Ecole

 Supérieure  d’Ingénieurs  de  Medjez  el  beb    

Module:      
Créa-on  d’entreprises  

Imen  SOUISSI  
2020-­‐2021  
 Les  objec-fs    
•  Connaître  le  contexte  économique  actuel    
•  Saisir  le  profil  de  l’entrepreneur    
•  Comprendre  la  genèse  des  idées    
•  Développer  les  différentes  étapes  de  créa-on  
d’entreprises  
•  Construire  un  plan  d’affaires  
+
Chapitre I
Introduction
+
L’étude de la réalisation du projet

n  Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition : Un projet a pour objet d’utiliser

le plus efficacement possible les ressources
humaines et techniques disponibles, afin
d’apporter un nouveau service ou un produit
précis, dans un environnement donné, en un
temps défini et avec un budget limité.
 + Les étapes de la création
d’entreprises
Créateur de projet =
Idée de projet
entrepreneur

Adéquation Entrepreneur -
Opportunité
Stratégie
Elaboration du plan
•  Préparation du projet
d’affaires
•  Formalités, autorisations,
Réalisation du financement Banques, partenaires,
Négociations,

Réalisation •  Mise à disposition des moyens.

Bâtiments , Matériels, Moyens
Démarrage humains…

n  Mobilisation des moyens Montée en capacité

de l’entreprise. Mise en
place d’un système de
gestion. Organisation Croissance et développement
+
Genèse du projet de création d’une
entreprise
Le contexte économique actuel

n  A partir des années 90, la Tunisie s’engage sur la voie de la

libéralisation et de l’ouverture de son économie sur le monde.

n  En effet la Tunisie a été admise a titre provisoire au GATT

n  En 1959 en tant que membre observateur
n  En 1986 elle demande son adhésion au GATT
n  Les négociations vont durer jusqu’ au 1990
n  La Tunisie est devenue membre fondateur de l OMC
n  L’OMC est entrée en application les 1 ères janvier 1995

n  Mais cet environnement n’a pas empêcher la croissance de taux de

chômage

è La création d'entreprises en Tunisie constitue le berceau de réussite de

l’économie
+
Genèse du projet de création d’une
entreprise

n  Les orientations actuelles en matière d’économie tendent à

identifier les meilleurs moyens permettant de stimuler
davantage l'esprit d'initiative

n  Le travail indépendant

n  Des avantages et des primes spécifiques à l'investissement

ont été décrétés

n  L’institution de nombreux programmes et la création de

fonds et de structures de financement
+
Le créateur du projet: Profil

n La question qui se pose : Existe-t-il un

profil type ? Quelles sont les

compétences entrepreneuriales

nécessaires pour un promoteur ?

+
Le profil de l’entrepreneur

n  Energie et dynamisme : C’est l'indispensable.

n  Confiance en soi : capacité à se remettre en cause.

n  Capacité à intégrer le long terme : planification et suivi.

n  Capacité à résoudre de multiples problèmes.

n  Acceptation de l'échec : pour le vrai entrepreneur, l'échec,

l'erreur, le revers est source de remise en question, de détection
de nouvelles opportunités et donc de réussite ultérieure.

n  Mesure dans la prise du risque : « Qui ne risque rien ne

gagne rien » Mais…

n  Ouverture à l'innovation et à la création

+
n  Capacité à assumer un leadership.

n  Persuasion et réseau de contacte : S’intégrer dans la

société, avoir des relations avec les gens, être célèbre...

n  Recherche d’informations.

n  Fixation des objectifs; La motivation : Pas la motivation

d'un instant, mais une motivation de tous les instants.

n  Planification et suivi systématique.

n  Recherche des opportunités.

n  respect des engagements.

+
L’idée ou l’opportunité

a.  Les différents types d'idée

Tout projet de création d’entreprise commence par une idée

qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou
d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la
forme d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et mature
avec le temps.

1.  L’activité connue

2.  L’idée des autres

3.  L’opportunité pure

4.  L’application nouvelle

5.  L’innovation pure

+ n  Pour identifier un projet, on procède à une analyse
sectorielle et on évalue les potentialités de développement,
les contraintes et les politiques poursuivies sur le plan
national;

n  Les projets identifiés doivent répondre à certaines

conditions :

n  La faisabilité
n  La priorité nationale
n  La faisabilité technique
n  L’existence de marché aussi bien au niveau du produit qu’au
niveau des intrants
n  L’existence de bénéficiaires adéquats en accord avec l’objectif du
départ
n  L’existence d’une source de financement
n  La faisabilité économique (dès le départ, le projet doit avoir des
résultats économiques acceptables
+
Préparation du projet

n  C’est l’approf ondissement de l’étude de

l’identification;

n  Il s‘agit d’une évaluation économique détaillée ,

n  Comporte un volet technique institutionnel et

économique;

n  Setermine nécessairement par une étude de la

rentabilité au niveau des agents économiques et
de la collectivité (analyse f inancière et
économique).
+
Réalisation du projet
n  C’est l’organisme responsable du financement du projet qui
est chargé de l’appréciation (faisabilité technique et
rentabilité)

n  Cet organisme vérifiera:

n  La faisabilité technique

n  La faisabilité institutionnelle

n  La faisabilité financière

n  La faisabilité économique

n  Une fois qu’il y a un accord les commissions sont

entrés dans une phase de négociations , l’organisme
se met d’accord sur les dispositions à prendre en vue
de s’assurer de la réussite du projet.
+
La réalisation et le démarrage

L’étape des études détaillées

n  Les études détaillées vont concerner non

seulement les aspects techniques mais aussi les
aspects financiers;

n  Ilfaut approfondir les dossiers techniques et

financiers pour avoir plus de précision et pour
actualiser les données;
+ L’étape de réalisation des investissements et de
fonctionnement du projet

n  La réalisation des investissements est une opération très délicate puisqu’il
peut surgir plusieurs problèmes (alourdissement des coûts);

n  Les ressources convenues sont utilisées pour atteindre l’objectif

spécifique (= le(s) groupe(s) cible(s) perçoit(vent) les bénéfices prévus)
et les objectifs plus larges, globaux;

n  Le fonctionnement d’un projet implique un grand nombre d’opérations et

de centres de décisions. Ces centres peuvent avoir des intérêts
contradictoires et des moyens inégaux;

n  Il faut veiller que les objectifs globaux des projets soient respectés
+
Montée en Capacité

n  L’état d’avancement du projet fait l’objet d’un suivi régulier

permettant de l’ajuster à l’évolution de la situation. A la fin de
la mise en œuvre, la décision de clôturer ou de prolonger le
projet devrait être prise.

n  On suit :
n  les réalisations physiques

n  Les effets du projet

n  Le fonctionnement interne du projet

n  Les aspects financiers

+
Croissance et développement
n  Il s’agit de déterminer la pertinence des objectifs et leur
degré de réalisation, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la
viabilité par rapport au développement.

n  Une évaluation peut avoir lieu au cours de la mise en œuvre

d’un projet(« évaluation à mi-parcours »), à la fin d’un projet
(« évaluation finale ») ou après son achèvement (« évaluation
ex post »), soit pour réorienter le projet ou pour tirer les
leçons pour les projets et la programmation futurs.  
+
Chapitre II
Préparation des projets :
Établissement de plans
d’affaires
+ Mon Entreprise
Plan d’affaires

Promoteur

Structure d’appui
Date : Mois/ Année
+ n  Pourquoi planifier?
n  La planification est indispensable. Elle :

Ø  aide à préciser les objectifs;

Ø  décrit le rôle et les responsabilités de chacun;

Ø  fournit également un moyen de comparer les progrès accomplis

aux objectifs fixés;
Ø  procure aux établissements financiers et aux administrateurs des
programmes d'aide gouvernementale les documents qu'ils
exigent habituellement.
+ n  Avant tout évaluer le projet
n  Pour commencer, examiner attentivement chaque aspect de
l'entreprise. Il faut évaluer ses capacités et les possibilités de
réussite avec réalisme. Voici quelques-unes des questions
qu'on devrait se poser :

Ø  Quelle est la raison d'être de l'entreprise (être capable de

l'exprimer en quelques phrases)?
Ø  Quel marché vise-t-on? Les clients sont-il disposés à acheter le
produit ou le service qu'on compte offrir et en ont-ils les moyens?
Ø  Quels objectifs personnels et commerciaux poursuit-on? Sont-ils
précis, quantifiables, réalisables, réalistes et assortis d'une limite
de temps?
Ø  Possède-t-on les aptitudes, les compétences et les ressources
nécessaires?
Ø  De combien d'argent a-t-on besoin au départ et à plus long
terme? Dispose-t-on de telles ressources? Sinon, où peut-on se les
procurer?
Ø  Est-on disposé à consacrer le temps qu'il faut pour planifier la
réussite du projet?
+ n  Qu'est-ce qu'un plan d'affaires?

n  Le business plan est pourtant incontournable notamment dans les

cas où un financement extérieur est recherché.

n  Un business plan convaincant doit montrer :

n  le potentiel de marché,
n  la pertinence de l’offre de valeur : pourquoi le produit ou service proposé
va-t-il plaire aux futurs clients ?
n  la capacité à s’insérer sur le marché : comment se faire connaître et se
distinguer face à la concurrence ?
n  la cohérence du profil du ou des porteurs de projet par rapport au projet
lui-même : compétences, savoir-faire, CV,
n  la capacité à mettre en place une organisation adaptée, efficace et peu
coûteuse,
n  la cohérence du modèle économique global
n  un bon retour sur investissement, dans un délai raisonnable.
+ n  Éléments d'un plan d'affaires
n  Un plan d'affaires réunit en fait plusieurs éléments:
Ø  une page titre,
Ø  une table des matières,
Ø  un sommaire du projet,
Ø  un profil de l'entreprise
Ø  plan de commercialisation,
Ø  plan de production (d'exploitation),
Ø  plan de gestion des ressources humaines
Ø  plan financier.

Il n'y a pas deux entreprises pareilles. La nature des activités

détermine l'importance relative accordée à chacun des éléments.
Mais si on compte présenter le plan à des prêteurs, il faut inclure un
minimum de renseignements dans chacune des sections.
QUELQUES
LQUES  CONSEILS  CONSEILS
 

• Rédigez   vous-­‐même   votre   plan,   au   minimum   par-cipez  

dans  sa  rédac-on.
• Donnez-­‐lui  une  allure  professionnelle,  il  s’agit  de  vendre  
une  idée.
• Soyez  bref  et  men-onnez  les  points  importants.  Réservez  
les  détails  pour  les  annexes.
• Argumentez   vos   préten-ons   et   parlez   des   facteurs   de  
réussite.
• Ne   dissimulez   pas   les   risques,   mais   plutôt   montrez   que  
vous  avez  pensé  à  des  solu-ons.
• Faites-­‐vous   aidé   par   des   experts   et   des   organismes  
d’appui.  
AIDE  SUR  L’UTILISATION  DE  CE  MODELE  :

• Sur   la   page   couverture,   indiquez   le   nom   de   votre  

entreprise,   votre   nom,   la   date   de   la   réalisa-on   du  
document,  Indiquez  également  le  cadre  de  réalisa-on  du  
plan   d’affaires   :   concours   meilleur   plan   d’affaires,  
accompagnement   par   un   centre   d’affaires   ou   si   l’étude   a  
été  réalisée  par  un  bureau  d’études.  
• Laissez  la  rédac-on  de  la  par-e  synthèse  à  la  fin.
• Soignez   la   présenta-on   les   graphiques   et   les   tableaux  
c’est  un  signe  révélateur  d’une  aZtude  de  recherche  de  la    
qualité  et  de  l’efficacité.
• Me\re   en   évidence   toute   informa-on   capitale   (u-lisez  
les  caractères  en  gras,  des  encadrés,  etc…).  
 
 SYNTHÈSE   Ce#e  première  par+e  résume  les  principales  informa+ons  du  plan  d'affaires  ;  bien  que  placée  au  début  elle    est  généralement  
rédigée  après  les  autres  sec+ons  du    plan  d'affaires.  
La  synthèse  doit  se  lire  comme  un  document  autonome.  Le  banquier  (évaluateur)    doit  y  trouver  tous  les  renseignements  dont  
il  a  besoin  pour  un  aperçu  général  la  demande  de  financement.

B.  Projet  
A.  Promoteur  et  associés   • Type                            :  Créa-on    r      Extension    r    Reprise    r
• Nom  ou  Raison  Sociale            :   • Nature  du  Projet            :  
• Promoteur                        :
• Secteur  d’ac-vité          :  
• Qualifica-ons  : • Branche  :
• C.I.N                                    :  
• Filière  :
• Adresse                                                              :     • Concours  des  fonds  spéciaux          :  
• Téléphone                            :   • Répar--on  et  nature  des  Capitaux  (en  mDT)          :
• Adresse  Electronique    :  
• Associés                        :   Ac=onnaire   Montant   Pourcentage  

Total   100  %  

C.  Implanta-on   • Coût  total  du  projet                            :    

• Lieu  d’Implanta-on                          :    
• Gouvernorat                                          :    
• Surface  des  Bâ-ments  /  Terrain        :      
• Impact  sur  l’environnement                    :  
Liste A r                Liste  B  r                Non  concernér   D.  Caractéris-ques  de  la  société    
• Raison  Sociale          :  
• Forme  Juridique          :  SARL  /  SA  /  SUARL  
• Code  Risque                  :  (Banque  Centrale)  
E.  Produc-on  et  marché   • Siège  Social                        :  
 Produits  /  Service            :     • Capital  Social          :
• Pourcentage  de  Produc-on  Des-né  à  l’Export  :
• Possibilité  du  Marché            :
F.  Moyens  de  produc-on  
 Liste  des  Equipements                    :  
• Emplois  Permanents  à  créer  :  
• Taux  d’encadrement    :  
+ Plan financier
n  Le plan financier est un élément clé du plan d'exploitation pour la
bonne raison que l'élaboration de prévisions financières portant
sur:

n  État des résultats

n  L'état des résultats divulgue les produits et les charges d'une entreprise
pour la période visée par le plan. Projection des flux de trésorerie

n  Bilan
n  Le bilan décrit l'actif, le passif et les capitaux propres de
l'entreprise.

n  Achats et ventes d'immobilisations

n  Les immobilisations comprennent les terrains, les immeubles et
l'outillage.

n  Tableau de financement

n  Le tableau de financement présente une liste succincte des prêts
en cours de l'entreprise et des prêts que celle-ci entend
contracter.
 G.  Coût  et  financement  
 

COUT   MDT   FINANCEMENT   MDT   %  

Frais  d’établissement     Capital  Social        

Terrain     Promoteur  &  Associés      

Génie  civil     SICAR      

Eléments  incorporels         FOPRODI      

Aménagements     RIITIC      

Equipements  de  produc=on        

Matériel  de  transport     Emprunts  MLT      

Mobilier  &  matériel  de  Bureau     BFPME      

Divers  &  Imprévus     Autres  banques      

Fonds  de  roulement        

TOTAL     TOTAL     100%  

 DESCRIPTION  DU  PROJET  

A. PRÉSENTATION DU PROJET
En quelques lignes, décrivez votre projet en le situant dans son secteur d’activité (ex. :
agriculture, commerce, service, etc.). Indiquez comment l’idée du projet vous est venue?
Qu’est-ce qui vous a poussé à vous lancer en affaires dans ce secteur d’activités?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

B. MISSION (PRODUITS, SERVICES)

Résumez en une phrase ou deux, la raison d’être de l’entreprise. La mission recouvre
l’ensemble des activités de l’entreprise : produits / services offerts, à qui et sur quel
territoire.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

C. OBJECTIFS
Énumérez les objectifs à atteindre : à court terme, à moyen terme et à long terme.
Pensez à des objectifs Spécifiques, Mesurables, Accessibles et surtout Réalistes.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

D. APPORTS EN INNOVATIONS
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

E. FACTEURS CLÉ DU SUCCÈS

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
 F. CALENDRIER DE RÉALISATION
Énumérez les principales étapes de réalisation de votre projet (incorporation ou
enregistrement, location d'espaces, achat d'équipements, publicité, date prévue de
démarrage, etc.). Prenez le temps de planifier les étapes précédant votre projet, cela
vous permettra de bien gérer la réalisation et la mise en route de votre entreprise.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Mar   Avr   Mai   Jun   Jul   Aou   Sep   Oct   Nov   Dec   Jan   Fev  

Tableau  GANTT  pour  la  créa=on  de  l’entreprise

Indiquez les dates de démarrage du projet et des premières ventes. Précisez s’il y’a des
personnes ou organismes qui risquent de ralentir la réalisation de quelques activités.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
 G. RÉGLEMENTATION DU SECTEUR
Décrivez les différentes lois régissant le secteur. Enumérez les permissions nécessaires
à l’exercice de l’activité : cahier des charges, étude d’impact sur l’environnement,
agréments…
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

H. CONCOURS DES FONDS SPÉCIAUX

Décrivez le régime concerné par l’investissement (FOPRODI, SICAR, etc.)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

FOPRODI : Le Fonds de Promotion et de Décentralisation Industrielles

SICAR : Société d’Investissement en Capital Risque
 LE  PROMOTEUR  ET  L’EQUIPE  DIRIGEANTE  

A. SITUATION PERSONNELLE
Rédiger un paragraphe indiquant votre profil, situation familiale, région/ville d’origine.
Vous pouvez aussi mentionner vos motivations pour la création d’entreprises.

B. BILAN PERSONNEL
Indiquez votre situation financière, vos avoirs, votre relation avec votre banque…

C. COMPÉTENCES
Indiquez vos études et formations, vos expériences, savoir-faire technique, organisation
du travail, administration d’entreprise, expérience entrepreneuriale… Il ne s’agit pas de
placer votre cv ici, préférez plutôt les informations en relation avec le projet.

D. RÉSEAU UTILE AU PROJET

Indiquez si vous avez des contacts utiles au projet dans votre réseau familial et amical,
les organismes de soutien ou le types d’aide et d’appui qui vous sont disponibles.

E. EQUIPE PROJET
Si vous n’êtes pas promoteur unique dans votre projet, faites une présentation de vos
partenaires en soulignant leurs apports au projet. Faites ressortir les atouts et
complémentarités de chacun des promoteurs.

F. CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

Expliquez sous quelle forme sera enregistrée votre entreprise : Entreprise individuelle,
SARL, SUARL, · Société Anonyme… (Notez que la BFPME ne finance que les sociétés). En
quoi la forme choisie est-elle avantageuse pour vous ?
 ANALYSE  STRATÉGIQUE  DU  MARCHÉ  

A. PRÉSENTATION DU SECTEUR
Avant l’étude de marché, identifiez et analysez les variables incontrôlables qui affectent
votre entreprise comme toutes celles qui évoluent dans le même domaine. Identifiez le
secteur d’activité dans lequel œuvrera votre entreprise et décrivez les perspectives
d’avenir de ce secteur. Le but est de convaincre les lecteurs que vous avez une bonne
connaissance de votre secteur et que celui-ci est intéressant.
Assurez-vous que l’information est basée sur des faits, des statistiques, des études et des
opinions d’experts. Toutes vos décisions doivent être appuyées sur des faits, de façon à
ce que vos lecteurs arrivent aux mêmes conclusions.

B. MARCHÉ POTENTIEL
Le marché potentiel c’est l’ensemble des personnes et des entreprises qui demandent
ou qui sont susceptibles de demander des produits ou des services pour satisfaire leurs
besoins; ce sont les consommateurs.
Faites une analyse à la fois qualitative et quantitative du marché. Il s’agit de répondre
aux questions : Qui achète mon produit ou service ? Qu’est-ce qui les motive ? Ou sont-
ils localisés ? Quel serait leur nombre ?
Les réponses à ces questions vont vous permettre de  cibler votre clientèle, déterminer
votre part de marché et fixer vos prévisions des ventes, ainsi il est important de se baser
sur des sources fiables d’information : données statistiques, revues spécialisées,
associations et organisations professionnelles et votre expérience personnelle.
 C. MARCHÉ CIBLE
Il est important de distinguer le marché potentiel (individus ou entreprises susceptibles
d’acheter votre produit / service) du marché cible (individus ou entreprises à qui vous
offrirez votre produit / service).
Définissez votre marché cible en argumentant votre choix. Si vous avez plusieurs
produits ou services qui ciblent des clients différents faite un exposé de chaque
segment ciblé.
Motionnez si vous avez effectué des contacts avec les clients potentiels ou si vous avez
eu des promesses d’achat.

D. ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA CONCURRENCE

Quels sont mes concurrents directs/indirects? Par ordre d'importance, énumérez vos
principaux concurrents. Faites l'analyse de ce qu'ils font de bien dans le marché (les
forces) et de ce qui pourrait être amélioré (les faiblesses).

Forces   Faiblesses   Remarques  

Concurrent I  

Concurrent II  

Concurrent III  

Concurrent IV  
E. ANALYSE S.W.O.T (FFOM) ET GESTION DU RISQUE
Quels sont les avantages concurrentiels qu’offre votre entreprise ? Toujours en vous
plaçant du point de vue de vos clients, quelles sont les forces et les faiblesses de votre
entreprise ?
SWOT (De l'anglais – Strengths  : forces, Weaknesses  : faiblesses, Opportunitie  :
opportunités, Threats : menaces) est un outil préparatoire à la prise de décision. Il a la
particularité d’intégrer les forces et faiblesse propre à l’entreprise.
Indiquez les opportunités mais aussi les risques du marché (menaces), expliquez la
probabilité pour que ceux-là se produisent. Comment allez-vous limiter les
répercussions, voir même retourner les risques en opportunités ?
 STRATEGIE  DE  COMMERCIALISATION  

A. OBJECTIF PART DE MARCHÉ – PRÉVISIONS DES VENTES

En se basant sur l’analyse stratégique, faite l’estimation de votre part. Définissez des
objectifs à court, moyen et long termes.
Faites des hypothèses claires pour déterminer les ventes brutes pour les premières
années d’exploitation.
Les ventes prévues doivent tenir compte, entre autres, de votre capacité de
production, de votre réseau de contacts, de vos ressources financières, mais aussi et
surtout de votre plan de commercialisation.

B. STRATÉGIES DE MARKETING
La mise en marché, c’est l’ensemble des techniques et des outils utilisés pour faire
connaître votre produit ou votre service à vos clients potentiels. Pour attirer vos clients,
pour les inciter à acheter et à revenir encore et encore, vous devez planifier une
stratégie efficace qui tient compte de votre capacité financière à investir, afin de
promouvoir votre produit ou votre service adéquatement. La stratégie de mise en
marché c’est l’équilibre entre le produit, le prix, la promotion et la place.
1.  POLITIQUE DU PRODUIT / 3. PROMOTION
SERVICE 4. PLACE
2.  POLITIQUE DU PRIX
C. COMMUNICATION

D. CANAUX DE DISTRIBUTION
 PLAN  DE  PRODUCTION  ET  D’ORGANISATION  

A. PROCESSUS DE PRODUCTION – DE PRESTATION DE SERVICE ET

IMMOBILISATIONS
Vous produirez un bien ou un service qui implique des étapes de production, décrivez-
les de façon à ce que le lecteur de votre plan d’affaires comprenne mieux ce domaine
qui n’est pas le leur.
Précisez les ressources humaines et matérielles nécessaires pour chaque étape.

B. CAPACITÉ DE PRODUCTION

C. APPROVISIONNEMENT (CETTE PARTIE CONCERNE LES ENTREPRISES

MANUFACTURIÈRES ET COMMERCIALES)
Recensez vos principaux fournisseurs. Mentionnez quels sont leurs délais de
livraison, leur politique de crédit. Expliquez de quelle manière vous allez contrôler
votre inventaire de matières premières si c’est une entreprise manufacturière ou
votre inventaire de marchandises si c’est une entreprise commerciale (système
d’inventaire permanent, manuel ou informatisé, inventaire physique hebdomadaire,
etc.).
D. MAIN D’ŒUVRE
Mentionnez le nombre d’emplois qui seront créés, excluant ceux des promoteurs.
Expliquez brièvement en quoi consisteront les besoins de main-d’œuvre et quelle sera
la rémunération des employés. Précisez si vous allez coopérer avec des sous-traitants.
Présentez, si nécessaire, le diagramme de l’entreprise Au besoin, faites une
représentation de la structure de votre entreprise en fonction des niveaux de
responsabilité des dirigeants et du personnel.

Nombre   Catégorie   Compétences  /  forma=ons   Taches  /  fonc=on  

Exemple  d’un  organigramme

E. LOCAL - IMPLANTATION
Il s’agit d’effectuer le choix d’emplacement du projet sur la base de critères rattachés
aux économies de coûts, l’infrastructure (routes, ports…), les zones de développement,
la proximité des sources d’approvisionnement et de distribution, disponibilité de la
main d’œuvre, des moyens de production et de services de maintenance.

F. AMÉNAGEMENTS
De quelle manière devrez-vous aménager votre place d’affaires ? Dans cette section,
nous devrions retrouver les informations sur la bâtisse (dimensions, évaluation foncière,
évaluation des coûts de chauffage, type d’isolation et de système de chauffage, etc.).
Tous les frais impliqués dans l’amélioration locative font partie du coût de démarrage
de l’entreprise.
 PLAN  FINANCIER  

A. COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

1.  DÉTAIL DES INVESTISSEMENTS ET COÛTS

Tableau  du  Coût  du  projet  (en  DT)  

Composante     Montant  (DT)     Taux  en  %  
Frais  d'établissement    
Terrain  
Génie  civil    /  Frais  d’aménagement  
Equipements    
Mobiliers  et  matériel  de  bureau    
Matériel  roulant  
Immobilisa-ons  incorporelles  
Divers  et  imprévus  
Fonds  de  roulement     D’exploita-on  
Hors  exploita-on  
Total     100.00%    
2. FINANCEMENT

Tableau  de  la  Proposi=on  de  financement  (en  DT)  

Source   Montant   Taux  
Apport  Personnel  
Par-cipa-on  SICAR  (Société
d'investissement en capital à risque)  
Capital   Par-cipa-on  FOPRODI  (Fonds de
Social   Promotion et de Décentralisation
Industrielle)  
Associées  
Autres  apports  
Crédits  
Emprun
Crédits  fournisseurs  
ts  MLT  

Total   100%  
 3. REMBOURSEMENT ET CHARGES FINANCIÈRES

Tableau  de  remboursement  et  des  charges  financières  (en  DT)  

N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Principal  

Intérêts  

TOTAL  

B. HYPOTHÈSES DE BASE AYANT SERVI À L’ÉLABORATION DES PRÉVISIONS

Il s'agit ici, de préciser sur quelles données ou possibilités sont basées les projections
financières.
• Ventes ; Comptes à recevoir (30, 60, 90 jours) ; Comptes à payer (30, 60, 90 jours) ;
Coût des matières premières / produits ou services rendus ; Dépenses d'opérations
(salaire, loyer, électricité, frais de vente et d'administration, etc.) ; Prix de revient du
produit ou du service..
C. CHIFFRE D´AFFAIRES
Il vous est demandé ici de faire des projections sur la base d’au moins deux variantes,
l’une pessimiste et l’autre optimiste.

1. HYPOTHÈSES DU TAUX D’UTILISATION DE LA CAPACITÉ

Taux  d'u=lisa=on  de  la  capacité  (variante  I)  

Année   N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Produit  A     -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   100%  
Produit  B  
Produit  C  

Taux  d'u=lisa=on  de  la  capacité  (variante  II)  

Année   N   N+1   N+2   N+3   N+4  
Produit  A     -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   -­‐-­‐%   100%  
Produit  B  
Produit  C  
 2. CALCUL DE LA PRODUCTION

Calcul  de  la  produc=on  (variante  I)   Calcul  de  la  produc=on  (variante  II)  
Produc=on/année   N   N+1   N+2   N+3   N+4   Produc=on/année   N   N+1   N+2   N+3   N+4  
Produit  A  (unité)   Produit  A  (unité)  
Produit  B  (unité)   Produit  B  (unité)  
Produit  C  (unité)   Produit  C  (unité)  

3. PRÉVISIONS DU CHIFFRE D´AFFAIRES

     Calcul  du  Chiffre  d’affaires  (en  mDT)        Calcul  du  Chiffre  d’affaires  (en  mDT)  
(variante  II)   (variante  I)  
CA/année   N   N+1   N+2   N+3   N+4   CA/année   N   N+1   N+2   N+3   N+4  
Produit  A     Produit  A    
Produit  B   Produit  B  
Produit  C   Produit  C  
Service  A     Service  A    
Total   Total  

D. DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

Amor=ssements  
Ar=cles   Prix   Taux   N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Total  annuel  
 E. ESTIMATION DES CHARGES D´EXPLOITATION

 Charges  d’exploita=on  (en  mDT)  

Composante   N   N+1   N+2   N+3   N+4  
Ma-ère  première  
Ma-ère  consommable  
Achats   Produits  semi-­‐fini    
Energie  
Total  
Charges  Loca-ves  
Sous-­‐traitants  
Charges  Externes  
Loca-on  matériels  
Total  
Transport  
Autres  charges   Honoraires  
externes   Communica-ons  
Total  
Salaires  
Charges  sociales  
Frais  du  personnel   Prélèvement  
exploitant  
Total  
Total  
 F. SEUIL DE RENTABILITÉ
L'analyse du seuil de rentabilité ou point mort est le niveau de vente où l'entreprise ne
fera ni profit, ni perte.
Il indique combien de ventes vous devez réaliser pour assumer vos coûts dans un délai
donné. Il permet également de déterminer à quel moment et à quelles conditions le
produit ou le service commencera à dégager des bénéfices et s'il y a lieu, d'éventuels
retours sur les bénéfices.
Variante  I   Variante  II  
Chiffre  D’affaires  Prévisionnel  

Charges  Variables    

Chiffre  D’affaires  –  Charges  Variables  =  Marge  Sur  Couts  Variables  

 

               Marge  Sur  Couts  Variables  

⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯        =  Taux  De  Marge  Sur  Couts  Variables  

                 Chiffre  D’affaires  

 
                                       

                           Charges  Fixes  

⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯-­‐  =  Seuil  De  Rentabilité  

         Taux  De  Marge  Sur  Couts  Variables  

 
 G. ESTIMATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT D’EXPLOITATION

Varia=on  des  besoins  en  fonds  de  roulement  (en  mDT)  

N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Stocks  (sauf  pour  service)  

Créances  

Sous-­‐total  (1)  

Crédit  fournisseurs  (2)  

BFR  =  (1)  -­‐  (2)  

Varia=on  de  BFR  

 H. COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL

Résultats  d’exploita=on  (en  mDT)  

N   N+1   N+2   N+3   N+4  
Chiffre  d'affaires  (mDT)
Charges
Résultat  brut  d’exploita=on
Amor-ssements
Résultat  Brut  
Charges  financières
Résultat  avant  impôt
Impôt
Résultat  net  
Résultat  net  cumulé
Cash-­‐flow
Cash-­‐flow  cumulé

Cash flow = résultat net + dotations nettes aux amortissements et aux provisions  -
plus-values de cession d'actifs + moins-values de cession d'actifs  - variation du
besoin en fonds de roulement
 I. VALEUR AJOUTÉE ET TAUX DE CROISSANCE

Année N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Chiffre  d’affaires

Charge  intermédiaires

Valeur  ajoutée

VA/CA
Taux  de  croissance  

(VAN  –  VAN-­‐1)  /  VAN-­‐1

J. PLAN DE TRÉSORERIE

DESIGNATION   N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Ressources

Encaissement

Cash-­‐flow  net

TOTAL

Emplois

(Réinves=ssement)

Remboursement

TOTAL

Solde

Solde  cumulé
 K. RATIOS DE RENTABILITÉ TRI ET VAN

1. TAUX DE RENTABILITÉ INTERNE (TRI)

Le Taux de Rentabilité (Rendement) Interne d’un projet est le taux qui permet
d’égaliser le décaissement dû à l’investissement initial aux cash flows prévisionnels
actualisés générés par ce projet
Calculez le TRI, un projet d'investissement ne sera généralement retenu que si son TRI
prévisible est suffisamment supérieur au taux d’intérêt bancaire

2. VALEUR ACTUELLE NETTE

La valeur actuelle nette mesure si l'investissement peut réaliser les objectifs attendus
des apporteurs de capitaux.
Une VAN positive indique que l'investissement peut être entrepris. Cependant la VAN
reste un outil d'évaluation prévisionnel basé sur des informations restant difficiles à
prévoir.
 L. BILANS PREVISIONNELS

ACTIF   N   N+1   N+2   N+3   N+4  

Immobilisa=ons  nejes  
Excédents  cumulés  
 TOTAL    
PASSIF    
Capital    

Résultats  reportés  

Dejes  à  M.L.T.  

Dejes  à  C.T.  

Résultat  de  l'exercice  

 TOTAL      
M. AUTRES RATIOS DE RENTABILITÉ
DÉLAI DE RÉCUPÉRATION DU CAPITAL INVESTI
Le délai de récupération du capital investi est le nombre d'années, mois
jusqu'à ce que le cumul des flux de trésorerie actualisé atteigne le capital
investi.
Un délai court est un critère pour un investissement intéressant car cela
facilite notamment les prévisions, ainsi que la stabilité de l'entreprise.
AUTRES RATIOS DE RENTABILITÉ
Intégrez d’autres ratios relatifs au projet (indiquer les ratios les plus
explicatifs)
 CONCLUSIONS  

Le lecteur doit pouvoir faire une synthèse positive des points clés de votre
projet à la lecture de votre conclusion.
Il doit comprendre quelle peut être son intervention, à quel moment elle est
attendue et ce que lui-même en retirera.

ANNEXES  

• D ocument lexique des termes • Documentations techniques et plans

techniques utilisés des produits.
• C V complets du promoteur et • Copie de tout document utile fourni
associés. par le promoteur.
• Etats financiers certifiés (3 derniers • Cahier des charges.
exercices si entreprise existante) • Autorisations.
• Copies des factures pro format • Etude d’impact.
• Statuts ou projets de statuts. • D é c l a ra t i o n d ’ i nve s t i s s e m e n t
• D ossier complet de l'étude de donnée par la structure concernée.
marché. • Promesse de location, réservation
• Contrats de licences. AFI, titre de propriété (projets
• Contrats avec les fournisseurs et les agricoles)…
clients importants.
• Plaquettes commerciales.
 +
L’étude de marché
Chapitre II

07/01/19 54
+ 55

1. Introduction

Une fois que l’entrepreneur dispose d’une idée de projet pour

démarrer une entreprise, il devra s’assurer que le marché sur lequel
il souhaite se lancer réponde à ses attentes. Pour cela,  il est
nécessaire de réaliser une étude de marché. 

L’objectif de l’étude de marché est de maîtriser le comportement de

ses clients et éviter qu’ils n’aillent ailleurs et faire mieux que ses
concurrents pour prendre sa place sur le marché.

07/01/19
+ 56

2. Définitions
n  Qu’est-ce qu’un marché ?

Un marché est un lieu physique ou virtuel sur lequel sont

échangés des biens et services de nature diverse. Par extension,
on qualifiera de marché, l'ensemble des consommateurs réels et/
ou potentiels souhaitant procéder à un échange leur permettant
de satisfaire un besoin.

Il faut distinguer 2 marchés différents :

ü  Le marché global (macro-économique) : Il s’agit du marché

national voire international qui regroupe tous les acheteurs et
tous les vendeurs. Les informations disponibles sont
globalisées.

ü  Le marché de l’entreprise : Il s’agit des acheteurs (la cible) et

07/01/19
des concurrents
+ n  Qu’est-ce qu’une cible ? 57

un groupe homogène de personnes / d’entreprises qui ont les

mêmes besoins que vous pouvez servir via le même canal de
distribution, qui seront sensibles à la même communication, qui
accepteront de payer le même prix et avec lesquels vous aurez le
même type de relations.

n  Qu’est-ce qu’un besoin ?

Un besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur.

07/01/19
+ 58

3. L’étude de marché: définition et objectifs

n  Qu’est ce qu’une étude de marché?

ü  Une étude de marché est un travail d'exploration destiné à analyser,

mesurer et comprendre le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans
le cadre d'un marché (clients + concurrents).

ü  Une  étude de marché  consiste à recueillir des informations et à les

analyser en vue d’identifier les caractéristiques et les enjeux d’un marché.
L’étude de marché s’intéresse aux différentes composantes du marché : la
demande, l’offre (la concurrence et les produits), les circuits de
distribution, l’environnement et les tendances…

07/01/19
+ n  Pourquoi faire une étude de marché ?
59

n  Il s’agira ici pour l’entrepreneur de  s’assurer que son projet peut être réalisable commercialement
parlant. On s’imagine mal démarrer une entreprise dans un secteur en déclin, non rentable ou encore hyper-
concurrencé par de grosses sociétés.

n  Le but est d’obtenir le maximum d’informations sur le secteur d’activité concerné et d’analyser l’offre et
la demande.

n  Une réponse devra être apportée, grâce à l’étude de marché, aux principales questions suivantes :

n  Concernant le secteur et sa réglementation

ü  Quelle est la règlementation applicable à ce secteur d’activité  ? Y-a-t-il des dispositions fiscales
spécifiques ?
ü  Comment se porte le marché et quelles sont ses perspectives d’avenir ?
ü  Quelles sont les dernières innovations dans ce secteur ?
ü  Le marché est-il régulier ou existe-t-il des saisonnalités ?

07/01/19
+ n  Concernant la demande
60

ü  Quelles sont les caractéristiques de la clientèle visée ? (zone géographique, habitude de consommation, revenus, âge de
la population…) ;

ü  Quels sont les besoins de la population et leur motivation pour acheter ?

ü  Quelles sont leurs préférences ? Que pensent-ils de l’offre proposée par les concurrents  ? Qu’est-ce qui pourrait être
amélioré  ? (Ces questions sont importantes car elles peuvent vous permettre de vous démarquer de vos futurs
concurrents) ;

n  Concernant l’offre 

ü  Quels sont les produits existants sur le marché ?

ü  Qui sont mes principaux concurrents ? (taille de l’entreprise, chiffre d’affaires, implantation géographique…)

ü  Comment se portent mes principaux concurrents  ? (politique commerciale, organisation de la distribution, clientèle
visée…)

07/01/19
+ 61

4. Les types d’étude de marché

Deux grandes approches existent pour la réalisation d’une étude de

marché  :  l’approche quantitative et l’approche qualitative.  Nous
évoquerons également l’approche documentaire.

n  L’étude de marché quantitative

ü  L’étude de marché quantitative  est essentiellement basée sur des

statistiques, des chiffres clés, à propos d’un marché, d’une branche
d’activité, d’un secteur. Les informations obtenues seront globales.

ü  Il s’agira, à travers cette technique d’étude de marché, de quantifier et

de mesurer des informations. Le problème est que ce large panel risque
de ne pas être suffisamment précis, contrairement à une étude
qualitative.

07/01/19
+ 62

n  L’étude de marché qualitative

ü  L’étude de marché qualitative  est beaucoup plus réduite que l’étude
quantitative mais sera beaucoup plus approfondie.

ü  L’objectif est ici de réduire l’échantillon interrogé mais  d’augmenter le

nombre d’informations collectées (le comportement des consommateurs,
ce qu’ils recherchent en priorité, ce qu’ils apprécient ou n’apprécient pas,
les améliorations qu’il aimeraient trouver sur tel produit ou service…

ü  L’idéal est de coupler une étude quantitative par une étude qualitative,
mais cela nécessitera d’y consacrer plus de temps et/ou plus d’argent.

07/01/19
+

n  L’étude de marché documentaire

ü  L’étude de marché documentaire  se fera uniquement par le

biais de recherches de documents fournissant des informations
sur le marché en question. On trouvera notamment des rapports
sur le secteur, des interviews et des articles, de la documentation
dans les organismes professionnels.
+ 64

5. Démarche pour la réalisation d’une

étude de marché

Pour faire une étude de marché, deux étapes sont nécessaires pour
un entrepreneur: les hypothèses et la confrontation sur le terrain. Il
s’agit donc de définir le profil de ses clients et de vérifier ses
hypothèses avec une enquête de terrain. Puis d’analyser ses
concurrents pour être différent d’eux.

07/01/19
+ 5.1. L’analyse des clients 65

Dans cette partie, l’entrepreneur va travailler sur sa clientèle pour la définir

de façon détaillée et pouvoir lui vendre son produit / service efficacement.

C’est la partie la plus importante de son projet : s’il se trompe sur ses
clients, il n’aura pas assez de chiffre d’affaires.

Cette phase d’étude comporte les parties suivantes :

ü  La segmentation de sa cible;
ü  Les profils de ses clients ;
ü  les motivations, mobiles, freins, critères d’achat de sa cible ,
ü  Ou se trouve sa cible?

07/01/19
+ a- La segmentation de sa cible 66

n  Pour vendre de façon efficace, il devra donc « segmenter » sa cible.

Cela signifie faire des choix et ne pas servir tout le monde. Il peut
cependant servir plusieurs segments de cible.

n  Il faut définir qui a besoin de son produit / service; Si cette cible est
trop vaste, il faut la segmenter. Pour cela il est nécessaire de :

ü  Définir les critères de segmentation qui sont utiles par rapport au
produit / service proposé.

ü  Il est possible qu’il y ait qu’un seul critère de segmentation ou qu’il y
ait un critère principal et un ou plusieurs secondaires.
07/01/19
La segmentation se fait selon la cible (entreprises ou particuliers)
+
Exemple:
67

Cible entreprises Cible particuliers

-  Taille
-  Secteur d’activité
-  Chiffre d’affaire (et/ou bénéfices)
-  Date de création
-  P ro f i l d e l ’ a c h e t e u r d a n s
l’entreprise (dirigeant, directeur
financier, directeur informatique...)
-  Sexe
-  Age
-  Niveau scolaire
-  Profession
-  Revenus
-  Statut marital - Statut familial
-  Taille de la famille
-  Type d’habitation (appartement, maison
avec jardin…)
-  Localisation (territoire rural, bord de mer,
ville de plus de 25 000 habitants…)
-  Mode de vie (activités sportives ou
culturelles, loisirs…)
-  Habitudes de consommation (accros,
occasionnels…)
-  C r i t è re s c o m p o r t e m e n t a u x ( s t a t u t
d’utilisateur et fidélité, rôle dans le
p ro c e s s u s d e d é c i s i o n , q u a n t i t é s
consommées, rentabilité des clients,
modes de consommation, situations et
événements...)
07/01/19
+ 68

ü  Après avoir déterminé son segment de clientèle, c’est-à-dire sa cible, il

doit vérifier que sa cible est:

§  mesurable : il doit pouvoir compter le nombre d’acheteurs potentiels,

§  accessible : il doit pouvoir « toucher » sa cible par des points de vente,
des fichiers clients, les médias (ce qui signifie avoir les moyens
financiers de faire de la publicité… pas une bonne idée en auto-
entrepreneur),

§  rentable : l’investissement à faire pour toucher sa cible doit lui

permettre d’augmenter ses bénéfices !

07/01/19
+ 69

b. Les profils de clients

n  En fonction des produits / services vendus, il aura plusieurs cibles à

maîtriser. En effet, le client n’est pas seulement celui qui paie.

n  Les prescripteurs : Ce sont les personnes / entreprises qui peuvent

recommander l’achat de son produit / service.

n  Les acheteurs: Ce sont les personnes / entreprises qui font l’achat.
Ils ne sont pas nécessairement les consommateurs.

n  Les utilisateurs: Ce sont les personnes / entreprises qui utilisent 07/01/19
son
+ C. Quelles sont les motivations, mobiles, freins, critères d’achat 70

de sa cible ?

n  Ces motivations / freins se distinguent en 3 catégories:

Motivations / freins hédonistes :

-  Motivation : recherche du plaisir par la consommation, la possession;
-  Frein : impressions désagréables à la consommation ou à la possession
d’un produit;

Motivations/ freins rationnels :

-  Motivation : incitation à acheter, utiliser ou consommer un produit parce
qu’on pense qu’il nous est utile et présente plus d’avantages que
d’inconvénients
-  Frein : perception d’un rapport avantages / inconvénients négatif

Motivations / freins éthiques :

-  Motivation : sentiment de devoir (ou d’obligation morale) qui motive
l’achat ou la consommation
-  Frein : refus d’acheter un produit ou une marque par souci moral
07/01/19
+ n  A l’intérieur de ces motivations on retrouve les mobiles d’achats, 71

différents selon la personnalité de sa cible. Les mobiles définissent

ce que le client attend du produit ou du service. Ces mobiles
seront utilisés dans les argumentaires de vente :

n  Sécurité : besoin d’être rassuré par la marque, le vendeur, le produit, le

SAV, la garantie, la fiabilité… Le client attend des preuves tangibles.
n  Orgueil : être à la mode faire preuve d’un certain standing (ce mobile
est souvent non-exprimé)
n  Nouveauté : besoin de changer,
n  Confort : besoin de bien-être, de facilité d’utilisation, de praticité…
n  Argent : économie à l’achat, désir de faire une bonne affaire
n  Sympathie : coté affectif, mobile d’achat cadeau

07/01/19
+ d. Où se trouve sa cible ? 72

n  L’emplacement de sa cible déterminera votre méthode de vente

et de communication.

Exemples :

n  sa cible est à proximité : vente en porte-à-porte, en réunion à

domicile… Communication par flyers…

n  sa cible est loin : vente à distance. Communication par les

réseaux sociaux, l’insertion publicitaire…

07/01/19
+ d. Où se trouve sa cible ? 73

n  L’emplacement de sa cible déterminera votre méthode de vente

et de communication.

Exemples :

n  sa cible est à proximité : vente en porte-à-porte, en réunion à

domicile… Communication par flyers…

n  sa cible est loin : vente à distance. Communication par les

réseaux sociaux, l’insertion publicitaire…

07/01/19
+ 5.2.les autres opérateurs de marché 74

n  les fournisseurs

Le marché de l’approvisionnement devrait également être analysé en

identifiant les principaux fournisseurs des équipements, matériels,
installations et intrant (ou matières premières) dont l’entrepreneur a besoin
pour l’installation et le fonctionnement du projet (de l’activité).

L’analyse des données permet de faire une comparaison entre les

fournisseurs et de choisir celui qui convient le mieux à la situation et aux
conditions de l’entreprise.

n  Les prescripteurs

Il faut connaître leur nombre, leurs caractéristiques, leurs comportements et

leurs attitudes,…
07/01/19
n  Les distributeurs
+ 5.3. L’environnement du marché 75

L'activité de l'entreprise va s'exercer dans un cadre géographique, culturel,

économique, ou encore politique bien spécifique. Il est donc impératif de
connaître l'environnement du marché, pour prendre en compte chacune de
ses particularités.

n  La dimension technologique

L'environnement du marché  peut être fortement influencé par les

innovations technologiques ; il faut donc s'informer des évolutions,
notamment parmi la concurrence. 07/01/19
+

n  La dimension écologique

Connaître l'environnement du marché, c'est, de plus en plus, ne

pas négliger l'empreinte écologique de l'entreprise, donc
regarder de près la provenance des produits, la composition des
matériaux utilisés, la gestion des ressources, etc.
+ 77

n  La dimension légale

La législation en vigueur dans un secteur d'activité est

incontournable dans  l'environnement du marché. Elle
comprend :
n  le droit du travail ;
n  le droit de la concurrence ;
n  le droit du consommateur ;
n  les réglementations en matière d'hygiène et de sécurité ;
n  etc.

07/01/19
+ Chapitre III
Gestion de la production
+
Plan de production
Processus de production

Capacité de production

Approvisionnement

Moyens de production

Plan directeur de production

+

n  I can explain the meaning of

production

n  I have identified the stages that

make up the production process

n  I have evaluated the different

methods of production
+
Activités de gestion de la production

n  Selon le schéma précédent, il y a 4 grandes activités dans la gestion de

la production :

n  Gestion des données techniques

n  Description des produits et des familles de produits ;
n  Description des processus de production;

n  Gestion des données commerciales

n  Réception des commandes et établissement des calendriers de livraison
souhaités;

n  Gestion des matières

n  Assurer l’approvisionnement en matières premières ou composants ;
n  Assurer le stockage de produits fabriques

n  Gestion du travail

n  Organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant les
ressources nécessaires ;
+
Objectifs de la gestion de la production

n  Minimiser les risques de l’entreprise  : c’est un outil qui

permettra d’aider dans la manipulation des informations;

n  Optimiser les stocks : c’est un outil de gestion de stock;

n  Diminuer le coût de production des produits  : maîtrise des

coûts;

n  Diminuer les délais  : la gestion de la production est un outil

de maîtrise des temps et d’aide à la réduction des délais
+
Objectifs de la gestion de la
production
+
Les objectifs de ce chapitre:

Processus de Capacité de
production production

Moyens de
Approvisionnement
production

Plan directeur de
production
+

Section I
La fonction de production
+
Définition

n  La Fonction de la production est la mise en application de

méthodes et techniques dans le but d’accomplir la
transformation des matières en produits fini.

n  Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi

lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens
humains (le personnel par qualification) et les matières
(matières premières, matières consommables) dans un
planning avec pour but d’assurer la fabrication du produit en
qualité et en quantité définies.
+
n  La Fonction de la production consiste en la recherche d’une
organisation efficace de la production des biens et services.

n  La Fonction de production consiste donc à l’obtention d’un

produit donné dont les caractéristiques sont connues en
mettant en œuvre un minimum de ressources.

n  En fonction de la production, on considèrera, généralement,

comme données les caractéristiques du produit que sont :
• la définition du produit;
• le processus de production;
• la demande à satisfaire.
+
Objectifs de la fonction production

n  Objectif en terme de quantités produites :

n  la fonction de production doit permettre à l’entreprise de

satisfaire la demande qui lui est adressée ce qui suppose que
l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des
ventes. Ceci passe par des actions visant à maintenir en l’état
les capacités productives ou par la mise au point de plans
d’investissements en capacité.
+
n  Objectif en terme de qualité :

n  les biens économiques produits doivent être de bonne

qualité, (satisfaire les besoins de la clientèle)

n  la production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation

de ressources afin de respecter le critère d’efficience attaché
au système productif.

n  Le système productif doit donc être économe en ressources

et constant en terme de qualité.
+
n  Objectif de coût:

n  le système productif adopté par l’entreprise doit proposer

les plus faibles coûts de production possibles de manière à
garantir la compétitivité de l’entreprise.

n  Sur la longue période, cet objectif de coût se traduit par la

recherche permanente de gains de productivité afin de
détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour
l’entreprise.
+
n  Objectif de délai :

n  le système de production doit certes produire, mais dans des

délais raisonnables (satisfaire une demande)

n  En terme de productivité, l’objectif de délai signifie aussi

réduire les délais de fabrication.
+
n  Objectif de flexibilité :

n  le système productif doit être flexible soit pour pouvoir

s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir
compte des évolutions de l’environnement productif de
l’entreprise (innovations technologiques...), soit pour
permettre une production simultanée de plusieurs types de
produits différents en même temps.
+

Section II
Le processus de production
+
Qu’est-ce que le processus de
production
n  La production est le processus qui consiste à mobiliser des
ressources humaines pour transformer des ressources
matérielles et financières en biens et/ou services pour les
mettre à la disposition d’un client ou d’un usager.

n  La production vise plusieurs objectifs : assurer une quantité

suffisante de produits, respecter les délais de production,
veiller à la qualité et minimiser les coûts.
+

n  Le processus de la production de biens se compose de

différentes étapes, depuis l’approvisionnement (en matières
premières, en énergie…), à la fabrication, au stockage, au
contrôle de la qualité, jusqu’à la distribution des produits
finis. Le stockage et le contrôle de la qualité peuvent être
présents tout au long du processus de production.
n  La production de services consiste à fabriquer un produit
immatériel.
n  Le processus de la production de services englobe aussi
plusieurs étapes(approvisionnement, fabrication, distribution) et
la consommation de ressources humaines, matérielles et
financières.
+
Quels sont les différents modes de
production ?
Les modes de production diffèrent selon la nature du produit :

n  la production unitaire ou par projet : les opérations de

production ne sont effectuées qu’une seule fois.
n  la production en série : les opérations de production
réalisent un grand nombre de produits identiques.
n  la production en continu : la production est effectuée par
opérations successives, sans interruption ou presque afin
de ne pas remettre en cause l’intégrité du produit.
+

Section III
La capacité de production
+
Définition

n  La capacité d’un système productif est

une mesure du nombre d'unités que
peut produire le système en un laps
de temps donné.
Produit n  la capacité est souvent difficile à
estimer, en partie parce qu'elle est
déterminée par une multitude de
paramètres dont certains sont eux-
mêmes difficilement quantifiables:
Processus Capacité n  la main d'oeuvre,
n  les possibilités de sous-traitance,
n  les choix technologiques,
n  la qualité,
n  la motivation des ouvriers,
+ Chronogramme de production sur
une année :
MOIS   1 2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12  

A.

Démarrage  

-  

-  

-  

B.

Fonctionnement  

-  

-  

C.

Expansion  

-  

-  

-  
+

Section IV
Gestion des approvisionnements
+ Qu ’est-ce que
l ’approvisionnement ?

Ensemble d ’activités ayant pour but

d’acquérir, de mettre à la disposition de
l’entreprise et de disposer de tous les biens,
matières, fournitures et services nécessaires
au bon fonctionnement d’une organisation
dans les meilleures conditions de Qualité
dans un contexte de fiabilité, de flexibilité et
de sécurité.
+
Définition

n  L'approvisionnement, pour une entreprise, est le fait

d'acheter des marchandises pour :

n  les mettre en vente ;

n  les utiliser dans la fabrication de bien ;
n  les stocker.

n  La rentabilité d'une entreprise dépend, en grande partie, de

la gestion des approvisionnements. En effet, ceux-ci
représentent en moyenne la moitié du coût de revient de la
marchandise mise en vente.
+
Processus d’approvisionnement

ACTE D’ACHAT

Spécifications Négociation et
Reconnaissance Recherche de Analyse et
et quantités choix du
d’un besoin fournisseurs évaluation
fournisseur

Évaluation
des
performances
+ Décisions clés

n  Participation à l’identification des besoins

n  Participation à la décision achat-fabrication

n  Recherche, identification et sélection des sources

d’approvisionnement

n  Gestion des relations avec les fournisseurs

n  Planification et contrôle des activités opérationnelles

n  Détermination du prix à payer et négociation

n  Approvisionnement
+ Méthodes de gestion des
approvisionnements
n  Pour optimiser la gestion des approvisionnements, il faut prévoir.
Les prévisions sont calculées selon deux méthodes : la méthode
empirique et la méthode prévisionnelle.

n  La méthode empirique

n  Pour gérer les approvisionnements, la méthode dite empirique se

base sur l'historique des ventes. Pour satisfaire la demande des
consommateurs et du marché, la moyenne des ventes est établie et
les chiffres de l'année précédente sont analysés.

n  La méthode prévisionnelle

n  La méthode dite prévisionnelle de gestion des approvisionnements

tient également compte des ventes réalisées, mais elle analyse en
plus le contexte économique et l'évolution de la demande.
+
Types de relations avec les
fournisseurs
Approche de
mise en concurrence
(traditionnelle)

Approche
d’ échange technique
(innovation)

Approche de
partenariat
+ Coût d’achat mensuel des intrants (matières
premières) pour la production du bien/pour la
fourniture du service.

Matières Prix d’achat Quantité requise   Fournisseur   Coût TOTAL  

premières   unitaire   (DNT)  

1  

2  

3  

4  

5  

6  

TOTAL (DNT)  
+

Section V
Moyens de production
+
Moyens de la fonction production

n  D’un point de vue économique, les facteurs de production

sont les moyens mis en œuvre par une organisation
( e n t re p r i s e, a d m i n i s t ra t i o n … ) p o u r p ro d u i re e t
commercialiser sur le marché des biens et des services. Ils
ont pour objectif la satisfaction des besoins de l’homme.
+
Le facteur travail
Définition du facteur travail

n  Le facteur travail désigne l’ensemble des activités humaines

permettant la production de biens et/ou de services. Le
travail est organisé au sein d’entités économiques et donne
droit au versement d’une rémunération : salaire ou traitement
dans le cas d’une activité salariée.

n  La contribution du facteur travail à la production dépend de

la quantité de travail utilisée mais aussi de sa qualité (niveau
de formation) et de sa productivité.
+
L’aspect quantitatif du facteur travail

n  Sur le marché du travail, le facteur travail peut être mesuré

soit en nombre de travailleurs disponibles soit en nombre
d’heures travaillées (= durée du travail).

n  Le nombre de travailleurs disponibles est influencé

notamment par l’évolution démographique qui conditionne
les entrées et les sorties sur le marché du travail ;

n  La durée du travail répond par ailleurs à une réglementation

très encadrée. Toutefois, la durée réelle du travail peut varier
en fonction notamment de l’activité de l’entreprise, de son
climat social, des taux de maladie ou d’absentéisme…
+ L’aspect qualitatif du facteur travail
n  Le facteur travail se caractérise principalement par des capacités
intellectuelles, professionnelles (correspondant à un savoir et un
savoir-faire) et une expérience. Pour améliorer ou maintenir la
qualité de ce facteur travail, il est indispensable que l'entreprise
investisse dans le capital humain.

n  Investir dans la formation continue (on parle dans ce cas

d'investissement immatériel) permet donc à l'entreprise :
n  d’adapter les qualifications du personnel aux évolutions
technologiques,
n  de préparer le personnel aux évolutions futures de l’entreprise
(exemple internationalisation),
n  de préparer la promotion ou la mutation d’un salarié,
n  de diminuer les erreurs et les malfaçons dans la production…
+

n  Comme tout investissement, la formation représente un coût

(coût pédagogique, salaires du personnel en formation, frais
de déplacement...) qui sera compensé par une meilleure
rentabilité mais également une motivation plus grande des
salariés ; en effet, la formation permet aux salariés d'acquérir
une qualification plus importante et donc d’espérer une
évolution de carrière plus intéressante.
+
Le facteur Capital
•

n  Capital : stock qui permet d’obtenir un flux de revenus

Les formes du capital:

1.  Capital physique ou technique : biens servant à produire des

biens et des services

n  Capital circulant : moyens de production transformés ou détruits

au cours du processus de production
n  Capital fixe : moyens de production durables qui participent à
plusieurs cycles de production et employés au moins un an
+

2.  Capital immatériel : Biens immatériels entrant dans le

processus de production qui permettent de produire des
biens et des services.

= > R & D, brevets, licences, formation du personnel,

marketing, logiciels…

3.  Capital financier : Ressources monétaires résultant de

l’emprunt ou de l’épargne qui permettent d’acquérir
d’autres types de capital.
+
n  La formation du capital fixe

n  La quantité de capital fixe détenue par l'entreprise n'est pas

immuable : elle peut se déprécier (notion d'obsolescence), s’user...
L'entreprise doit donc investir régulièrement afin de maintenir ou
d'accroître cette quantité de capital fixe.

n  On distingue quatre catégories d'investissement :

n  l’investissement de création : il est réalisé à la naissance de
l’entreprise ; il s’agit, dans ce cas, de s’équiper de biens qui lui
serviront dans son activité.
n  l’investissement de remplacement ou de maintien : il consiste
en l’acquisition de capital fixe destiné à maintenir les capacités
de production existantes pour pallier l’usure ou/et l’obsolescence
du capital (= phénomène par lequel un capital devient
technologiquement dépassé).
+

n  l’investissement d’expansion ou de capacité : c’est l’acquisition

de capital fixe supplémentaire dans le but d’accroître la capacité
de production de l’entreprise.
n  l’investissement de modernisation ou de productivité : il
consiste en l’acquisition de capital fixe intégrant un progrès
technologique dans le but d’accroître les rendements donc la
productivité de l’entreprise.
+ L’essentiel

n  La production d'une entreprise dépend essentiellement de la

combinaison des facteurs travail et capital. Elle est également
largement déterminée, d'une part, par la quantité et la qualité du
capital technique utilisé par l'entreprise mais aussi par les
compétences, l'expérience et le niveau de formation de son capital
humain.

n  Pour maintenir ou développer la quantité et la qualité de sa

combinaison de facteurs de production, l'entreprise devra réaliser
différents investissements : investissement de capacité, de
productivité, de remplacement.
+

n  A ces formes d'investissement peuvent s'ajouter :

n  l'investissement immatériel : il correspond aux dépenses de recherche-
développement ou de publicité, à l'acquisition de brevets et de licences, à
la formation du personnel…
n  les investissements financiers : ils sont constitués par les placements
financiers des entreprises - exemples : acquisition de valeurs mobilières
(actions, obligations) ; prise de participation ou rachat d’entreprises. Les
o b j e c t i f s p e u v e n t ê t re d e m i e u x m a î t r i s e r l e s s o u rc e s
d’approvisionnement ou les débouchés commerciaux, de diversifier les
activités de l’entreprise, de dominer le marché par l’absorption
d’entreprises concurrentes.
+

Equipement / Quantité   Fournisseur   Prix d’achat TOTAL (DNT)  

Outil/ unitaire  

Construction/  

Aménagement

(Terrain/puits…)  

1  

2  

3  

4  

5  

TOTAL (DNT)  
+ Etablissement d’un budget
des coûts de production
+
Introduction

n  L'établissement d'un budget des coûts de production

consiste à évaluer les coûts et produits d'exploitation
associés à une activité.
+
Qu'est-ce qu'un budget des coûts de
production?
n  Il peut y avoir des variantes, mais en général, un budget des coûts
de production comprend les rubriques suivantes :

n  Produits d'exploitation : Produits d'exploitation bruts tirés de la

vente des produits de la culture ou de l'élevage avant
retranchement de toute charge d'exploitation.

n  Coûts variables directs : Coûts directement affectables à un

produit. Le montant de ces coûts varie en fonction du volume de
production (c'est le cas notamment des coûts au titre des
semences, des engrais, des pesticides et des aliments pour
animaux).
+

n  Coûts variables indirects : Coûts engagés dans la production

de tous les produits à la ferme (c.-à-d. les coûts de carburant,
de la main-d'œuvre, …). Le montant de ces coûts varie lui
aussi en fonction du volume de production.

n  Coûts fixes : Coûts dont le montant est indépendant du

volume de la production (c.-à-d. impôts fonciers, assurance-
incendie et amortissement).

n  Bénéfice net (perte nette) : Écart positif (négatif) entre le

total des produits d'exploitation et le total des coûts variables
et des coûts fixes.
+
Décisions sur les activités à
exercer
n  Si possible, pour chacune des activités pratiquées dans
l’entreprise, analyser les coûts de production des trois à cinq
dernières années. C'est le meilleur moyen de déterminer les
activités qui sont rentables et celles qui ne le sont pas.
+
Décisions d'achat et de
commercialisation
n  Les objectifs de prix pour les facteurs de production
(intrants) et la production (extrants) peuvent être établis en
fonction du seuil de rentabilité correspondant à différents
coûts.

n  Il est important de connaître le seuil de rentabilité (point

mort), car cette information permet de saisir rapidement les
occasions d'achat ou de vente qui se présentent.
+ n  Voici des formules permettant d'exprimer de différentes façons
le seuil de rentabilité :

n  Prix de vente au seuil de rentabilité en fonction des coûts

variables

Total des coûts variables ÷ Production prévue = UM/ unité

production
Ø  Il s'agit du prix plancher nécessaire pour couvrir les coûts variables.

n  Prix de vente au seuil de rentabilité en fonction du total des

coûts

Total des coûts ÷ Production prévue = UM/ unité produite

Ø  Il s'agit du prix plancher nécessaire pour couvrir l'ensemble des
coûts engagés.

n  Production au seuil de rentabilité

Total des coûts ÷ Prix de vente prévu= unités produites
Ø  Il s'agit de la production minimale nécessaire pour couvrir l'ensemble
des coûts engagés.
+
Décisions d'investissement

n  Faire les bons choix d'investissements dans des

immobilisations (p. ex. terres, machinerie et bâtiments) est
crucial pour la prospérité à long terme d'une entreprise.
L'information sur les coûts de production renseigne sur le
montant qu'un exploitant peut se permettre de payer pour
ces éléments d'actif. Passer en revue les investissements qui
ne permettront pas de récupérer le total des coûts engagés
et réaffecter les ressources à des activités plus rentables.
+
Données historiques et projections

n  Les prévisions budgétaires reposent soit sur des données

historiques soit sur des projections. Les données historiques
sont les résultats réellement obtenus par l'entreprise; elles
reflètent le rendement passé de celle-ci. Les projections sont
des estimations d'une situation future.
+ Coût unitaire et coût par unité de production
n  Dans l'établissement d'un budget, la mesure des coûts peut
s'exprimer par unité produite ou par unité de production

Ø  Les coûts par unité produite correspondent aux mesures habituelles
du rendement d'une culture ou d'un élevage; par exemple, les coûts
par veau de marché vendu, par tonne de pêche.
Ø  Les coûts par unité de production rendent compte des coûts par unité
de base servant à produire les extrants ou le rendement; par
exemple, les coûts par hectare de terre, par pied carré de superficie
de serre, par vache, par brebis.

n  Comme les unités de production restent passablement

constantes pendant tout le processus de production, les budgets
sont habituellement établis en fonction des unités de
production.

n  À partir des coûts d'exploitation par unité de production, utiliser

différents niveau de rendement pour déterminer les coûts
unitaires.
+
Estimation des produits
d'exploitation
n  En recourant aux données historiques, on multiplie le prix
moyen par le rendement moyen pour arriver au produit
d'exploitation généré par l'activité.

n  Si l'on effectue des projections, on peut utiliser les données

historiques relatives au prix moyen ou au rendement moyen ou
encore le prix prévu ou le rendement prévu, selon le but visé
par le budget. Pour obtenir des prévisions fiables, utiliser :

n  les moyennes des cinq dernières années pour les prix et les
rendements
n  un prix du marché ajusté en fonction du mois où la vente devrait être
effectuée.
+

Exemple

n  Rendement moyen à l'hectare d’olivier× prix du marché

moyen = produits d'exploitation générés par la culture de
l’olivier
+
Estimation des coûts rattachés à
l'activité
n  La difficulté pour bien des exploitants dans l'établissement d'un
budget des coûts de production réside dans la répartition des coûts
à une activité précise. Et plus ils sont diversifiés, plus les choses se
compliquent.

n  Dresser d'abord une liste des activités de l'entreprise. Les inclure
toutes, même celles qui sont utiles à d'autres activités, comme la
culture du foin qu'on sert aux animaux. (Calculer les coûts associés
aux activités de culture destinées à l'affouragement afin d'être en
mesure de déterminer s'il ne serait pas plus économique d'acheter
le fourrage plutôt que de le produire.)

n  Répartir les coûts entre chacune des activités.

n  Ensuite, établir une estimation des coûts des activités.

+

Section IV
Plan directeur de Production
+
Le plan directeur de production

n  Le plan directeur de production a pour objectif de planifier

les besoins en produits afin de satisfaire la demande finale.

n  C’est un contrat qui définit à partir du PIC, l’échancier des

quantités à produire pour chaque produit fini.

n  Le PDP reprends les données du plan commercial sur un

horizon plus court et les convertit en données de production.
+
+
Plan directeur de production

n  Généralités

n  Le plan directeur s’obtient en transformant les données en

pseudo produits du plan global de production en unités
réelles de chacun des produits finis à fabriquer pour chaque
période considérée.

n  le plan directeur de production consiste donc à déterminer

quand et en quelles quantités les différents produits seront
fabriqués durant l’horizon considéré. On doit aussi tenir
compte des quantités actuellement en stock afin de ne pas
surproduire.
+
Exemple
n  Prenons un exemple simple  : supposons que le plan global
prévoyait une production de 2960 unités pour le mois de
mars.

n  Ce plan global agrégeait l’information pour 4 produits (XA,

XB, XC et XD) dont les proportions sont les suivantes:
n  XA = 7,7 %
n  XB= 16,9%
n  XC= 35,6%
n  XD= 39,8%

n  La demande désagrégée prévue en mars est donc de 230

unités de XA , 500 unités de XC et 118 unités de XD.

n 
+
Exemple
n  La capacité de production est de 1120 unités par semaine et 4
semaines de production sont disponibles au mois de mars.

n  Aucun stock n’est disponible pour les différents produits . Un

plan directeur réalisable (n’est pas forcément optimale) pourrait
être.

    XA   XB   XC   XD  
Semaine  1   70   200   250   250  
Semaine  2   70   50   0   325  
Semaine  3   20   50   350   205  
Semaine  4   70   150   500   400  

n  Pour avoir un plan de production optimale: Comme pour

l’élaboration du plan global, il faut calculer les différents coûts
associés à un plan et tenter de trouver le plan à coût minimum .
+
Exemple d’un PDP
+ Principales différences entre le plan global de
production et le PDP
 + Chapitre IV

Les critères de choix des

investissements

07/01/19 142
+
Introduction

n  L’évaluation d’un investissement permet à l’entreprise de voir si le

projet étudié est rentable, et s’il est donc opportun de le réaliser.

n  Par contre, si l’entreprise hésite entre plusieurs projets, l’évaluation de

chacun d’eux lui permet de repérer celui qui est le plus rentable. Dans
ce dernier cas, on suppose que les projets sont :

n  Indépendants : l’acceptation de l’un n’a aucun effet sur la rentabilité

de l’autre. En d’autres termes, les cash-flows de l’un ne sont pas
modifiés par le fait que le second sera ou ne sera pas réalisé ;

n  Mutuellement exclusifs : l’acceptation de l’un entraîne

automatiquement le rejet de l’autre.
+
Comment Optimiser son investissement?

Payback
Le Délai de Récupération

VAN
La Valeur Actuelle Nette

TRI
Le Taux de Rentabilité Interne

L’indice de profitabilité/ Rendement de l’unité monétaire

investie
+
Les cash-flows
n  Les cash-flows sont les flux monétaires ou les flux financiers qui découlent de
l’adoption d’un projet d’investissement, indépendamment du mode de financement
à adopter, c’est-à-dire sans prise en compte (ni directe ni indirecte) des charges
financières du projet.

n  Les cash-flows peuvent être définis en brut ou en net :

n  les cash-flows bruts (CFBt) sont déterminés par la différence entre les recettes
d’exploitation Rt et les dépenses d’exploitation Dt à l’exception des dotations aux
amortissements (non décaissables) :
∀ t = 1, ..., n

n  les cash-flows nets (CFNt) sont obtenus en retranchant des CFBt, l’impôt susceptible
d’être généré par le projet (ISt):

∀ t = 1, ..., n

ISt :l’impôt théorique à payer sur les bénéfices dégagés dans la période t
+

•  C a s h - f l o w d i s p o n i b l e = R é s u l t a t
d'exploitation (REX) + la dotation aux
amortissements - Impôts sur les sociétés (IS) +/-
variation du besoin en fond de roulement (BFR)

•  Résultat d'exploitation (REX)= Produits-charges

d’exploitation

•  Besoins en fond de roulement (BFR)=C’est

l’augmentation des besoins financiers à court
terme due à l’accroissement de l’activité.
+ Le délai de récupération
n  Le délai de récupération d’un projet, est le nombre d’années nécessaires
pour récupérer la mise de fonds initiale. Ainsi, si les cash-flows annuels
sont :
n  constants : le délai de récupération est égal au rapport du coût de
l’investissement initial sur le cash-flow annuel ;
n  variables : il faudra les cumuler jusqu’à parvenir à la récupération de la
dépense initiale.

n  Principe de décision

n  Plus courte est la durée de récupération, plus faible est supposé être le
risque inhérent au projet, du fait de la disparition rapide de l’incertitude. Il
s’agit donc, de comparer le délai de récupération calculé à un certain
délai maximum fixé par l’investisseur et de ne retenir le projet que si son
délai de récupération est inférieur au délai maximal fixé.

n  Le délai de récupération actualisé

n  Le délai de récupération actualisé est le temps nécessaire pour que les
recettes d’exploitation actualisées couvrent le montant de
l’investissement.
+

n  Avantages et faiblesses

n  Cette méthode tient compte du temps

n  Elle utilise des cash-flows prévisionnels

n  Elle n’accorde aucune importance aux cash-flows dégagés

après le délai de récupération.

n  Elle ne peut donc être utilisée pour mesurer la rentabilité.

+ La valeur Actuelle Nette
n  La VAN se définit comme étant la valeur totale des CFN générés par un
projet d’investissement, diminuée de la dépense initiale.

n  Autrement, La Valeur Actuelle Nette est la différence entre les Cash-flows
actualisés et les dépenses d’investissement.

n  Tous les flux relatifs au projet doivent être actualisés par un taux qui
constitue un coût d’opportunité du capital :
Investissement
VAN
0 1 2 3 4 5

On actualise les Cash flows

I = Dépense d’investissement
CFNt = Cash flow de la période t
i = taux d’actualisation
N= durée d’investissement
 n  Principes de décision:
+
n  L’entreprise ne doit accepter que les projets qui lui procurent une VAN
positive.

n  Si l’entreprise a le choix entre plusieurs projets qui s’excluent

mutuellement, elle optera naturellement pour celui qui procure la VAN la
plus élevée.

n  Avantages et inconvénients:

n  La VAN tient compte de l’actualisation et se base sur les cash-flows,

n  Elle présente l’inconvénient d’être subjective puisqu’un investissement

initial plus important procure souvent à la firme des CFN plus importants,
donc vraisemblablement une VAN plus élevée, sans être forcément pour
autant le projet le plus rentable.
+
Le taux de rendement interne
n  Cette méthode consiste à rechercher pour quel taux
d’actualisation on peut obtenir l’égalité entre l’investissement
initial et la valeur actuelle des cash-flows nets. Autrement dit, c’est
une méthode qui conduit au calcul du taux de rentabilité du projet
(qui est le taux d’actualisation permettant d’annuler la VAN).

n  La procédure utilisée dans le calcul du TRI est souvent celle de

tâtonnement. On suppose des taux pouvant permettre d’annuler
la VAN, c’est-à-dire que le TRI s’obtient à partir de l’extrapolation
par approximations successives.
+ n  Exemple

n  Soit i1= taux le plus bas, i2= taux le plus élevé, VAN1= VAN au taux le plus
bas, et VAN2= VAN au taux le plus élevé.

n  Ainsi, i1= 14,4% et VAN1= 84 137,70 UM. Après la procédure de

tâtonnement, i2= 19% et VAN2= - 89 222,61 UM.

n  Alors :

n  Le TRI= X

n  X-14,4= -84 137,70* (19-14,4)/ (-89222,61-84137,7)

n  X= TRI= 16,67

n  Comme le TRI est plus supérieur au taux d’intérêt du marché (16,67%>
15%), on conclut que le projet serait financièrement rentable en cas de sa
matérialisation effective.
+
L'indice de profitabilité
n  L'indice de profitabilité est un critère d'éligibilité et de classement; il
permet de classer des projets dont on a mesuré la valeur actuelle nette.

n  L'indice de profitabilité (IP) correspond au rapport entre les flux de

trésorerie d'exploitation actualisés et l'investissement initial:

n  Un projet est éligible s'il présente un indice de profitabilité supérieur à 1.

n  Entre plusieurs projets éligibles, on préférera celui dont l'indice de

profitabilité est le plus élevé.
+
Qu’est ce qu’une VAN
•  La Valeur Actuelle Nette (VAN) est la différence entre les
Cash-flows actualisés et les dépenses d’investissement

•  Cash-flow disponible = Résultat d'exploitation (REX)+

la dotation aux amortissements - Impôts sur les sociétés (IS)
+/- variation du besoin en fond de roulement (BFR)

•  Résultat d'exploitation (REX)= Produits-charges

d’exploitation (sauf dotations aux amortissements)
•  Besoins en fond de roulement (BFR)=C’est l’augmentation
des besoins financiers à court terme due à l’accroissement
de l’activité.
+
+

90

80

70

60
La valeur Actuelle Nette

50

40

30

20

10 TRI

0
9% 12% 18% 20% 24%
-10
Taux d'actualisation
+
Amortissement dégressif

n  Amortissement dégressif = Valeur Résiduelle du bien x

Taux d’amortissement linéaire x coefficient fiscal

n  Avec :

n  Valeur Résiduelle = Valeur brute – amortissements pratiqués

n  Coefficient fiscal = 1,25 pour les biens amortissables sur 3 ou 4

ans, 1,75 pour les biens amortissables sur 5 ou 6 ans et 2,25
pour les biens amortissables sur plus de 6 ans.
+

Merci de votre
attention