à marcher sur trottoir sans jamais marcher sur les lignes de séparation entre les
dalles de béton, on ne fait pas cela pour d’autres fins extérieures que pour le plaisir de le
faire –et on n’a donc pas besoin de motivation proprement dite pour faire cela.
 Par contre, ça prend de la motivation pour travailler ou pour étudier, car on fait rarement
ces choses pour elles-mêmes –on les fait plutôt dans le but d’obtenir quelque chose
d’autre

16
Abraham Maslow, de concert avec les autres « théoriciens » de la motivation en général,
et de la motivation à travailler en particulier, ont découvert que le degré de motivation
qu’on peut avoir à accomplir une tâche qui n’est pas nécessairement plaisante en elle-
même était fonction de la capacité de cette tâche à nous permettre de satisfaire l’une ou
l’autre des sortes de besoins suivants

17
De fait, Maslow a théorisé deux pyramides de besoin
différents, qui permettent d’expliquer la motivation
Voir p. 72

BESOINS PSYCHOLOGIQUES BESOINS COGNITIFS

FONDAMENTAUX FONDAMENTAUX

Besoin d’accomplissement
de soi Besoins
esthétiques
Besoin d’estime

Besoin d’appartenance et Désir de

d’amour
comprendre
Besoin de sécurité
Désir de
Besoins physiologiques savoir

18
HERZBERG vs MASLOW

19
Les travaux de Herzberg sur la motivation au travail

20
 En d’autres mot, et pour Herzberg, l’insatisfaction (ou mécontentement)
n’est pas l’inverse de la satisfaction (un simple MANQUE de satisfaction)
mais quelque chose de complètement différent de la satisfaction, avec des causes différentes

On peut donc être à la fois très satisfait et très insatisfait (mécontent) de son travail

Ou à la fois très peu satisfait et très peu insatisfait (mécontent) de son travail

La satisfaction et l’insatisfaction sont donc deux demi-droites allant chacune d’une valeur zéro à une
valeur infinie, et pas deux aspects d’une même droite, avec l’insatisfaction (le mécontementement)
correspondant à l’ensemble des nombres négatifs sur une droite satisfaction / insatisfaction
équivalent à l’ensemble des nombres naturels

21
La théorie X/Y de Douglas McGregor

22
Liens entre McGregor et Maslow

23
 QUESTIONS
 Le mouvement classique, rationnel et
BESOINS PSYCHOLOGIQUES formel ne s’est pas vraiment intéressé à la
FONDAMENTAUX motivation à travailler, il s’est plutôt
intéressé à la meilleure FAÇON DE FAIRE
les choses (méthode, politique, plan) que
Besoin d’accomplissement de soi de la meilleure FAÇON DE MOTIVER les
Besoin d’estime gens à faire ces choses
Besoin d’appartenance et d’amour  Si on avait quand même à leur attribuer
une théorie de la motivation au travail,
Besoin de sécurité
sur quel(s) besoin(s) de Maslow croyez
Besoins physiologiques vous qu’elle serait fondée?
 L’ensemble du courant behavioriste est
quant à lui préoccupé de motivation au
travail
BESOINS COGNITIFS  Sur quel(s) besoin(s) de Maslow est-ce
FONDAMENTAUX que chacun des 3 mouvements suivants
(tous issus du courant behavioriste) se
Besoins
fonde-t-il pour développer sa théorie de
esthétiques la motivation au travail
Désir de
 Le Mouvement des Relations
comprendre Humaines
Désir de  Le Mouvement Participatif
savoir  Le Mouvement de la Direction
Humaine
24
 TABLE DES MATIÈRES

 Bref survol du courant behavioriste

 La place du courant behavioriste dans le développement de

l’histoire du management

 La théorie de la motivation

 Ce qui a donné son nom au

mouvement « participatif »
 Critique du courant behavioriste

25
Les 4 styles de management de Rensis Likert

26
 PARENTÉ ENTRE
Les 4 styles de Likert du Tableau 3.3 de la p. 66
Et le modèle de Tannenbaum et Schmidt de la Figure 6.3, p. 154
Ce dernier modèle ne fait que diviser en 7
un continuum que Likert ne divisait qu’en 4

27
 TABLE DES MATIÈRES

 Bref survol du courant behavioriste

 La place du courant behavioriste dans le développement de

l’histoire du management

 La théorie de la motivation

 Ce qui a donné son nom au mouvement « participatif »

 Critique du courant behavioriste

28
 CRITIQUE DU COURANT BEHAVIORISTE
LA TENTATION
D’UNE VISION PUREMENT
TECHNOSCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

 Dans la conception technoscientifique du travail, les

managers ont plus tendance à demander comment motiver un
travailleur plutôt que de poser des questions plus
fondamentales, telles que
 Pourquoi le travailleur est-il démotivé, même quand les facteurs motivationnels sont là en
théorie et que les facteurs d’hygiène sont bons
 Pourquoi agit-il encore et s’implique-t-il encore, même quand non seulement les facteurs
d’hygiène, mais les facteurs motivationnels aussi sont insuffisants
 Des philosophes comme Hannah Arendt, et surtout Simone Weil ont plus de réponses à
ces questions que les psychologues de la motivation

 Quand on aura lu le chapitre 4, se rappeler que les pages 91 à

97 du livre ont pour mission de compléter (et de nuancer /
critiquer) tout ce qu’on aura dit au chapitre 3 (un peu comme
le chapitre 2 nuance et critique le chapitre 1)

29
 POINTS FORTS ET FAIBLES
DU MOUVEMENT DE LA DIRECTION HUMAINE

POINTS FORTS POINTS FAIBLES

 Refusent toute vision mécanique de  Ne remet pas en cause certains principes

l’humain des écoles formelles, telles que
 Ils voient plutôt l’humain comme un  La spécialisation
protagoniste actif de l’organisation  La ligne hiérarchique
 La dépersonnalisation des ordres
 Soulignent, avec Mayo et l’ÉRH,
l’importance des rétributions
symboliques (se soucier des employés
et le leur montrer)

 Mais insistent aussi, avec le Mouvement

participatif, cette fois,
 Sur la capacité d’autodétermination de
l’humain
 Sur une vision démocratique de
l’exercice de l’autorité et du pouvoir

30
 BRAVE NEW WORLD
Roman d’Aldous Huxley
En français: « Le meilleur des mondes »

 https://www.youtube.com/watch?v=SZNhcuBdCbk
 BRAVE NEW WORLD
 Official Featurette (HD) Alden Ehrenreich

 Référence AMAZON, pour ceux qui veulent lire le livre

 https://www.amazon.ca/Meilleur-mondes-Aldous-Huxley/dp/
B08B39QL55/ref=sr_1_1

 Un des rares interview télévisés d’Aldous Huxley

 https://www.youtube.com/watch?v=KErObr65UDc

 Le conte CANDIDE, de Voltaire, comme prédécesseur de Huxley en

critiquant l’idée qu’on vivrait dans le meilleur des mondes possibles et
qu’il n’y aurait donc pas motif à s’indigner
 https://www.youtube.com/watch?v=R3ANMTxGVIw
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