GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SOUMISSION DE CAS

AMÉLIORER LES RESSOURCES HUMAINES DE L'HÔTEL

STARLAC
ET LE SYSTÈME DE GESTION DES TALENTS

PRÉSENTÉ PAR LE GROUPE 12

LIOKCHILA JAMIR - MS19A024
LOIS MARY JOSE - MS19A025
NEHA GEORGE - MS19A034
SAHAS CHOWDARY - MS19A040
PRIYANKA AZAD - MS19A070

SOUMIS À
DR.T.J. KAMALANABHAN

AVRIL 2020
1. Comment décririez-vous la structure organisationnelle et la culture
actuelles de l'hôtel Starlac en termes de forces et de faiblesses ?

La structure organisationnelle fait référence aux normes, règles et politiques mises en place
par l'entreprise pour atteindre ses objectifs. La culture organisationnelle comprend les
valeurs, les comportements et les attitudes des employés. Ces deux éléments sont tout aussi
importants pour la réussite de l'organisation.

La structure et la culture organisationnelles de l'hôtel Starlac semblaient être inclusives pour

les employés et les cadres, mais elles n'ont finalement profité qu'à quelques membres de la
direction qui contrôlaient indirectement la structure et la culture organisationnelle.

Points forts Faiblesses

La structure organisationnelle est
directement supervisée par Carla, qui est la
directrice des ressources humaines et
l'héritière de l'hôtel Starlac.
Le processus d'enquête sur la satisfaction
des employés n'est pas mis en place, d'où
l'absence de base de données permettant
aux employeurs de mesurer et de
comprendre l'attitude, le retour
d'information, la motivation et la
satisfaction de leurs employés.

Participation active des employés à la prise Les procédures opérationnelles standard

de décision concernant l'administration et (POS) ne sont pas maintenues, ce qui rend
les activités quotidiennes de l'hôtel. difficile pour les employés de suivre des
normes opérationnelles structurées.

Évaluation informelle hebdomadaire afin de Les chefs de service et les superviseurs

mettre en œuvre en permanence des sont fortement titularisés et semblent
solutions intégrées et liées au client. profiter indûment de leur pouvoir.

Le système de récompense des employés Il n'existe pas de descriptions de poste

est très motivant. précises pour les employés occupant des
postes inférieurs à la direction. Il n'y a pas
non plus de système de mesure et de
taylorisation des tâches.
 Points forts Faiblesses

Politique d'alignement des rémunérations Pas de programme organisationnel

des employés, c'est-à-dire que l'échelle des
salaires est au même niveau que celle des
concurrents.
Environnement de travail détendu et
informel.
d'accueil et d'initiation pour les nouveaux
arrivants, formation en cours d'emploi non
organisée.
Carla, directrice des ressources humaines et
propriétaire de l'hôtel, était inaccessible aux
employés occupant des postes inférieurs à la
direction.

2. Quels sont les points forts et les points faibles des pratiques
d'embauche actuelles de l'hôtel Starlac, y compris en matière d'orientation
? Dans quelle mesure devons-nous considérer que la description
d'Isabelle est exacte ? Si une enquête plus approfondie est nécessaire,
comment la mèneriez-vous ? Comment réévaluer les pratiques de
recrutement à l'hôtel Starlac ?

1) Bien que les mesures prises pour qu'un candidat soit présélectionné pour un entretien
soient structurées, les séries d'entretiens semblent dépourvues de système d'évaluation
approprié. Même après avoir embauché des employés ayant une expérience professionnelle
chez Ritz Carlton et Carlson Rezidor, l'hôtel Starlac's ne dispose toujours pas de pratiques
d'embauche et d'évaluations populaires.

Le programme d'orientation des employés n'est pas structuré, la formation en cours d'emploi
est absente, les nouveaux arrivants ne sont pas informés sur l'entreprise, ses buts et ses
objectifs.

Points forts Faiblesse

Les employés doivent passer une série Le système d'évaluation des entretiens n'est
d'évaluations et de tests avant de se présenter pas structuré, les entretiens menés par les
à la phase d'entretien, qui comprend la RH ne font pas partie du système
graphologie et la vérification des antécédents. d'embauche.
 Les pratiques d'embauche populaires ne
Les employés ayant une expérience
sont pas respectées, l'évaluation des
professionnelle chez Ritz Carlton et Carlson
compétences ne fait pas partie de la
Rezidor sont embauchés chez Starlac.
structure d'embauche.

Points forts Faiblesses

Le programme d'orientation est bien structuré,

Le programme d'orientation n'est pas mis en
et les champions de Starlac sont réputés
œuvre malgré une bonne structure, il n'y a
participer au programme de formation en cours
pas de SOP documenté pour l'orientation.
d'emploi.

2) L'expérience d'Isabelle décrit un retour d'information négatif, étant donné qu'elle avait
placé la barre très haut après avoir été présélectionnée pour l'entretien avec Starlac, mais
que dès qu'elle a rejoint l'entreprise, elle s'est retrouvée dans une fonction différente de celle
pour laquelle elle avait passé l'entretien. Il peut donc être considéré comme exact pour les
raisons suivantes : -

• L'environnement de travail de l'hôtel Starlac's a été jugé très détendu et informel pour
le secteur des services.
• La structure managériale de l'hôtel manquait de taylorisation des tâches, avec division
du travail, mesure du temps et des mouvements, prescription des tâches et procédure
standard centralisée.
• Les chefs de département étaient fortement titularisés et disposaient d'un pouvoir de
position en raison de leur expérience, et il n'existait pas non plus de structure
hiérarchique pour les postes d'encadrement.
• Le taux de rotation du personnel est élevé pour les employés travaillant dans les
bars/restaurants.
• Les pratiques d'embauche et les évaluations n'étaient pas non plus normalisées.

3)

• Une enquête plus approfondie peut être menée en contactant d'autres employés qui
ont quitté l'organisation, à l'aide d'un questionnaire standard ou d'une enquête de
retour d'information.
• Des entretiens de départ peuvent être menés pour les employés qui quittent
l'organisation afin de réduire le taux de rotation, d'améliorer la culture d'entreprise et
 d'attirer les meilleurs candidats.
• En menant un entretien structuré avec un employé qui quitte l'entreprise, l'organisation
comprendra les raisons de son départ et ce qu'elle peut faire pour améliorer son taux
de rétention et sa culture d'entreprise.

• Les entretiens de départ sont une excellente méthode pour obtenir des informations
précieuses et exploitables qui aideront une organisation à attirer et à conserver les
meilleurs talents.

4) Les évaluations de recrutement peuvent être améliorées en introduisant des pratiques de

recrutement et des méthodes d'évaluation des entretiens adéquates. On dit que les
organisations dotées des systèmes de recrutement les plus efficaces se classent mieux en
termes de performances financières, de productivité, de qualité, de satisfaction de la
clientèle, de satisfaction du personnel et de fidélisation.

Les méthodes suivantes peuvent être adoptées dans le cadre des pratiques d'embauche : -

• Les entretiens d'embauche au cours desquels les candidats sont invités à décrire des

exemples spécifiques de leurs compétences.

• Sélection et recherche automatisées de curriculum vitae.

• Les évaluations qui permettent de prédire si les candidats sont motivés par les

facteurs associés à un emploi particulier ou par les valeurs et les méthodes de travail

d'une entreprise.

• Des simulations qui évaluent les capacités et les compétences spécifiques liées à

l'emploi.

• Introduire un système d'orientation des employés.

• Mesure à l'aide du système métrique humain.

• Guide de procédure standardisé pour l'évaluateur avec les paramètres de l'évaluation.

3. Évaluer la gestion actuelle des conditions de travail et de la

dynamique sociale de l'hôtel Starlac, y compris les aspects liés au
leadership. Quelles mesures peuvent être mises en œuvre pour
identifier et traiter l'insatisfaction des employés ?

1) La directrice des ressources humaines et propriétaire de l'hôtel Starlac a essayé de

mettre en œuvre les pratiques managériales qu'elle a lues dans les journaux et les
magazines, elle s'est engagée à introduire des pratiques similaires sur le lieu de travail qui
honorent les responsabilités de ses employés sur le lieu de travail : - - - - - - - - - - - - - - - -
-.

• Implication des employés dans le développement de méthodes efficaces pour la

fonction administrative et les activités opérationnelles quotidiennes. Carla, en tant que
propriétaire, a impliqué ses employés dans toutes les décisions prises. Lors de
réunions hebdomadaires informelles, chaque employé peut donner son avis sur les
stratégies de marketing et prendre part à des décisions telles que l'établissement d'un
partenariat avec des agences de voyage en ligne (OTA).
• Même si ce processus invite à adopter une perspective de troisième œil pour aborder
les décisions commerciales et améliorer le taux d'efficacité des employés, il existe un
risque élevé que la distinction entre le niveau de gestion et le niveau des employés
devienne floue et que la complexité de la communication ainsi que les suggestions
soient basées sur les désirs plutôt que sur les besoins.
• Les récompenses basées sur les réunions mensuelles pourraient conduire à un
favoritisme des employés, car seuls les employés participant volontairement étaient
récompensés, les récompenses n'étant donc pas basées sur les performances.
• Les enquêtes de satisfaction des employés n'étaient pas documentées ; les retours
d'information étaient entièrement basés sur l'auto-évaluation, ce qui était très subjectif
et risquait de fausser les décisions.
• Tous les chefs de service ont une ancienneté moyenne de 20 ans, tandis que les
employés travaillant à la réception, au bar et dans les restaurants appartiennent à la
tranche d'âge des millénaires et ont une ancienneté moyenne de 3 ans. Cela a révélé
un énorme fossé générationnel entre les chefs de service et les employés de niveau
inférieur à la direction.
• Le taux de rotation était élevé et, en raison de l'absence de structure organisationnelle,
les responsabilités professionnelles des employés n'étaient pas définies, ce qui les
exposait au risque de devoir assumer davantage de responsabilités sans être
rémunérés pour cela.
• Les chefs de service et les managers ont utilisé leur pouvoir de position pour attribuer
des responsabilités aux employés subordonnés.
• Pas de programme d'orientation structuré.
• Les programmes de formation des formateurs n'ont pas été très efficaces. Aucune
formation en cours d'emploi n'est dispensée aux employés
• Les hôtels recevaient moins de demandes d'emploi en raison de leur taux de rotation
 élevé et des commentaires négatifs des employés qui ont quitté l'organisation.
• Le système de gestion de la relation client a été utilisé au minimum de ses capacités
et des critiques négatives ont été formulées à l'égard du personnel de l'hôtel.
• Les cadres supérieurs exerçaient leur influence sur les propriétaires et, par
conséquent, la direction opérait dans leur zone de confort, ce qui faisait que la culture
organisationnelle et professionnelle et la dynamique sociale ne fonctionnaient pas en
faveur des employés subalternes, mais plutôt en faveur de la direction.

2) La qualité d'une entreprise dépend de celle de son personnel. La fidélisation, la

productivité et l'engagement du personnel étant désormais les préoccupations les plus
actuelles des entreprises modernes, l'identification des moyens d'améliorer et de
renforcer la satisfaction professionnelle des employés doit figurer à l'ordre du jour de
l'entreprise afin d'assurer la poursuite de son succès. Voici quelques méthodes pour
remédier à l'insatisfaction des employés
• Évaluer la situation de manière approfondie.
Si le problème est d'origine interne à votre entreprise, rassemblez autant
d'informations que possible avant de décider de la marche à suivre. Offrir de l'aide,
que ce soit par le biais d'un programme formel d'assistance aux employés ou par
d'autres moyens, renforcera leur loyauté envers votre entreprise.

• Regarder vers l'intérieur

Les raisons de l'insatisfaction sur le lieu de travail peuvent être multiples, c'est
pourquoi il convient d'examiner attentivement les politiques et les pratiques de
l'entreprise. Si les employés subordonnés ne sont pas satisfaits de leur travail, offrez-
leur des possibilités de cartographie de carrière et de publication d'offres d'emploi en
interne.

• Prendre en compte le retour d'information

Il est essentiel pour une organisation d'être à l'écoute lorsqu'il s'agit d'analyser le
niveau de bonheur des employés. Les enquêtes auprès des entreprises et les activités
de gestion d'équipe sont un excellent moyen d'explorer les niveaux de satisfaction sur
le lieu de travail.

• Communiquer
Pour comprendre l'orientation de l'organisation et savoir où les employés peuvent
apporter une valeur ajoutée, il faut bien communiquer. Instaurer une culture qui
favorise la flexibilité et l'autonomie des individus tout en stimulant et en développant
les talents.
 • Programme structuré d'orientation et de formation
Les nouveaux employés devraient bénéficier d'une session de formation courte mais
intense pour apprendre les détails nécessaires à l'exécution de leur travail,
conformément aux procédures opérationnelles normalisées.

• Formation du formateur et programme de formation inversée.

Les employés seniors peuvent donner une formation sur le tas à leurs subordonnés et
les employés subordonnés peuvent former les employés seniors aux derniers outils et
systèmes de gestion, ce qui permet de combler le fossé entre les générations.

4. Quels sont les points forts et les points faibles des pratiques actuelles de gestion et
d'évaluation des performances de l'hôtel Starlac ? Comment améliorer son système de
gestion des performances ?

La gestion des performances est un processus continu de communication entre un

superviseur et un employé, qui se déroule tout au long de l'année, afin de soutenir la
réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.

Le système actuel de gestion des performances de Starlac n'est pas structuré et ne dispose
pas d'un mécanisme de retour d'information adéquat. Il est mis en œuvre par Carla, qui
organise des réunions hebdomadaires et s'entretient avec chaque membre du personnel, ce
qui constitue une évaluation informelle basée sur un mélange de retour d'information et
d'auto-évaluation.

Points forts

• Il existe une relation personnelle et étroite entre l'employé et la Carla, ce qui peut
conduire à une meilleure satisfaction de l'employé et à une plus grande efficacité de
l'organisation.
• Les employés peuvent exprimer librement leurs opinions pour améliorer l'organisation.
• Ce processus aide les employés à comprendre ce que l'on attend d'eux et permet à
Carla de clarifier les attentes et de discuter des problèmes avec ses employés.

Faiblesse

• Le processus actuel d'évaluation des performances est très peu structuré et peut donc
conduire à l'insatisfaction des employés s'ils estiment que le processus n'est pas
équitable.
• Les évaluations de performance actuelles prennent beaucoup de temps et ne peuvent
pas être gérées par Carla lorsque Starlac se développera.
 • L'évaluation humaine est sujette à des biais naturels qui entraînent des erreurs
d'évaluation. L'ensemble du processus peut être une perte de temps s'il n'est pas
mené de manière appropriée

Suggestions d'amélioration

Starlac peut mettre en œuvre une forme plus structurée d'évaluation des performances, telle
que l'évaluation des performances à 360 degrés, qui fournit une approche holistique des
performances des employés. Le plan de développement basé sur le système d'évaluation
des performances à 360 degrés permet d'améliorer efficacement les performances globales
des employés et la productivité de l'organisation. En général, dans le cadre du système
d'évaluation à 360 degrés, le retour d'information est recueilli auprès des pairs, des
subordonnés, des clients, des responsables et des membres de l'équipe de l'employé. Le
retour d'information est recueilli à l'aide d'enquêtes sur le lieu de travail basées sur les
performances des employés. Cela serait bénéfique :

• Afin d'obtenir un examen approfondi des performances et des perspectives du futur

dirigeant.
• Élargir la compréhension du développement de la main-d'œuvre et de ses besoins.
• Afin de recueillir les commentaires de tous les employés de manière structurée et de
garantir la justice organisationnelle.

5. Quelles sont les forces et les faiblesses des pratiques actuelles de récompense de
l'hôtel Starlac ? Dans quelle mesure le système de récompenses monétaires et non
monétaires contribue-t-il à retenir les personnes les plus performantes ? Dans quelle
mesure conduit-elle à un dysfonctionnement du chiffre d'affaires ? Comment
l'améliorer ?

Les pratiques actuelles de récompense à l'hôtel Starlac sont gérées par Carla, qui entretient
des contacts quotidiens et personnels avec les "Starlaciens" et s'assure qu'ils disposent de
toutes les ressources nécessaires pour accomplir leurs tâches quotidiennes. Carla organise
également des réunions mensuelles avec un certain nombre d'employés choisis au hasard
dans différents départements, au cours desquelles elle discute des problèmes
interdépartementaux et cherche des idées pour mettre en œuvre en permanence des
solutions intégrées et liées au client. La participation des employés est récompensée par des
primes forfaitaires, des bons de voyage ou de divertissement et des réductions, l'adhésion à
un club de sport, des bouteilles de vin ou des fleurs et toute une série d'avantages qui, selon
Carla, seront appréciés par tous les habitants de Starlacian.
Points forts

• Elle favorise une saine concurrence entre les employés de Starlac.

• Elle aide à définir clairement les objectifs et permet aux employés de s'y conformer.

• Il contribue à la fidélisation des employés. Les programmes d'incitation donnent aux

employés le sentiment de contrôler leurs revenus. Lorsqu'ils travaillent plus dur et plus
intelligemment, ils obtiennent de meilleurs résultats.

Faiblesse

• Elle peut entraîner la démotivation des employés qui n'ont pas reçu d'incitations.
• Si les Starlaciens considèrent que les incitations sont injustes, cela peut engendrer du
ressentiment et saper le travail d'équipe. Les incitations peuvent également motiver
les employés à saper les efforts des autres plutôt qu'à travailler en groupe pour
atteindre les objectifs de l'entreprise.
• Les avantages et les incitations à court terme peuvent également détourner l'attention
des employés de l'objectif à long terme.

À l'hôtel Starlac, la politique de rémunération est la même que celle de la concurrence, mais
les primes et les incitations, ainsi que les avantages offerts aux employés, rendent leur
système de rémunération directe et indirecte plus attrayant que celui de ses concurrents
locaux. En conséquence, les Starlaciens sont satisfaits de leur rémunération et de leurs
avantages. La plupart des chefs de service et des superviseurs travaillent pour l'hôtel depuis
plus de 30 ans, ayant été promus au sein de l'organisation après avoir occupé des postes
de débutants. Cela montre que le système de récompense joue un rôle important dans la
fidélisation des personnes les plus performantes.

La rotation dysfonctionnelle est la séparation volontaire des travailleurs performants et

moyens, et la rotation fonctionnelle est la séparation volontaire des travailleurs peu
performants.
Chez Starlac, l'ancienneté moyenne des employés opérationnels est de 20 ans, avec une
fourchette allant de 15 à 25 ans. Seuls 10 employés travaillent depuis moins de trois ans. Le
taux de rotation du personnel a régulièrement augmenté au fil des ans, principalement dans
les services de réception et de bar/restauration. Cela montre que les travailleurs
performants et moyens sont satisfaits de la structure de rémunération et que le taux de
rotation dysfonctionnelle est faible. Toutefois, le taux de rotation des fonctionnaires est
élevé.
 Suggestions d'amélioration

Starlac devrait développer un nouveau système de gestion des récompenses qui soit plus
formel, standardisé et impersonnel. Pour améliorer les performances et la productivité, il est
possible d'adopter des divisions du travail et des procédures de contrôle rigoureuses. La
gestion des récompenses devrait être améliorée afin d'intégrer les employés qui travaillent
dans l'accueil, le restaurant et le bar, où la rotation du personnel est élevée. Des objectifs à
court terme et des incitations à les atteindre peuvent contribuer à améliorer le moral et la
satisfaction des employés.

6. du point de vue des propriétaires et des employés, quels seraient les avantages et
les inconvénients des changements qui (1) seraient mis en œuvre par Whitestone dans
le cadre d'un contrat de gestion, et (2) se produiraient si l'Hôtel Starlac s'orientait vers
un marché de niche en devenant une institution médicale et sociale ?

Contrat de gestion de l'entreprise Whitestone

Pour Cons

Propriétaires Whitestone est une organisation qui Les propriétaires, en particulier Carla,
Perspective a plus de 15 ans d'expérience dans sont très attachés à l'institution et
le repositionnement et la pensent que même si le contrat de
restructuration d'hôtels et dans la gestion avec Whitestone maximise les
mise en œuvre de changements bénéfices de l'hôtel, il ne fera rien pour
susceptibles d'améliorer les faire avancer leur rêve initial de
performances du personnel et bénéficier à la société.
d'accroître le retour sur Elle aura également un impact sur la
investissement ; en leur confiant le relation qu'ils
contrat, les propriétaires pourront
 sans se soucier de la rentabilité, de avec leur employé fidèle et de les
la satisfaction des employés et de mettre en danger.
la succession à l'hôtel Starlac

Salariés Dans le cadre du nouveau contrat Whitestone procéderait à une

Perspective de gestion de Whitestone, planification détaillée et systématique
l'administration du personnel de de la main-d'œuvre afin d'identifier les
l'hôtel Starlac serait plus formelle, besoins en personnel et de s'assurer
centralisée et impersonnelle. Il en que l'offre de main-d'œuvre puisse être
résulterait une gestion plus efficace, modifiée en fonction des taux
une plus grande transparence et d'occupation prévus et que de
une plus grande équité, qui se nombreux employés puissent perdre
traduiraient à leur tour par une leur emploi dans le cadre de la
amélioration du moral et de la restructuration. Elle pourrait également
satisfaction des employés. mettre en danger les employés fidèles

L'hôtel Starlac se positionne sur un marché de niche en devenant un établissement

médico-social

Pour Cons

Le point de vue des
propriétaires
Le point de vue des
employés
7. Quelle décision Carla et Steffen devraient-ils prendre concernant l'hôtel Starlac - le
transformer en établissement médical et social pour pénétrer un marché de niche ?
Selon des études suisses, Il serait très difficile de se
l'emplacement actuel de l'hôtel séparer de l'hôtel car les
Starlac manque d'institutions propriétaires y sont très
médicales et sociales pour attachés et il leur serait difficile
prendre soin des personnes de mettre en danger leurs
âgées. En transformant les employés, en particulier ceux
installations actuelles et en qui ont grandi avec eux au fil
ajoutant de nouvelles des ans.
capacités d'hébergement et de
restauration, Carla et Steffen
ont pu exploiter un marché
entièrement différent tout en
remplissant leur mission au
profit de la société.
Quelques employés, comme La plupart des employés
ceux dont les compétences perdront leur emploi lorsque
peuvent être utilisées dans la l'hôtel sera transformé en
gestion de l'hôpital, le hôpital.
personnel d'entretien, etc.
pourraient conserver leur
emploi.
L'exploiter dans le cadre d'un contrat de gestion et le conserver ? La rentabiliser dans
les trois ans avant de la vendre ?

La meilleure décision que Carla et Steffen puissent prendre est d'exploiter l'hôtel Starlac dans
le cadre du contrat de gestion de Whitestone et d'en conserver la propriété. L'analyse des
avantages et des inconvénients ci-dessus permet d'établir que l'exploitation de l'hôtel dans le
cadre d'un contrat de gestion est plus avantageuse pour les propriétaires et les employés.
Whitestone est une société d'investissement et de conseil qui comprend un fonds
d'investissement privé, une conscience stratégique et un soutien opérationnel, avec plus de
15 ans d'expérience dans le repositionnement et la restructuration d'hôtels par la mise en
œuvre de changements susceptibles d'améliorer les performances du personnel, d'accroître
le retour sur investissement et d'améliorer les recettes de l'hôtel Starlac dans son ensemble.

Si l'hôtel Starlac doit être transformé en établissement médico-social, même si cela permet
aux propriétaires de remplir leur mission au profit de la société, il leur sera très difficile de
laisser tomber l'hôtel et de mettre en danger leurs employés, en particulier ceux qui ont
grandi avec eux au fil des ans. En outre, la plupart des employés perdront leur emploi après
la transformation.

Une autre option consisterait à rentabiliser l'hôtel dans les trois ans et à le vendre. Bien qu'il
s'agisse de l'un des moyens les plus populaires d'augmenter la valeur de l'actif dans
l'approche de la capitalisation des revenus, il n'est pas conforme à la mission de l'hôtel
Starlac, qui accorde de l'importance à ses employés et croit qu'il est plus utile à la société
qu'à lui-même.

Il serait donc préférable d'exploiter l'hôtel Starlac dans le cadre du contrat de gestion de
Whitestone.

8. Quel type de données sur l'environnement externe de l'hôtel Starlac

devriez-vous collecter et analyser pour établir un diagnostic plus précis et
formuler des recommandations plus fiables ?

Les informations suivantes provenant de l'environnement externe peuvent être collectées et

analysées afin de formuler des recommandations plus fiables :

Surveiller les concurrents

L'hôtel Starlac doit commencer à observer les concurrents sur le marché de l'emploi qui sont
en concurrence avec l'organisation. Ils doivent donc essayer d'explorer les sources durables
des candidats à l'emploi. En surveillant les concurrents, l'hôtel peut conserver sa position à
long terme.

Les candidats comme source d'information sur les concurrents

Pour être bien informé sur ses concurrents, le recruteur peut interroger les candidats sur les
concurrents du secteur. Les candidats sont ceux qui ont une expérience récente de la
recherche d'emploi et ils se souviennent des annonces ou des avantages qui les ont séduits.
Poser ces questions de manière structurée serait un moyen facile d'obtenir des informations
utiles.

Stratégie d'acquisition des talents des concurrents

En utilisant l'analyse des Big Data, la direction de l'hôtel Starlac peut en apprendre davantage
sur ses concurrents, notamment sur leurs stratégies de sourcing en ligne, sur l'efficacité de
leurs campagnes par rapport aux nôtres, sur leurs efforts de marketing auprès des mêmes
candidats et sur d'autres informations cruciales. Plutôt que de se contenter de leurs
processus actuels, il est essentiel pour eux d'analyser l'environnement externe de cette
manière afin de prendre des décisions en connaissance de cause et de ne pas se contenter
d'un coup de chance ou d'un coup d'œil aveugle.

Utilisation de l'analyse des 5 forces de Porter :

1) Menace de nouveaux entrants

Les nouveaux venus dans le secteur de l'hôtellerie 5 étoiles apporteront de l'innovation, de
nouvelles méthodes, de nouvelles technologies et exerceront ainsi une pression sur l'hôtel
Starlac en pratiquant des prix plus bas, en réduisant les coûts et en offrant de nouvelles
propositions de valeur aux employés et aux clients. La direction doit donc gérer tous ces défis
afin de s'assurer qu'elle construit une barrière efficace pour sauvegarder son avantage
concurrentiel.

Pour continuer à augmenter leurs revenus, elles doivent surveiller ces changements dans
leur environnement.

2) Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs sont la source des matières premières de l'hôtel. Afin de rester en tête, la
direction doit inventer des stratégies visant à créer des liens solides avec eux et des
bénéfices stables pour ne pas les perdre. En cas de perte de certaines sources, l'hôtel
Starlac devrait envisager d'avoir plusieurs fournisseurs et de vérifier leur pouvoir de
négociation tout en payant suffisamment pour pouvoir contrôler les fournisseurs.
3) Pouvoir de négociation des clients
À mesure que le service s'uniformise, les clients deviennent plus exigeants, car ils ont
l'embarras du choix. L'hôtel Starlac devrait identifier les besoins des clients et mettre fin à
toute forme de service informel afin de fidéliser la clientèle. Ne pas le faire pèsera sur la
rentabilité de l'hôtel à long terme.

Grâce à cette force, ils peuvent aider à déterminer les informations à fournir :

• construire une large base de clients

• innover rapidement en matière de produits
• réduire la perte de clients existants au profit de concurrents

4) Menaces des produits de substitution

L'hôtel Starlac dispose d'un parking souterrain, d'un spa franchisé, d'une salle de sport, d'une
salle de banquet, d'une salle de séminaire et développe actuellement un restaurant
décontracté et 50 chambres d'hôtel supplémentaires. Ce sont les services offerts par l'hôtel.
Avec l'augmentation du nombre de concurrents et de leurs services similaires, il existe une
menace de substitution des besoins. Cette menace du produit ou du service est élevée si les
concurrents offrent des propositions de valeur qui sont uniques par rapport à l'offre de l'hôtel
Starlac.

Ils peuvent obtenir plus d'informations sur les fronts suivants :

• Comment peuvent-ils être orientés vers le service plutôt que vers le produit ?
• Comment peuvent-ils comprendre les besoins fondamentaux des clients ?
• Comment peuvent-ils augmenter les coûts de changement de fournisseur pour les
clients ?

5) Menaces des concurrents existants

Dans le secteur concurrentiel de l'hôtellerie, la rivalité entre les acteurs existants fera baisser
les prix et diminuera la rentabilité globale du secteur. En étudiant l'environnement externe
relatif aux concurrents existants, l'hôtel Starlac peut obtenir des informations utiles :

• construire une différenciation durable

• développer l'échelle pour être plus compétitif
• collaborer avec les concurrents pour augmenter la taille du marché.
9. Quel type de données concernant l'environnement interne de l'hôtel
Starlac devriez-vous collecter et analyser pour établir un diagnostic plus
précis et formuler des recommandations plus fiables ?

Afin de formuler des recommandations plus fiables à partir de l'environnement interne, ils
devraient poser des questions sur les pratiques actuelles suivantes :

Environnement interne : L'environnement de travail est-il adapté aux employés à tous les
niveaux ? L'hôtel Starlac a remarqué qu'il conservait ses anciens employés, mais que le taux
de rotation des nouveaux employés augmentait. Cela signifie-t-il qu'il existe des problèmes
de supériorité des aînés qui sont désagréables pour les employés qui travaillent sous leurs
ordres ?

Croissance :

Ils doivent vérifier si les employés bénéficient d'un environnement de croissance égal. Il est
possible que les nouveaux arrivants n'aient que peu ou pas d'opportunités de croissance par
rapport aux employés plus anciens qui ont déjà atteint les postes les plus élevés.

Formation et soutien :

Ils doivent vérifier si la direction met l'accent sur l'importance de la formation des employés,
qu'ils soient nouveaux ou expérimentés.

Reconnaissance :

Les employés sont-ils reconnus comme il se doit, de manière opportune, informelle ou

formelle ? Ils devraient reconsidérer leurs efforts dans ce domaine et reconnaître que
l'appréciation est un besoin humain fondamental.

En outre, la direction devrait imposer ce qui suit : -

Enquête auprès des salariés

Carla et Steffen doivent avoir une bonne compréhension des employés qui composent leur
personnel. La réalisation d'enquêtes auprès des employés est un excellent moyen d'obtenir
ces informations. Par exemple, dans le cas d'employés comme Isabelle, une enquête
soigneusement conçue et menée auprès des employés peut révéler un grand nombre
d'informations sur les perceptions des employés que la direction peut utiliser pour mieux
comprendre, améliorer le lieu de travail et prendre des décisions. Leur réactivité au retour
d'information des employés se traduit par des taux de rétention plus élevés, un absentéisme
plus faible, une meilleure productivité, un meilleur service à la clientèle et un meilleur moral
des employés. Le fait que l'hôtel mène une enquête peut envoyer un message positif aux
employés en leur montrant que leur opinion est appréciée.
Si les cadres ne sont pas totalement engagés et prêts à écouter et à traiter les griefs des
employés, la réalisation d'une enquête peut permettre aux employés de se faire entendre par
les cadres supérieurs.

Les enquêtes auprès des salariés permettront de résoudre le dilemme suivant : continuer
avec le système actuel (si les pratiques actuelles sont redondantes) ou se tourner vers un
partenaire ou un acheteur.

Pratiques d'embauche :

Le processus d'embauche de l'hôtel Starlac semble ne pas être contrôlé et penche plutôt vers
un processus obsolète. Ils devraient considérer très sérieusement ce qu'a vécu Isabelle. Les
questions d'entretien non pertinentes, le manque de professionnalisme, le partage excessif
d'informations inopportunes, les grandes promesses sans suite, la mauvaise orientation et le
mauvais traitement des employés sont autant de signaux d'alarme (non vérifiés). S'ils veulent
que l'hôtel poursuive son succès, ils doivent miser sur les nouveaux employés et, par
conséquent, les personnes qu'ils recrutent dans leur entreprise doivent le faire dans le cadre
d'un processus d'embauche des employés bien étudié et fiable. Carla et Steffen devraient se
rendre compte que le processus d'embauche ne commence pas par un entretien et ne se
termine pas par une offre d'emploi. Il s'agit plutôt de planifier et d'étudier le poste avant
l'entretien, de recruter et d'interviewer judicieusement pour recruter la bonne personne et
d'offrir aux nouveaux travailleurs une orientation qui leur permette de prendre un bon départ
dans l'entreprise. Leur entreprise suit-elle sincèrement cette démarche ? Si ce n'est pas le
cas, que faut-il faire ? Ce sont les bonnes questions à poser pour obtenir des informations
fructueuses.
Analyse des données financières

Lorsqu'il s'agit de vendre ou de conserver l'hôtel, ils doivent tenir compte de leur situation
financière. Comme indiqué dans le dossier, ils envisagent de recourir à l'approche de la
capitalisation des revenus. Pour envisager cette solution et d'autres, la direction de l'hôtel
Starlac doit être préparée en ayant une connaissance approfondie de ses compétences
financières. Ils doivent vérifier leur gestion des recettes, leur budget, leurs prévisions, leur
tarification, la gestion de leurs actifs, le contrôle des coûts, les données des années
précédentes et d'autres éléments pour les aider à prendre la décision nécessaire.
10. Discutez des avantages et des inconvénients de l'adoption de
l'approche de Whitestone pour le travail de fond. Quelles sont les
questions morales auxquelles sont confrontés les employeurs qui
souhaitent mettre en œuvre une telle approche ? Quelle serait la réaction
probable des syndicats des employés de l'hôtellerie et de la restauration
si l'hôtel Starlac mettait en œuvre l'approche de Whitestone ?

Avantages de l'approche Whitestone :

1) Simplifier les relations de travail

Les tâches des travailleurs à la chaîne seront bien réparties, ce qui réduira les erreurs de
communication, la surcommunication et l'inégalité du travail. Des précisions seront données
quant à l'attribution des tâches et à la manière dont elles doivent être effectuées.

2) Le travail est effectué rapidement

Grâce à la répartition des tâches et à la communication, le travail sera effectué plus

rapidement, ce qui se traduira par une augmentation de la productivité et des bénéfices, et
donc par une réduction des coûts.

3) Amélioration de la gestion des employés

Un système de ressources humaines basé sur la rémunération à la performance mettra

l'accent sur le lien entre le travail de l'employé et les résultats de l'hôtel. Ces incitations
individuelles responsabilisent chaque individu et augmentent ainsi son niveau de
responsabilité. Cela leur permet de suivre et de mesurer la contribution de chaque employé.

4) Circulation fluide de l'information

Whitestone introduira des procédures et des codes de conduite disciplinaires et le flux de ces
informations suivra une approche de haut en bas. Les employés, les chefs d'équipe et les
superviseurs sont ainsi responsables et doivent rendre des comptes à un cadre supérieur.

5) Gestion globale standardisée et simplifiée

L'approche de Whitestone permettra de renforcer la division du travail, les réglementations,

les procédures de contrôle, les spécifications claires et spécifiques des postes, d'éviter les
sureffectifs, de structurer le processus d'embauche, d'assurer une orientation efficace et de
mettre en place un système stratégique de fiches d'évaluation équilibrées.
Inconvénients de l'approche Whitestone :

1) Perte de contrôle

En confiant le travail à une agence externe, Carla et Steffen perdront le contrôle du suivi et
de l'exécution des tâches.

2) Risque de coûts cachés

Même si l'approche par le résultat est généralement considérée comme permettant de
réduire les coûts et d'augmenter les bénéfices, il existe toujours des risques de coûts sous-
jacents. Les propriétaires doivent prendre soin de lire attentivement les conditions détaillées
afin d'éviter des coûts inattendus.

3) Un changement radical pour les employés actuels

Whitestone apporte une grande vague de changement, qui pourrait être mal accueillie et
défavorable aux employés habitués à des pratiques vieilles d'une dizaine d'années. D'où le
risque d'inadaptation, de rotation, de baisse des performances, etc.

4) Changement de cadre temporel

Même s'il semble au départ qu'ils poursuivent un objectif commun, la direction de Whitestone
et celle de l'hôtel Starlac risquent d'emprunter deux voies différentes à l'avenir. Il y aura donc
une différence et une difficulté à synchroniser les horaires, à fixer des objectifs, des priorités,
etc.

5) Réduction de la communication entre le propriétaire et les employés

Si l'approche de Whitestone peut contribuer à personnaliser l'expérience des employés grâce
à des données et à d'autres systèmes, elle ne pourra jamais remplacer l'encouragement
émotionnel et direct que pratiquaient Carla et Steffen.

Le problème moral auquel sont confrontés les employeurs est qu'ils peuvent avoir
l'impression de s'écarter de la mission et de la vision initiales de leur entreprise. Il s'agit là
d'un inconvénient majeur, car ils peuvent priver leurs employés de communication et de
retour d'information en face à face, de croissance personnelle et de motivation,
d'opportunités de développement, etc. Les clients peuvent également ressentir les effets de
cette mise en œuvre par le biais de services médiocres fournis par les employés et d'une
diminution de la satisfaction. Dans notre cas, Carla estime que l'approche de Whitestone est
trop centrée sur le profit alors que l'entreprise souhaite contribuer à la société, ce qui
constitue pour elle un obstacle direct à son objectif. Ainsi, les stratégies d'externalisation
porteront atteinte au moral des propriétaires en réduisant leurs valeurs d'origine et leur
contribution générale au bien-être des employés et de la société.

Si l'hôtel Starlac met en œuvre l'approche Whitestone, voici les réactions potentielles de ses
employés :
1) Les employés (surtout les plus anciens) se trouveraient incompatibles avec le nouveau
système. Habitués à une communication constante avec les propriétaires, à
l'implication des employés, à une structure moins centralisée, l'approche de
Whitestone leur apporte des pratiques qui leur sont étrangères.
2) De tels changements augmenteront la rotation du personnel. L'incapacité à faire face
au nouveau système amènera les employés à chercher un emploi dans d'autres
entreprises.
3) Le passage à la maximisation du profit peut modifier la perception que les employés
avaient de l'hôtel Starlac et ils peuvent perdre la bonne foi qu'ils avaient.
4) D'autre part, les employés (en particulier les nouveaux employés) qui étaient
auparavant mécontents de la gestion de l'hôtel Starlac peuvent apprécier l'approche
de Whitestone. Ils peuvent être encouragés par la visibilité accrue, la plateforme
ouverte, la structure centralisée, les incitations, etc. Leurs objectifs sont plus
susceptibles de s'aligner sur l'approche de maximisation des profits de Whitestone.
RÉSUMÉ : -

Dans le contexte de la guerre des talents, les dirigeants des entreprises du secteur de
l'hôtellerie et de la restauration sont en concurrence pour attirer, développer et fidéliser les
personnes les plus performantes. Le défi est crucial dans les secteurs du tourisme et de
l'hôtellerie, dont l'avantage concurrentiel repose sur la main-d'œuvre. Leurs systèmes de
gestion des ressources humaines (GRH) devraient contribuer à améliorer les performances
individuelles et organisationnelles. Pourtant, les pratiques de GRH présentent de grandes
différences entre les petits établissements familiaux indépendants et les grands groupes et
chaînes d'entreprises détenus par des actionnaires. En particulier, l'achat en cours d'hôtels
indépendants par des sociétés financières telles que des fonds d'investissement privés ou
des fonds de pension ouvre la voie à des défis en matière de gestion des ressources
humaines, tant au niveau individuel qu'au niveau organisationnel.

L'hôtel Starlac est un petit hôtel 5 étoiles indépendant situé à Genève, en Suisse. En raison
d'une concurrence féroce et d'une baisse constante du chiffre d'affaires et du bénéfice brut
d'exploitation de l'hôtel, les propriétaires actuels sont confrontés à trois options potentielles,
qui impliquent des modèles et des pratiques de gestion très différents : (1) repositionner leur
hôtel comme une entreprise de niche ; (2) signer un contrat de gestion avec une société
d'investissement et de conseil appelée Whitestone ; ou (3) vendre finalement l'hôtel à
Whitestone. Un diagnostic approprié des pratiques de gestion stratégique des talents de
l'Hôtel Starlac pourrait aider les propriétaires à prendre la bonne décision.

Après avoir analysé les avantages et les inconvénients des trois modèles de gestion, il est
conseillé aux propriétaires d'opter pour un contrat de gestion qui améliorera les performances
du personnel à tous les niveaux hiérarchiques et résoudra le problème de gestion actuel, tout
en aidant Steffen et Carla à rester propriétaires.

Du point de vue des employés qui sont trop attachés au fonctionnement de l'hôtel Starlac, il
peut en résulter des résultats désagréables tels que l'incapacité à faire face au nouveau
système, la tendance à démissionner et la perte de confiance dans la direction. Cependant,
si nous voulons que les revenus et la popularité de l'hôtel augmentent, et en ce qui concerne
l'avenir et les nombreuses menaces possibles de la part des concurrents, et avec l'arrivée de
nouveaux employés, l'approche de Whitestone semble être plus logique et préférable si l'on
veut que l'hôtel continue à fonctionner.