│CAP AFRIQUE │

Prendre une décision de crédit

Novembre 2015
 PROGRAMME

1. Diagnostic économique
2. Analyse financière
3. Flux de Trésorerie
4. Projections financières
5. Prise de décision
6. Demande de crédit - Credit Application
7. Rentabilité des opérations - RBO

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1. LE DIAGNOSTIC ECONOMIQUE

 Apprécier la dynamique de l’entreprise en analysant :

Son environnement interne

Entreprise
Actionnaires - Dirigeants - Direction
Activité et savoir-faire
Forces / Faiblesses
Moyens matériels et humains

Son environnement externe

Secteur/Marché
Clients/Fournisseurs
Risques / Opportunités

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 2. ANALYSE FINANCIERE

 Analyser les performances de l’entreprise, sa capacité à être profitable et rentable à

travers l’étude de :
• L’activité

• La rentabilité

• La MBA

• La structure financière => FDR

• Le cycle d’exploitation => BFR

• La trésorerie

 afin d’appréhender :
• La capacité de remboursement

• La pérennité de l’entreprise

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 3. FLUX DE TRESORERIE – POURQUOI ?

Un résultat d’exploitation ou un résultat net (facturation de l'exercice diminuée des

charges) bénéficiaire ne garantit pas la bonne santé d’une l’entreprise.
Si les encaissements sont inférieurs aux décaissements, l’entreprise à terme est
en risque de cessation de paiement.

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 3. FLUX DE TRESORERIE – CONSTRUCTION

Fond de Roulement (FR) Capitaux permanents + Provisions pour Risques et

Charges + Comptes de régularisation Passif) – (Total
Immobilisations + Comptes de Régularisation Actif)
Besoin de Fond de
(Stocks + Réalisables + Charges Constatées d’Avance)
Roulement (BFR) – (Dettes à Court terme + Produits Constatés d’Avance)

Trésorerie FR - BFR

Trésorerie Trésorerie active (comptes à vue, VMP) – Trésorerie

passive (concours bancaires, …)

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 3. FLUX DE TRESORERIE – METHODE INDIRECTE

1. Calculer la MBA
• Retraiter le résultat net en éliminant les produits et charges sans influence sur la
trésorerie (écritures strictement comptables) en particulier les dotations aux
amortissements et aux provisions

2. Reconstituer les variations des postes du bilan

• Appliquer le décalage de trésorerie = Variation de BFR,
• Affecter le flux de trésorerie aux autres fonctions du tableau : Investissement,
Financement.
A noter
▫ Une augmentation d’un poste à l’actif ou une diminution d’un poste au passif conduit à un flux de
trésorerie négatif
▫ Une diminution d’un poste d’actif ou l’augmentation d’un poste de passif entraîne un flux de
trésorerie positif
▫ L’investissement réalisé au cours de l’exercice conduit à une augmentation des immobilisations
nettes, mais les immobilisations nettes sont aussi impactées par l’amortissement
▫ L’investissement de la période est la variation des immobilisations corporelles nettes + dotation aux
amortissements

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3. FLUX DE TRESORERIE - INTERPRETATION

 Flux de trésorerie liés à l’activité

• montrent l’aptitude de l’entreprise à générer des liquidités découlant du cycle d’exploitation
pour investir, payer des dividendes et rembourser les emprunts, sans recourir à des
ressources externes

 Flux de trésorerie d’investissement

• sommes affectées au renouvellement et au développement de l’activité en vue de
préserver ou d’accroître le niveau des flux futurs de trésorerie

• En comparant l’évolution des investissements et du flux de trésorerie d’exploitation dans le

temps, on peut porter un avis sur la politique d’investissement d’une entreprise (en
croissance, surinvestissement, investissement rentable, vieillissement de l’outil industriel)

 Flux de trésorerie de financement

• Identifient les flux provenant des sources de financement, capitaux propres ou
endettement.

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QUIZ N°1

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 QUIZZ - Vrai ou Faux ?

Flux de Trésorerie

1. Un flux de trésorerie négatif correspond à une augmentation d’un poste au passif

2. La trésorerie correspond à la différence entre Fonds de Roulement et Besoin en Fonds
de Roulement
3. Les flux de trésorerie d’exploitation correspondent au cash généré par l’activité de
l’entreprise

A quoi servent les flux de trésorerie ?

1. Mesurer la capacité de mon client à générer de la liquidité

2. A comprendre comment est géré l’actif stable du client
3. Comparer la performance opérationnelle des entreprises
4. Déchiffrer la décomposition du résultat de l’exercice

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 QUIZZ - Vrai ou Faux ?

Ces éléments impactent-ils les flux de trésorerie ?

1. l’achat d’un terrain au comptant
2. une dotation aux amortissements
3. des différés d’impôts
4. le remboursement d’un emprunt
5. une augmentation de capital par incorporation de compte courant d’associés
6. la facturation d’une marchandise
7. le versement de dividendes

Comment solutionner une trésorerie déséquilibrée ?

1. Augmenter le niveau du découvert pour accompagner une trésorerie qui se creuse depuis
plusieurs années
2. Négocier un raccourcissement du délai de paiement des fournisseurs
3. Le client peut augmenter son stock pour garder une marge de sécurité
4. Il peut recourir à l’affacturage ou à l’escompte

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4. PROJECTIONS MT - LA DECISION D’INVESTISSEMENT

 Mesure de la politique d’investissement

- Investissements de l’exercice / immobilisations nettes en début de période
- Mesure de l’état de l’outil de production :
- Amortissement / immobilisations brutes amortissables

 Mesure du mode de financement des immobilisations

- ressources durables / emplois stables > 1

 Mesure des capacités d’endettement et de remboursement

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4. PROJECTIONS MT - LA DECISION D’INVESTISSEMENT

 Comprendre le besoin et les raisons de la décision d’investissement

- Renouvellement des capacités de production
- Augmentation des capacités de production
- - Amélioration des capacités de production

 Evaluer les impacts de l’investissement

- Augmentation de l’activité
- Amélioration de la rentabilité

 Critiquer les données prévisionnelles

- Lien avec les données historiques
- Les hypothèses retenues sont-elles réalistes?

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 4. PROJECTIONS MT - LA DECISON DE FINANCEMENT

LE PLAN DE FINANCEMENT :

Le plan de financement est un tableau emplois-ressources prévisionnel.

Il restitue le supplément de trésorerie permettant de rembourser l’emprunt.

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 4. PROJECTIONS MT - LA DECISON DE FINANCEMENT

Le plan de financement: LES BESOINS

 Les investissements
• Le programme d’investissement
• Les renouvellements courants
• Le reliquat de programmes antérieurs

 Les opérations liées au Fonds De Roulement

• FDR insuffisant => FDR à reconstituer (lorsque par exemple les immobilisations sont
financées à CT)

 Les autres besoins

• Les retraits en comptes courants
• La distribution de dividendes
• Les remboursements des crédits antérieurs
• Les remboursements des crédits nouveaux

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 4. PROJECTIONS MT - LA DECISON DE FINANCEMENT

Le plan de financement : LES RESSOURCES

 Ressources internes:
• Cessions d’actifs immobilisés
• Capacité d’autofinancement
• Prélèvement sur Fonds De Roulement

 Ressources externes:
• Augmentation de capital
• Apports en comptes courants
• Primes et subventions
• Crédits nouveaux

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 4. PROJECTIONS MT - LA DECISON DE FINANCEMENT

 Les modalités de financement d’un investissement doivent être compatibles avec :

• l’équilibre de la structure financière

• les possibilités de remboursement

 Si l’emprunt à MT et la variation de la MBA ne permettent pas d’équilibrer le tableau de

financement prévisionnel, il y aura un déficit de trésorerie qui sera très probablement
financé par une augmentation des utilisations des lignes de crédit à court terme.

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 5. LA PRISE DE DECISION

 Apprécier la politique d’investissement de l’entreprise

 Vérifier les ratios en année N (avant financement)
- Capacité d’endettement

- Capacité de remboursement

 Critiquer les données prévisionnelles

- Progression de la MBA

- Renouvellements courants, distribution de dividendes

- Vérifier les prévisions du chef d’entreprise et confronter aux informations sectorielles, par des sources
internes et externes (si disponibles).

 Etablir le plan de financement

 Intégrer au plan de financement les données liées au FDR et au BFR

- Reconstitution du FDR (si nécessaire)

- Augmentation du BFR (si  du CA)

 Vérifier les ratios en année N+1 (après financement)

Novembre 2015 | P.18

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 5. LA PRISE DE DECISION

 Toujours mettre par écrit les arguments ayant conduit à la prise de décision (même pour
les dossiers dans sa délégation).

 Demander conseil (même dans sa délégation) aux Conseillers Clientèle Senior,

Responsable Clientèle Entreprises, au Directeur Commercial, ou au Directeur des
Risques.

 L’analyse du risque, ce n’est pas de refuser de faire des affaires, c’est prendre une
décision en toute connaissance de cause.

 En fonction de la probabilité de défaut:

- Prendre des sûretés et covenants adéquats
- Adapter la rémunération

 Envisager le partage du risque avec les autres banquiers.

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 QUIZZ - Vrai ou Faux ?

Le processus de crédit
1. Je suis responsable envers la banque des informations données dans la credapp
2. Le processus de crédit implique plusieurs intervenants successifs qui ont tous la même
vision
3. Si mon analyse n’est pas satisfaisante, seul le client en subit les conséquences
4. Chaque maillon du processus de crédit est important
5. Mon analyse consiste en l’application de ratios financiers définis quels que soient mes
risques et
les activités de mon client

Quels sont les éléments indispensables à la prise de décision ?

1. Les faits et les chiffres historiques sur les 5 dernières années
2. Des éléments synthétiques, clairs et compréhensibles
3. L’analyse de l’équilibre du bilan et du résultat suffit
4. Une analyse positive et favorable sur le risque de contrepartie

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6. DEMANDE DE CRÉDIT - CREDIT APPLICATION

Les décideurs/ valideurs se basent uniquement sur la credit application.

Leur opinion dépendra des éléments et analyses que vous y faites figurer, il est
ainsi essentiel que cette credit application soit claire et synthétique

 Consigner les échanges importants au dossier (notamment lors de la revue

précédente).

 Mettre à jour la Credit Application

 Concision & esprit de synthèse

 Fiabilité du tableau des engagements et des autorisations

 Connaissances du client et de son secteur

 Garanties

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 6. DEMANDE DE CRÉDIT - CREDIT APPLICATION

Eléments à contrôler:

 Aspects Conformité.
 Crédits délocalisés
 Mentionner le Total Autorisations et Engagements du Groupe => quantification du
risque pris et détermination du niveau de délégation applicable.
 Niveau de délégation/signature requis (RI, IBFS/DIR)
 Elaboration d’une synthèse de la demande de crédit pour les plus complexes.
 Description de la demande mais aussi de l’objet du financement.
 Rentabilité des lignes demandées.
 Relation avec le client : part de mouvements, éventuels incidents de paiement, side
business…
 Analyse du risque structurée (analyse financière, et analyse des cash flow pour les
financements long terme).

Novembre 2015 | P.22

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 6. DEMANDE DE CRÉDIT - Distribution des expositions par classes de durées

• Les expositions client sont déclinées par classes de durées pour piloter le développement de l’exposition
client dans le temps.
• L’exposition est répartie en “poupées russes”

CRD (*) CRD CRD CRD

après1 an après 5 ans après 7 ans après 10 ans

[1 à 5 ans] = ≤ 1 an – amortissements ≤ 1 an
[5 à 7 ans] = [1 à 5 ans] – amortissements [1 à 5 ans]

(*) CRD = Capital Restant Dû

Novembre 2015 | P.23

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 7. RENTABILITÉ DES OPÉRATIONS - CONTEXTE

 Crise financière,

 Modification des conditions d’exercice de notre profession :

• Réglementation exigeante (besoin en capitaux croissant, exigence en liquidité, …)

• Rationnement des ressources (capitaux, refinancement)

• Concurrence accrue

• Nécessité de comprendre et optimiser les conditions de rentabilité des opérations pour le

groupe SG

Pour une gestion optimale de nos ressources, le groupe SG adopte une stratégie de plus
grande sélectivité pour privilégier les opérations de crédit qui offrent les meilleures
perspectives de rentabilité.

Novembre 2015 | P.24

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 7. RENTABILITÉ DES OPÉRATIONS - OBJECTIFS

RBO : Rentabilité Brute d’une Opération

La RBO est un indicateur simple de mesure de la rentabilité future d’une opération.

C’est un indicateur commercial utilisé pour négocier au mieux une opération de crédit
avec notre clientèle corporate, puis d’évaluer sa profitabilité pour la banque.

C’est une rentabilité sur fonds propres, estimée a priori, au moment de l’offre commerciale.
Elle se calcule avant charges, provisions et impôts.

La RBO est fonction:

• du Produit Net Bancaire (PNB) : composé des commissions, de la marge d’intérêt

attendue sur la durée de l’opération et de la rémunération des fonds propres
normatifs.

• du Capital Réglementaire (CR) : l’exposition correspondant à l’opération est

pondérée en risque et nécessite l’allocation de fonds propres réglementaires à
hauteur de 10%* du RWA.

* Ce pourcentage de consommation du capital correspond au niveau réglementaire requis pour notre Capital Tier One et donc, il est susceptible d’évoluer.

Novembre 2015 | P.25

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7. RENTABILITÉ DES OPÉRATIONS – SEUILS INDICATIFS

 Le processus d’acceptation :

 La crédit application comporte un paragraphe sur la RBO

 Cette donnée entre à part entière dans la prise de décision

 Des seuils de RBO, définis juillet 2014 par IBFS/DIR, se décline selon la
durée de l’opération et le rating du client. Plus la durée et le rating sont
élevés, plus le risque porté par la banque est élevé. Donc la rentabilité doit
aussi couvrir ce risque plus important.

Durée < 2 ans 2 ans ≤ durée < 5 ans Durée ≥ 5 ans

1à4- 20% 25% 30%
5+ à 6- 25% 30% 35%
7+ et au-delà 30% 40% 50%

 Chaque filiale pourra analyser les RBO calculés localement, vérifier son
positionnement par rapport à cette grille et réfléchir à des seuils/cibles,
voire initier des comités des prix.

Novembre 2015 | P.26

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